提成真的可以激励销售人员吗？
在这世界上，有些事物如真理般存在。比如，提成一直是激励销售人员最好的手段。
但，我们会不会搞错了？提成会不会只是一种传统，而非一种合乎逻辑的选择？它会
不会只是我们“正统思想”中根深蒂固的一种实践，而非符合实际的决策？有几家公司
正在对以上的疑问进行探索，出乎很多人的意料，这些公司发现，提成有时弊大于益。
而放弃提成可能会为公司带来更高的利润。
虽然看起来有些不合常理，但关于人类激励的科学研究支持了这种观点。在过去的 30
年间，来自世界各地的社会科学家，都致力于研究什么因素能在各种环境之下激励人。
销售工作当然也在研究的范围内。最后他们都发现：有些比提成更加微妙的因素能够
有效地激励销售人员。
其中一个发现是，相同的激励对不同类型的工作有不同的效果。科学家们发现条件性
的激励——我称之为“如果就”式的激励，例如：“如果你能做这个，就能得到那个”—
—对重复性的例行工作有非常好的激励作用。社会科学家将这种类型的工作称为“做
加减法般的工作”。在此类工作中，对奖励的承诺，特别是现金奖励会使我们兴奋并
专注于完成工作。
但是对于复杂、创意性和概念性的工作，同样的“如果就”式激励的效果会大打折扣。
心理学家将此类的工作叫做“启发性”的工作，例如开发新产品或者与客户合作来一起
解决新问题。研究显示“如果就”式的激励对于启发性工作甚至会起到相反的作用。所
以，应该有更加宽广的视角激励此类工作者。
这将我们引回到销售的话题上。上世纪中叶，销售不是一件复杂的工作。背下销售语，
查找案例库，对意料之中的拒绝做出标准化的回应，然后一次次地重复以上的循环，
直到平均概率论生效。
但是，在今天，销售中事务性的方面正在逐渐消失。例行工作逐渐被自动化，客户和
潜在客户的数据库比销售方毫不逊色，这时启发性的工作才是最重要的——组织和解
读信息而不是仅仅提供信息；发现新的问题而不是解决已知的问题；出售见解而不是
仅仅销售物品。
米奇•利特尔（Mitch Little）在 20 世纪 90 年代末开始质疑销售提成的合理性，不久他
成为 Microchip 科技公司的副总裁，主管全球销售和应用部门。Microchip 公司是一家
大型半导体公司，总部位于凤凰城。当时利特尔管理着 400 名销售人员，他们的薪资
结构和业内标准一样——60%工资，40%提成。
“这种结构在 40 年前是合理的，当 Fuller Brush 公司（一家美国清洁产品公司，以上
门推销闻名）的销售员们还在上门推销的时候，”利特尔说。“但企业对企业间销售已
经发生了根本上的变化。”作为一位前销售员，利特尔做出了一个“离经叛道”的举动—
—取消所有的提成。他建立了一个新的薪酬体系，在这个体系中，销售人员 90%的薪
酬为较高的基本工资，而其余 10%则基于企业（而非个人）的表现指标，如收入增长
（topline growth）、利润和每股收益。
结果如何？公司的整体销售不降反增。而销售成本保持不变的同时，员工的流失率下
降了。时至今日，作为一家价值 65 亿美元的上市公司，Microchip 还保持着 90/10 的
薪酬体系。这体系不但适用于公司的销售人员，还适用于公司所有其他雇员，包括 CEO
和利特尔本人。与众不同的薪酬体系使 Microchip 在长时间内成为半导体行业表现最
好的公司之一。
是否每一家公司都应该放弃销售提成？答案是否定的。但是这种“正统观念”正在发生
的变化已帮助我们认识到：今天的销售工作已变得更加成熟和复杂。因此，现在的销
售人员所需要的激励已远远超越了棍子吊着的胡萝卜。
无论是教科书还是实践，“提成”均被认为是激励销售人员的良好方式。 但是丹尼尔•
平克却对销售人员的传统薪酬设计方案提出了挑战，针对“提成”对销售人员的激励作
用进行了反思，认为“提成”在某些情况下不一定能激励销售人员，有些比提成更加微
妙的因素具有更好的激励效果。“提成”是否能真正激励销售人员值得探讨和研究，但
是薪酬设计中的一些理念更值得我们反思。
一、 外在报酬？
许多企业想当然地认为员工最关心的是金钱，因此外在报酬在许多企业中是唯一的报
酬组成部分。但是员工真的只关注金钱吗？我们不否认金钱在员工激励方面所起到的
重要作用，就如赫茨伯格的双因素理论所阐释的那样，没有金钱报酬，员工一定会对
公司不满意，但是我们绝不能仅仅依赖金钱来实现激励。随着社会的发展进步，员工
的需求越来越多样化，也更加注重工作体验，因此企业也要相应地采取更加综合的激
励手段，在外在报酬的基础上增加内在报酬：关注员工的职业发展，提供更加舒适的
工作环境，让员工的工作更加丰富化等。
二、 业绩导向？
正如丹尼尔•平克所质疑的那样，业绩导向的薪酬设计真的能激励员工吗？我们应当
看到，一方面许多岗位的工作业绩很难量化衡量，另一方面“绩效主义”有时起不到相
应的激励效果。究竟是采取何种导向的薪酬设计，企业应当综合考虑战略、文化以及
岗位类型等因素。譬如针对岗位类型，就研发岗位而言，其工作过程不易监控，工作
业绩通常具有不确定性、难以量化衡量，而且很多情况下以团队为基础，那么这种情
况下此岗位薪酬设计的更好方式是以岗位或能力为导向。
三、 外部竞争？
许多企业用高薪来吸引员工。的确，薪酬的外部竞争性在薪酬设计中是非常重要的因
素之一，但是这种高薪真正是合理的吗？是适合企业的吗？企业的薪酬应当与企业的
战略和文化相契合，薪酬应当是战略和文化落地的支撑和工具。当企业采取差异化战
略时，需要在技术方面有所突破，此时可以采取市场领先的薪酬来吸引技术型的核心
人才，薪酬可定位在市场的 75 或 90 分位上；当企业采取成本领先战略时，通过降低
成本来获取竞争优势，此时可以采取滞后于市场的薪酬来降低成本，薪酬可定位在 50
或 25 分位上。
