北京大学“特劳特战略定位”高峰论坛
2011 年 9 月 2 日
魏炜：各位嘉宾，各位同学，大家下午好！我是汇丰商学院的魏炜，欢迎大家来到北京，
来到北大，商业中的定位概念相信在座的各位都不陌生，刚才的宣传片当中，《对话》栏目中
也有很多关于定位的对话，这个理论是特劳特先生最早于 1969 年首次提出的，在随后几十年
发展中，在不断实践当中，目前已经成为当今最为杰出的管理理论之一，杰克·特劳特也被誉
为定位之父，成为继泰勒、德鲁克的又一位世界级管理大师，他的战略定位被摩根史丹利称
为最重要的战略思想，今天我们邀请特劳特先生和他的中国合伙人邓德隆及团队来到北大，
为我们带来全球顶尖的商业战略思想——“中国企业如何转变增长方式”专场主题论坛。
首先请允许我介绍一下来宾，定位之父特劳特公司总裁杰克·特劳特先生，被誉为中国定
位第一人特劳特中国战略定位咨询公司总经理邓德隆先生，北京大学副校长，北京大学汇丰
商学院院长，我们最敬爱的海闻老师，还有北大的校友，欢迎大家的到来！一个国家企业的
品牌发展，我个人理解可以分为三个阶段，一个叫从无到有，一个是从有到优，第三是从优
到久。过去二十年中国企业已经完成了从无到有的阶段，中国企业靠低廉的成本为全世界造
出了优质低价的产品，一提到中国大家能想到的就是价格低，品质好，创造所谓的中国模式。
我们的企业从无到有，从小到大，从不知名到知名，从知名到著名。坦白地说，到今天为止，
中国真正的世界级品牌却很少，有价值的更少，事实上中国要创造一个有价值的品牌难度很
大，更不用说到持久。中国睿信有一个报告，中国人均月收入只要超过 7000 美金，就开始买
外国产品，不买中国产品，没有把品牌化生存上升到战略高度，正是这种机会主义的思维，
让中国品牌失去了更大的机会，是中国的企业家不勤奋吗？不是，我们认为缺乏的是可行的
方法和思路。我们北大汇丰商学院致力培养有价值的企业和企业家，北大汇丰引进了特劳特
定位课程，目前该课程已经在北大开了两期，每期有 60 余人，为了方便全国各地的企业家学
习定位，我们在北京、上海等地的开班工作也在筹备当中，我们很期待特劳特定位理论，帮
助中国企业创造品牌定位的奇迹。此次特劳特先生和他的团队应邀来到北京，为我们的学员
和企业家带来两场论坛，明后两天还有两期高峰论坛，届时特劳特先生将与 500 多位企业家
共同探讨定位问题，特邀吴敬琏先生，邓德隆先生，谢伟山先生及多位成功企业家出席，一
起分享他们的定位经验。此次北大邀请特劳特先生来到北京，北大汇丰商学院带领中国企业
家运用、学习定位理论的初衷，未来十年我们能培养到五百多乃至一千多个企业具备品牌定
位的能力，我们相信只要中国涌现出无数优秀的企业，到时候我们就可以说我们是全世界企
业学习的榜样，我相信那一天肯定会到来。
下面我们进入下一个环节，有请海校长为本次论坛致辞。大家欢迎！
海闻：尊敬的特劳特先生，邓德隆先生，各位嘉宾，老师们，同学们，大家下午好！首
先我代表北京大学，代表北京大学汇丰商学院诚挚的欢迎全球定位之父杰克·特劳特先生及夫
人，特劳特中国第一合伙人邓德隆先生，以及中国合伙人团队莅临北大。从今天起，北京大
学汇丰商学院将与特劳特先生合作，在中国企业界进行特劳特定位理论的培训和推广工作。
这件事情非常有意义，改革开放三十多年来，中国经济发展迅速，拥有世界第二大规模的制
造业，成为世界最大的出口国，令世界瞩目，然而在全球消费者的心目中，我们只是一个世
界工厂，缺乏享有声誉的品牌，未来中国将进入品牌时代，我们的企业都要学会打造品牌，
中国企业家打造品牌的过程中，特劳特的定位理论将发挥引领作用。北京大学是引领社会发
展的高等学府，许多新思想、新文化在北京大学产生，很多国际上的先进理念和教育模式也
都是由北京大学引入中国并推广，比如中国的第一个 EMBA 项目，特劳特定位理论已经进入
中国十年了，这次与北京大学汇丰商学院合作，也是强强联手，通过北大汇丰商学院的特长，
相信特劳特定位理论能够给更多的中国企业家以启发，打造更多的中国品牌。
北京大学汇丰商学院成立于 2004 年，我们也有自己明确的定位，并一直在致力打造自己
的品牌，这次与特劳特先生的合作，也是北京大学汇丰商学院走向世界的重要一步。今天我
们非常荣幸的请到了特劳特先生、邓德隆先生到这来跟我们师生分享他们四十多年来的实战
思想，与大家分享，让我们以热烈的掌声期待他们的精彩演讲。谢谢大家！
魏炜：下面我们首先进行签约仪式，北大引进“特劳特定位思想”，有请海校长和特劳特
先生上台签约。
下面我们就正式开始本次论坛的专场论坛，有请中国定位第一人特劳特中国区总经理邓
德隆先生为我们做精彩的演讲，他的题目是《定位—人类生产率的第三次革命》，大家掌声欢
迎！
邓德隆：尊敬的海院长，魏副院长，非常荣幸受两位院长的邀请来到北大跟大家分享我
们这个专业，确实有四十年的理论和实践的一些得失。我今天想和大家探讨的题目就是从历
史的角度，我希望来帮助大家看清特劳特先生他的定位理论在历史上承担的一个什么样的功
能和角色。要从历史的角度，我们就借用刚刚海院长的一句话，的确中国几乎所有的新思想、
新文化运动都是产生于咱们北大，我们今天在这里还是从这里开始，我想借用咱们北大地道
正宗制造的一个伟大的人物，这个人物叫做李泽厚先生，50 年代在北大哲学系毕业的，李泽
厚先生，他的位置我可以给大家讲一个小故事，有一位中国的著名学者叫甘阳，他在哈佛大
学曾经公开演讲，他说你们西方就知道有个哈贝马斯，当然哈贝马斯在西方哲学史上是人类
最高峰，他说你们不知道中国出了个李泽厚，而且他比哈贝马斯强多了，对马克思主义的唯
物史观有一个精彩的阐述，他就讲马克思的伟大贡献，他深刻地指出了以生产工具为标志的
生产力的发展是整个社会发展的基石，而且也是推进社会进步的推动力，我们借助哲学来看
定位在历史上承担什么样的功能。
我们从唯物史观来看，应该说赢得二战胜利的伟大人物就不会是丘吉尔、罗斯福，当然
更不会是蒋介石了，而是泰勒先生，也就是魏院长在致辞中跟大家提到的三个管理大师之一，
泰勒先生。泰勒开创了一个科学管理的课程，他这样一个伟大的贡献在哪里？他就是将体力
工作者的生产率通过大幅的提升，在美国有一个这样的统计数据，二战期间美国一个国家的
产出是所有参战国包括同盟国加起来的总和还要多，所以我们现在可以看到很多二战的回忆
录和历史资料，基本上二战真正成功，能够确保二战胜利的强大的物质基础就是泰勒先生的
作业方式，生产方式。德鲁克先生曾经充满感情地评价，泰勒的生产方法应该说对于全世界
的贡献远超于美国宪法，而且泰勒先生的伟大成就在整个二十世纪，他认为只有马克思可堪
比，人类二十世纪只有两大伟大人物，一个是泰勒，一个是马克思。所以欧洲马上就发动了
一个马歇尔计划，在杜鲁门时代发动了马歇尔计划，这样欧洲就全面复兴。包括魏院长介绍
日本通过戴明的方式，日本和欧洲的复兴就要得益于泰勒的贡献。其实不止与此，有一个 80
年代非常流行的词叫做亚洲四小龙现象，德鲁克的评价非常精辟，四小龙现象也是将生产力
大幅提升的结果。换句话说，无论是韩国、新加坡、台湾这样的国家的兴起，包括中国我们
目前所谓的经济奇迹，我们都得感谢泰勒的贡献。
中国的经济奇迹里面有一个科学院的报告，科学院这几年统计出来，我们 GDP 的贡献
一直是农民工贡献率高达 60%，09 年美国《时代》刊物的封面人物用了农民工这个整体形象
作为封面人物，这是前所未有的。这里面都是一种标志，标志着农民工兄弟他们通过一种新
的作业方式，他们加盟像富士康这样一些组织，然后使他们的生产率可以达到一个非常大的
飞跃。而且我们的竞争力也确实赖于农民工兄弟贡献出来。从唯物史观来看，泰勒的贡献对
工业革命带来的直接结果，就是两个阶级的对峙，资产阶级和无产阶级的对峙转化成了阶级
的调和，他把无产阶级的这个无字变成了中产阶级，所以把两个阶级对峙的哑铃型的社会结
构，变成了一个橄榄型的中产阶级为主导的一个社会结构，我们不得不要归功于泰勒伟大的
贡献。体力工作者工作强度的降低，我们人类平均寿命也相应延长，这也要感谢泰勒。大家
知道我们平均寿命已经接近 80 岁了，但是在二战结束之后统计数据只有 50 多岁，所以人类
的生命已经空前延长，而且我们工作的强度和工作的时间也大大的得到改善。这样泰勒他自
己都无法想象的上层建筑的变迁，他催生了一个新的社会的出现，甚至带来了一种颠覆性的
革命，也就是资本主义的终结和知识社会的出现。
知识社会出现了，又带来一个新的社会问题，我们知道德鲁克，中国能够吸纳知识分子
是全球最高的国家，我们应该说得益于从汉朝有一个文官制度，在隋朝就变成了制度化，实
行科举制，晚清每年还能够吸纳两万名知识分子进入政府来工作。这样一个数字是欧洲整个
加起来的总和还要多，这应该说是中国为什么能够创造这么灿烂的文化，而且中国的文明为
什么能够勃勃生机，正是这样一个制度设计，使得中国的社会结构几乎打通了从底层到上层
的通道。比如我的老乡曾国藩他就是一个普通的农家子弟，他通过读书考试最后出阁入相，
从社会底层走到了最上层，这个通道打通为社会创造了勃勃生机。知识社会是什么情况呢？
美国在晚清同一年的知识分子也就是大学生毕业就有一百多万人，50 倍，是我们中国的 50
倍，这是一块。
还有几块我给大家算一下，很多在职的培训，像咱们北大汇丰商学院我不知道我们一年
培训有多少，反正这个数据也很大，加上企业自己的委培进修，还有一个美国很有名的法案
美国退伍军人的法案，这个法案的推出，使得老兵通过社区大学，从体力工作者转变成了一
个知识工作者，这样一个转变史无前例。可以跟大家说，如果没有管理学发明的话，这个转
变人类恐怕就会爆发第三次世界大战，这个说法不是今天我在这里探讨，是德鲁克先生在
1942 年就看到了。1942 年他在构筑他的第一部著作的时候，他就想过，其实我们如果纠结于
二战谁赢谁输已经没有多大价值了，我们要反思的是如何避免下一次世界大战。他认为前面
两次世界大战基本上是人类社会由农业文明走向工业文明和整个社会转型，社会功能发生紊
