IBM业务领先模型
战略与执行的力量
BLM的起源
CEO拍板
拨出预算
确定BLM模型
总部战略小组牵头
学术界领头羊参与
自上而下实施
BLM的落脚点
同一种语言
最基本的方法
执行的跟踪
共同的目标
自上而下实施
使成功的三要素之间相一致
战略
执行
领导力
逻辑的力量
IBM业务领先模型
领导力
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
战略 执行
人才
关键任务 正式组织
氛围与文化
市场结果
•业绩
•机会
差距
业绩差距与机会差距
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩
之间差距的一种感知。
• 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化
的陈述。
• 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经
营结果之间差距的一种量化的评估。
• 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改
变业务设计
• 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
业绩差距和机会差距的例子
• 业绩差距：“我们在2001年前半年减少
50%客户投诉的目标没有达到。”
• 机会差距：“我们正在失去在每年以15%
速度增长的行业相关的业务流程外包领
域与客户合作的机会。”
IBM业务领先模型——战略
战略意图
市场洞察力
创新焦点
业务设计
•组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
•了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风
险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公 司来说意味着什么。
•进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入
市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化。
•对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提
供了基础。业务设计设计五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范
围和战略控制。
领导力
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
战略
氛围与文化
正式组织关键任务
人才
执行
市场结果
•业绩
•机会
差距
市场洞察
1、宏观分析
• 带动市场的关键要素
及其关联性
• 最有吸引力的机会
• 最大的威胁
• 对公司意味着什么
2、竞争动向
• 定位
• 战略与执行
• 业务设计与4*Ps
• 竞争响应模式
•了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险
•目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么
3、客户分析
• 客户价值
• 需求
• 购买过程与习惯
• 决策流程与影响
• 渠道
突围性问题
总结与你的团队的差距相关的市场趋势
•客户价值
•竞争
•业务价值（模式）
这些趋势意味着什么？
从客户开始……
优先级
客户摸板 渠道 产品
输入
原材料
资产
客户的愤怒
功能性需要
偏好
采购标准
权利
决策流程
购买场合
购买行为
系统经济
SPAN帮助细分市场
收割避免/撤出/等待
收购/建立 成长/投资
高
市
场
吸
引
力
低 竞争定位 高
三个成长的地平线
时间（年）
H1
扩展与防卫核心业务
H2
建立新兴业务
H3
创立可变的选项
战略意图
1、远景
2、目的
3、目标
组织机构的方向和最终目标
与公司的战略重点相一致
创新焦点
1、时间点
2、资源利用
3、目标衡量
进行与市场同步的探索与试验
从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场
的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，
以应对行业的变化。
业务洞察技术发明
IT行业前景：IBM的理解
业务价值
基础设施价值
组件价值
服务和软件用以改进业务业绩
硬件、软件和服务集成于计算环境
个体部件
IT行业利润迁移
业务价值
基础设施价值
组件价值
营业利润
1995 2000 2005 趋势
14% 21% 33%
服务/软件 28% 25% 32%
服务器/存储 13% 13% 6%
客户机 11% 6% 4%
34% 35% 25%
IBM的战略
业务价值
基础设施价值
组件价值
技
术
驱动业务生产力与创新
退出应用软件
交付开放的于集成的中间件
扩展合作
提交低成本、高性能的成本
利用组件来获取基础设施价值
目标
更强的业务战略与IT联接
e2e整合
• 在企业内以及企业间
• 缩短周期
重新平衡可变与固定成本
• 可变的IT成本是机会的一小部分
广泛范畴内的外包
业务设计
1、客户选择
2、价值主张
3、价值获得
4、活动范围
5、战略控制
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
探索可替代的业务设计
业务设计：客户选择
1、谁是你的客户？
2、他们的关键痛点是什么？
3、他们是新客户群吗？
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
业务设计：价值主张
1、客户需求
2、独特性
3、有力
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
业务设计：价值获得
1、营业收入
2、利润
3、份额
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
探索可替代的业务设计
战略——业务设计：主要活动
1、产品
2、价格
3、渠道
4、推销
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
探索可替代的业务设计
