采购价格与成本控制
供应链角色
公司理念与使命
确定核心竞争力
增长目标
业务单位组合管理
资金分配
财务结构
战略目标
业务单位战略
职能
目标
职能战略
产品研
发战略
采购
战略
生产经营战略
分销
战略
市场营
销战略
信息技术战略
供应链管理战略
采购是“第三利润源泉”
1、企业50-60%以上的销售额用于采购，有的企业甚至高达75%。所以只要在采购上降低1%，效果可观！
2、根据GARTNER的调查表明，采购每降低1%，相当与企业提高10-15%的销售额
……
价格分析
为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较，而不检验及评估个别成本架构及利润构成要素
1、一般标准产品及简单制程产品的采购作业
2、方法简单
3、采购人员需要较少的训练
4、不需深入了解成本构成要素
供应商定价的方法
1、“成本+利润=价格”法
2、“价格-成本=利润”法
3、“价格-利润=成本”法
4、跳跃定价法
5、社会责任定价法
价格分析的11种方法
实绩法——参考过去的实际购价，算出欲购底价的方法。
目标价格——从产品的卖价逆算采购品所须有的目标单价。
横向比较法——选出和对象品类似或共同的采购品，调查影响成本的参数（成本变动要因），将参数分别做横向的比较，算出大概希望以何价格购入。
应用经验法——依据经验丰富的专家经验或感觉，算出价格。
估价比较法——比较两家以上的估价，参考具有利条件那一家的估价，算出欲购单价。
6. 市场价格法——采购原材料、市场规格品时，参考报纸上的价格版或其它资料，研究算出欲购价格。
7. 制造商价格法——参考制造商独自设定提出的规格品价格，算出单价的方法。
8. 实际成本法——作业完成后，按实际成本之检讨，算出单价。
9. 科学简易算定法——将构成单价的各要素分别加以分析，算出欲购单价。
10.采购价格标准法——作成追求标准成本价值的成本尺度，按照此成本尺度算出欲购成本。
11. QUANTITY DISCOUNT ANALYSIS (QDA)
价格分析的11种方法
简单价格分析工具
固定成本和变动成本分析：
公式：价格=固定成本/数量+变动成本
或 P = F / Q + V
如： 数量 2 5 10
单价（￥）5000 4500 4300
将数据待入方程式，可得：F=1750，V=4125
将订购量5单位产品代入，
P=1750/5+4125=4475
QDA报价的两种情况
1、针对具体数量的报价
1个单位3元 2个单位元
5个单位元 10个单位2元
2、针对每一数量范围的报价
1~4个单位-每个单位为3元
5~9个单位-每个单位为元
10~14个单位-每个单位为元
15~19个单位-每个单位2元
QDA 案例分析
某公司对某产品的报价单如下:
数量 50PCS 100PCS 250PCS 500PCS 1000PCS
单价 $ $ $ $ $
%
%
%
%
降价幅度
拐点上每单价差异
每单价差异
报价
1000
500
250
100
50
数量
QDA分析表
QDA 案例分析
针对数量范围的分析某公司对某产品的报价如下:
数量 1~9 10~99 100~999 1000~3000
单价 $ $ $ $
%
%
降价幅度
单价差异
651
76
4
拐点差异
25
订货差异
25
每次最大订货金额
713
80
4
最大订货量
1690
237
每次最小订货金额
报价
1000-3000
100-999
10-99
1-9
数量
QDA分析表
COST DOWN的15种方法
1、建立长期的供应伙伴关系
2、集权法
3、联合采购法
4、谈判法
5、折扣法
6、标准化
7、品质分级
8、目标成本法
9、自制或外包
10、利用学习曲线LEANING CURVE
11、VE/VA价值工程/价值分析
12、产品生命周期成本法
13、总成本法TCO
14、供应商先期参与（Early Supplier Involvement ESI）
15、作业成本导向法
5％
5％—10％
15％以上
议价技巧
企业管理
VA/VE
成本控制策略
集权法
集权采购（Centralized Purchasing）便是很有效的降低成本的方法之一。将各部门的需求集中起来，采购单位便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。
1、僵化、没有弹性
2、响应时间长
3、服务率降低
折扣法
折扣被认为是获得低价的很平常的策略，但使用得当，可以为企业获得体面的回报。
在交易过程中，有四中最有效的折扣：
1、交易折扣
2、数量折扣
A、一次性购买一定数量产品
B、一次性购买任意数量的不同产品达到一定的数额
C、在协议期内买任意数量产品达到一定数额
3、季节折扣
4、现金折扣
目标成本法…是什么？
目标成本是一种产品在赚取必须的利润的基础上所允许发生的成本数额。
是一种战略性利润和成本管理的过程
