精确管理培训之岗位评估与薪酬设计.ppt

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精确管理培训之 岗位评估与薪酬设计 二OO六年六月 * 案例一：“全能查”中心成立了 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 案例一：“全能查”中心成立了 　　金牛市是一个临海的中型城市，旅游经济非常发达。 金牛本地网是中国电信的分公司，一直以来，业务发展的都很不错，01－04年年平均增长率均在12％以上，到2005年，公司主营业务业务收入达到9亿元。但是，随着竞争的加剧，金牛本地网收入市场份额不断下降，从04年的44％迅速下降到39％，固定电话用户流失严重，05年固网用户流失达到12％，固网收入也首次出现了负增长。 2005年年底，该集团公司提出了战略转型，并将“全能查”业务作为一项重要的举措在全集团推广，并且要求各地在“全能查”业务的拓展方式和运营机制上充分发挥主动性，积极探索。 　　金牛本地网管理层在充分讨论研究之后，决定为了能够有效推动“全能查”业务落实，在原有114的基础上，整合黄业号薄业务，成立“全能查”中心，并确定了中心的定位和职责。根据公司全年收入预算，初步确定“全能查”中心承担1000万的业务收入指标，并决定采用竞聘方式，从公司内部选拔出一人担任中心经理。 会议最后，要求由人力资源部王主任牵头，尽快研究“全能查”中心的选人、用工、考核激励机制，并提出中心经理的竞聘方案。 * 案例一：“全能查”中心成立了 假设你是王主任，请思考并完成以下几项工作： 制定“全能查”中心总经理的岗位说明书（任职资格、考核指标等），并从三位经理候选人中选择一位向公司领导推荐。 对“全能查”中心的运营机制提出建议； * “全能查”的业务描述 * “全能查”的业务逻辑 * “全能查”业务的商业模式 * “全能查”中心定位与主要职责 　中心定位： 积极探索“全能查”商业模式，并提升号码查询、信息增值服务等各运营环节的价值 根据客户使用“全能查”业务的感知质量和意见反馈对业务功能、服务进行完善 加强对信息资料的收集和管理，建立AP/SP业务管理制度，确保自主掌握信息、客户资料，防止失控 　主要职责： 负责被查询用户（即政企客户）营销和服务工作，包括商务谈判、行业竞拍、广告经营等 负责为查询用户提供服务； 负责信息源的拓展工作，以及信息源启动的指导、合作的管理工作 负责号码信息收集、加工分类、数据存储与检索和位置服务等； 负责相关信息平台的建设、运行； 负责公司黄页号簿业务的市场调查、市场预测、信息收集、统计、经营分析等工作。 负责公司黄页号簿的策划、编辑、出版、销售、发行工作。 负责承揽黄页号簿的广告业务。 负责完成主业公司各业务部门提出的相关业务支撑工作。 * 三位中心经理候选人的基本情况 王某：（168声讯台的经理） 　　王某是一位在电信企业工作20年的老员工，一线工作经验与市场经营经验十分丰富。另外，曾经任过分公司综合办公室的领导，社会关系多，能言善辩。在168声讯台经营的过程中，积累了大量与SP、CP合作的经验，谈判、分成、合作等管理十分到位； 　　在得知成立“全能查”公司的消息后，王经理主动找到省公司领导进行汇报，愿意担任该公司的经营管理工作。他认为“全能查“就是114与声讯等业务的融合，要作好该业务最主要的就是充分利用社会力量，电信公司的优势就是资本雄厚，只要融合社会的公司，做大是主要目标。另外，他建议公司领导将黄页、声讯、114、短信等业务的经营也放到新成立的公司来，这样他肯定能够完成8000万的收入目标。 * 杨某：（主管固网增值业务的经理） 　　杨某是某名牌大学的硕士研究生，钟情于理论研究，对公司整体增值业务的发展策略等颇有建树，在公司内部人际关系较好，个性比较温和。在收到“全能查”的相关资料后，进行了系统性的研究，个人认为发展该业务的风险较大，曾表示招标所设定的经营目标很难完成。 冯某：（大客户部的行业经理） 　　冯某是一位闯劲十足的年轻人，名牌大学毕业后，曾在社会上闯荡过两年，运营过小型的CP。应聘到电信公司后，在大客户部工作十分积极，曾探索过行业大客户中，周边客户的捆绑解决方案，得到了相关领导的认可。得知公司要以新的机制运营“全能查”业务后，以1周的时间仔细研究了集团公司的指导建议及兄弟公司的优秀做法，并与原有CP/SP的朋友进行了交流，制作了一份商业计划书。第二天，趁着在电梯中遇到老总的机会，向老总提交了这份报告，并作了简短的交流； 三位中心经理候选人的基本情况 * 案例一：“全能查”中心成立了 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 岗位分析的含义 岗位分析的含义，可采用6W1H公式来理解 Who 谁来完成这项职务 What 这项职务具体做什么事情 When 职务时间的安排 Where 职务地点在哪里 Why 他为什么职务(职务的意义是什么) for Who 他在为谁履行职务 How 他是如何履行职务的 岗位分析 指根据岗位工作的事实，分析其执行时所需要的知识技能与经验及其所负责任的程度，进而确定岗位所需要的资格条件的过程 * 岗位分析的作用 招聘 员工发展 薪酬管理 业绩考评 选择 作用 为应聘者提供需求职位的工作职责、内容、要求和人员的资格要求 为选择应聘者提供客观的选择依据，提高选择的可信度和有效性 为业绩考评标准的建立和考评的实施提供依据，使员工明确工作的要求和目标 明确工作的价值，保证薪酬分配的公平、公正 使员工清楚了解工作的发展方向，便于员工制订自己的职业发展计划 岗位 说明书 流程完善 运用工作分析成果，进行职务再设计，改善业务，完善业务流程 * 岗位分析含义 职位层级：明确该项工作在组织系统 中应处的位置。 所受监督：该项工作接受监 督的密切程度。 考核指标： 由职责所引发的具体任务考核指标。 职责范围： 工作中责任范围和拥有的权利。 对外联系： 工作中所接触人员的类型和性质。 技能要求 有效的工作效绩所需要的KSA（Knowledge，Skill，Attitude）和个人所具有的特质、工作意愿以及证明其技能的证件。 工作条件： 工作环境中所存在的不舒服的环境和工作危害。 生理要求： 岗位对生理负担的影响。 心理要求： 工作对于员工心理承受能力 的影响。 岗位分析的具体内容 * XX岗位说明书 1、基本信息： 岗位名称、岗位编号、所属部门、编制、直接上级、直接下属…… 2、岗位目的或使命 在组织中所起的作用或所负的使命 3、主要职责 4、考核指标及考核办法 4、主要的工作关系 5、任职资格 6、工作环境 岗位说明书示例 * 明确岗位分析的目标：人员选拔、薪酬设计、人员培训 确定调查的范围、对象、时间和方法 制定岗位分析计划 收集背景信息：组织架构图、工作岗位设置表、流程图 挑选出基准岗位 步骤1： 明确目标 充分准备 步骤2 收集背景信息 步骤3 收集岗位信息 步骤4：编写岗位说明书 步骤5：反馈调整 通过调研和资料收集，了解现有岗位工作说明书、规章制度、业务范围、服务对象等 考察各个岗位的特征和要求，提出各个岗位的主要成分和关键因素； 编写初步的岗位说明书 将初步的岗位说明书提交给各个岗位的主要工作承担者和其直接主管； 征求他们的意见； 反复沟通，修改完善岗位说明书。 