乱，这种紊乱用了一种极端的方式来解决。所以当时整个社会由体力工作转向知识工作，这
种转型更加剧烈，这种剧烈程度，人类尽管从动物走到今天，历经了上百万年，但是有一个
共性没有变，我们一直还是靠我们的体力在谋生。但知识社会就完全变化了，现在我们在中
国要高度关注这样一个趋势，就是我们劳动力发生了根本转变，我们不是靠体力来谋生，而
是靠我们的知识。这个趋势在美国是在 1959 年出现了，通过知识谋生的人口超过用体力谋生
的人口，我们中国这个趋势现在城市化一个根本的同步的趋势，就是知识化。这个知识化也
就意味着中国要面临一次巨大的转型，所以我们非常愿意在各种场合呼吁我们的政府各个学
界、媒体，我们重视一个事情，非常值得效仿美国二战以后颁发的退伍军人权利法案，我们
全社会要全体努力，要以体力工作谋生的方式，通过大量的教育，把他们都送到汇丰商学院，
让他们掌握知识，变成知识工作者。中国还有第二次更大的经济奇迹会出现，第一次经济奇
迹实际上是一次略带伤感的经济奇迹。为什么这么说略带伤感的经济奇迹呢？因为在美国第
一次的生产力革命，美国的产业工人享受到了巨大的好处。刘易斯的权利比罗斯福还大，他
的经济利益，在美国最好不要去念大学，你赶紧加盟一个工会，你通过工厂，你在通用汽车
工作，你就可以过上很豪华的中产阶级生活，非常豪华的中产阶级生活。但是我们国家因为
前一次、前两次生产革命都没有赶上，我们赶上了一个末班车，刚好这个社会转型过去了，
我们农民工兄弟制造了 GDP 的 60%，制造了中国的经济奇迹，但是无论是经济利益，他们
与中产阶级无缘，更不用谈他们的政治地位，我们谈不上工人阶级我们的农民工兄弟能够那
么强，现在最多中央电视台晚会有旭日阳刚，就算对他们一个很大的安慰了。所以这次转型，
我们因为落后了几十年，在这样一个阶层，是略带感伤的成就。机会在哪里？机会就是像汇
丰商学院这样的机构，在美国是政府买单，把所有的退伍老兵所有的学费包下来，把他们送
到社区大学转化为知识工作者。所以借此机会，跟媒体呼吁一下，应该把我们所有的农民工
兄弟送到汇丰商学院，把他们转化为知识工作者。这样中国会有第二次更伟大的经济奇迹，
我告诉大家，体力工作者生产力的提升是非常有限度的，泰勒的知识非常伟大，贡献很大，
但是在统计学上，每一个人的生产率，从泰勒研究到现在增长也就 50 倍而已，但是一个知识
工作者他的生产率是无限的，不可用 50 倍衡量的。这样为中国的社会带来一个无法想象的令
人振奋的前景，在美国德鲁克先生第一次预见到了这个社会的来临，而且他自觉承担了这个
历史的使命和严肃的责任感，所以他终其一生，用他的一生去努力，把知识社会出现以后，
社会如何管理的问题解决了。
德鲁克去世我很遗憾，我们国内的纪念活动并不多，按中国的文化来看，他就是一个圣
人，他本人曾经很不客气地讲过，他说要我做世界首富并不是太困难，只是毫无意义。他讲
这个话并不是说大家觉得不可信，我告诉大家非常可信。你去研究德鲁克的早期，德鲁克年
轻的时候就是一个巴非特式的人物，当他从投资银行辞职的时候，老板觉得他疯了，像你这
么聪明的人做投资银行家前途不可限量，另外一个公司的老板听说他辞职，马上来挖他，给
他开工资开的是多少呢？说你一年的工资，你不用干活，你就帮我住在美国做一个办事处就
行了，一年的工资可以买一家小银行，三年的工资可以买一家大银行，这个人就是联合利华
之父，但是德鲁克没有要这个工作，那个时候他就去研究管理学，因为他认为如果人类解决
不了知识社会的问题，知识越多越反动，这些人要造起反来，社会不发生世界大战是解决不
了问题的。他作为一个亲历过两次大战，包括他有深厚的人文关怀，我们是可以完全理解，
甚至可以相信他。在他自己面对做一个世界首富还是做一个管理学家，他用自己的自由意志，
为人类承担了一个严肃的历史使命。12 年后，他做了他并不想做的事情，他坦率地说，做管
理我不感兴趣，他本人的兴趣在于社会学，包括他对哲学、经济学的兴趣也非常大。就是对
管理几乎毫无兴趣，但是他做了这个事情，也用了一生，做的非常漂亮。德鲁克的管理学，
我们可以把社会分成两个阶段来考察一下，你把整个二十世纪从中间切开，二十世纪上半叶，
人类从动物走来从来没有这么血腥过，文化上毫无建树，但是我们看二十世纪下半叶至二战
以后，我们享受到长达 60 多年的经济高速发展人类的繁荣，当然地区摩擦从来没有断过，但
是第三次世界大战，当时德鲁克设计的目标达成了，没有达到世界级的大战，经济迅速增长，
人民生活急剧增长，欠发达国家进入发达国家行列，人类历史上是非常光辉灿烂的，尤其和
上半叶相比，这个成绩是非常了不起的成就。
这样一个成就就是归功于第二次生产力革命，德鲁克先生通过创办管理学，发明管理学，
来将整个社会组织功能提升了，这样使得我们不但可以容纳这么多知识工作者，我们甚至还
创造了更多的知识工作者的需求，为整个社会把更多的体力工作者进入知识轨道，提供了这
样一个前景。德鲁克先生的贡献，对我们当今中国来说意义非凡。我们现在社会很多的问题，
说实话，德鲁克先生又讲得很对，没有任何问题，不存在落后的国家，只有管理落后的国家。
在汇丰商学院来讲这个课题，真是恰当的地点，商学院今后在社会中扮演的一定是一种引领
社会前行的角色。尤其在中国我接触到很多企业家，非常遗憾，魏院长讲得很中的，基本是
做生意的方式，以为是赚钱在做企业家，以为企业家是商人的后裔，实际上德鲁克先生对这
个问题是下了结论的，现代企业家是两种动物，商人时空是零，但企业家你要缔造一个组织，
他是三个结构，一个是经济任务，还有社会任务，还有政治人物，所以这里面是有根本性的
不同。而且对于企业家来说，永远没有利润，你所谓的利润只不过是未来的成本，你千万别
把这个利润当做自己的钱，那你就扼杀了企业的未来。而且管理不是权力，而是责任，这些
思想都是震耳欲聋的思想。在当下中国极具现实意义。
德鲁克先生的这种贡献，我们可以引用毛主席也算是我们北大制造的毛主席，他在我们
图书馆工作过，那时候李大钊是做馆长，他当时是图书管理员，毛主席他有一首词没有发表，
他读完二十四史很有感慨，就填了几句词，人世难逢开口笑，上疆场彼此弯弓月，流遍了，
郊原血。他自己非常喜欢这个词，但是生前不肯发表。我们几乎可以设想一下，如果德鲁克
先生的管理学如果没有起来的话，我们整个二十世纪的下半叶又是彼此弯工月，又得上疆场。
管理学发展的状况，我给大家比较一些事情，大家可以想到，德鲁克先生在研究当时我
们人类管理最好的组织叫通用汽车，当时的世界第一 CEO 叫斯隆，他去研究斯隆的时候，他
惊人的发现，最成功的管理者，他们也不知道他正确的从事或者错误的从事管理的工作，两
个人见解有很多不一致，他不知道自己在做管理。但是现在大家可以看看，现在几乎所有的
管理学院，哪个大学如果不开管理学院，我们觉得是不可思议的事情。管理学即使从事管理
最成功的人也不知道，结果现在普及到了全世界遍地开花，人人都要学习管理。这里面就是
德鲁克先生伟大的贡献，当然从唯物史观来看，不仅仅是经济上有巨大贡献，社会结构也发
生了深刻变化。资本家彻底终结了，现在我们可以看到在美国社会最明显，资本家退居二线
了，资本的资源已经不重要了，在座的企业家千万要注意这个趋势，不是钱说了算的时代，
是什么呢？是知识，是知识精英的时代，知识专家的时代，社会的领导机构很有可能是大学。
所以这是我们一直讲资本主义时代真正的终结是在管理特别发达的基础上才彻底终结的，我
们可以看到突然一夜之间一个一穷二白的小子，像脸谱网站的或者像马化腾的人物他可以一
夜之间崛起，他是白手起家，因为他有知识，只要拥有知识，今后土地和资本会向知识集中。
所以整个的社会发生了逆转，资本家退居二线，知识经营在社会，大学可能是领导性机构，
当然也是责任最大的机构，这是一个根本性的转变。还有一些转变我在这里不细说了，大家
有兴趣可以去读一读我的老板送给海校长的一套书里面，我为这套书做了一个总序，这个总
序里面我列的比较多一点，对德鲁克先生的贡献。
但是德鲁克的贡献，正是因为他巨大的成功，也带来一个巨大新的社会问题，这个问题，
正如泰勒先生催发了一个知识社会，德鲁克先生催发了一个高度竞争的社会，特劳特先生经
常愿意提醒大家，现在的竞争情况还和茶话会一样轻松，可以预见到竞争才刚刚开始，今后
我们的竞争会愈发激烈。知识社会同时代表着急剧竞争的社会，这样一个社会使得我们任何
一个功能需求，任何一个社会需要，只要他一出现，就有一大堆的提供者。比如现在美国冒
出一个商业模式成功了，在中国现在有多达五千家吸引了无法统计的资本和人才来做团购。
这不只是互联网行业，很多的传统行业同样如此。比如香飘飘一样，你做成功了一个产品，
马上比你大十倍的企业就进来了，你能否应对他的竞争？过度的竞争又是一个新的挑战。大
家知道组织本身不是社会的目的，社会为什么需要组织这个工具？是因为社会的功能需要组
织来承担。当这个社会功能因为竞争过度，选择过度，大多数社会功能不会给到组织的时候，
这意味着什么？又意味着社会空前的动荡和危机。我建议大家多去看看超市，我们很喜欢去
看超市，看超市的时候有一个很大的启发，几乎 80%以上的产品或者品牌是奄奄一息的品牌，
是在顾客选择中没有优势的品牌。什么原因特？因为同一个需求有一大堆的提供商，我们会
进入到一个选择过剩的社会，这也是人类没有经历过的。我们知道为什么会有阶级斗争，为
什么会有计划经济，这些从根本上来说，我们还是一个稀缺的经济导致的，稀缺才要做计划，
稀缺才有阶级斗争，蛋糕就这么小，怎么分呢？那就要阶级斗争，那就有战争。但是现在通
过管理学巨大的成就，我们人类现在置身于一个像糖果店一样的世界，我们要做的只要选择
就行了，只要你选这个和选那个就可以了，这就产生了一种新的变局和机会。新的挑战在哪
里呢？就会出现选择的一种暴力，这种暴力大家就要特别小心，你如果不注意它，它就是暴
力，你如果驾驭住它，它就是动力。就像弗莱明没有发明青霉素之前，所有的科学家都讨厌
青霉素，它既然可以吃细菌，我们就可以利用它，没有爱因斯坦能量公式之前，釉矿物质大
