企业战略管理
李 辉
吉林大学管理学院
第一章 企业战略管理概述
一、企业战略
二、企业战略管理
三、企业战略管理的层次
四、企业战略管理的过程
五、企业战略管理的重要性
六、企业战略管理者
企业战略的概念
企业战略 就是有关企业大政方针方面的决策，它要确定企业长远目标和实现目标的基本措施。
安索夫的企业战略概念
企业战略就是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营主线，它决定着企业经营业务的基本性质，这个共同经营主线包括四个要素 ：
（1）企业的产品和市场；
（2）增长向量；
（3）竞争优势；
（4）协同作用。
明茨伯格的5P企业战略涵义
战略是一个计划； (Plan)
战略是一个计策；（Ploy）
战略是一个模式； (Pattern)
战略是一个定位； (Position)
战略是一个观念； (Perception)
杰森和舒勒（英国）的定义
战略是通过有效地组合企业内部资源以在动态(dynamic )的环境中确定企业的发展方向(direction)和经营范围(scope)，从而获取竞争优势(competitive advantage)，满足市场需求和企业拥有人(stakeholder)的需求。
广义与狭义的企业战略
广义的战略包括企业确定的长远的目标 ，也包括企业实现目标的途径；
狭义的战略是指实现企业长远目标的途径。
三国演义（隆中对）
```````，玄德曰：“大丈夫抱经世奇才，岂可空老于林泉之下？愿先生以天下苍生为己念，开备愚鲁而赐教”。孔明笑曰：“愿闻将军之志”。玄德屏人促席而告曰 ：“汉室倾颓，奸臣窃命。备不量力，欲伸大义于天下，而智术浅短，迄无所就。唯先生开其愚而拯其厄，实为万幸”
诸葛亮的战略
孔明曰：“自董卓造逆以来，天下豪杰并起。曹操势不及袁绍，而竞能克绍者，非唯天时，抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已立三世，国险而民附，此可为援而不可图也。荆州北据汉沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，非其主不能守，是殆所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业。今刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。
诸葛亮的战略（继续）
将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝越，外结孙权，内修政理，待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦州，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则大业可成，汉室可兴矣。此亮所以为将军谋者也，唯将军图之”。
企业战略的层次
Corporate Strategy
宏观战略，公司层战略
Business level strategy
中观战略，经营单位战略
Functional /Operational strategy
微观战略，职能战略，操作层战略
企业战略的层次
经营单位战略
职能战略
经营单位战略
职能战略
经营单位战略
企业总体战略
职能战略
企业战略管理的涵义
企业战略管理就是根据企业内外部环境的变化制定战略、实施战略，并根据对实施结果的评价和反馈来调整和制定新战略的过程
安索夫战略管理的定义
企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务 。
战略管理的定义（教材）
战略管理（Strategic management）：
制定(strategy formulation)、实施(strategy implementation)和评价(strategy evaluation)使组织能够达到其目标，跨功能决策的艺术与科学。
战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。
企业战略管理的过程
宗旨
企业内部
环境分析
目标
战略
政策
企业战略
实施体系
战略评价
与
战略控制
企业外部
环境分析
企业战略
实施措施
战略制定的原则
发挥优势（Strength）
克服劣势（Weakness）
利用机会（Opportunity）
避免威胁（Threat）
机会和威胁与优势和劣势
机会：外部环境的变化对企业产生有利影响的因素；
威胁：外部环境的变化对企业产生不利影响的因素；
优势：内部环境对企业发展起支持作用的因素；
劣势：内部环境对企业发展起妨碍作用的因素；
战略制定的过程
外部环境分析（External Environment Analysis)