岗位评估 岗位分析的工作步骤 * 岗位分析中常用的方法 方法 主要内容 优点 缺点 资料分析法 通过分析各岗位现有的主要责任与任务，作业统计或工作日志，得出各岗位的主要工作内容、工作负荷、任职条件等。 能够利用现有资料，简便易行，成本低，可以覆盖所有的岗位。 需要企业日常注意材料的积累，而且现有资料不一定符合岗位分析的目的。 问卷调查法 根据岗位分析的目的，设计调研问卷，并分发给选定的员工，整理分析反馈信息。 成本低，获取信息的速度快，适合对大量工作人员进行岗位分析。 对问卷设计要求较高，收集信息的质量取决于被调查者态度、表达能力。 观察法 岗位分析人员到现场查看员工的实际操作情况，并记录、分析、归纳、整理适当的文字资料。 能够更多、更深刻地了解工作要求，获取心子比较客观、公正。 对岗位分析人员素质要求较高，不适用于周期长和脑力劳动的工作。 参与法 岗位分析人员直接从事所分析的岗位的工作，获得一手的资料。 可以在短时间内获得所研究岗位的第一手资料。 运用范围有限，只适用于较为简单的工作的岗位分析。 关键事件法 对实际工作中特别有效和无效的工作者的行为进行描述的方法，并进行归纳分类。关键事件描述的内容：导致时间发生的原因和背景、特别有效和多余的行为、关键行为的后果、员工能否控制上述后果。 研究的焦点集中在职务的行为上，能够确定行为的任何可能的利益和作用。 收集、归纳事例并加以分类耗时较长，可能会遗漏一些不显著的工作行为。 访谈法 根据岗位分析的目的，设计访谈提纲，与访谈对象交流和讨论，整理分析反馈信息。 适用范围广，可以获得不易观察到的资料。 受访谈人员和被访谈人员大的主观观念影响较大。 注：岗位分析人员根据所分析岗位工作的性质、目的，选择适当的方法，在整个岗位分析过程中，往往需要结合使用几种方法 * 岗位分析中的控制程序 无论采用何种职务（岗位）信息的收集方法，由于在回答问题时，被调查者或对工作分析的目的不理解，或主观地夸大自己的工作责任，往往造成对于职务（岗位）信息的扭曲。为了避免这种情况，我们建议采用以下控制程序。 岗位信息申报（职工） 单位职责 信息审核（主管） 修改非真实内容 部门职责 业务分工 实际工作情况 标注问题 访 谈 调查表汇总 个人行为 组织控制 * 案例一：“全能查”中心成立了 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 结合部门定位与业务发展目标，确定“全能查”中心主任的岗位说明书 任职资格 具有对新业务、新事务的独立理解力，创新能力较强； 具备一定的电信产品市场运作经验，有独立管理经验更佳； 具备较强的组织、协调管理能力； 在电信企业、CP/SP工作３年以上； 考核指标 全能查业务收入（含前向收入和后向收入） “全能查”话务量 黄页号簿收入 信息资料完整性、准确率 AP/SP业务控制能力 * 王某：实际运作经验丰富，工作年限较长，缺少创新激情与能力的风险，还存在以其他业务收入替代全能查业务收入的倾向； 杨某：理论研究到位，但魄力不足，市场运作经验欠缺； 冯某：年轻有闯劲，有创新力，懂得把握机遇，有一定市场运作经验； 推荐冯某 并且对三位候选人的岗位适配度进行分析，提出中心主任的建议人选 “新兴业务单位或部门负责人的选拔，应以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，以创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察，真正做到选贤举能。” ——摘自中国电信[2005]653号－《关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见》 * 集团公司对通航业务的选人、用工和激励机制提出了相应的指导意见 用工机制 灵活采用人才派遣，人才租赁、项目外包、项目合作等多种方式，有效利用外部人才资源； 从社会招聘的各类人员，按照以短期、中期合同为主的原则签定劳动合同，合同条款可在符合法律的前提下协商确定。 对于低端岗位和临时性的用工，一般应采用派遣制用工形式和以任务为周期的劳动合同形式。 激励机制 坚持适度扶持和按收入贡献核定成本的原则。在核定人工成本总额或系数时，应根据其用工市场价格适当倾斜，并采用人工成本与收入、利润挂钩的方法 在岗位分析基础上，结合人才市场价格，确定各岗位的薪酬福利标准。基本工资参照企业现行标准，绩效工资采用新型宽带薪酬体系 参考文件： 中国电信[2005]653号－《关于新兴业务领域人事、用工分配机制改革的指导意见》 中国电信[2006]16号 －《关于“号码百事通”和“商务领航”组织体系的通知》 选人机制 以竞聘制、竞标制为主要形式，在企业内外部选拔和招聘人才 部门经理采用竞聘述职方式从内部选拔。以岗位任职资格为基础，以竞聘人承诺的业务发展、收入、利润等经济指标为主要依据，结合创新精神、管理思路、市场策略为参照，结合以往工作经历、业绩的考察。 部门副经理的选拔和任用，将充分尊重主要负责人的意见和建议 * 在通航业务的组织资源配置上，应该以有效解决问题为原则 对通航业务的深入理解和方向性把握 商业模式设计与赢利能力培养 临时性项目团队的工作积极性和能力培养问题 联盟合作模式建立 全国性业务及平台管理 多种增值业务平台的整合和效率发挥 省内业务及平台管理 号码百事通与传统声讯业务整合问题 新的机制与传统机制的冲突 销售渠道建立 集团公司负责 解决的问题 省公司负责 解决的问题 本地网负责 解决的问题 * 各省对通航业务的运营机制已经进行了积极的探索 四川 江西 专职业务推进机构（办公室、公司、项目组） 信产公司半公司化运营并在信产公司内部成立专职新业务产品开发、平台运营项目组 成都电信在百事通领域成立项目组 在省公司成立6个新业务推进公司或办公室（以虚拟公司模式运营） 本地网成立项目组，负责通航业务的落地 创新用人机制 新业务部门具有在工资总额内独立用人权利 对新业务采用正向为主的内部激励机制 信产公司内部贡献系数机制 成都本地网销售向新业务倾斜的积分机制 新业务推进办公室人工成本配置与业务绩效挂钩，分配模式打破原有岗位 鼓励项目创新二次创业 采用 采用 创新基金激励 采用 采用 向业务倾斜是两省通航业务 运营机制的共同特征 * 四川电信的信产公司采用半公司化运营，在其内部设立新业务专职机构 客户 省公司 本地网 拓展与合作 合作 伙伴 支撑与服务 技术支撑中心 服务支撑中心 产品开发中心 对外合作窗口 根据信产公司的业务支撑结算关联交易收入满足工资总额申请所需的利润要求 支持和鼓励新产品研发：下达专项研发费 满足创新机制需求：设立超收挂钩成本； 独立人事权，可自主招聘所需要人员 自主的内部分配激励机制 财务管理 人力资源管理 四川电信信产公司职责定位为支撑与对外合作 四川公用信息产业有限责任公司/四川电信增值业务部 固 网 中 心 互 联 星 空 中 心 网 络 媒 体 分 公 司 互 动 娱 乐 分 公 司 商 务 应 用 分 公 司 无 线 中 心 数 据 中 心 产品开发部 技术发展部 市场发展部 四川电信 四川省新业务部门以信产内部分公司形式存在，省公司没有新业务专职管理机构 易于在产品开发、平台维护上面形成专业力量。 