家都比较抵触，直到能量公式出来，釉才被大家认可。青霉素和釉也好，包括选择的暴力，
它是一个事实。比如你到超市，顾客推着一个车，你们不要以为顾客在购买商品，其实你去
逛商品，顾客从来不买商品。比如我们今天有空，大家一起逛逛超市，顾客推着车进去，他
在走道里面看看那个放进去，然后重复这个动作，最后你会发现一个有意思的现象，他推车
出来那一刻才买产品。实际上企业家要关注的重点在哪里呢？不在这里，企业的生死存亡，
品牌的存在与否，有没有价值，不是顾客买这块决定的，而是你要把镜头往后拉，你再回放
一下，是顾客在走廊里拿这个看一下，拿那个看一下，换句话说，顾客要这个，不要那个，
这个选择的一念之间，决定了这个品牌你所有的成本能不能转化为绩效，当他要这个，不要
那个，意味着你所有的成本都是成本，你的土地资本全是成本，如果要了你，你所有的成本
就转化为绩效，这个时候你会发现，你如果有一个工具，让他要这个，不要那个的时候，你
把竞争对手堵住，你会发现定位就是一个把企业的产品成本转化为绩效的这样一个转化器。
定位一言而蔽之，是从成本转化为绩效的转化器，转化发生在哪里？顾客不是买东西，他是
选品牌，所以你所有的努力方向，就要赢得他选择的力量，把选择作为动力，而不是不要这
个，那就是暴力。所以所有的企业家你关注一种新的资源，这种资源是顾客的选择力，他的
选择力决定了一个品牌是否是动力还是被暴力撕裂。
特劳特先生在送给海校长的书里面有一本名著叫《什么是战略》它的第一章就讲，战略
就是生存之道，其中他就讲过他自己的一个亲身的例子，如果你在美国生活在 50 年代的时候，
你的选择很简单，我就在三大汽车公司选择就可以了。但是现在全球一体化了，选择空前增
多，这里我还打了点点点，因为还有更多的企业，美国消费者置身于一个让你无法选择的环
境中，这样一种选择暴力是企业家最需要关注到的。
在我们国家，这种选择暴力已经开始起风暴了，团购网站大家可以看到，这种选择的暴
力还只是展现了一个方面。另一方面就是我们心智的有限，随着信息革命、知识爆炸，使得
我们信息更加堵塞。一方面选择会不断增多，另外我们本来有限的心智受到进一步堵塞，堵
的很死。你能想得起你初中哪怕是我们班长的名字吗？同班同学的名字吗？就是和你生活了
好几年的同学，你突然见面，你叫什么来着，想不起来。什么原因？信息量太大，所以现在
的医学专家在警告世人，现在我们人类生存状况，幸福指数很低，狂躁症很多，什么原因？
信息量过多。现在有一种疗法，叫做隔绝信息疗法，把你放到马尔代夫去，潜水一个礼拜，
出来，这个人也不想自杀了。选择的增多，加上信息的增多，使得我们现代人脑袋都容易上
火，所以为什么王老吉受欢迎，大家火气都很旺，温度都很高，都很没耐心，教育孩子也没
耐心，这也是一种很大的挑战。心智极其有限，在心智有限的情况下，大家要注意到一个问
题，如果你不能进入顾客心智的话，这个品牌就没有成立。所以特劳特有一条商规讲的非常
明显，他说市场竞争不是产品竞争，而是心智之争，他说出了一句名言，没有事实，只有认
知，这是企业家们经常容易在这个原则上付出代价的。很多企业家很愿意相信我的产品就是
比竞争对手好，为什么顾客不买我的？那你就要去好好研究一下定位理论。定位理论有一个
基本发现，在顾客看来没有事实，只有认知。企业家回去做的第一个功课，你马上去做一个
大规模的消费者访谈，就问你所在的品类里面，比如团购网站，请问你在团购网站考虑的时
候，你会考虑哪几个品牌？你就看他拉单子，哈佛大学的弥勒教授说了一个规律，如果你的
品牌写不进他的七个名单之内，那企业就很麻烦。因为他在心智中储存不了你，他在购买的
时候也不敢买，或者他买回去了，使用成本很高，他胆战心惊的。比如你买了一个不知名的
豆浆机回去了，你用的时候可能是使用方法不对，你就破口大骂这是什么机子，回头你可能
会骂你太太，你买个九阳多好。他买个九阳回去了，九阳坏了，他也会骂，但是他说九阳都
这样了，我还能怎么样呢。湖北有一个人买个奔驰 60，老坏老修，所以他就向媒体发布了邀
约，他说某年某月我要把奔驰砸掉，砸掉这个响声多动听啊，这个是真发生了。发生之前，
奔驰跟他协商的时候，他说不用协商了，来不及了，你们早干什么去了，现在后悔了，我要
的就是这个效果。结果确实砸掉了，奔驰公司做了一个研究，那个研究成果，大家认为他那
个车多半是走私的。就像你们现在用 iphone，你如果是香港走私买的，或者 iphone 总是坏，
你说这个手机是不是走私的，我运气不好。告诉大家这就是一个心智规律，你一旦占据消费
者的心智，他会先入为主，所有企业负面的现象他会往正面考虑，奔驰不会有问题，有问题
可能是他运气不好，他买了水货，这是企业家要关注的心智的力量，心智的力量你把它变成
什么力量，取决于企业。
我们可以看到大量的企业都会向几个品牌集中，格力和美的品牌集中了将近 60%的份额。
这里还有一个特劳特进一步的发现，成熟的行业只剩两匹马在心智中去竞争，也就是说格力
和美的了。原来海尔是很厉害的，海尔曾经跟他们是旗鼓相当的，三足鼎立，结果在心智中
最后还只剩两匹马了，现在海尔空调远远甩在后面了。你只要有兴趣研究产业发展史，一开
始五千家，慢慢五十家，最后变成五家，最后剩两家，这有点像中国的阴阳八卦图一样，一
个百事可乐，一个可口可乐，一个耐克，一个阿迪，一个空中客车，一个波音，两个打来打
去，最后把行业的份额占了。这个也告诉大家，还会更加恶化，心智有限，有限到什么程度
呢？最终两个人才能活下来，只有两个品牌在心智中装下去。
这样一个定律当然在 1981 年杰克韦尔奇的数一数二定律非常出名，任何一个领域要么数
一数二，要么出局，韦尔奇就用数一数二法则改革通用电器。当时通用电器有 153 个行业，
而且第三名、第四名、第五名的特别多，占主要，而且都赚钱，不赚钱的企业是少的。但是
韦尔奇也不顾华尔街的反对，所以迎来一个名号叫中子弹杰克，他在位 20 年，最后他退任交
出的只剩 12 个单位，从 153 个单位剩下 12 个单位，这点有点像王石，王石一直在做减法，
最后只剩下万科了，原来很赚钱的企业也卖掉了，王石是一个先知先觉者，值得赞赏。
这样一种选择暴力的情况，德鲁克先生在晚年的时候深表忧虑，他这段话大家可以看看，
因此，如果你想要了解管理是怎么回事，管理在做些什么，就必须从外在成果入手，何为成
果？这听起来好象是非常简单的问题，只是目前我已经对它研究了好一阵了，问题却愈来愈
糟糕，愈来愈复杂。他说这个社会最后只剩下这两家，大多数其他的 4800 多家干什么去呢？
在晚年的时候他很多的文献，我们看这位老人对未来充满了忧虑，而且确实投入了很多的心
血，没有解决好这个课题。
解决这个课题一个新的工具就是 1969 年，特劳特先生也是在通用电器这个公司发现了这
个定位原理，当时发现有这样一个契机，通用电器当时要去做电脑，因为 IBM 兴起，IBM
原来是一个打孔机的公司，他做电脑远远不如通用电器，但是他发展的非常成功。特劳特先
生在通用电器是一个中层干部，广告总监，他就坚决反对，他觉得顾客心智中，IBM 已经登
录了，顾客心智跟工商局的运行一样，当 IBM 在顾客心智中注册了电脑这个词，IBM 就是
电脑，电脑就是 IBM，你通用电器再进去，顾客就定义为非法。我写信给张瑞敏先生，我说
海尔手机、海尔电脑是非法经营，我这个非法经营不是说法律概念的非法，而是顾客心智的
非法。大家当时一谈到手机就会谈到诺基亚，一谈到海尔会想到冰箱、洗衣机，这种非法经
营，顾客就不会选择你，不会选择就意味着选择的暴力出现了。你所有的资源全部是成本，
你的人力、资本全是成本，无法转化为绩效，因为没有这个定位存在。所以特劳特先生当时
是很严重的抗议过这个事情，但是抗议无效。因为他层次太低，最后他就辞职了，辞职就写
了一篇文章，这个文章就是把定位这个词第一次提出，在 69 年，定位—同质化时代的竞争之
道，他就预言无论通用电器投入多少钱给电脑，都不会成功。当时媒体都不敢报道，只有一
个很小的角落媒体发表了他的文章，直到几年以后，通用电器宣布所有的投资全部失败，而
且彻底退出电脑产业，这个时候所有的媒体都来报到了。这个报道才使大家关注到其实他们
内部早就有反对的声音，他们为什么没有重视？他就有一个中层曾经就写过文章，说不能干，
而且是必败无疑，他们为什么没有听他的忠告，这个时候定位理论在美国才开始起飞，大家
才关注到有一种新的心智的力量，我们把它叫心智资源，这种新的资源的出现，这就是定位
理论产生的一个背景。
当然这本书在国内非常畅销，无论在美国在国内在全国都非常畅销，几乎有文字的国家
都已经翻译到了。这里我跟大家简单介绍这个定位发明出来是怎么操作的，他这种操作几乎
可以说是易如反掌。我们今天在座的一学就会，这点有点像德鲁克评价泰勒，他说泰勒的方
法没有什么了不起，的确是，泰勒的作业方法，我告诉大家，确实太简单了，简单到什么程
度呢？他就是积木原理，他会把飞机、大炮做成一模一样的零件，最后去组装。但是在没有
泰勒之前，我们知道小时候要做一个衣柜是请木匠做的，都是手艺人做，手艺人一个人通常
是一个师傅完成一个衣架，通常都是靠一个人的力量，而且这个手艺的力量，原来用亚当斯
密在国富论里面说，这种手艺力量的形成要几百年才能形成。所以他在国富论里说，像中部
的小提琴在德国，它这个工艺移到意大利去，两三百年以后才能形成。为什么云南有烟草，
山西有醋，景德镇有陶瓷，这都是几百年几千年积淀的成果。直到有一个德国人打破了这个
格局，他发明了一个制度叫学徒制，是半工半读，在我这做学徒，五到八年就是很高明的手
艺人。但是泰勒两个礼拜就搞定，我们可以看二战的时候，二战当时接了很多大单的凯迪拉
克的经理，他用两个礼拜就可以把目不识丁的黑人妇女变成一个成熟工人，就像一个农民进
入富士康你可以做出尖端的东西出来，泰勒就是四步法，第一步非常关键，大家如果去读德
鲁克的著作，你学他的管理学，大家一定要明白进入他管理学的第一问是什么？我想在座有