内部环境分析（Internal Environment Analysis)
宗旨（Mission)
目标（Objective)
战略（Strategy)
策略（Police)
战略实施的步骤
制定战略实施计划
（1）中间计划（Intermediate Plan
（2）行动方案 (Program)
（3）预算 (Budget) （4）程序 (Procedure)
制定战略实施措施（1）组织与人事 （2）市场营销 （3）资金 （4）生产设备 （5）研究与开发 （6）企业文化
企业战略的评价与控制
评价企业战略的根据
监视企业环境的变化
测定各部门各经营者的表现
激励各级经营者
采取纠偏措施
外部环境
分析第3章
内部环境
分析第4章
确立使命
第2章
制定目标
第5章
制定选择
战略第6章
战略实施
第7章
战略实施
营销、财务
会计、研发
计算机
信息系统
第8章
战略评价
战略控制
第9章
某汽车公司战略管理实例
战略制定：
宗旨：为全世界消费者提供交通运输的汽车
目标：
（1）1993年投资利润率达到10% ；
（2）1990年国际市场占有率最大份额；
（3）1991年国内市场占有率增加5% ；
（4）1990年成本降低6%；
战略
通过将所有资源集中小汽车和卡车来实现增长；
通过纵向联合和设备现代化来降低成本；
通过合资办厂的方式在第三世界国家生产和销售汽车；
政策
强调通过研究和开发来减少成本和提高效率
强调公司各部门的工作效率
强调生产安全和产品质量
强调在国际市场上对全球竞争作出积极的反应
行动计划
在国内建立一个生产和销售高质低价汽车的分厂
与外国汽车公司谈判建立合资企业
1990年以前在家50%的分厂中安装机器人以减少成本
购入钢铁公司向各分厂提供优质钢材
将80%的汽车改成前驱动以减少油耗
预算和程序
为每一个计划做预算以说明产量、成本、利润分析情况
出售股票和债券以资助在国内建立分厂
制定一个寻找合资企业合伙人的程序
建立程序以指导购入钢铁公司工作
制定指导安装机器人工作程序
建立程序实现后驱动向驱转变
战略评价和控制
要求按月报告情况：（1）新增汽车销量（2）投资工程进度（3）合资谈判进度（4）安机器人进度（5）收购钢厂进度（6）转前驱动进度（7）各厂成本比较
要求按年报告情况：（1）投资利润率 （2）市场占有率 （3）单位产品成本（4）单元距离油耗（5）公司战略审计
企业战略管理的必要性
西方国家企业发展的特征：
企业的规模日益扩大，管理层次越来越多
企业发展的途径已经开始由集中化转为多样化
企业与社会的关系变得日益紧密，企业的社会责任大大提高了
企业之间的竞争已经从本国，本地区发展到国际和全球化
从《孙子兵法》看战略管理的必要性
《计篇》
夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得胜少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？吾以此知胜负矣。
企业战略管理者
企业战略管理的构成：（1）董事会
（2）高层管理者
（3）专职计划人员
（4）中层管理者
企业战略管理者的特征：
（1）价值观
（2）社会责任感
（3）个人能力
战略管理方式：
（1）混乱式管理
（2）自由企业家式管理
（3）木偶式管理
（4）合作式管理
企业战略管理方式
总经理参与战
略管理的程度
自由企业 合作式管理
家式管理
混乱式管理 木偶式管理
董事会参与战
略管理的程度
第二章 企业外部环境分析
一、企业与外部环境的关系
二、一般环境因素分析
三、行业竞争关系分析
四、竞争对手分析模型
五、外部环境分析模型
企业与外部环境的关系
任务环境
政府
供应者 顾客
债权人 社区
竞争对手
企业
经济因素 政治法律因素
社会文化因素 技术因素
环境的性质
（Understanding the Nature of the Environment）
Simple Complex
Static Historical analysis Decentralization
Forecasting of organization
Dynamic Scenario planning Experience and
（方案计划或组合 Learning
预测计划分析）
企业外部环境分析的步骤
第一，找出影响企业的关键外部因素；
第二，对这些关键外部因素的变化进行监测；
第三，运用各种模型对关键外部因素进行比较，判断哪些是机会，哪些是威胁。
一般环境因素分析
PEST分析
Politic factors Economic factors
PEST ANSLYSIS
Social cultural factors Technological factors
经济与政治法律因素
经济因素：
三个产业的比重、银行信贷、居民收入、消费与储蓄的比例、利润率、规模经济、失业率、国民生产总值、劳动生产率、股票市场的动向、进出口的状况，等等。