缺乏一个全省层面对新业务统各个环节统筹负责的机构，在产品开发与平台维护之外所能动用的资源较少，难以调动、约束本地网。 * 成都电信在百事通领域成立项目组 增值业务部总经理 副总经理 副总经理 副总经理 综合管理部 产品合作部 经营支撑部 技术支撑部 市场推广部 运营服务部 新业务营销中心 产品制作维护中心 成都电信总经理 直接向总经理汇报 可独立发起营销活动 管理业务各个环节，使各个环节的活动不致于割裂 * 江西电信新业务推进办公室以虚拟公司形式运营，并普遍在本地网成立项目组 省公司互联网业务部 信息中心 商务领航推进办 信产公司 省黄页分公司 号码百事通推进办 168信息中心 互联网增值业务 信息需求 任务分解 号码百事通项目组 商务领航项目组 声讯业务项目组 黄页业务项目组 互联网业务项目组 传统渠道 采集反馈 信息整合共享 信息分发 总体管控 分管副总 本地网总经理 推进办公室涉及从产品开发管理到营销管理各个环节，有利于业务全省统一筹划 本地网的项目组可以对省公司推进办工作进行接应 信息中心有利于信息整合共享 直接向分管副总汇报 虚拟收入、运营指标考核 推进办领导在工资总额内有独立用人权 推进办领导有在工资总额内有独立的分配权 * 两省新业务部门均具有在工资总额内独立用人的权利 通过优化调整，逐步储备了适应转型需求的多元化人员 电视采编 博客写手 美术设计 动漫制作 游戏玩家 传统电信业 务+增值业务 专业人员 * 考核指标的设置方面，应该结合各业务的具体特点和所处的发展阶段综合确定——号码百事通 在起步阶段，网站放低会员准入门槛，以免费会员制吸引企业登录平台注册用户，从而汇聚商流，活跃市场，会员在浏览信息的同时也带来了源源不断的信息流和创造无限商机。 阿里巴巴前两年不收费，不盈利，第三年象征性盈利1元，第四年实现每天盈利100万的目标； 阶段一：客户、信息聚合为主 以方便前向客户查询为导向，搜集分类管理后向商企数据，不进行后向收费； KPI：培养信息服务能力 前向客户呼叫次数 企业客户数据量 为后向客户带来的平均收益 阶段二：参与客户交易以成功呼叫转接次数为单位，对后向商企进行收费； KPI:理解后向客户的交易模式 前向客户呼叫次数 主动登记商企客户数 后向客户满意度 阶段三：共赢与合作 参与价值创造，会员管理或利益分成； KPI:价值创造能力 前向客户呼叫次数 前向客户服务收入 后向客户收入 阿里巴巴初始阶段 “号码百事通”初期应以客户和信息汇聚为切入，培育市场，提高信息服务能力 * 商务领航业务重点打造几种能力： 1、优秀的合作伙伴管理能力；2、完善的软件功能评估体系；3、远程＋现场的简洁维护界面；4、与商务领航相配套的信息服务支撑，如行业平台等； 阶段一：选择成熟产品，获取客户，形成口碑 启动市场，获取客户认知 理解商客的交易需求 KPI： 企业客户数量 市场渗透率 阶段二：提高软件评估能力，建立软件开发合作伙伴 建立能力，形成规模 KPI: 业务收入 行业影响力 平台管理能力 SP/AP管理能力 阶段三：价值创造 深入客户价值链，拓展业务能力和服务水平； KPI: 客户保持率 收入 利润率 “商务领航”业务需重点培养对商业客户交易模式的深入理解与服务能力 考核指标的设置方面，应该结合各业务的具体特点和所处的发展阶段综合确定——商务领航 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 案例二：现有架构、流程要调整(1/2) 冯某经过笔试、面试，最终力挫群雄成为金牛本地网第一任“全能查”中心主任。刚刚任命，冯主任就接到任务，要去北京参加“通航业务发展研讨会”。 在这次会上，集团市场部的领导全面介绍了通航业务，以及未来的发展规划。各地主管全能查业务的领导都交流了想法。 研讨会后，冯主任回到房间，边整理研讨会资料边思考。研讨会上大家的讨论对他启发很大，金牛本地网的“全能查”中心在以前114的基础上刚刚成立，工作的内容与114有很大差别，他觉得“全能查”只是一个概念，对于怎么做还是一头雾水。现在他对于这盘棋怎么谋划，已经有了清晰的思路。他觉得首先应该与人力资源部密切配合，从梳理出“全能查”业务的流程框架入手，先梳理出工作流程、部门和岗位任务，之后，相应的调整组织架构和岗位职责。 * 案例二：现有架构、流程要调整(2/2) 回到金牛之后，冯主任将自己的想法与公司领导进行了沟通，得到了领导层的认可。在随后的总经理办公会上，决定由人力资源部和冯主任共同配合，在10个工作日内，梳理全能查中心的流程框架，并对现有的组织架构和岗位职责提出调整方案，设计相应的业绩考核指标，并且提出人员配置需求方案。 假设你是冯主任，请思考并完成以下几项工作： 搭建“全能查”中心流程框架； 对现有中心架构提出调整建议，并提出中心内部人员配置数量的建议 梳理出中心的关键岗位，并编写岗位说明书； * 行业首查类业务 模糊查询 通过品牌查询 临时性号码查询 优先接触客户 了解用户需求 中文通信代码 查询转接类业务 不需号码记录 不需二次拨号 不需信息记录 准确找到目标客户 话务呼转的需要 信息发布类业务 吃穿住用行乐全方位的信息服务 对外的信息发布、交换、处理 外向的商机获取 通信助理类业务 VIP级查询服务 个性化、方便的通信秘书服务 资源共享 物流调度 信息公告 政 企 客 户 的 需 求 公 众 客 户 的 需 求 “全能查”业务类别 * 行业首查业务功能 * 查询转接业务功能 * 信息发布业务功能 * 通信助理业务功能 * 114现有组织架构和岗位 客户拓展 业务开发与营销策划 市场部 业务部 服务质量监督管理 重大投诉协调处理 服务质量管理部 中心主任 114业务平台开发与维护 技术研发 统计分析 呼叫座席代表 资料管理 系统维护 * 岗位主要职责(1/3) 负责客户关系管理 客户需求管理与竞争信息收集 客户拓展 负责业务开发与商业模式研究 负责业务的市场研究和营销策划 负责公司业务的广告宣传推介 主要职责 业务开发与营销策划 资料管理 负责核对用户资料，资料增、删、改工作，定期核对客户资料的真实性并及时调整 核对话务员反单 主要职责 统计分析 研究分析全能查业务运行数据，为市场营销工作提供信息数据分析。 * 技术研发 呼叫座席代表 主要职责 负责技术维护和开发计划拟订工作，并对新业务流程的开发进行统筹、规划。 负责新技术的引进、试用和相关协调工作。 负责组织对现有技术业务流程的修改完善及技术档案的建立工作。 负责呼入客户的业务咨询、话费查询、业务受理 负责114呼入客户的电话号码查询 负责180呼入客户的障碍受理 、处理、跟踪、回访工作 岗位主要职责(2/3) 114号平台开发与维护 根据业务需要组织对114号系统平台开发与升级管理 负责对114号系统的日常维护管理工作 主要职责 负责综合平台的维护、业务开发（包括中断、数据库、语音节点、网关、人工座席设备、相关电源等）工作 负责网站的维护、开发。 为业务开展及客服工作提供技术支持和保障。 系统维护 * 重大投诉协调处理 负责客户接待工作 负责生产现场疑难投诉处理 负责社会信息台话费有争议的协调、处理 主要职责 岗位主要职责(3/3) 服务质量监督管理 负责对服务质量的监督和考核 定期分析和通报用户投诉处理情况。 