哪位学者能够回答德鲁克的第一问是什么？我看你们学的怎么样？你们都没学好，你们应该
都要汇丰商学院复读，德鲁克的第一问，你首先要问你的业务是什么和应该是什么。你从管
理实践读起，一路走来，他所有的第一问贯穿始终，德鲁克问了一个很深刻的问题，如何解
答这个问题，你想回答你的业务是什么，你就要接着问你的顾客是谁，顾客的价值是什么，
这很重要。大家记住这两问，在整个管理学时代，你如果问对了这几个问题，你的企业基本
上就和消费者对上了，企业就能够确保生产力大幅提升。但是在一个过度竞争的时代，德鲁
克这两个问题已经找不到答案了，我和很多的企业家有过沟通，包括张瑞敏有次公开采访的
时候，记者问他你思考最多的是什么？他说我思考最多的问题就是我们的业务是什么，我们
的业务应该是什么？我接触大量的企业家，比如王老吉你问顾客是谁，顾客的价值是什么，
他说我们北方人就是不喝隔夜茶，他答非所问，你怎么可以问出它的价值是什么，他完全不
清楚。所以定位第一步，就是将德鲁克先生的问题转化一下，不去问你的顾客是什么和顾客
的价值是什么，要正确的回答我们的业务是什么和应该是什么，应该问你的竞争对手是谁，
竞争对手的价值是什么，都把顾客导向转化成为竞争导向，思路就清晰了，这是第一问。
第二问，你这个时候就要思考到，如果顾客有一个很核心的价值，他这个价值背后会有
一个缺点，我们通常说，我的竞争对手有这个缺点，那个缺点，我们很愿意提醒企业家，很
多企业的缺点就像李小龙身上的缺点，你看见了也没有用。所以你只有找到李小龙的长处中
孕育的缺点，才是真正的缺点。
第三步，你在竞争对手这种长处中的弱点之中，确定你的定位以后，你要找一个证明来
证明你的定位是成立的。
第四步，运用这个定位对企业内部进行彻底的改造，将企业的资源都以这个定位为原则
来重新配置，就是这么四步。我愿意用一个案例给大家阐述一下，比如宝马汽车在 70 年代以
前，他几乎就是一个二流的奔驰，奔驰做什么，他就做什么。都是跟着奔驰学，现在咱们的
联想也走到了这样一个境地，人家出 iphone，我就出乐 pone，这不是说要批评他，而是对联
想不好，是联想失去竞争力的一个标志，当然这个媒体朋友就不要报道，我们今天是私密的。
奔驰因为太强大了，所以宝马一直在学他，所以奔驰做什么，他也做什么，但是当你问
对了问题，确定对手是奔驰的时候，我们现在在座的企业家你一定知道，当你确定这个行业
已经有老大了，而你不是，首先你很不幸，第二你千万别学他，你要学他的话，你会更加助
长他的老大的地位。而应该学习毛主席，毛主席说马克思主义理论千丝万缕，归根到底只有
一条，造反有理，所有的追随者都应该遵循毛主席的理论，造反有理。王老吉跟着康师傅学
也有，那样学没有出路的，你短期做点生意可以，但构筑不了一个企业。所以宝马痛定思痛，
他们希望奔驰收购他，但是奔驰不要，他说我要一个二流奔驰干吗呢。所以没有出路了，宝
马作出了一个重大决定，他问对了一个问题，奔驰的价值是什么，奔驰最大的价值就代表了
声望、尊贵，这是它的价值。这个价值背后的缺点是什么？这个背后的缺点就是因为尊贵、
因为声望，所以奔驰很难移动，做的很大，很笨。所以他只适合于乘坐，不适合于开，那么
相应的宝马的定位就出来了，我要反其道而行之，我要造反有理，我要造一个适合移动的车，
适合驾驶的车。有了驾驶的车这个定位，宝马在发动机那块，始终在顾客那里是有声誉的，
在奔驰时代他都有声誉的。更重要的是宝马根据新的定位，对企业进行了彻底的改造，把厂
房都拔掉了，现在宝马的厂房就是一个巨大的发动机。大家可以看到其他所有的企业的运营
都是奔驰的反向，宝马的公关一直是 007，007 有三个符号，一个是邦德，一个是美女，一个
是宝马，007 就需要速度快，驾驶，包括他创造了一首童谣，叫坐奔驰，开宝马，所以你看
宝马的消费者，他说你是买第一台豪华车吗？如果是的话，你最好买宝马啊。为什么呢？买
了奔驰的老板都要受气，人家以为他都是司机，因为没见过奔驰的人自己开车的，你自己开
着奔驰进俱乐部，不让进，进北大，不让进，进汇丰商学院更不让进。所以我们是要知识工
作者来听课的，他所有企业的管理都指向了顾客心智的力量，就是驾驶，所以他的广告始终
都是驾驶的乐趣。他的产品做了重大的取舍，他再也不跟着奔驰做那些大家伙了，当然现在
又犯错误了，70、80 年代的宝马是非常强大的品牌，现在宝马和奔驰都在犯严重的战略错误。
我会建议奔驰和宝马的高管都来汇丰商学院听定位的课，奔驰犯了巨大的错误，所以他跌出
了全球十大品牌之外，他推 C 系列和 E 系列都是巨大的错误。奔驰他的定位是尊贵和声望，
他不但不应该做，我经常愿意提醒他，把这两个系列产品完全舍弃掉，还要在 S 系列上面还
要追加一个系列，比如说 L 系列，价格会在两百万到三百万之间，他会有一个巨大的市场。
现在如果你们有 PE 投资的话，我愿意跟你们收购它，那他市值翻个几倍是有可能的。
通过这个案例，给大家介绍定位操作其实就四步走，是一个非常简单的流程。这里还有
一个和德鲁克最大的不同，除了是一种竞争导向，而不是顾客导向，除了你不应该问顾客是
什么，顾客的价值是什么，而应该问竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么，还有一个重要
的载体发生变化。德鲁克思考的问题是管理的问题，所以德鲁克始终引以为自豪的，始终没
有脱离开的是组织化的社会，在德鲁克所有的著作里面，基本上看不到品牌这个词。而恰恰
特劳特先生就像咱们魏院长讲的，他研究的核心就是品牌。这里面有一个什么样的原因呢？
就是当顾客心智选择的力量成为一个最终极力量的时候，你无法将一个组织塞进顾客的头脑，
你唯一能做的是代表你组织的符号，也就是品牌植入顾客的心智。换句话说，特劳特先生认
为竞争的基本单位不是组织，而是品牌。所以品牌成为主体，所以我们企业家的首要任务，
要把打造品牌上升到最高战略层面来重视。你只要把青岛啤酒这几个字给抹掉，你马上出去
不用同等价格卖，你即使卖一半的价格恐怕都很困难。你会发现品牌才是创造你真正顾客的
力气。
从历史上来看，第一次生产力革命，从 1880 年开始，泰勒先生研究，到二战达到高潮，
总共历时 70 年。第二次革命是 1972 年起，德鲁克撰写第一部管理著作开始，走到今天，历
史非常巧合，也是将近 70 年，管理革命从通用电器、通用汽车最懂管理的，也不知道自己从
事或者错误从事的管理，到现在，管理学中国还没完成，定位的理论已经整整酝酿 40 年。如
果历史可信的话，我们可以大胆预测在未来三十年，我们人类社会将迎来一个品牌的社会，
品牌的时代。无论是组织还是在座的各位个人，你都要学会运用定位这个技术，这个核心生
产工具，来为自己或为你的组织打造一个强大的品牌。要把人变成姚明，要把一个凉茶变成
王老吉，这是我们未来三十年最核心的一个任务。并非偶然，德鲁克临去世一个材料，有一
个完全相同的看法，这句话没录出来，可能太长了，德鲁克讲到，在未来三十年，其实我们
原来的工作，包括我写的所有的著作都是一个问题，还是组织的内部，而且是由内而外的思
想，他这里还点到了波特先生，他说我预计未来三十年到四十年之间，组织最重要的挑战就
是如何解决外部的成果怎么定义的问题，怎么由内而外转向到由外而内，先找到定位，再根
据定位来配置企业所有的资源。所以这样一个看法，大家可以关注到台湾一本书《跨世纪讲
堂》，把德鲁克一些思想汇集起来。
定位的生产工具出现一种新的资源要去夺取，当管理学出来以后，资本家退居二线，知
识精英作为主流。当知识社会出现以后，土地不重要，甚至我们的人才都要让位了，不是说
他不重要，他仍然很重要，而是有一种比它更重要的资源，这个资源就是选择资源，选择力，
化选择暴力为动力的心智资源。如果我们进入顾客的心智，赢得一个定位的话，这种心智资
源它体现的载体是品牌。没有心智资源的牵引，所有企业的经营都是成本，它转化不了，中
间的转化，能量转化不过去。
新的生产工具无一例外总是诞生新的财富方式，大家去看财务报表的时候，在定位时代，
通常你最赚钱的不在你的报表上体现，不是你的资本、土地甚至有多少人才，而是你在顾客
心智中拥有的那个定位。换言之就是你的品牌，你的品牌基本上是企业第一资产，柳传志先
生曾经讲到，只要元庆跟着我在，你把我联想所有的东西全部拿掉，我第二天照样是联想，
只要联想这个品牌存在，你把东西全部拿走，可能一个名不见经传的小伙子他一夜之间再造
联想。为什么？他可以把整个方正的人挖过来，所以你会看到可口可乐总裁是谁，大家不知
道，换了谁，也不知道，只要可口可乐这个品牌在，当然柳总这个说法，他只是说他看重人
才，这本身没有错。但是在定位时代，大家就要转换思维方式，不能这样去想问题了，应该
换过来，最值钱的是品牌。如果品牌在，马云同意这个看法，马云始终认为顾客第一，员工
第二，破坏顾客价值要开掉。可口可乐你把所有的厂房机器烧掉，人都赶光，只要这个品牌
在谁手上，所有的银行家都会贷款给他，所以企业家要注意，我们最大的财富是我们的品牌。
所以我们创造财富的方式就变了，你经营企业不要光看财务报表，财务报表重要也要看，但
不要光看，你要看你在顾客心智中你会拥有一个强大的品牌吗？所以这样一种财富方式就解
释了互联网公司为什么并不赚钱，但是大把人给钱给他。京东不赚钱，但是估值 150 亿美金，
这块地就值 150 亿美金。这样一种方式是一种新的生产工具带来新的生产方式，在很多传统
产业都在实现。随着第三次生产力革命的进一步渗透，我们几乎所有的企业家都要用先进的
生产方式，先进的财富观念来衡量我们的财富价值。现有的一个企业同样一个品牌，你定位
是这样和定位那个，差距非常之大。我的老板做了一个非常成功的案例，在显而易见这本书
里面，大家可以看，他怎么样把一个蓝色巨人一年可以亏掉一百多亿美金的巨人，你巧妙的
在心智中定一个位置，他就焕发出一个很大的生机。这个生产力的差距不是 50 倍可以衡量，
恐怕 500 倍都不止。所以同一个品牌，包括王老吉，王老吉原来是有定位的，你重新定准了