政治因素：
国家的政治形势、产业政策、基建投资方向、政策和法规等；
法律因素：
中外合资合作企业法、专利法、商标法、环境保护法等。
社会文化与技术因素
社会文化因素：
家庭大小、出生和死亡率、人口平均寿命、人均寿命、人口地区分布、生活方式、交通情况、对储蓄和投资的态度、教育水平、对环境保护的态度、职业偏好和选择性的大小、人口在民族和性别上的比例、人加生活方式的差异等。
技术因素：
电脑、机器人、卫星通讯网络、光导纤维、生物工程、计算机辅助设计和制造（CAD/CAM）、生产中心等
竞争分析：波特的五种力量模型
潜在的竞争者
供应者 购买者
替代产品
现有公司的
竞 争
Five Forces Analysis
Potential entrants
Suppliers Buyers
Substitutes
Competitors
Rivalry
波特行业竞争分析模型的基本内容
波特认为：企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低是由五种基本竞争力所决定的。五种竞争力是：
（1）现有公司的竞争；
（2）新进入者的威胁；
（3）替代产品的威胁；
（4）购买者讨价还价的力量；
（5）供应者讨价还价的力量。
波特认为：上述竞争力的合力决定一个行业 基本赢力潜力，这种潜力是用长期利润率来测定的。
企业战略制定者的任务
在进入一个行业之前进行行业竞争强度分析；
在进入某一个行业之后要用适当竞争分析来确定自已的位置；
通过 行业竞争分析来确定自已的竞争战略，以便减少行业的竞争强度。
Competitors Analysis
Number & size of competitors
Nature of the product
Sellers control of price
Ease of entry into the market
Objectives
Resources
Current & possible future strategy
竞争对手分析
谁是竞争对手？谁是主要竞争对手？
竞争对手的宗旨、目标、战略、策略是什么？
竞争对手的产品、价格、销售渠道、销售策略、技术状况、生产状况是什么？
竞争对手分析的关键是了解竞争对手的信息！
侦察竞争对手的方法
美国《幸福》杂志载文介绍18种侦察竞争对手的方法：
收购竞争对手的垃圾；
购买竞争对手的产品加以剖析；
匿名地参观竞争对手的工厂；
在港口或火车站记录竞争对手运货车的数量；
从空中对竞争对手的工厂拍照，然后加以研究；
分析竞争对手的招工合同；
分析竞争对手的招工广告；
询问顾客或经销商关于竞争对手产品销售的情况；
派人参加竞争对手的经营活动或其主要顾客的经营活动；
盘问竞争对手的供应商，以了解它的生产量；
为了解竞争对手的价格而冒充顾客去讲价；
与竞争对手的主要顾客交谈以套取情报；
收买竞争对手以前的雇员；
通过咨询人员参观竞争对手的工厂来了解情况；
收买竞争对手的职工；
用假招工的办法接触竞争对手的职工；
派技术人员参加行业或技术会议，询问竞争对手的技术人员；
收买那些在竞争对手企业内没有得到善待或与其主要领导人有矛盾的人。
……
竞争对手4
竞争对手3
竞争对手2
竞争对手1
弱 势
强 势
战 略
资 源
目 标
产 品
竞争对手
潜在竞争者的分析
潜在竞争者的威胁大小取决于进入障碍的高低，构成进入障碍的因素有： （1）行业的规模经济性；
（2）产品的差异性； （3）进入行业的最低成本要求；
（4）取得销售渠道的方便程度；
（5）政府的政策。
Barrier Matrix
Exist Barriers
Low High
Low
Enter Low profit Low profit
Barriers Stable High risk
High
High profit High profit
Stable High risk
障碍组合
退出障碍
低 高
低 收益低，较稳定 收益低，有风险
进入障碍
高 收益高，稳定 收益高，有风险
最差
最佳
替代产品的分析
首先分析哪些产品可以替代本企业提供的产品；
然后分析哪些类型的产品可能对本行业和本企业的经营造成威胁；
替代品威胁的大小取决于替代品与原产品相比较功能价格比的高低；
替代品往往通过规定某个行业的最高限来限制这个行业的经营行为和潜在收入。
供需双方的分析
购买者的分析：
（1）需求潜力分析
包括总需求研究、需求结构研究、用户购买力研究；
（2）用户讨价还价能力研究
包括产品的性质、产品在用户中的重要性、用户后向一体化的可能性。
供应商的分析：
包括两方面内容：供应商的供货能力和供应商的讨价还价能力。具体有以下因素：
（1）供应商的行业集中度；
（2）企业供货渠道的多少；
（3）寻找其它替代品的可能性；
（4）企业前向一体化的可能性。
竞争对手状况分析模型
总加权分
3
3
３
品 牌
3
3
４
产品质量