赔、退费审核工作 主要职责 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 产品链 供应链 市场链 人力资源 财务 IT、知识管理 战略规划管理 方法介绍：1、用流程规划方法，搭建公司的业务流程体系 流程体系框架 战略、客户 主流程 子流程 需求分解 系统设计 概要设计 评审 测试、认证、 营销等计划 规范、 模版、 指导书 指导书 概念 发布 生命周期管理 验证 开发 计划 * 2、明确组织架构调整的导向和设计原则，设计适应新需求的架构方案 1 3 原因原则 手段原则 管理宽度 管理深度 3 2 4 责权利分配 目标原则 运作效率 5 需求导向 * 组织调整的出发点是坚持需求导向 流程 解释 问题 出发点 业务 客户 根据流程设计优化要求与流程环节相匹配 举例说明 成立客响中心，成为前后端桥梁纽带 针对原有架构存在的主要问题进行相应调整 变三条线为前后端以减少协调工作量 根据重要业务需求设立相应部门，发展到一定程度撤销 小灵通、3G、宽带维护中心、无线维护中心 根据客户细分和需要设立 大商公、流动客户部、农客 竞争 应对竞争对手相应调整 他网客户、赢回小组 * 管理宽度（幅度）设计要考虑区域、专业和管控手段三个要素 举例 蒙古军队 十夫长、百夫长、千夫长、万夫长，管理幅度为10人 班级 班主任一般管理30-60人 麦肯锡公司项目团队 3-7人战斗力最强 区域： 地域越大，宽度越小 专业： 专业职能差异越大，宽度越小；差异越小，宽度越大，最大可达50人 管控手段 手段越好，幅度越大 设计原则 * 管理深度要考虑信息沟通效率和成本 举例 军队司令—士兵管理链条很长，但战斗力却很强 咨询公司一般是扁平化的，但与其人数有一定关系 相同条件下，尽量缩短管理链条 相同条件下，链条越短，信息失真可能性越小 管理深度影响管理效率，但非必要条件，与组织控制力、执行力、信息传递环节和手段有关 设计原则 *一般直接管理深度不超过4层 * 责权利分配要考虑人的能动性 职责界限清晰、明确 责任与权利相对等 利益与责任、效益相匹配 设计原则 职责范围与管理权限按照岗位分析科学设置 权限越大，责任越大，考核越重 部门层级设置 岗位业务级别与行政层级脱钩；淡化行政层级，根据业务需要设置 说明 * 在坚持分工明确、支撑流程的基础上，提倡虚拟团队，提高组织整体运作效率 建设合作文化，提高组织运作效率与活力 建立矩阵式组织，提倡虚拟团队的运作方式 提高劳动生产率 设计原则 评估组织效率的四个标准 反应速度 人员素质 工作质量 收入/投资 * 3、采用岗位管理流程、岗位分析方法，确定关键岗位，设计岗位说明书 以生产需求为目标，以流程管理为指导，以业务技术规范参考，设立企业岗位 设置原则：因事设岗、工作满负荷 公司人力资源管理委员会审定企业岗位序列，报送上级主管部门 主要 活动 主要成果 公司岗位序列 1. 岗位设置 2. 工作分析与评价 3. 岗位设置和调整 明确各个岗位的职责和任职条件 描述岗位的薪酬支付因素，如责任、技能、教育水平 明确特定岗位需要达到何种业绩标准、以及需要完成那些特定的工作活动 明确员工需要哪种技能和那些方面的知识 岗位说明书 结合本企业维护、营销、人力资源等设置本地网岗位 根据体制改革，及新技术、新业务的应用发展，适时对岗位进行调整 公司组织架构发生变化时，需要适时调整员工岗位 岗位调整中鼓励扩大岗位职责，丰富工作内容 岗位序列、调整后的岗位序列和岗位说明书 岗位设置坚持“因事设岗”和“工作量满负荷”的原则 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 案例三：岗位和薪酬的困扰 * 参考答案：“全能查”中心流程框架 客户 系统管理流程 产品开发及商业模式设计流程 业务服务流程 概念形成、机会分析 商业模式设计、开发、试运营 业务实现与管理 市场营销流程 合作伙伴管理流程 后向业务服务流程 系统开发流程 前向业务服务流程 营销策划 流程 营销后评 估流程 市场分析 流程 系统维护流程 * 组织架构和关键岗位职责调整方案 客户拓展 商业模式设计 市场部 业务部 服务质量监督管理 综合部 主任 呼叫座席代表 资料维护 合作伙伴管理 平台维护 信息采集 客户拓展 业务开发与营销策划 市场部 业务部 服务质量监督管理 重大投诉协调处理 服务质量管理部 主任 114业务平台开发与维护 技术研发 统计分析 呼叫座席代表 资料管理 数据系统维护 业务功能开发 统计分析 营销策划 行政办公 副主任 调整思路：市场部明确关键岗位与任务，加强商业模式设计与信息采集相应职责;业务部划清信息维护和平台维护职责，提高对业务功能开发的能力; * “全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(1/3) 制定公司业务年度营销计划。 进行全能查业务需求分析、市场竞争分析。 制定营销方案，负责广告宣传推介。 进行营销准备，编写营销资料，提出计费和IT支撑需求 进行营销后评估，并建立和使用营销方案库。 营销策划 负责制定CP/AP的管理，选择有资质、信用度好的合作伙伴开展合作，并进行评估。 负责合作伙伴的日常管理和评估考核等工作。 配合新业务功能的开发与实现。 主要职责 合作伙伴管理 KPI 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 信息费收入 信息增值服务收入 营销策划有效性 成本费用使用效率 内部客户满意度 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 信息增值服务收入 全能查业务话务量 CP/SP控制能力 服务满意度 成本费用使用效率 * “全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(2/3) 建立信息采集渠道 根据资料维护人员提供的分析报告，采集与更新信息 为新业务开发收集所需要的信息 信息采集 主要职责 KPI 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 信息费收入 信息增值服务收入 后向客户信息的准确性、完备性 前向客户查询的满足度 商业模式设计 负责市场研究，收集全能查的产品需求信息，设计商业模式，提出业务功能开发需求，并进行可行性评估 负责协调营销策划组、业务平台开发与维护组、呼叫座席代表等，进行新业务功能的研发与推出、提供营销策划支持 负责对销售渠道提供产品技术支撑、培训支撑、营销技能支撑 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 当年新推出业务的收入 信息服务收入 业务功能改进及时性 内部客户满意度 * 业务功能开发 为新业务功能开发提供后台技术支持 负责跟踪最新平台开发与搜索技术，提高服务的效率 分析查询服务的投入与产出，通过技术手段提高服务成本的使用效率 主要职责 资料维护 负责对后向客户（企业客户）资料的整理、分类工作 负责核对用户信息的真实性，资料增、删、改工作，定期核对号簿、区号、邮政编码、促销信息信息，删改重号 负责对客户的查询行为进行多维度分析，捕捉客户未满足的查询需求，并提供后向客户的被查询者统计信息 提供未满足的前向客户查询要求 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 当年新推出业务的收入 业务功能改进及时性 服务成本有效性 前向客户查询满足度 KPI 公司通信业务收入（含全能查、座席外包业务、声讯业务） 全能查业务收入 后向客户信息的准确性、完备性 前向客户查询的满足度 信息分析的有效性 内部客户满意度 “全能查”中心关键岗位职责及其KPI示例(3/3) * 人员编制确定方法介绍 通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。