一个位，他的生产力释放也是惊人的。这里我不细讲了，时间关系。
西南航空也是特劳特先生一个非常有名的案例了，通过定位单一舱位，它的市值远远超
过很多竞争对手。云南白药非常赚钱，利润丰厚的董事长，他重新定位了邦迪，获得了生产
力急剧的提升。还有一个生产力提升的领域，就是你定准了位以后，企业内部的运营变得非
常简单，你几乎马上可以发现哪 80%是浪费的，企业别看我做十个亿，我发现我赚了一个亿。
你十个亿作为成本，其中 20%是主要利润，80%你是不知道的。所以很有名的一句话，他说
我知道我的广告一半浪费了，但我不知道是哪一半。所以你定位清晰了以后，你知道哪一半
广告白打了。王老吉的广告比它的竞争对手和其正还要少，这是不可想象的，但是生产力的
差距那就非常之大了。你会发现该加强的动作你没加强，王老吉无论哪一年他根据定位去整
理，他发现该做的事没做，不该做的做了，所以你把该做的做了，生产力就提升了，你掌握
了规律，他自然就长的很高。七年从一个亿突破到了 160 亿，今年应该能过 200 个亿。大家
有兴趣可以去读我写的这本书的后半部会详细讲王老吉的历程。
最重要给大家提醒的，定位和管理学是一个历程，管理学当时德鲁克研究的时候，即使
最成功的管理者也不知道他在做管理，所以企业家最大的一个误区，邓老师，像我这种情况
需不需要做定位，我说其实你在做定位，或者你在错误定位，竞争就是张瑞敏讲的，我就要
花最多的思考为什么消费者选我，不选你。所以你不要问我，我这种情况适不适合做定位，
定位不但是客观存在，所有的组织都适合于定位。特劳特先生本身为很多的政党、国家、岛
屿，特别这个小岛，格林达纳岛，在定位之前，失业率居高不下，定位之后，现在这个岛繁
华的不得了，详细情况在他的书里面有。他重新定位了从生产香料的小岛到加勒比海的原貌，
他把加勒比海重新定位，你那些是繁华过度，开发过度的小岛，他们做的第一个广告，在我
们这个小岛，我们是原汁原味，上百万年，历史形成以来，这个小岛就是这样，现在这个小
岛，我们很多中国人都在去，为什么？劳动力稀缺，30%的失业率消失的无影无踪。定位不
适合于一个企业，还适合于一些组织。
当然在我们国家，很多城市现在都是同质化，定位不足，总是去模仿对手。最后我愿意
回到我们北大的一个学者李泽厚先生，为什么我用伟大的观念来形容他呢？他在 80 年代恐怕
像海校长我们这一代人知道的，他当时是青年的导师，后来他移居国外了。他为中国的发展
一直在思考，远在美国他一直在思考，他已经 80 多岁了，进入晚年了，身体也不是太好，但
是他对中国寄予相当大的厚望，产生一些伟大的思想。他其中有两个伟大的思想，我给大家
分享一下。
他说与亨廷顿相反，亨廷顿他提出著名的文明冲突的理论，他文明冲突的理论可以解释
伊斯兰教和基督教的马上不断，他认为中国融入全球会成为第三股力量，李泽厚先生坚决反
对他的观点。以他的研究，他认为中国的文明最适合做调停者，中国最有希望做一个文明的
调停者。他这个思想是个非常伟大的思想，我们现在可以从调解六方会谈，调节伊朗危机当
中，看到中国的力量已经在为人类作出一些贡献，这个贡献才刚刚开始，李泽厚先生看到我
们有更大的力量。因为中国的文化是一种和文化，西方为什么冲突？约旦的西岸就是我的，
那个说是我的，一定要讲清楚，讲不清，中国人认为很多东西讲不清，别伤和气就好。所以
你的也是我的，我的也是你的，大家各让一步，吃亏是福，这种思想将来会对世界有巨大的
贡献。我们和西方真正开始交流了，我们要思考我们能贡献什么，这是我们能贡献的。
最后他还提到，他说中国如果真正生产力发达了，当然他讲到如果我们的文化要做调停
者，一定要等我们的经济发达才行，他说如果我们的经济真正发达了，我们很有可能会为人
类做一个巨大的贡献，引发第二次文艺复兴，第一次文艺复兴，是中世纪是从人把神的统治
下解放出来，第二次文艺复兴将把人从工具机器这种控制之中解放出来，获得人性和人情，
温情脉脉的一个社会。当然第二次文艺复兴也需要我们生产力作为基础，只有生产力强大，
社会基石改变整个上层建筑，包括我们的文明能够为人类的伟大时代奠定基石。谢谢大家！
魏炜：感谢邓德隆老师的精彩演讲，下面是互动环节，有哪位有问题要问的。
提问：如果一个产业最后只能生存下来一两个企业，其他的企业怎么办？
邓德隆：如果一个产业只剩下两个企业怎么办，出路就是去创建新的定位，新的行业，
所以我们企业家一定要注意一个问题，不要低估自己的能量，是机会造就人，你们在创造新
产业之前，你无法知道自己能做多大的事情。要王老吉放弃乌龙茶他也很困难，如果一个企
业家真意识到要创造一个新品牌，是他的使命的时候，定位本身可以造就企业。所以我们要
注意如果这个产业真正成熟了，我坦率地告诉大家，前不久咱们汇丰商学院深圳开课，有一
个企业家请我们做咨询，我坚决不干。什么原因呢？他楞要进入手机领域，而且一投几个亿，
我说打死我也不干，我认为你不该做，这个产业已经发展到这个时候了，你还几个亿往里面
砸，你没有必要，其实有很多定位的机会，很多新兴的产业，你完全可以在另外一个产业里
面。当经济基础结构，上层建筑会相应改变，它的转变方向在哪里呢？很有可能就是一个个
性化时代的到来。大家注意到一个商业的动态，大家不会都去沃尔玛、家乐福，今后会出现
分化，这有点回到我们孔老夫子最梦寐以求的一个富三代之圣的古老社会，今后会一个小部
落，一个小部落，但是活的很好，利润很高，而不是说整个社会是一个同质化的大市场。这
样的市场仍然存在，但是社会开始出现多元，出现一小族群，我这一族群人喜欢这个品牌，
喜欢这样一个产业，所以实际上定位工具诞生以后，标志着一个伟大创新时代的来临。可以
预见我们会出现一个在新行业、新产业将会层出不穷，大家可以看，今天在北大我相信是有
录音的，大家再看未来三十年，你再回头来看我们这个时代，一定会出现新产业、新品牌，
这个堪比 1856 年到二战结束，那个时代德鲁克先生叫做连续的时代。每 14 个月会出一个新
产业，这些新产业后面一直连续着发展成一些行业的巨头大企业。当然二战以后，这种连续
性中断了，我曾经遥想过，这种定位的知识，如果每位有一百家企业掌握这个定位理论，我
们汇丰每年有一千位掌握了，这个新产业革命最先在中国爆发，我们更多人会创造出新行业、
新品类出来。为什么竞争这么激烈？大家的眼光太狭窄了，都是看见已有的市场，定位理论
告诉我们千万不要迎合顾客的需求，要去创造顾客，创造需求，引领需求，所以你这个问题
问的非常好。
提问：我问一个跟苹果有关的问题，第一个问题苹果现在 IPhone 和 ipad 的出现，按特
劳特的讲法，品牌是不分化的，iphone 和 ipad 是分化的结果吗？按特劳特的，品牌是品类的
划分，或者两个是划等号的，苹果在 80 年代是个人电脑这样一个品类的代表，后来苹果走向
衰落了，特劳特的思想是反对品牌的多元化经营。如果乔布斯不去做手机，他还坚守在电脑
上面，能有今天的 Iphone、ipad 吗？
邓德隆：至于苹果，其实我们明天和后天，就是魏院长介绍那两天在中国大饭店的活动，
特邀了一个嘉宾，临时邀的，原来本来是邀马化腾的，后来临时决定要周鸿一，因为周鸿一
在乔布斯的传记签售会上，他有一个解读让我们非常赞赏。乔布斯是用定位理论来经营企业，
他用这种眼光，请他来和定位之父定位是再恰当不过了，我们就重新邀请他了。而他这个思
考是非常有眼光的，特劳特先生明天或者后天的论坛上他会重点谈苹果，乔布斯对定位理论
掌握的非常好。首先第一，他并不是品牌多元化，他恰恰成功运用了定位理论，苹果并没有
叫苹果手机，他叫 Iphone，而且他不是融合，他是创造了一个新品类叫电脑手机，这个电脑
手机又占据了一个位置定位，占据一个光环定位，叫做高档手机。这个是他成功的地位，很
有戏剧性的，在这里说一点稍微有点得意的，十年前我很有幸跟柳传志先生在央视对话的时
候，我就坚决反对，我就反对柳总做手机，我说柳总你坚决要做，你要做两个动作，第一个
动作不能叫联想，一叫联想，心智就不能接受。第二你要利用已有心智的力量，你一定要做
电脑手机，所以我很奇怪是不是乔布斯懂中文。他就把这个定位拿去了，这里面大家去看乔
布斯，他恰恰做的非常成功，他是以品牌为单位，不是以公司为单位，他没有说苹果手机，
他是 iphone 手机。他不是融合，他是创造了一个新品类，是电脑手机，叫高档手机。高档手
机原来这个定位三星占据着，在座的有 PE 投资机会的，你找我就找对了。其实在高端手机
里面，三星往下一延伸这个位置就让出来了，苹果可以长驱直入了。大家拿着苹果手机玩，
也代表一种身份，高档，这就是苹果。不只是苹果，单焦点多阶梯的模式，有很多企业，不
只是互联网企业，你看在吉列，他的品牌做得很好，吉列卖出了 570 亿美金。最值得学习的
是宝洁，宝洁为什么这么成功？在历史上他犯过错误在一百多年前他做象牙香皂非常成功，
最后洗衣粉出现的时候，他就跟我们柳总一样了，他就是象牙洗衣粉，结果一塌糊涂，他赶
紧掉头过来，发现不对，就推出汰渍洗衣粉，现在汰渍洗衣粉还是第一品牌。他发现心智的
规律有意思，这个规律可以赚大钱，连续一个个品牌推出，到现在宝洁拥有的品牌像晚上的
星星一样，星光灿烂。我们特别希望把这些知识能够带到中国，看到中国出现中国的宝洁公
司，中国的苹果公司，这就是你提这个问题的一个很重要的意义和价值。谢谢！
提问：刚才您提到一个问题，体力劳动者在推动社会发展和创造经济价值方面所起的作
用，提到了现在的农民工问题，就现实来讲，这种现象在农民工身上这种异化现象，表现非
常明显，比巴黎手稿那种时代更严重了，这种现象对社会来说肯定是很厉害的双刃剑，您提
到要教育农民工接受高技术的培训，就目前在这方面，对国家也好，对社会来讲有什么制度
化方面的建议？或者我们国家在这方面采取了哪些步骤，执行的状况如何？
第二个问题，您刚才提到了德鲁克的理论直到 08 年金融危机爆发之前，对社会是有借鉴
作用的。08 年后金融危机时代，是不是意味着德鲁克理论已经成为昨日黄花。