4
1
２
财务状况
1
4
１
价 格
2
2
３
市场份额
加权分
得分
加权分
得分
加权分
得分
因 素
竞争对手2
竞争对手1
本公司
权数
关 键
竞争对手分析模型
确定影响本行业成功的关键因素：5~10个为宜；
确定每个因素的权数
确定每个竞争对手在每一因素上的得分：1分代表主要弱者，2分代表次要弱点，3分代表次要优势，4分代表主要优势；
加权求和。
外部环境因素评价模型
总加权分数
4
信息系统计算所化
2
对手采取扩张战略
3
政府放松管制
4
人口向西部转移
1
利息率上升
加权分
分 数
权 数
关键外部因素
外部环境因素评价模型步骤
列出企业的主要机会和威胁；
确定每一个因素的权数；
按四分制给每一个因素打分：重大威胁1轻度威胁2分，一般机会3分，重大机会4分；
加权求和。
第三章 企业内部环境分析
企业管理职能分析；
市场营销工作分析；
财务管理工作分析；
生产管理工作分析；
研究开发工作分析；
企业文化分析。
管理的职能与企业战略管理的关系
战略评价和控制
控制涉及所有旨在保证实际结果和计划相一致的管理活动。主要工作有建立标准、收集信息、评价表现、质量控制、安全控制、库存控制、费用控制、误差分析、纠正行动和奖罚。
控制
战略实施
人事包括人员安排或人力资源管理活动。主要工作是工资管理、职工福利、招聘、培训、职工安全、平等就业、工会关系、公共关系。
人事
战略实施
激励包括影响职工行业的所有活动。主要包括领导、信息沟通、分权、需求的满足、职工和管理的道德。
激励
战略实施
组织包括所有建立任务和职权关系的管理活动。主要内容包括组织设计、工作设计、管理幅度、统一指挥、分工合作、工作分析。
组织
战略制定
计划包括所有为将来做好准备的管理活动。主要包括预测、确定宗旨、建立目标、设计战略、制定政策。
计划
战略管理阶段
特 征
职能
市场营销分析
（一）市场定位分析：为企业确定产品的目标市场；市场定位是否准确取决于以下方面能力：
（1）市场调查和研究的能力；
（2）评价和确定目标市场的能力；
（3）占据和保持市场位置的能；
（二）市场营销组合分析：
产品（Product),
价格（Price),
促销（Promote),
渠道（Place)。
市场细分化的各种变量
地区、城市、郊区、农村、城市规模、市场密度、气候
年龄、性别、种族、民族、收入、教育水平、职业、家庭大小、生活方式、宗教、社会层次
地理分布变量
社会经济变量
性格、动机、生活方式
使用数量、价格敏感性、期望值、商标的忠诚程度
与消费者心理相关的变量
与产品相关的变量
汽车产品市场定位图
中高档
中档
中低档
卡 车 轻 型 重 型 轿车
市场营销组合的各种变量
标价、减价、折扣、付款期、借款
广告、个人销售、促进销售、的方法、公共宣传
销售渠道、覆盖面、地点、库存、运输
质量、功能、风格、商标、包装、服务、保修期、退换
价 格
促 销
地 方
产 品
财务分析的内容
财务管理分析内容：
（1）筹资决策：选择资本结构，即发行股票融资还是发行债券或向银行借款融资；
（2）投资决策：资金如何在各产品之间进行分配；
（3）分配决策：确定股息、红利和利润留成比例。
财务状况分析：采取的方法是比率分析。财务比率分五类：（1）清偿比率； （2）债务与资产比率；
（3）活动比率；
（4）利润比率；
（5）增长比率。
其它内部因素分析
生产管理分析：
（1）加工工艺和流程；
（2）生产能力和主产计划；
（3）库存；
（4）劳动管理；
（5）质量管理。
研究和开发分析：
（1）研发工作是否与企业战略目标一致；
（2）分析研发人员的能力；
（3）分析研发投资状况；
（4）分析研发费用投入的时机。
企业文化分析
企业文化是指企业全体职工在长期生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。
企业文化的作用：
为职工提供一种认同感；
激励职工为集体而不是为个人利益工作；
增强企业作为一个社会系统的稳定性；
可以作为职工理解企业活动的框架和行为的指导原则。
企业文化分析应回答的问题
企业管理者是否了解企业的文化？
企业文化是否在企业的宗旨中有明确的反映？
企业管理者是否有有效的方法宣传企业文化？
企业的文化与企业的目标相一致？
企业的文化是否反映职工的利益
企业内部因素评价表
加 权 分
权数
总 和
2
研究和开发
1
组织结构
3
流动资金
3
利润率水平
4
产品质量
2
职工士气
分 数
关键因素
第四章 企业的使命与目标
一、企业（宗旨）使命的概念
二、企业（宗旨）使命的分析方法
三、企业宗旨陈述应包括的内容（要素）
四、企业宗旨陈述的实例
五、企业战略目标
企业宗旨的概念
企业宗旨或称企业使命：一个企业区别于其它同类组织的本质特征，或者说，一个企业存在的理由或目的。
狭义的企业使命是从产品来定义，广义的企业使命从满足顾客需要从市场来定义的。