由部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。建议此方法作为今后的发展方向 价值导向法 比例法 标杆法 预算控制法 岗位职责法 根据公司/部门的战略目标，通过确定人员与业务价值的合适比例关系（如劳动生产率）确定人员数量。这种方法适用于生产操作单位，不适合管理人员的编制确定 按照公司/部门人员总数或某类人员总数的比例来确定岗位人数。如，某类人员总数＝服务对象人员总数×定员比例。这种方法适用于职能部门人员编制的确定 按组织机构、职责范围和业务分工确定编制。根据省公司组织架构和各部门职责，综合考虑业务工作量的大小和复杂程度，结合人员能力素质水平确定岗位人数 参考集团其他省公司本部部门人员编制情况，结合电信企业实际确定岗位人数 事实上，不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的 * 全能查中心编制示例 部门 岗位 说明 总经理 市场部 主任 1人，负责部门的管理工作，和市场拓展的统筹管理 客户拓展 3人，A、B、C均为客户经理，负责客户拓展 统计分析 2人，A负责信息收集整理、数据更新；B负责经营分析、产品分析等 营销策划 2人，负责公司产品营销策划、资费管理、营销宣传等 商业模式设计 1人，负责分析客户信息服务需求，设计商业模式 新产品开发 1人，负责新产品设计开发、新产品推广技术支撑等 合作伙伴管理 1人，负责合作伙伴关系管理、渠道管理、合作合同管理 信息采集 1人，负责收集和开发所需要的信息，建立信息采集渠道 业务部 主任 1人，负责部门管理工作，及相关工作的统筹管理 资料维护 2人，负责用户信息呼叫信息分析、维护信息库 业务功能开发 2人，A负责项目审核、技术需求分析、项目实施管理管理；B负责应用开发，平台建设等 平台维护 2人，负责业务平台运营质量管理及软硬件日常维护 呼叫坐席管理 1人，负责坐席人员管理 综合部 行政办公 1人，负责内部后勤保障、综合协调、新闻宣传、法律事务、黄页业务管理、各类合同管理等 服务质量监督管理 1人，负责投诉处理和业务规范 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 * 案例三：岗位和薪酬的困扰(1/3) 经过人力资源部和冯主任的共同努力，“全能查”中心的关键岗位终于梳理出来了，职责界面理顺之后，中心运转比以前顺畅了很多，各项业务发展也已经渐渐进入了轨道。 这样过了几个月之后，突然有一天，负责信息内容开发的郭经理来找冯总，表达了对目前岗位和薪酬体系的不满。 原来，中心成立初始，为了能够让业务尽快开展起来，同时也是为了充分利用内部人力资源，本地网将原来专门负责信息服务的实业公司整建制划归过来，与主业的114部门进行了合并组成了“全能查”，但是为了保证人员管理的相对稳定性，本地网领导决定还是将两个部门的原有的岗位序列和薪酬标准维持一段时间，等到时机成熟再进行调整。郭经理以前就是实业公司的业务骨干，中心成立后，开始整体负责信息内容开发。郭经理对冯主任说，中心发展至今已经取得了很大的进步，这与冯主任的科学管理有很大关系，同时也与大家的共同努力分不开。但是原来两个部门的岗位序列和薪酬体系没有整合，很多实业的员工反映都是干一样的活，原来主业的人员的岗位整体要高于实业，薪酬水平也有差距，这样不利于业务的继续开展。 郭经理走之后，冯主任陷入了沉思。前一阶段自己将主要精力全放在业务发展，内部岗位和薪酬整合这件事确实给忽略了。他马上给人力资源部王主任打了电话…… * 案例三：岗位和薪酬的困扰(2/3) 自从公司成立以来，王主任一直没有闲过，刚刚组织完“全能查”中心关键岗位的梳理，之后就参加了很多次省公司关于促进通航业务深入开展的人力资源管理的培训，“搞活用人机制，搞好内部人员融合”一直是省公司领导对“全能查”中心人力资源管理的要求。这一阵子也有不少人找到自己反映公司内部岗位和薪酬体系的问题，他正想着找个时间找冯主任谈一谈重建岗位序列和薪酬体系的问题，这下好了，冯主任直接提出了需求。说干就干，正好，他手头有一份省公司刚刚下发的关于岗位与薪酬体系的管理办法，可以作为参考。 * 案例三：岗位和薪酬的困扰(3/3) 如果你是王主任，请完成以下工作： 1、利用给出的评估指标体系梳理“全能查”中心的岗位序列，设计“全能查”中心薪酬系数表 2、讨论：为了促进全能查业务开展，应该采取何种考核与激励措施？ * 金牛本地网现行的岗位评估指标体系 评价因素 细化指标 权重 评分标准 细化指标说明 1 2 3 4 5 企业规模 员工人数 4 员工总数 收入规模 6 销售额 管理幅度 下属人数 4 不同类别的下属管理难度不同 下属类别 6 不同的下属人数管理难度不同 管理沟通 5 沟通在工作中的运用程度影响管理难度 任职资格 知识的广度 5 指所需知识的广泛性和综合性，涉及到管理经验、技术和业务领域经验 知识的深度 5 指所需专业技术知识的深入程度，一般可参考学历、职称、工作经验等要求进行判断 职责范围 广度 10 指是否同时在多个领域、多项工作或活动中承担角色，与管理的层级通常有一定的对应关系 自由度 10 或约束度，指工作时受到限制或指导的程度，或该职位在工作中被检查、受到监督的严密程度 解决问题 创造性 10 指思考的挑战，是否有现成的方法或思路，是否需要新的发明和创造 复杂性 10 指思考的环境，问题本身是否明确。问题涉及的面越广，参与的人越多，调用的资源越多，解决问题需要的时间越长，问题越复杂。 责任和贡献 贡献性质 5 该职位的主要活动处在哪个价值链上 贡献程度 10 该职位的主要活动对所处价值链的支持程度和责任大小的进一步细化，分为直接、间接、一般 责任大小 10 该职位在所处价值链担负责任的大小，按职位所处的层级判断 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 * 岗位评估与薪酬设计方法介绍 岗位评估方法论介绍 薪酬体系设计方法介绍 * 与公司的价值和导向保持一致 对岗不对人的原则 评价方法和过程的适用性原则 全程参与和结果公开原则 进行职位评估时，需要遵循以下原则 岗位评估 与打分 岗位等级 划分 岗位 评价 标准 岗位 评价 得分 岗位 等级序列 岗位说明书 岗位分析 岗位评价 体系搭建 对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列 * 第一步，运用要素计点法搭建岗位评价体系 要素计点法是目前使用范围最广泛的岗位评估方法，它比较符合电信企业规模大、岗位多等特点，因此，将其作为以下分析的重点。 