邓德隆：首先向你致敬，北大学者提的水平很高，他刚才用的词是马克思巴黎手稿，那
个手稿非常有名，哲学界、思想界影响很大，而且用到的是异化理论，所以首先向你表达敬
意。你提的具体问题不是本人能回答的，是海校长能回答的。体力劳动者怎么可能去异化，
马克思是青春有悔，他觉得人类严重异化，马克思讲，我们只有在吃饭的时候活回了自己，
这个好吃，这个我爱吃，这个是自己，其他的我们全是为了谋生，都是受尽屈辱、挫折。所
以我们这种异化为什么解决不了？因为你靠体力工作就注定解决不了，德鲁克的贡献就在于
让你做知识工作，我要告诉大家一个趋势，在座的企业家千万要小心，你们再也不是老板了，
知识工作者就是他讲的，是一个去异化的工作方式，他追求的是他自由意志的实现，自己价
值的实现，此处不留爷，自有留爷处，你不是我的老板。一旦比你强，你不可能内行领导外
行，领导一个官僚机构可以领导外行，一个学术机构领导不了，企业某种程度上就是一种学
术机构，它是各种知识的结合体，所以企业家回去一定要学会做一个经纪人，你那个团队里
面的员工你都把他们当姚明当章子怡，你还要忍受知识分子的臭脾气。为什么请你来当总裁？
付你这么高的薪水，主要是挨章子怡的嘴巴的，你的工作就是这个，就是他有点脾气，但是
他能为公司作贡献，你受点气应该的。所以你们要学会有胸怀，不能去命令他们，你只能去
营销你的思想，跟他们商量，他是伙伴，这样就回到他提的问题一个非常深刻的意义和价值。
我们人在从事知识工作的时候，能活出人的尊严，也就是去异化，德鲁克也是非常关心这个
问题，他也觉得异化不是人类的方向，要去异化，去异化就要通过知识，所以汇丰商学院每
年要培养出几千个，把他们不断地转化为知识工作者，你关心的去异化问题可能就有希望解
决了。
魏炜：由于时间关系，我们提问环节到此结束，谢谢邓老师。下面我们进行第二场演讲，
有请我们这次论坛的主角，定位理论之父特劳特先生演讲，我们掌声欢迎。
杰克·特劳特：我准备说英语，所以把你们的耳机给戴上吧。我想大家都已经听到为什么
定位非常重要了，所以我现在要给大家简要介绍我们如何来做定位，这是我们这次会议的一
个非常重要的主题。基本上来说，在世界各国我们今天面临很多的市场问题，对于全球经济
而言，它已经成了一个非常重要的因素。在今天已经成为一个大家都非常关注的因素，而且
现在经济已经成了整个世界前进一个非常重要的驱动因素。我再回到前面这一张，这里有一
些数据，为什么这些会成为现实？我们可以看到在世界中最大的经济体 51 个并非是国家，而
是企业。而且我们看到 5003 最大的经济体是占据了全球 70%的贸易额，所有大的品牌的力
量正在世界各地不断地扩张，我们现在已经进入一场品牌的革命，这个也是我们面临的现实。
这里有一个更为残酷的现实，如果你要是犯了错的话，你的竞争对手很快，糟糕的是你很难
把你的生意夺回来。今天正是由于这种因素，所以你绝对不能犯错误，否则你的错误是无法
挽回的。
对于我们来说我们应该做一些什么呢？我们在学习过程中，我们首先要从历史中汲取教
训，这里是一段非常著名的话，对于那些忘记过去的人，他们注定要重蹈覆辙。我在这里想
要告诉大家的是，我们必须要意识到在全球经济中，以及在我们商业世界中发生过什么，在
中国以及中国以外都是如此，如果我们想要在我们品牌扩张方面扩展到中国以外的地方，我
们必须要注意这些历史经验。我往往会告诉人们实际上我会读一些商业周刊还有商业方面的
期刊，告诉谁赢了市场，谁失去了市场等等这些故事。 现在在全新的世界中我们应该使用什
么工具呢？定位是企业的核心，只有这样我们才能应对全球竞争，包括国内和国外的竞争，
而且定位它也是企业所有的规划和经营活动的起点，换句话说，如果我们想要打造我们的品
牌的话，我们必须要将定位作为一种工具来加以使用，这是我们的基础。这是我们企业规划
与经营活动的基础，为了做到这一点，对于定位来说，定位是什么呢？定位实际上就是心智
如何运作的一种理论，右侧是中文版本，它是一种跟心智有关的理论，我们要赢得消费者的
心智，左侧是我的一本书，我甚至还写了第三本书，我们看看定位的定义是什么，就是如何
使你的产品在顾客心智中与众不同，这就是定位的全部，我们如何做的与竞争对手与众不同，
为什么消费者来购买我的品牌，而不是其他的品牌。在这里我们可以看到是基础，要运用定
位理论，我们必须首先要了解心智是如何运作的，人类的心智是如何发挥作用的，这是企业
战略的一个基础，这正是决定你赢和输的一个基本点。
现在我们来看看心智是如何运作的，首先心智的容量是有限的，对于一个正常人的心智
来说，他没有办法接受所有的消息。第二心智是厌恶混乱的，如果我们有一个非常复杂的问
题，这个问题是心智最厌恶的一种混乱的问题。第三心智是缺乏安全感的，我们实际上在问
人们你想要买什么，你不应该这样问，他们更愿意跟着别人去买。如果你有一个非常固执的
想法，人们不愿意改变自己的想法，心智会失去焦点，对于品牌来说，这点也是非常重要的，
我们必须要有自己的焦点。
下面我们来看看心智的功能，首先心智是如何有有限容量的，首先我们看看心智的阶梯，
我们在大脑存储信息是阶梯存储的。这是赫兹租车公司等三个品牌，这是七定律，一位心理
学家曾经说过，任何人他在一类产品里面最多能够记住七个品牌，这里是牙膏的例子。换句
话说，如果你是第八个品牌的话，你就很难进入到消费者的心智中，你首先把这七个中剔出
一个，你才能占有七个之一。高露洁、佳洁士占有主导地位，一般来说，我们都会有两大非
常强大的品牌之后，还会有其他一些补充性的品牌存在那里，因为我们知道在我们大脑里面
会有一个矩阵的分布，首先我们来看看第一阶梯它是占到了 40%的市场份额。心智里面的第
二个品牌一般会占到 20%的份额，第三阶梯的品牌是占到了 10%，第四阶梯的品牌占到 5%，
如果我们来研究这种分类的话，实际上这是随着市场变得更加成熟，几何分布是非常常见的。
我们来看看搜索引擎的例子，毫无疑问谷歌是占到了 54%的份额，雅虎是 20%的份额，微软
13%。我们可以看到这是一种品牌的分类，这是美国市场上，谷歌占到了主导地位，在中国
并非如此。
另外一个例子，这是男性勃起功能障碍药物市场占有率，伟哥占到了 60%的份额，我们
在做营销的时候，这意味着什么呢？第一级当然是最好的，占到第一阶梯是最棒的，这也是
我们想要进入的领域。如果我们没有办法成为第一品牌，第二也不错，第三往往受到重重危
机，你在第三阶梯里面的话，你就面临众多的危机。第四当然很有可能会消亡，因为你没有
足够多的市场份额让你赚足够多的钱，换句话说，你是打价格战，当你做打造一个品牌的时
候，你希望能够被看作这个市场的领袖或者是这个领袖一个潜在的替代者，只有这样你才能
赚钱，也就是在某一类产品里面你必须做到第一或者第二，如果你做到第三或以后的话，你
的状况就不妙了。
下面我们看看心智厌恶混乱，大家可能从来没见过这个产品，这是世界上第一个维他名
去臭味剂，这是一个很混乱的概念，除非你很想把你的胳膊变得健康，这并没有阻止这个公
司的发展，这个公司他们做了一个广告，维他名竟然是腋下除臭剂，它的确奏效了。问题我
们看到难以置信出现在一个大标题里面，你就会陷入麻烦了，它是一种抗胃酸的药，他做成
了奶油状，因为它的概念太混乱了，最后还是失败了。
还有对于我们来说，我们还是要了解我们大脑里面的惰性因素，对于我们的心智来说，
它在面临复杂概念的时候，第一反应就是困惑。而且我们的心智也没有时间，也没有动力弄
清到底是怎么回事，这就是问题所在。我们心智不愿意搞清楚复杂的东西，对于厂商来说，
有很多厂商他们似乎很喜欢复杂的东西，复杂的产品，在这里我们可以看到美国电话电报公
司的个人通讯器，集合了便携式电话、传真机、电子邮件、个人管理器和手写电脑功能，太
复杂了，最后失败了。另外还有苹果公司的牛顿机集合和传真机、传呼机、电子日历和手写
功能，最后也失败了。苹果公司也是曾经推出了这种牛顿机，它是一个非常棒的产品，但是
这个产品很快也完蛋了。现在我们有 iphone，这种简单的多，人们大脑可以很快理解这些产
品怎么操作。
有人说是不是 iphone 的功能太多了呢？但是实际上对 iphone 的成功来说，它的成功主要
是它就是一个电脑手机，它在里面有各种各样的应用，而且这些应用用起来非常简便。有趣
的是，我们看到实际上在智能手机目前也是面临着一场战争，大家都希望能够进入到这个市
场中来，大家都希望能够延长待机，同时把更多一些复杂的功能塞入到这个非常小的或者更
薄的盒子里面，大家都有一个小的手机，都希望能够把这个手机有更多的功能，所以对于设
计师来说，必须作出妥协。对于那些功能可能并不会特别好用，所以我们看到对于智能手机
的早期点评还是比较有趣的，有些人说黑霉手机的 email 功能很好，但通话功能强差人意。
palmTreo 能很好地储存数据，但功能不稳定表现一般，摩托罗拉 Q 还不错，但是和 Treo 一
样，经常死机。iphone 的音乐盒多媒体功能很好，但是 Email 和通话功能马马虎虎。
但是为什么 iphone 成功了呢？我们发现手机已经成为多功能的电脑，在这里我们想要介
绍一下简化它有什么样的威力，我们需要记住的是，心智是非常厌恶复杂和混乱的，所以想
要进入消费者心智的话，就是要极度简化你的信息，对于那些强大的信息来说，在营销领域
中，最强大的信息就是最简单的信息。因为你的心智最能够控制的就是一个词，所以一个词
是最强有力的一种概念。在心智中能够占有一席之地的词往往是隔夜送达、驾驶、安全，对
于宝马来说，他们在建造自己品牌的时候，一直强调的都是驾驶体验。这里我们可以看到这
是终极乘坐机器，还有终极驾驶机器，也就是奔驰和宝马之间的一个定位，我们需要比较我
们不是某种产品，所以我们可以看到这是 BMW 一个非常棒的开关，我们看到宝马在 06 年的
时候成了世界最佳汽车，现在正在驶向第一，基本他能够赢得今天的地位，就是他找到了自
己的定位。
心智缺乏安全感，人们往往不确定自己想买什么，为什么心智缺乏安全感呢？首先就是