企业使命也可以从经营哲学，如价值观念、行为准则、公众形象来定位。
企业功能的定位
1、企业是什么？生产什么产品，从事什么服务？面对什么市场，满足哪类顾客的需求？采用什么技术，依托什么优势发展？
2、企业将会是什么？企业使命的确定还要考虑将来的发展，考虑市场需求的潜力和趋势。
3、企业应该是什么？企业应确定在行业中的地位，抓住和创造有利于发展的机会。
德鲁克的企业使命分析方法
谁 是企业的顾客？——某一类产品的消费者；
顾客在哪里？——从地域上寻找消费者；
顾客买什么？——顾客购买的本质不是产品，而是产品的功效（P79）。
企业宗旨陈述的要求
一个完善的宗旨陈述应阐明企业的经营目的、用户、产品或服务、市场、及采用的技术。具体要求：
对企业进行定义并表明企业的追求；
内容窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；
将本企业与其它企业相区别；
可作为评价现时及将来活动的基准体系；
叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。
企业宗旨陈述应包括的内容（要素）
1、顾客（customers）；
2、产品或服务（products）；
3、市场（markets）；
4、技术（technology）；
5、对经济目标（生存、增长和盈利）的态度（concern for survival,growth and profitability）；
6、价值观念（philosophy）；
7、自我意识或竞争优势（self-concept）；
8、对公众印象（concern for public image）；
9、对雇员的关心或利益协调性（concern for employees）；
可口可乐公司我们事业的报告
到九十年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量，我们将继续重视世界范围内的产品质量，以及在不断扩大的市场上提高市场占有率。食品事业部的产品也将继续成为食品市场、特别是美国市场中的先驱。葡萄酒系列产品将继续经营，迅速发展，特别注意资产收益的优化。
可口可乐公司的报告
在美国，我们还将在包装消费品行业方面变得更加强大。我们也不排除为这方面的顾客提供适当的服务。很可能我们将从事现在尚未涉及的行业。然而，我们不会远离我们的主要优势：顾客对我们产品完美无缺的印象；名列前茅的、独特的联营系统；对世界工商界情况的详细了解和良好的关系。
可口可乐公司的报告
在选择新的经营领域时，我们希望所进入的每一个市场必须有足够的、内在的增长潜力，保证这种进入有光辉的前景。我们并不希望在新领域内的停滞市场中为提高市场占有率而奋斗。总的说来，工业品市场不属于我们的经营范围。
最后，我们将孜孜不倦地去调查那些补充我们的产品线和与顾客印象相匹配的各种服务。
可口可乐企业使命的分析
消 费 品
其 它
服 务
包 装 品
资产收益
葡 萄 酒
先 驱
美 国
食 品
产品质量
统治力量
各 国 家
软 饮 料
发展重点
地 位
市 场
产 品
对可口可乐公司使命包含要素的分析
非
是
是
非
是
对雇员的关切
对公众印象的关切
竞争优势
价值观念
对经济目标的态度
非
是
是
非
可口可乐
技 术
市 场
产品/服务
用 户
公 司
企业战略目标及其特征
目标：目标是企业在实现企业使命过程中在一定时期内要达到的结果。
企业战略目标的特征：
可接受性——反映各方面利益的要求；
可检验性——目标尽可能量化；
可实现性——目标难度适中、可行；
可挑战性——目标要有一定激励作用。
德鲁克提出的目标体系
1、市场营销：销售额、市场占有率；
2、创新：新产品的开发、财务状况、人力资源管理、信息管理等；
3、生产效率：资源使用的效率；
4、获取利能力：各种利润指标；
5、资源利用：资源的获得和有效使用；
6、管理者的表现：对管理者表现的要求；
7、工作者的表现：规定和评价工作表现态度；
8、社会责任：公司对社会影响的目标。
企业战略制定的典型目标
1、销售额； 8、每股分红；
2、销售增长率； 9、职工工资；
3、市场占有率； 10、纳税额。
4、利润额；
5、销售利润率；
6、投资利润率；
7、每股盈利；
第五章 企业战略类型
稳定型战略(Steady strategy)
一体化战略(Integration strategy)
密集型战略(Intensive strategy)
多元化经营战略(Diversification strategy)
收缩型战略(Retrenchment strategy)
合资经营战略(Joint venture)
竞争战略(Competitive Strategy)
兼并战略(A&M)
各种战略类型的比例
格鲁克的统计：358位经理在15年内的战略选择。
稳定型战略，%;
增长型战略，%;
收缩型战略，%;
混合型战略，%.