方法 简介 优点 缺点 适用企业 排列法 是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性作出判断，并根据工作相对价值的大小排序来确定岗位等级的方法 简单方便，容易理解和操作，节约成本 完全考经验和主观判断，没有明确的评价标准，可以排列各岗位的相对次序但是不能回答为什么一个岗位高于另一个岗位 规模较小且岗位设置比较稳定的企业 分类法 是一种事先建立一连串的劳动等级并给出等级定义，然后根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到相应的等级中去的方法 简单明了，容易理解和接受，避免出现明显的判断失误 定义等级困难，给主观判断留下相当大的余地，成本相对较高 公共部门和大气也的管理类岗位或者各岗位差别很明显的企业 要素比较法 先确定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表，其余工作依照此表为尺度确定其地位 能够直接得到岗位的工资水平 应用最不普遍，要经常做工资调查，成本相对较高 能够随时掌握较为详细的市场工资标准的企业 要素计点法 先确定影响各类工作的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，之后，对所有岗位进行评价并汇总出每一个岗位的总点数以确定岗位等级 可量化，能准确知道不同职位之间的价值差异，还可知道每个职位的价值构成要素及比例关系 设计比较复杂，对管理水平要求比较高，成本相对较高 规模较大且岗位岗位数量较多，或者对精确度要求较高的企业 * 首先要确定岗位共同的基本评价因素 在选择评价因素的时候需要注意的问题： 要充分考虑行业和企业的特点，并与企业的战略和价值观相吻合 要以所评价的工作为基础，即工作本身要突出哪些因素 要素设置不重不漏 一般来说，在运用要素计点法时，可以从知识技能、工作责任、工作强度和工作条件四个维度出发，结合企业自身特点确定岗位基本评价因素； 对于电信企业来说，可以用以下六个基本评价因素对岗位进行评价（六要素计点法） 企业规模 职责范围 解决问题 责任与贡献 管理幅度 任职资格 知识技能 工作责任 工作强度 工作条件 思考维度 基本评价因素 * 其次，细化基本评价因素，确定岗位评估指标 SMART原则 指标原则 说明 S：Specific 具体 指标要清晰、具体，而不能模糊、笼统 M：Measurable 可衡量/可验证 指标是数量化、行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的 A：Attainable 可实现/可控性 指标是被评估者可以控制的，在付出努力的情况下可以实现 R：Relevant 相关性 指标可以体现评估对象的水平，且切中要害 T：Time bound 时间限制 指标能够在特定时限内达到 维度1 维度2 维度3 …… 基本评价因素 评价指标 指标 指标 指标 …… 岗位评价体系 在基本评价因素的基础上，运用价值树分解的方法，遵循SMART原则，选取岗位评价指标 * 再次，根据其相对重要性对各评价要素和细化指标进行权重分配 1、根据其相对重要性确定各评价要素的权重分配 2、进一步确定评价要素内各细化指标的权重分配，并形成权重分配表 评价因素 权重 细化指标 权重 企业规模 10％ 员工数量 4％ 收入规模 6％ 任职资格 10％ 下属人数 3％ 下属类别 3％ 管理沟通 4％ 职责范围 15％ …… …… 管理幅度 20％ …… …… 解决问题 20％ …… …… 责任与贡献 25％ …… …… 权重分配表（示例） 划分权重的一般过程 在多因素/指标的综合评价体系中，各指标对评估结果有着不同程度的重要性，因此，需要权衡各项指标的重要性，赋予其权重，从而使评估结果更接近客观事实 常用的赋值方法有：主观经验判断法、专家小组集体讨论投票表决法、Delphi法和层次分析法（AHP法）。为了保证确定的权重系数的客观性、公正性和科学性，也可以将以上方法组合起来使用。 * 之后，运用均衡权重法对每一个指标划分相应的评分等级 1、根据每个指标的特点和实际需要划分评分的等级数目（一般可以设4－7个等级） 在确定等级数量和进行等级描述时要保证等级之间的层次差异明显、合理 各个指标的评分等级数目可以相同，也可有所差别 2、根据各个因素的权重值来确定各个因素的最低等级的分数 3、用最低等级分数乘以一个常数来确定最高等级的分值 在确定常数的过程中需要遵循便于使用和划分岗位等级的原则 常数一旦确定，对所有的指标都应该采用相同的标准 各个指标的最高分值汇总便是整个评价体系的总点数/总分值 4、根据最低分值和最高分值，结合指标的评分等级数目，运用等差、等比或者不规则级数的方法分配各评分等级的分值 评价因素 权重 细化指标 权重 等级 等差级差 1 2 3 4 5 企业规模 10％ 员工数量 4％ 4 13 22 31 40 9 收入规模 6％ 6 24 42 60 — 18 员工人数 等级 100以下 1 100－400 2 400－1000 3 1000－4000 4 4000以上 5 收入规模（百万） 等级 10以下 1 10－50 2 50－150 3 150以上 4 评分等级表（示例） 指标等级划分（示例） 最小值 最大值 * 最后，将各评价因素的得分表以及细化指标的分级标准汇总得到岗位评价体系 企业规模 评价 责任与 贡献评价 解决问题 评价 职责范围 评价 任职资格 评价 管理幅度 评价 岗位评价 体系 评分等级表——企业规模 企业人数分级表 销售规模分级表 员工人数 等级 100以下 1 100－400 2 400－1000 3 1000－4000 4 4000以上 5 收入规模（百万） 等级 10以下 1 10－50 2 50－150 3 150以上 4 * 示例：运用六要素计点法得到岗位评估指标体系 评价因素 细化指标 权重 评分标准 细化指标说明 1 2 3 4 5 企业规模 员工人数 4 员工总数 收入规模 6 销售额 管理幅度 下属人数 4 不同类别的下属管理难度不同 下属类别 6 不同的下属人数管理难度不同 管理沟通 5 沟通在工作中的运用程度影响管理难度 任职资格 知识的广度 5 指所需知识的广泛性和综合性，涉及到管理经验、技术和业务领域经验 知识的深度 5 指所需专业技术知识的深入程度，一般可参考学历、职称、工作经验等要求进行判断 职责范围 广度 10 指是否同时在多个领域、多项工作或活动中承担角色，与管理的层级通常有一定的对应关系 自由度 10 或约束度，指工作时受到限制或指导的程度，或该职位在工作中被检查、受到监督的严密程度 解决问题 创造性 10 指思考的挑战，是否有现成的方法或思路，是否需要新的发明和创造 复杂性 10 指思考的环境，问题本身是否明确。问题涉及的面越广，参与的人越多，调用的资源越多，解决问题需要的时间越长，问题越复杂。 