金钱风险，我买这个东西是不是值得我钱这个钱呢。第二个就是功能风险，这个产品是不是
能够有像广告声称的那种功能呢，还有就是身体安全，社会风险，我买了这个产品，是不是
能够来让我感到高兴呢，因此，心智是有缺乏安全感的风险。当然还有心理风险，如果你有
这个产品的话，你也会对自己有一个重新的打量，所以在这样的环境中，无论我们在卖什么，
我们总是处于这样一种环境，也就是心智缺乏安全感。那会出现什么样的情况呢？人们往往
愿意买别人所买的东西，大多数人不知道自己想买什么，大多数人会买他们应该有的东西。
这就是心智，这就是游戏规则，所以实际上我们不要再去找消费者想要什么了，因为他们不
知道自己想要什么。这里有一个心理叫做从众心理。我们只有知道别人认为什么是对的，自
己才认为什么是对的，我们只有看到别人在某种情况下的正确行为时，才认为什么情况是对
的。我们如何消除人们的不安全感呢？第一就是跟风，第二就是证言，第三就是风险。
止痛药越来越多，医院要使用这种产品，他们就必须知道他们在做什么。在证言，早年
间我们有电影明星，实际上是里根我们的前总统之一，他在做总统之前是一个电影明星，而
且在更早之前，他实际上是卖香烟的推销员，这是另外一个例子，这是一个医生，医生他们
吸的烟比任何其他人吸的烟更多。更多医生会选择骆驼牌的香烟，这就叫做效仿心理，我们
想效仿那些在品位、知识或经历方面高我们一等的人。还有就是我们以传统为卖点，大家知
道施坦威钢琴，是不朽的乐器，还有 cross 钢笔，源自 1846 年的完美经典，他们的卖点就是
传统，他们的历史。
还有这是一个非常著名的苏示比拍卖行，非常著名，我还是强调，这还是以传统为卖点
的。再说一下美国的可乐，可乐认为他们是正宗的可乐，他们是原创的，其他一些可乐都不
是真正的可乐，都是效仿的品牌，所以我认为这是一个非常成功的定位的理论和定位的战略。
但是之后可乐却转向了其他方向，现在他们的口号已经毫无任何意义了，这是我们必须要注
意，必须要担心的，你必须要有一些非常有意义的口号，以实现自己的差异化。
还有一点就是心智不可改变。很难让人们一旦作出决定以后，让他们再开始改变自己的
心智，因此，我们看到有一个行为学家，他就说要想改变一种态度，就要必要对此态度所依
赖的信息进行更改，因此通常就要改变一个人的观念。我认为要改变一个人的观念其实是很
难的，如果你想让人们改变他的观念，人们是不愿意这么做的。因此为什么很难改变人们的
态度和想法。
再给大家举一个比较经典的例子，这是一个很大的错误，因为施乐机器说这部施乐机器
不能复印，有趣，这看起来不像一部施乐机器，人们就说这就是为什么我不想买这个机器，
因为对我来说没有任何意义。之后施乐又做了一些尝试，人们认为我们只生产复印机，其实
我们有很多新产品，这些新产品都失败了，因为人们说我们不愿意接受，如果是施乐机器，
就只相信他们的复印机，所以最后施乐宣告要整改，他们损失了 亿美元，裁员 2000 人，
他们都失去了工作。因此我们一定要看到施乐这个失败的案例。现在施乐公司又开始作为文
件处理公司，这个就比较有意义了，重新回到了他们之前原本的道路上。
我再说一下美国电话电报公司，他们推出了一个 ATAT 的电脑，人们说电话跑哪里去了，
到底电话是不是在电脑背面？谁也不知道，他们没看到电话，也就不愿意买这个电脑。因此
ATAT 因为这样一个巨大的错误损失了 12 亿美元，所以大多数人他们都认为 ATAT 它是一
个电话电报公司，来作为一个宣传和沟通的手段，这就是我想要说的，真正的东西是不应当
得到改变的。我们看到可口可乐，可口可乐一开始说正宗可乐，后来又说新可口可乐，之后
这是一个非常巨大的损失和失败。
再给大家讲一个方面，约翰肯尼迪.加尔布雷斯他说在改变和没必要改变看法之间进行选
择的话，几乎每个人都忙于证实没必要，因此人们说我不想要改变我的心智，这是一个巨大
的问题，我们必须对这个问题有所警示。
心智会像一个照相机一样，如果失去了焦点，你做很多一些品牌上疯狂的宣传，就会让
它失去焦点，这个照片出来以后就不是很清晰。所以我们来看一下，之前 SCOTK 公司是做
卫生纸的公司，后来他做了很多新产品，还有一个 Charmin 也是做卫生纸，还有我们救生圈
口香糖，之前在救生圈口香糖它的品牌效应是非常好的，后来他们有一个电视广告，他们说
有了这个泡泡糖，既然是救生圈，那你没有看到救生圈当中的这个洞，所以我想讲的就是，
他们做了救生圈的泡泡糖，他们不叫做救生圈了，他们有了一个新的名字叫做 bubb，这就是
他们成功的地方。之后他们又做了救生圈苏打，到底是什么意思，是甜味的苏打吗？对于人
们来说没有任何意义，对于一个公司来说，如果你不能够记住之前发生的事情，很有可能你
就会重蹈覆辙。
我再讲一下无比克公司，他的一个发言人说我们还没有尽最大可能地利用比克这个名字，
我们要在具有爆炸性增长潜力的品类中，开发更多的产品，这就是他们做的事情，他们有了
比克裤袜，这基本没有任何意义。因为我们看到他们还有一些比克香水，同样也是一个大的
灾难。还有皮尔卡丹葡萄酒，这简直就没任何的意义，皮尔卡丹怎么开始做葡萄酒了呢？之
后我们看到还有皮尔看淡伏特加，所以人们就在想，我们知道皮尔卡丹这个名字，但是我们
不知道皮尔卡丹居然做葡萄酒。
亨氏原来是一个很好的品牌，后来做亨氏芥末了，人们会说它怎么是一个黄色的瓶子了，
居然是黄色的芥末，他就会觉得很奇怪，因为亨氏以前是做蕃茄酱的，怎么现在进军了芥末
的市场？所以我们一定要看到怎么样把品牌放到一个新的产品上。之后再看一下不同的角度，
企业从经营的角度要看待产品，从长远来说他们应该从顾客心智的角度来看产品，他们不能
让顾客变得很迷茫，这样就会让他们的产品份额会下降。
品牌延伸的是与非，你一定会遇到越来越多专家型的竞争对手，所以你要做的就是必须
有一个非常焦点非常清晰的品牌和品类，因为你会遇到一个问题，你到底看到了鱼还是鸟呢？
因为你不可能同时看到鱼和鸟，你要不然就是看到鱼，要不然就是看到鸟。你可以一会儿看
到鸟，一会儿看到鱼，但是你不可能同时看到鱼和鸟。所以从鱼到鸟就是我们做的翘翘板的
原理，之前亨氏也有一个很好的泡菜的品牌，我们觉得这是鱼，或者说这是鸟，后来做蕃茄
酱了，之后他们又成为了美国第一大蕃茄酱品牌。他们的泡菜品牌就没有了，所以说你要不
然就是做泡菜，要不然做蕃茄酱，你不可能都拥有，因此对于亨氏来说，他们就失去了泡菜
市场的领导地位。我们看到现在 Vlassic 有 29%的市场占有率，亨氏只有 4%，基本完全失去
了泡菜市场，所以我们看到如果专家型的企业一旦进入市场，就会抢占你的市场占有率。
我们看一项研究成果，这都是跟大家的看法有关系，因为我们看到一个品牌如果说盲目
的扩张产品线，就会削弱品牌的形象，降低经营效益，导致成本上升。所以为什么一遍一遍
重蹈覆辙呢？我们做研究的时候就会发现，一切都关乎一个很简单的认知，千万不要毁掉这
样一个看法。因为一旦毁掉了这样一个简单的看法，人们就看不到了。我写第一本书了以后，
我发现企业已经有很大的不同，我们看威胁企业有三个 C，所谓这些 C 都是我们要面对的，
比如我们有两种形式的定位，有定位还有重新定位，我的重新定位是在我最新这本书里阐述
的。重新定位到底是说什么呢？就是如何调整顾客心智中的认识，因为我必须要作出一些调
整，这是我最新出版的书。左边是我的英文版，中文是翻译版，你必须要有一些灵活性，我
们先讲一下竞争，我们到底怎么做呢？出现了竞争对手该做什么呢？因为商业竞争愈发白热
化，以往的竞争较现在而言，好象像在开茶话会，我们现在身处极度剧烈竞争之中，这个过
去是十几年中发生的很大变化。也就是品牌之战，我们现在面临那么多的品牌，我们面临着
品牌的变革还有革新，而且我们再说一下选择的暴力。
因为人们现在有太多选择了，如果你犯了一些错误，人们还会继续前进，这是一个非常
残酷的竞争。止咳药有 134 个品牌都是来治感冒的，瓶装水现在是有 2000 多个品牌在全世界
存在，你想想吧，只是水就有两千多个品牌。所以对于所有的这些品牌来说，心智才是战场，
所有的人都希望人们能够对他们的产品有一些认知，这样才能在竞争当中立于不败之地。所
以怎么来进行重新定位呢？进行竞争？在中国可能比较难做，因为现在在美国的竞争力是很
强的，中国当然也一样。
我想给大家举一些简单的例子，怎么为竞争对手贴上负面的品牌，为自己的品牌构筑竞
争的优势呢？不管是对于你的公司，对于产品都是这样，所以关键就是在于消费者能否进行
验证。再说一下重新定位的经典案例，这是在美国市场上的，李施德林之前是第一大漱口水，
之前他们一个定位就是满口的药味，如果你想要让你自己像是刚从医院出来，你就可以使用
李施德林。另外一个竞争对手的公司，我们有一个正面的认知，我们的漱口水味道很好，也
取得了很大的成功。
再说一下止痛药，当阿司匹林在 1899 年出现的时候，泰诺在 1955 年出现的，爱德维尔
是今天使用的药，阿司匹林和泰诺都过时了，应当用我们的新药。再说一下止痛药的市场占
有率，泰诺之后就是爱德维尔，他们一个是 22%，一个是 14%。之后再讲一下重新定位最新
的案例，在美国我们有一个 IHOP 的公司，他是煎饼屋这种早餐，看着很奇怪这种早餐，他
们进行了重新定位。就是 IHOP 的煎饼屋是糖果早餐，他们的竞争对手，他们的正面认知就
是我们是真正的早餐，大家不要买糖果早餐了，而要买真正的早餐。
再说一下星巴克，麦当劳定位为不为虚荣心的咖啡，我不知道这到底是不是很有效，因
为大多数人还是在买星巴克，但是可能这也帮助麦当劳能够进入咖啡市场。我们再看看苹果
是怎么定位个人电脑的，左边说我用 PC，右边说我用 MAC，PC 就是一个书呆子，MAC 很
酷，如果你是左边这个人，你一点都不酷，所以我觉得这就是苹果做的事情，苹果他们想要
把 MAC 打造成一个非常酷的电脑。
还有就是重新定位整个品类，我们可以看一下有很多的药，这些都是降压药的品牌，都
是跟血压、心脏有关的，然后我们看到在蓝色的这些他们可能就做的不是很早，所以他们的