以价格为引导
以顾客为重心
以设计为中心
跨越多个职能部门
以产品生命周期为导向
以价值链为基础
目标成本法和产品开发周期
产品战略和
利润计划
产品理念
和可行性
产品设计
和开发
生产和后继
产品开发周期
建立目标成本
实现目标成本
目标成本的实现阶段
与目标成
本比较
最初成本
估计
设计产品/
流程
估计可达
成本
运用成本
分析
运用价值
工程
持续改进
按设计
投产
实际成本
计算成本差异
计划压缩成本
生产
学习曲线
学习曲线–有时也称为「改善曲线」，学习曲线所描绘的是生产数量与生产这些数量所需工时之间的经验关系。
学习曲线最适合用于重复制造的复杂产品。采购人员可利用学习曲线，来分析学习对每单位成本的影响；
生产部经理也可运用它来调配人力与排程。
1000 2000 3000 4000
100
80
60
HOUR
QUANTITY
95% learning curve
80% learning curve
如果生产数量每加倍一次，每一千个的工时就降低10%，我们说这是「90%的学习曲线」，
如果每一千个的工时能够降低20%，则我们说这是「80%的学习曲线」
Example: 90% Learning Curve Data
Unit Produced Labor Hours required Cumulative Average Labor
Labor Hours Hour / Unit
1 100 100 100
2 80 180
4 74 254
8 70 324
学习曲线
学习曲线的使用范围
1、学习效率不一致
2、非劳动密集型商品
3、代价不大
4、不确切的学习效率
5、已经成立的项目
6、误导性数据
VE/VA价值工程与价值分析
价值分析是为了以最少的成本来达到产品必要的机能，而对产品的机能做有组织的分析。
人们买货品，并非买货品「本身」，而是买货品具备的「机能」、「工作」、服务」。
因此，价值分析，与其说是分析「如何以低价制造此一零件」，不如说是分析「此一零件的机能如何，能否以更低的成本来完成同样机能。
成本发生的重头
V
A
L
U
E
TIME
下单前
下单后
７０％的成本
３０％的成本
下单与控制
谈判与和约
确定
需求预测
制定采购
策略
开发与
技术选择
产品生命周期成本法
产品生命周期成本法 – 一个成本分析的工具，不但分析公司设备的采购价格，也分析其使用年限间的运作及相关成本，包括维修、停机时间、能源成本等、以及废物利用的价值。
生命周期成本法运用在资产设备类采购，属于整体拥有成本的一个概念。
所有权总成本法ＴＣＯ
交易后元
素成本
交易元素
成本
交易前元
素成本
1.产品线兼容 2.采购失败 3.修理
4.信誉 5.残次品 6.维修 7.报废
1.价格 2.订货/准备 3.送货/运输
4.关税/税收 5.帐单/支付 6.检验
7. 退返 8.修整
1.识别需求 2.调查资料 3.评估资源
4.供方体系 5.培训 6.合同流程
所有权
总成本
ＴＣＯ
总成本管理—金字塔透析
采购
成本
运输
成本
关税
保险
计划,采购,
质量内部控制
仓储,库存
成本
前置时间
(存货成本)
残次物料
车间生产
现场异常
服务
日常管理
Total Cost of Ownership
战略
流程改善
策略
供应商选择
操作
供应商开发管理
目标：
-质疑基本流程
-企业再造流程
-核心外包问题
-识别内外部导致高成本的因素
-供应商反馈机制
-跟踪绩效
-供应商选择
-分配数量
-分配产品成本
供应商先期参与
（Early Supplier Involvement ESI）
1、单打独斗的年代已经过去
2、系统思考模式
3、节约服务时间
4、增强渠道供应能力
5、形成战略联盟
作业成本法
（Activity-based costing ,ABC）
是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。
它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的
部分调研数据…
序号 降低采购成本的方式 成本可降低的比例
1 改进采购过程及价格谈判 11％ 2 供应商改进质量 14％ 3 利用供应商开展即时生产（JIT） 20％ 4 利用供应商的技术与工艺 40％
5 供应商参与产品开发 42％
22
目标成本法与成本加成法的区别
目标成本法
市场竞争因素驱动成本计划
价格决定成本
设计是降低成本的关键
顾客需求指引降低成本
用涉及多种技能的工作组管理成本
在很早的阶段考虑就供应商
使顾客所有权成本最低
在成本计划中涉及价值链
成本加成法
市场因素与成本计划无关
成本决定价格
浪费和低效率是降低成本工作的重心
降低成本不是顾客驱动的
成本会计师负责降低成本
在产品设计完后才考虑供应商
使顾客所付的最初价格最低
价值链在成本计划中很少或根本不涉及