责任和贡献 贡献性质 5 该职位的主要活动处在哪个价值链上 贡献程度 10 该职位的主要活动对所处价值链的支持程度和责任大小的进一步细化，分为直接、间接、一般 责任大小 10 该职位在所处价值链担负责任的大小，按职位所处的层级判断 * 第二步，针对每一项指标对岗位进行评分…… 主观打分法 请公司领导或者专家根据主观判断对各个岗位的重要性进行评价和打分，对打分者赋予相应的的权重，对评分进行汇总得出该岗位某一维度的最后分值 首先由专家在独立的环境下分别对指标的权重系数做出答案，然后将回收的专家意见进行统计归纳，并将统计结果反馈给专家再行修订，最后经过3－4轮以后，会集中成统一的意见 专家意见法 首先针对某一指标对各个岗位之间相对得分进行两两比较，利用数学方法对岗位的相对分值进行处理，最终得到这一指标下所有岗位的得分结果，这是一种定性问题定量化的方法 层次分析法 主要评分方法介绍 * 层次分析法（AHP法）介绍 对于多因素的评估体系，往往要通过设置指标权重来进行综合评价 根据重要性的差异，可以对指标赋予不同的权重。常用的权重赋值方法有层次分析法（AHP）、专家意见法等。 标度 标度含义 1 甲比乙同等重要 3 甲比乙稍微重要 5 甲比乙明显重要 7 甲比乙强烈重要 9 甲比乙极端重要 2、4、6、8 相邻判断的折中 指标1 指标2 指标3 指标1 1 1/5 1/3 指标2 5 1 2 指标3 3 1/3 1 指标1 指标2 指标3 指标1 指标2 指标3 AHP方法介绍（示例） 1、根据确定的标度进行指标对比，并得出相应分值 2、对前一表格中的数字进行归一化处理 标度确定 ++= ++= ++= 3、将上一表格中的数字按行相加 4、将相加结果进行归一化处理得出指标权重 (,,)T to (,,)T 用AHP（层次分析法）得出的三个指标的权重，分别为11％、58％和31％ * 将岗位各个指标得分进行汇总，得到岗位综合得分 1、对细化指标进行等级划分 2、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分 评分等级表——企业规模 假设被评价岗位所在企业员工600人，年收入3000万，那么该岗位在企业人数级别应该为4，销售收入级别应该为3，相应的可以得到，企业规模得分为12分，最后，将各评价因素得分汇总得到该岗位综合得分 3、汇总细化指标的分级，得到评价因素得分 员工人数 等级 100以下 1 100－400 2 400－1000 3 1000－4000 4 4000以上 5 收入规模（百万） 等级 10以下 1 10－50 2 50－150 3 150以上 4 企业人数分级表 销售规模分级表 评价因素 权重 细化指标 权重 等级 指标得分 企业规模得分 1 2 3 4 5 企业规模 10％ 员工数量 4％ 4 13 22 31 40 31 73 收入规模 6％ 6 24 42 60 — 42 * 第三步，将各岗位评分结果汇总并对岗位进行等级划分，首先将各岗位得分从低到高排序 岗位名称 岗位说明 岗位评价得分 县公司基站巡检 …… 270 话务员 …… 280 市公司业务受理员 …… 285 市公司营业厅经理 …… 300 省公司SIM卡管理 …… 320 市公司综合秘书 …… 325 …… …… …… 省会市公司总经理 …… 900 省公司副总经理 …… 930 省公司总经理 …… 970 示例 低 高 * 之后，根据确定的岗位等级数目计算岗位等级的点数幅度（岗位级差），并形成岗位等级表 示例 总分范围 职位等级 总分范围 职位等级 271—320 1 671—720 9 321—370 2 721—770 10 371—420 3 771—820 11 421—470 4 821—870 12 471—520 5 871—920 13 521—570 6 921—970 14 571—620 7 971— 15 621—670 8 假设最高点数973，最低点数273，岗位等级数目15，则相应点数幅度为 岗位等级表 * 根据每个职位的得分，按照岗位等级表，将所有的职位“对号入座”，最终形成等级序列 中国移动示例 * 岗位评估与薪酬设计方法介绍 岗位评估方法论介绍 薪酬体系设计方法介绍 * 薪酬体系设计应该考虑的因素 薪酬目标 薪酬政策 1、职位价值 对职位的付酬要素----管理幅度、任职资格、职责范围、解决问题、责任与贡献等进行分级评分，确定职位价值等级，并与绩效工资挂钩，以保证创造不同价值贡献的岗位充分拉开应有的差距，体现内部公平性。 2、绩效评价与员工的任职能力 员工的当期绩效评价成绩直接体现在当期的绩效工资中，通常表现为一个绩效工资系数，体现为员工的即期回报，充分体现同一职位等级或同一职位不同员工之间的贡献差异，保证员工公平，激励优秀员工持续为企业创造更大的价值。 3、外部薪酬水平及内部薪酬总额 这两个因素应综合考虑。企业的薪酬总额是有限的，为了满足外部竞争力、内部合理性的原则要求，应合理确定绩效工资基数，保证绩效薪点在系数表中的合理分布。 * 宽带绩效薪酬体系介绍 档位 等级 a b c d e f g h i 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 纵向 体现 岗位 价值 横向体现个体绩效差异 新进入区 发展区 表现区 绩效薪酬表的两个维度综合反映了企业对各类员工绩效薪酬的基本定位。 纵向：职位等级 主要用来解决不同职位的价值贡献差别，体现内部公平性，其依据是职位评估。对岗不对人 横向：薪酬档位 主要用来解决相同职位等级不同任职者的价值贡献差别，体现员工公平性，其依据是任职资格/能力考察及绩效考核（通常是中长期绩效）。 横向应有足够的宽度，以容纳不同绩效水平、不同能力水平的员工 可考虑划分新进入区、发展区和表现区，以区别员工所处的不同阶段。 绩效薪酬表有两种表现形式：岗位实际薪酬表和岗位薪酬系数表，可以根据实际需要自行选择 * 首先，按照岗位等级序列设计各岗位等级的标准绩效工资 岗位 标准 绩效工资 级差 17 1985 259 16 1726 225 15 1501 196 14 1305 170 13 1135 148 12 987 106 11 881 94 10 787 84 9 702 75 8 627 67 7 560 60 6 500 　 岗位与标准薪金（示例） 1、首先，根据市场水平对各岗位的薪金水平进行初步设定 最低职位总体薪酬是否接近社会平均劳动力价格，关键职位总体薪酬对外是否有足够的竞争力 2、其次，调整各岗位绩效工资级差 一般来说，岗位级别越高，与下一岗位的级差应该越大 3、最后，根据企业工资总额对各岗位绩效工资基数进行调整 汇总各岗位员工人数及所需薪金总额，按照企业人工成本总额对各岗位绩效工资基数进行扩大或者缩小的调整 * 之后，设计各岗位的档差，形成岗位实际薪金表 岗位等级 a b c d e f g h i 绩效薪酬基数 级差 17 1765 1875 1985 2105 2230 2365 2505 2655 2815 1985 259 16 1535 1630 1725 1830 1940 2055 2180 2310 2450 1726 225 15 1335 1415 1500 1590 1685 1790 1895 2010 2130 1501 196 