战略就是要改变整个品类。他们一开始在说的就是制造一片的混乱，到底混乱是什么呢？他
们就说我想要给你们来打通这个混乱，人们还会认为，你是不是已经被降压药的品牌弄糊涂
了呢？他们怎么来做的呢？新一代的药物给他进行简化，这叫二清哔啶的药物，只有两种每
天服用一次，一个灰色，一个蓝色，是每天可以服用一次的。这是一种新药，这种新药一天
用一次，而且能够保证选择性血管。
我们还应该关注另外一个问题就是这种重新定位的概念，实际上我们从包装上来可以来
做定位，我们可以看到这是我们之前的包装，但是我们现在要改变，我们要看 PLNEDIL 怎
么改变他们的包装，这是一种非常强大的定位的理念，我们应该通过沟通来进行全面展现的，
这就是我们的重点所在。最后我们看到我们现在已经进入了一个变革的时代，变革是一个非
常严重的问题，对于我们的技术来说，它的进步会迫使品牌去适应行业变迁，但切忌不要偏
离品牌既有的基础位置，我们必须谨慎地面对，就像革命一样，如果我们想要了解变革的话，
我们有一本书叫《创新者的困境》，这是由克雷顿著的一本书，他列出了不同的变化，包括数
字、有线电话等等不同颠覆性的技术。在左侧还有右侧列出了很多不同电脑的种类，这是快
速变化的世界中，我们看到的现实。但是如果我们要进入这个游戏的话，对于我们的品牌来
说，我们面临众多的竞争，我们永远都不要放弃，晚来总比不来好。
在牙膏的世界中，我们之前也听到过世界上的宝洁也曾经面临着坏消息，而且我们也看
到高露洁从佳洁士夺得了宝座，主要是技术使他获得了宝座。所以我们看到世界上在这个行
业中出现了一些新的健康趋势，蛀牙问题日益减少，人们寿命不断增强，牙齿也保持更长久，
还有就是牙垢和牙龈防治变得越来越重要了。随着整个产品种类在不断发生变化，就会出现
一些新的想法和一些新的理念，也就是所谓的产品进化。我们说为消费者提供一款能够应对
蛀牙、牙垢还有牙龈疾病的牙膏，也就是说我们的产品能够在一款牙膏里面应对所有这些问
题，由此给我们消费者提供全面的口腔护理，所以我们看到这就是我们如何来抓住趋势和利
用趋势。但是佳洁士却没有抓住，所以被高露洁所超越了。我们知道佳洁士在口腔护理里面
是一个先锋，但是高露洁却是捷足先登了，他推出三合一的全面护理药膏。我们看到这是变
革所导致的后果，高露洁占了 28%的分野，佳洁士是 25%。但是我们知道从来不要放弃，佳
洁士又开始卷土重来，佳洁士推出健康专家牙膏，这个牙膏也含有一切功能，佳洁士的这种
做法，进一步展示了晚来总比不来好的定位。我们知道在出现危机的时候，尤其全球经济危
机的情况下，我们应该做什么呢？在这种情况下，经济环境就逼迫企业改变自己的策略，从
而适应形势。对于企业来说，他们需要给自己的定位增加价值，米其林他说我们有更多应里，
更高的燃油率和更物超所值，所以我们看到我们轮胎的耐久性更强，对于米其林轮胎，他能
带来更多的价值。运动型饮料，介绍一款全面补充体能的运动饮料，这种运动饮料就推出了
非常独特的定位宣传，我们可以看到对于任何品类来说，都出现趋势的变化，即便是 BTB 的
业务模式也是，我们有一家公司叫索诺声公司，他是便携式超声波医疗仪器方面的先驱，对
于这家公司来说，就是要建立起人们对体积很小，性能高，超声波仪器的认知。但是突然之
间，有很多医院说，我是可以购买一些体积更大，而且性能也更高的超声波的医疗仪器，之
后索诺声说我们需要这样定位我们自己，手持式超声仪是全球领导者与专家必用的仪器，由
此吸引很多消费者的吸引力。医院感受到了金融危机，问题在于如何调整认知以适应新环境，
如何增加我们产品的价值。我们看这个公司怎么做的，为何小仪器在医疗领域备受关注？这
些仪器能够节省时间与金钱，同时能够安全提高治疗效果，所以我们看到这个公司说我们仍
然是这个领域中占有优势。
iphone 甚至可以通过软件帮助你节省开支，iphone 说通过一些小的应用，我们可以来帮
助你节约你的开支，可以来节约你的预算，在美国市场中有很多公司都想要从价值方面找到
自己的定位。Poland 是矿泉水，他通过科学给他的水更多的价值。Landsend 是一种服饰，我
们的衬衫能够给你带来更大的质量保证，即便是 LV 奢侈品牌，他也在说我们在做这些手工
制造包的时候，我们用很多的手工的细节来打造，这也是我们的价值所在。我们知道对于 LV
即便他是一个非常奢侈的品牌，他也在进一步加大自己所带来的价值。
另外对于通用汽车来说，我们都知道他面临一场真正的危机，而且通用汽车曾经走向破
产的边缘，但是我们知道对于那些公司来说，我们知道实际上在自己的发展历史中，的确会
犯很多的错误，而且错误会导致一些致命性的后果。首先我们来看看历史，从 1921 年开始，
通过这样一个历史的回顾，我们可以更好地了解通用汽车，几乎所有这些汽车的价钱对于同
样的产品线来说，价格几乎是相似和类似的。而且我们在这里可以看到对于雪佛莱来说，还
有另外一个公司斯隆提出我们要把我们的产品线进行分类，基本上来说，他就建立了六个不
同的产品线，而且根据这些不同的产品线，他也提出来这些不同的产品品牌。我们看到每个
产品的定位都非常清晰，但是之后通用就出现了自己的灾难。出于达到财务目标的目的，他
们忘记了斯隆早期提出来的计划，他们就把这个品牌做的越来越混乱了，就在一年前一家杂
志在自己的封面上专门做了这样一篇报道，说通用汽车的成功会毁掉自己吗？因为我们看到
所有这些品牌看起来都是一样的，这是一个真实的图片。之前斯隆所设定的目标几乎消失殆
尽了，这种成功会毁掉他自己。但是他认识到自己的问题之后，他要做的首先是回到起点，
因为他把这些品牌做的非常混乱，在经济危机之下，这种战略就使得通用汽车面临很大的困
境。实际上对于通用汽车来说，目前在美国考虑到美国工会组织的和约还有每个州的经销商
法规，他如果取消某一个品牌的话，会给企业带来十亿美元的成本。但在斯隆那个时代这就
会容易得多，通用汽车不得不向华盛顿乞求十多亿美元的贷款，通用的未来依然阴霾密布，
这个品牌面临非常大的不确定性。对于通用来说，它的明天在哪里呢？雪佛莱已经成了最受
欢迎的美国车。还有其他的品牌吗？别克，别克是高质量，但是不必为名利多花钱，也就是
说你买了别克车，你不需要像买宝马或者买奔驰花同样的钱，但同样能获得同样的质量。卡
迪拉克是领先技术的车辆，当然还有 GMC 的产品，他是坚固可靠的，每个品牌定位非常清
晰。而且在我预计，这是通用想要获得成功，必须要对不同的品牌进行清晰的定位。
我们需要重新定位吗？实际上有时候，我们不用，如果不再专注于属性上的话，我们可
能会面临失去它的危险。AIM 这个牙膏曾占有 10%的市场份额，如果你的孩子用了我们这个
牙膏，因为它的味道很好，孩子就更喜欢刷牙了。但是却看到之后 AIM 逐渐丧失了自己的焦
点，他推出来一系列产品，而且牙膏的味道也在发生变化，他希望迎合所有消费者的口味，
而非聚集自己最初的焦点，现在 AIM 只剩 %的市场份额，如果你不进行清晰定位的话，
就会面临这样一种命运。
最后我们看看重新定位要求变革，如果我们想要重新定位的话，我们首先就要进行变革。
我们知道今天世界充斥着各种各样的条形码，有些人必须要去读这些条形码，那些做阅读条
形码公司的人几年前到了我的办公室，这个公司面临着一些问题，首先他有一个品牌混淆，
因为这个公司的名字叫 Compudata，它的产品名称叫 multiscan 中，这个容易产生混淆。我们
当时推荐的策略是什么呢？我们给他提出这样一个定位，就是激光条形码文件度曲全球领导
者，你留下一个品牌，去掉另外一个品牌，你还需要告诉大家，你的总部是在美国的一家公
司。是在迈阿密，你一定要把你的公司牵到迈阿密，因为美国在消费者心目中是更容易产生
高技术产品的国家。这位先生给我们展示了他的这张名片，我们可以看到这就是我们给他所
做的变革。首先他的新名片里面有了 Matinez，它的地点也发生了变化。所以我们看到我们
把他的公司地址改变到了佛罗里达的迈阿密。但我们还有另外一个问题，它的名字，它的名
字听起来不像美国人的名字，所以我们就说你愿不愿意把你的名字变一下，我们最后就把他
变成了 Rabert，最后我们看到这位先生他还是愿意做了所有必须做的改变，从而给他的公司
做一个清晰的定位。结果我们看到他的销售收入大幅增长了十倍，而且他的出口还增长了
60%，他今天这个产品销往了 55 个国家。所以我们可以看到带来的成果是非常显而易见的。
对于重新定位来说，显而易见，显而易见有五个检验的准则，第一个检验准则是我们能解决
问题的答案都是简单的，第二个检验准则，它是不是符合人性呢，是不是合理的。我们是不
是能够用非常简单的语言，用书面来表达出来，它能不能震撼人心，还有时机是不是成熟，
很明显我们要有正确的时机。当我们的消费者对我们的产品感兴趣的时候，我们一定要抓住
这个时机。
下面我们来看看管理咨询之父，彼得德鲁克是管理之父，他说过一段话，他曾经说过，
对于企业来说，它的目的就是创造顾客，所以对于商业性的企业来说，有两个而且只有两个
基本的功能，那就是营销和创新。只有营销和创新才能产生成果，所有的其他都是成本，营
销是企业的独特功能。我今天已经给大家介绍了营销以及我们如何能够使我们变得跟我们的
竞争对手与众不同，创新实际上对于中国来说，中国刚开始的时候是在复制他人，但是我们
必须要创新，这对于我们的品牌来说是非常重要的。尤其对于我们未来打造自己的品牌的时
候，必须创新，只有创新才能帮助我们成功地打造自己的品牌。营销是简单一些，但是创新
却是非常复杂的，我们必须要提出新的东西，这是我们一个长期的课题，对于我们长期成功
来说，我们必须要变得更有创新性。
最后我给大家提一个忠告，如果我们只读一本书的话，那就读这一本，就是《什么是战
略》，这个书里会详细介绍我刚才所有的观点，欢迎大家来到营销的世界。我们必须要做正确
的事情，定位就是我们的起点。谢谢！
魏炜：三个小时的时间我们两位大师给我们做了一个精彩的演讲，让我们对定位理论有
的一个初步的认识。