战略——业务设计：战略控制
1、竞争优势
2、客户认可
应以对外部的深入理解为基础
着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
探索可替代的业务设计
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
客户价值
竞争战略
技术转变
行业结构和经济
战略
业绩或机会差距
对现有的和期望的业绩
之间差距的感知触发战
略创新
与公司的优先战略
一致并作出贡献
战略意图 可能的业务设计
战略组合管理
市场实验
对比现有的与期望的
选择客户
价值主张
价值获取
战略控制
活动范围
能力要求
新的业务设计所要求的能力
是什么?包括组织、技能、
考核标准、文化和对价值网
络中合作伙伴的依赖程度。
创造一个新的业务设计
现有业务设计
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
期望的业务设计
选择客户
价值主张
价值获取
活动范围
战略控制
对市场的洞察力
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？
正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？
是什么将你和竞争对手的业务设计区分开来？
战略意图
这个业务设计是否
提升了IBM的战略
重点？
对能力的要求
我们是否建立现有能力上？
能否获得所要的新能力？
创新焦点
新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？
客户优先权的变化对你的业务设计会有怎样的影响？有什么可替代的
设计可以满足下一轮的客户优先权？
IBM业务领先模型——执行
关键任务
正式组织
人才
氛围与文化
领导力
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
战略
氛围与文化
正式组织关键任务
人才
执行
市场结果
•业绩
•机会
差距
满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动
为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织机构、管理和
考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、
职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人
和集体去完成团队的重要任务
重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩
创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创
造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。
人才
正式组织关键任务
氛围与文化
当被赋予重要任务时，
人们又完成任务所需的
技能和动力吗？
执行 业务设计的新要求
新的业务设计将要求对
组织现有能力和价值网
络中合作伙伴的依赖程
度重新进行评估
从客户角度看，增加
价值所需的具体任务
有哪些？
当有了执行业务设计所需
的重要任务时，现有的结
构和正式的考核系统是否
支持这些任务的完成以及
所要求的综合性？
业绩和机会差距
当任何一个因素较弱或这
些因素间缺乏一致性时，
差距就有可能出现。
业务行为标准、非正式的沟通网
络和权力分配方式能为关键任务
的完成赋予活力吗？现有文化中
是否有阻碍任务完成的因素呢？
执行——关键任务
1、支持业务设计、尤其是价值主张的实现
2、可将重要运营流程的设计与落实包括在内
3、是连接战略与执行的轴心点
4、是执行的其它部分的基础
5、年度性的、可按季度跟踪衡量
执行——正式组织
1、支持关键业务的执行，包括建立相应的
组织机构
管理和考核标准，包括
人员单位的大小和角色
管理与考评
奖励与激励系统
职业规划
人员和活动的物理位置
2、目的是便于经理指导、控制和激励个人和集体去完
成团队的重要任务
执行——人才
1、人才需求详细定义
2、获得
3、培养
4、激励
5、留存
深层原因分析
目标：识别处理差距产生的根本原因并治本——不要只是治标
步骤：
1、弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力的面对差距？
2、直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么存在？
弱点在哪里？
3、挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？
4、将答案分别归类到BLM的不同部分中去。
5、（核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分）
6、检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的部分。
7、建立行动计划来淡化最重要的根本原因。
通常情况下，差距是由坏的战略造成的或者
由于四部分中的一个或多个不协调造成，或
是由于执行领导间不协调而造成的。
分析根本原因：为什么？
问题 为什么
“在过去的两年中，公
司没有能抓住在新兴
市场中的价值X万美
元的收入机会“
（机会差距）
因为
“我们不太清楚
市场的走向“
为什么
因为
根本原因 根本原因
“我们没有做市场调查所需
的技能和能力“
为什么
（正式组织/人才）
“我们的组织机构中没有任
何专门为市场调查而准备的
资源“
（市场洞察力）
人才
正式组织关键任务
氛围与文化
分析一致性：我们的一致性如何？
•我们有完成任务所需的技能吗？
•我们有对这个业务设计必要的训练吗？
•我们有这种能力还是需要找外面的资源？
•基于业务设计，我们是
否清楚的知道要完成哪
些关键任务？
•有哪些事情是我们需要
很好的执行以便提供给
业务设计？
•价值支持业务方向吗？
•我们需要培养哪种文化？
•组织结构支持关键
活动的事实吗？
•我们需要重新设计
组织结构以完成关
键任务吗？
•评估体系与战略相
一致吗？
战略&业务设计
IBM业务领先模型—领导力的角色
领导力
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
战略 执行