14 1160 1230 1305 1385 1465 1555 1650 1745 1850 1305 170 13 1010 1070 1135 1205 1275 1350 1435 1520 1610 1135 148 12 880 930 985 1045 1110 1175 1245 1320 1400 987 106 11 785 830 880 935 990 1050 1110 1180 1250 881 94 10 700 740 785 835 885 935 995 1055 1115 787 84 9 625 665 700 745 790 835 885 940 995 702 75 8 560 590 625 665 705 745 790 840 890 627 67 7 500 530 560 595 630 665 705 750 795 560 60 6 445 470 500 530 560 595 630 670 710 500 　 1、将各个岗位的基准值放入第三档 2、用级差除以2（或者3），四舍五入得到该岗位档差 3、在三档基准的基础上，顺加档差，得出各岗位4－9档薪金数 4、考虑到低等级高档位的薪金应该与相邻高等级低档位有适当的重合，可以将下一岗三档四档（或者四、五档）标准作为上一岗一档二档薪金数 5、考虑到七八九档是奖励表现分档，将其档差适当提高 6、考虑高等级岗位的薪金激励，将其序列档差适当提高 档差适当提高 档差适当提高 * 在岗位实际薪酬表的基础上，将最低岗的标准作为参考基数，可以计算得出绩效薪酬系数表 示例 新进入者对应区 员工发展区 员工表现区 参考基数 * 案例一：“全能查”公司成立了 案例二：架构、流程要调整 案例三：岗位和薪酬的困扰 案例及背景资料 工具方法介绍 参考答案 * 等级 岗位 等级 岗位 3 中心经理 7 业务部数据维护A 4 市场部经理 行政办公 业务部经理 服务质量监督管理 5 市场部营销策划A 合作伙伴管理 业务部业务功能开发A 8 市场部统计分析B 6 市场部统计分析 业务部数据维护B 市场部营销策划B 市场部信息采集 市场部商业模式设计 业务部呼叫坐席管理 业务部资料维护 综合部财务管理B 业务部业务功能开发B 对中心的各个岗位进行岗位评估，建立岗位序列 * 绩效薪酬档位 岗位等级 a b c d e f 标准绩效工资 级差 市场平均工资水平 4 1800 2000 2200 2400 2600 2850 2200 400 2000 5 1400 1600 1800 2000 2200 2450 1800 400 1700 6 1100 1250 1400 1600 1800 2050 1400 300 1400 7 800 950 1100 1250 1400 1600 1100 300 1100 8 750 775 800 950 1100 1250 800 —— 800 建立宽带绩效薪酬体系，设计各岗位的绩效工资标准 * 员工绩效薪酬等级调整要与员工的中长期绩效结合起来，充分调动员工工作积极性 《绩效工资系数表中》，原则上，薪酬等级a-b为新进入者对应区，c-f为员工发展区，g-i为员工表现区。按照正态分布原理，多数员工集中在d-f区。  对于a-b区的员工，只要年度绩效考核称职，即可晋升，杰出者可快速晋升。 对于c-f区的员工，年度绩效考核称职者有限制地晋升，优秀者正常晋升，杰出者仍可快速晋升 对于g-i区的员工，年度绩效考核优秀及以上者方可保持或晋升，基本称职及以下者予以降级。 对于绩效优异的员工，将在薪酬等级上优先快速晋升，以充分体现同一职位等级不同的员工的贡献差异，并有助于留住优秀员工 * 为促进通航业务发展，各省研究制定了不同的考核和激励措施——四川 C B A 认购值 完成值 20% 10% 5% 先进值 C 3% 5% % 奋斗值 B -15% -10% -5% 基本值 A 先进值 奋斗值 基本值 工资总额挂钩系数 增加 下放日常费用和部分营销成本的部门分配权 年初下达各部门的日常费用总额和营销成本，由各部门提交分解计划（属于纳税调整的成本不得突破规定标准），财务部监督执行，旨在满足不同业务工作开展的实际需求。 四川信产公司内部将工资总额与贡献系数挂钩，激励各业务部门 * 为促进通航业务发展，各省研究制定了不同的考核和激励措施——江西 虚拟收入考核 2006推进办绩效考核办法明确对“通航办”按虚拟收入考核。商务领航和号码百事通推进办的人工成本配置标准均为8%，分别为72万元和万元。 价值超额激励 工作创新进位 培训考核指导 对“两办”超预算完成的收入实行提成奖励，即每100万业务收入以内按5%的衰减比例提成，以此类推。“两办”根据内部考核办法实行二次分配。 “两办”的业务推进工作在集团范围内有所创新，并在中西部地区（排除广东、江苏、福建、浙江、上海）排位靠前，在以上考核基础上给予相应奖励。 进行商务领航专家和号码百事通话务员培训和岗位技能认证，下发《关于完善10000号、114台话务绩效考核与分配体系指导意见》，加强指导。 江西电信新业务推进办公室的人工成本配置与“虚拟收入”挂钩 * 除了强化新业务运营部门的考核与激励外，还要充分调动提升各渠道部门推进新业务的积极性——成都 A、转型类业务的积分兑换办法 B、其它重点增值业务的积分兑换办法 特别说明： 1、转型业务资费相对复杂，所以采用收入折算积分的办法； 2、兑换政策上相对倾斜，鼓励渠道重点发展； 3、由于渠道部门拥有的资源不均衡，并为鼓励渠道将整体增值业务渗透率做大，所以单笔大单的转型类业务，如广告类，不纳入积分，但另外给予奖励。 1）各渠道分公司根据自身的特点，可以自行选择重点发展任意几项增值业务用以积分。 2）每发展一个用户，即可积累相对应的分值。每发展一个来电显示用户即可积1分，114后向业务，按照每收入50元积1分。 3）积分按有效合帐用户算。 分公司（部门）奖励细则 成都本地网在销售上采用向新业务倾斜的积分机制 * 除了强化新业务运营部门的考核与激励外，还要充分调动提升各渠道部门推进新业务的积极性——浙江 公司业务发展考核 1、对本部前后端责任部门进行业务收入捆绑考核，其中前端部门承担60%的业务收入指标；后端部门承担40%的业务收入指标； 2、对分公司的ICT业务发展业绩采取月度通报，季度加分考核方式，并纳入分公司总经理年度考核加分指标中； 3、为充分调动各分公司发展ICT业务的积极性，省公司将对IT服务及应用业务实行对市公司和系统集成公司双重考核的办法； 4、对信产公司ICT业务发展业绩采取月度通报，季度绩效考核方式。 为适应市场化运作，有效激励销售人员拓展ICT业务的积极性，省公司将进一步创新薪酬激励机制，并设立ICT业务专项奖励，在业务奖励费用中开支。分公司在执行时可采用以下方式： 项目认领制―――每年选取若干项目，以认领制的方式在公司内招标； 超额奖励―――对认领项目完成超过目标值部分，按毛利的一定比例提成给予销售人员奖励； 项目提成制―――在内部招标的基础上，提成一定比例的合同额给予实施团队进行奖励，(合同额-目标成本）×百分比+ (目标成本-实际成本）×百分比。 员工绩效考核与激励机制 浙江电信通过考核充分调动各业务部门在新业务拓展方面的积极性