稳定型(steady)战略
1、无变化战略：No Change Strategy.继续实行原来的战略；
2、利润战略：Profit Strategy.是一种以牺牲企业将来发的发展来扩大目前利润的战略。
3、暂停战略：Pause Strategy.就是在一段时间内降低企业的目标和发展速度。
4、谨慎实施战略：Proceed-With-Caution Strategy.由于企业外部环境中的某一重要因素 难以预测或其变化方向不明朗，企业战略决策有意降低实施进度。
一体化(Integration)战略
纵向一体化战略（Vertical integration）
前向一体化战略(Forward integration)
后向一体化战略(Backward integration)
横向一体化战略(Horizontal integration)
纵向一体化战略
Vertical Integration Strategy
前向联合战略：Forward Integration Strategy.
前向联合是指一个企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品销售行业。
后向联合战略：Backward Integration Strategy.
后向联合是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。
横向一体化战略
横向联合战略：Horizontal Integration Strategy.
一个企业购买同行业的另一个企业被称之谓横向联合。
密集型(Intensive)战略
市场渗透战略(Market penetration)
市场开发战略(Market development)
产品开发战略(Product development)
市场渗透(Market Penetration)战略
市场集中战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额；
市场集中战略是一种通过增加销售人员、增加促销和广告费用、增加公共宣传活动等手段，增加产品在现有市场中的销售量的战略。
市场开发和产品开发战略
市场开发战略：Market Development Strategy.
市场开发是一种在地理上或人口中开辟新市场的战略。
产品开发战略：Product Development Strategy.
产品开发是通过研究和开发来不断推出新产品的战略。
多样化战略
Diversification Strategy
相关多样化战略：Concentric Diversification Strategy.
相关多样化战略是以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。这种相关性包括相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。
不相关多样化战略：Conglomerate Diversification Strategy.
与相关多样化战略相反，不相关多样化战略是一种增加不相关产品或分厂的战略。
多事业企业的管理
多样化战略与一体化战略能否成功的关键在于企业对其内部多个事业领域的管理能力。钱德勒实证研究认为，随着技术变革和经济规模的扩大，企业不断向横向、纵向以及多样化方向延伸其业务领域，而这种业务领域的延伸对管理的要求也越来越高。这包括用新的管理方法和新的组织结构来适应更复杂的管理。
钱德勒认为，事业部组织的最大特色是划分了公司最高管理层与业务层的职责范围，最高层负责战略管理与协调，而业务层负责具体产品的经营运作，事业部制还将公司的集权与分权协调起来以达到效率最大化。
M型公司理论
威廉姆森认为，事业部制的优势在于有效地处理组织的以下几个问题：
集权与分权的问题：由于高层经理能力的限制，不能要求其对公司内部所有的决策及协调负责；
决策权限的划分问题：应把高频决策和低频决策分开；
沟通与协调的问题：事业部制将具体业务决策放在业务层，从而减少中高层之间的沟通和协调；
局部利益与整体利益的问题：职能制组织往往造成各部门过于关注本部门的利益；
资源分配问题：事业部公司可以建立内部资本市场对内部资源在各业务领域间进行分配；
委托代理问题：监督和激励公司经理是现代公司理论研究的重要问题，事业部的优点在于，在股东与业务经理之间加了一层公司管理层，其任务就是管理、控制以及协调业务单位以实现公司利益最大化。
事业部公司最高管理层的职责
资源分配：管理投资组合，决定资源在各业务单位之间的分配；
决定业务层战略：最高管理层对业务层的战略规划进行检查、评估、修改和最终审核批准；
协调各关联单位：对关联度大的业务单位协调其财务预算和经营计划；
监督和控制各业务单位的绩效：确定考核体系和考核办法。
收缩型(Retrenchment)战略
重组战略(Reorganization strategy)
剥离战略(Divestiture strategy)
清算战略(Liquidation strategy)
重组战略
重组战略：Reorganization Strategy.
这种战略包括三个阶段：
（1）压缩。压缩企业的生产规模和经营范围；
（2）强化。要采取各种措施稳定企业的局面；
（3）重建。通过组织调整、技术改造、开发新产品等措施，使企业得到恢复并重新进入发展阶段。
剥离战略
出售部分分厂战略：Divestment Strategy.