人才
关键任务 正式组织
氛围与文化
•业绩
•机会
差距
素质
风格
70%
市场结果
28%
执行——组织氛围
1、对环境的感觉的成见
2、环境中影响工作能力的各个方面
标准
责任
清晰度
“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了
两家。原因如何？首先决定不再新技术上投资。其
次是投资了但是选择了错的技术。第三个理由是文
化上的。公司失败了是因为它们不能同时玩两个游
戏：既有效地维护迅速变旧的技术，又能有效的以
新技术进攻。”
Richard Foster
Innovation: The Attacker’s Advantage
1986
知道≠做
“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。
我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何
做到这一点。”
James Wolfensohn
President
The World Bank
管理革命性的变革
部分地来说，下面三条代表了高层领导潜在
失败的方面：
未能预期变化
未能更新战略
没有能力实施变革
大多数经理的回应是：
“over-learned”或惯性习惯…更多地做他们
最了解的事。
经理们为什么应该在意？
“超过90%的成功转型公司牵涉到新的高层管理
团队。但是10%有固定的高管层的成功转型公司
在长期看来是最成功的。 ”
Tushman & O’Reilly,1997
“最近的麦肯锡对85家大公司的研究发现，到业
务复兴时，2/3的资深经理人都已经被换掉了。”
The Wall Street Journal,1995
“我是一个坚信要在大机构里为了强行改变而强行
改变的人。一个组织越长时间保持不变，就越不
成功。我已绝对确信你要把每隔几年就要事情打
散，从头再来，让人们有新的工作面孔。这样会
让人们更聚焦外部而不是内部。”
Lou Gerstner ,WSJ, July 25, 2000
“文化”
文化
价值观
行为/规范
关于什么是值得的或重要的
信仰
被个人或团体看为重要的原
则或标准
关于态度和行为恰当与否
的期待
社会性创造的标准以帮助
我们诠释和评估行为
价值观
行为/规范
“企业文化是信仰、期待与行为的模式，行为是由个人
和团队的态度所分享和塑造
1、将文化与部门文化结合起来
•战略与关键任务的连接
•关键任务与人、结构和文化的连接
2、找出脱节点
•衡量体制
•奖罚体制
•培训与培养
•招聘和选拔程序
•人员任用与提升
•工作和组织设计
•高层领导的行为
3、管理社会控制系统
IBM最重要的创新不是技术或管理系统
IBM最重要的创新是“IBM人”
IBM人是由他们的价值观来定义的。
IBM价值观
价值在IBM意味着什么？
• 不仅仅是道德，遵守，行为准则
• IBM价值表达出：
IBM在客户、投资人、员工和社区中间如何与众不同
我们的使命、我们的渴望
在我们的公司里如何做决定
IBM是一家基于价值创建和发展的公司
• 由Thomas J. Watson, Sr. 发起
• 成为IBM文化的基础
• 驱动决策、政策和项目
IBM价值观
为什么IBM要在90年后刷新其价值观
• 重建IBM的文化与品牌内核
• 扩展IBM的品牌体验以跨越产品及至于
人
• 演进公司的管理系统以在整个公司确保
整合、授权、速度、响应以及连贯性
“价值在管理系统中注入平衡—短期交易与长期
关系的平衡；股东、员工与客户间的平衡。价
值帮助我们确保决策与我们的公司是一家什么
样的公司相符合。“
----Samuel J. Palmisano
价值观
政府 客户
员工
媒体 大学
社区
公司总部 业务伙伴
高绩效文化吸引人才
战略与执行 创新与转型
机构里的“控制系统”
两者都衡量
？只衡量行为
只衡量结果
高 低
高
低
衡量行为的能力
衡量结果
的能力
领导力
1、领导技能
2、领导素质
3、领导风格
举例：IBM必备领导素质定义的演进
对客户的洞察力
突破性的思维
驱动成就
建设组织的能力
教练
个人的奉献
团队领导力
直截了当
团队合作
决然…
热忱
客户合作
协作影响力
拥抱挑战
横向思考
客观判断
担当战略风险
赢得信任
成就绩效
培养人才与社区
对公司未来充满热忱
Dedication to every
Client’s success
成就客户
Innovation that
matters-for Our company
and for the world
创新为要
IBM价值观
Trust and personal
responsibility in all
relationships. 诚信负责
团队影响力
横向思维
拥抱挑战
客户的伙伴
IBMers Value
Dedication to every client’s success
Innovation that matters----
For our company and for the world.
Trust and personal responsibility
In all relationship.
培养人才和团队
对公司未来的热忱
承担战略风险
基于事实的判断
赢得信任
成就绩效与成长
执行——组织氛围
1、对环境的感觉的成见
2、环境中影响工作能力的各个方面
清晰度
标准
责任
将模型整合到日常的讨论中
领导力
领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？
领导是否直接培育了一种激励人心的氛围？
领导是否展示出了风格上的多样性：
提供清楚的方向？
树立高的期望值？
减少官僚作风？
让个人和集体为他们的行为负责？
指导个人达到良好的表现
领导力
市场洞察力
业务设计战略意图
创新焦点
战略
氛围与文化
正式组织关键任务
人才
执行
市场结果
•业绩
•机会
差距
IBM业务领先模型的应用：
——业务单元商业计划模板
Ⅰ摘要
战略意图
业绩/机会 差距
Ⅱ战略
市场洞察
环境分析
竞争对手分析
客户分析
业务设计
客户选择 价值主张
价值获取 活动范围
战略控制
创新焦点
Ⅲ执行
品牌要素
产品/服务 价格/条款
分销 沟通
技术支持 履行
关键任务
正式组织
人员&技术
文化氛围
Ⅳ业绩评估与风险
Ⅴ运作的辅助方案
Ⅵ附录
自我回顾
知识与事实： 见解与反思：
可能的行动：
自我回顾
知识与事实： 见解与反思：
可能的行动：
自我回顾
知识与事实： 见解与反思：
可能的行动：