如果整个企业的问题来源于个别分厂或个别经营单位，或者某一分厂或经营单位与整个企业不相适应，就应该采取这种出售部分分厂的战略。
清偿战略
清偿战略：Liquidation Strategy.
清偿战略就是将整个企业卖掉，以减少投资者损失的战略。
波特的竞争战略
低成本战略：Low Cost Strategy.这种战略要求企业尽可能扩大其在生产、销售、科研等各个方面的规模经济效益以达到降低产品单位成本的目的。
高差异性战略：High Differentiation Strategy.这种战略要求企业在产品设计、产品名称、生产技术、顾客服务、销售渠道等某一个或某几个方面创造独特性或相对优势。
（3）集中型战略：Focus Strategy.集中型战略包括两种类型：低成本集中和高差异性集
各种竞争战略的要求
能集中上述技术和资源于特殊目标市场。
有力的营销能力； 较高的生产技术； 丰富的创造能力； 质量和技术上良好的声誉； 各方面的协调能力。
大量的资本投入；
较高的生产技术；
严格的劳动管理；
易于生产的产品设计；
低成本的销售渠道。
一般技术和资源的要求
能集中上述组织要求于特殊目标市场。
集中型战 略
严格的成本控制；
详细的控制报告； 有效的奖励制度。
低成本战 略
职能部门协调一致；奖励不以数量为标准；有能力吸引技术人才。
高差异性战略
一般组织的要求
竞争战略
竞争战略的风险分析
低成本战略的风险： 集中型战略的风险：
1）技术变化改变了学习曲 1）实行低成本战略的竞争者与
线的效率 实行集中型战略的公司成本差距
2）竞争者通过模仿、设施 过大
投资以更低成本进行生产 2）与实行高差异战略的竞争者
3）市场需求的变化 的成差距不明显
4）成本增加 3）竞争者又找到了更小的细分
高差异战略的风险： 市场
1）造成差异的成本差距过大 夹缝战略的风险
2）需求的差别程度变小 1）市场份额小
3）竞争者的模仿使产品的差 2）利润率低
别化程度缩小
定点超越战略（Benchmarking)
定点超越战略是国外80年代后期兴起的一种新的经营管理方法，其基本含义是：为提高企业竞争能力而对企业内部运作与管理过程进行客观分析，在此基础上为企业选择并确定一个目标竞争对手（行业中的领先竞争者或行业外的领先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价企业自身与目标竞争对手的竞争战略、竞争优势的差距，将竞争对手已取得的成就作为本企业的目标，并将其成功的经验引入本企业的竞争战略中，在此基础上，形成和实现企业的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促进企业的发展。
定点超越战略方法的基本思想
知已知彼：能够识别本企业的优势、劣势、竞争能力；
能够了解竞争对手优势、劣势、竞争地位；
取长补短：通过分析和比较，引进定点竞争者的成功
因素，使企业获得更多的优势；
互惠互利：强调正当竞争，公开竞争，优势互补；
超越对手：通过缩短与定点竞争者的距离，保持和创
造新的竞争优势，从而超越竞争对手。
市场占有率与企业竞争战略
PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市场策略对企业收益影响的研究）认为：
可以用市场占有率来衡量企业竞争战略的合理性和科学性，其理由：
市场占有率与企业收益水平间存在正相关关系
相对市场占有率的高低能够体现企业的竞争地位和竞争强度的变化
提高市场占有率将有助于增加企业的竞争实力
因此企业竞争战略应以提高市场占有率为主要目标
市场占有率与投资利润率的关系
40
投
资 30
收
益 20
率
% 10
0
不到10% 10% ~20% 20%~30% 30%~40% 40%以上
市场占有率
竞争战略与市场占有率和利润率的关系
低成本战略——市场份额高——利润率高——大公司
差别化战略——市场份额低——利润率高——大公司
集中型战略——市场份额低——利润率高——小公司
夹缝型战略——市场份额中——利润率低
U型曲线
投资回报
低 中 高 市场份额
合并、购买和合资战略
（1）合并：Merger.是指两个以上的公司合并为一个公司的过程，合并以后只有一个公司幸存下来。
（2）购买：Acquisition.购买是一个企业将另一个企业购买下来并变成自已的分厂或子公司。
（3）合资：Joint Venture.合资是为了得到某种协同作用而建立一种临时性合伙关系的战略。
企业战略选择的步骤
输入阶段
E F E
决策阶段
Q S P M
SWOT
B C G
I F E
C P E
G S
I E
SPACE
综合阶段
S W O T 法
W T战略
将劣势和威胁最小化
S T战略
利用优势避免威胁
威胁——T
1）列出
： 威胁
W O战略
利用机会去克服劣势
S O战略
利用优势去抓住机会
机会——O
1）列出
： 机会
劣势——W
1）列出
： 劣势
优势——S
1）列出
： 优势
克莱斯勒公司SWOT组
W T战略
S T战略
增加广告费50%。
威胁——T
外国汽车进入；
中东油价不稳；
福特推出新车。
W O战略
建立一个航天工业合资企业。
在欧洲建立一个汽车工厂。
S O战略
购买一个航天工业企业。
增加出口面包车50%。
机会——O
美元贬值；
航天工业增长快；
税后收入增加；
利息率下降；
通用遇到问题。
劣势——W
债务资本比上升；
固定资产比例大；
合资企业少；
经营范围仅限于北美。
优势——S
产品质量提高；
劳动力成本低；
在航天业领先；
盈亏平衡点降低；
面包车市场较好。
SPACE法
积 极
IS
竞 争
CA
防 御
ES
FS
保 守
FS和ES变量包括的内容
需求价格弹性
市场退出困难程度
竞争压力
经营风险
市场进入障碍
现金收入
竞争产品价格差异
流动资金
需求变化
清偿能力
通货膨胀率
投资收益率
技术发展变化
资产与负债比
环境稳定性（ES）
资本实力（FS）
CA和IS变量包括的内容
生产能力的利用
对供销商的控制
市场进入容易程度
技术工艺
资源的利用程度
生产能力的发挥
资本的密集程度
顾客的忠诚感
资金的稳定性
产品寿命周期
利润潜力
产品质量
增长潜力
市场占有率
工业实力（IS）
竞争优势（CA）
产品销售大部分依靠汽车制造业； -5
化工方面的生产技术不稳定； -3
ES=（-5）+（-3）=-4
债务资产比由1、54下降到. +5
税后收入比上年增长三倍； +5
FS=（+5+5）/2=+5
环境稳定性（ES）
资本实力（FS）
轮胎市场正在扩大； +4
农业服务处在繁荣
状态； +6
IS=（+4+6）/2=+5
轮胎销售居第二位； -1
重换轮胎市场7%； -5
CA=（-1）+（-5）=-3
工业实力（IS）
竞争优势（CA）
生产轮胎、化学用品公司SPACE举例
SPACE法举例
某化学公司SPACE法应
IS
CA
ES
（2，1）
FS
波士兵顿矩阵法（BCG）
Cows
Stars
相对市场 占有率
Questions
20%
销
售
增
长
0%
率
-20%
Dogs
BCG法应用举例
100
25500
100
16500
总和
5
2
500
2
5000
5
60
31
8000
12
20000
4
10
8
2000
24
40000
3
40
20
5000
24
40000
2
80
39
10000
37
60000
1
市场占有率%
%
利润
%
销售
分厂
BCG四方格
31%
39%
20%
8%
20
0%
-20
2%
39%
内外因素九方格法（I E）
7
4
1
3
2
3
2
1.
9
8
6
5
大战略模型（GS）法
竞争位置强
相关多样化
不相关多样化
合资
竞争位置弱
收缩
相关多样化
不相关多样化
撤退
清算
市场增长慢
市场开发
市场集中
产品开发
纵向联合
相关多样化
市场增长快
市场开发
市场集中
产品开发
横、纵向联合
撤退
清算
QSPM的基本模型
经 济
政 治
社 会
技 术
竞 争
管 理
市场营销
财 务
生 产
研究开发
内
部因
素
外部因
素
…
战略2
战略1
分数
关键因素
QSPM的使用方法
1）列出关键的内部长处、短处和外部机会、威胁，这些信息可直接从IFE和EFE模型中得到；
2）给每一个内、外因素评分，分数要与IFE和EFE模型中的评分一致；
3）从综合阶段确定的战略中，找出需认真考虑的战略；
4）确定每一战略吸引力大小（AS）的分数；1=不可接受；2=可能接受；3=可以接受；4=最应接受；
5）计算总的吸引力分数。总的吸引 力分数是每一内外因素 的评分与每一战略选择吸引力分数之和；
6）计算总吸引力分数之和。最后选择分数最大的方案。
应用QSPM的实例
6
12
4
—
3
TAS
12
8
2
—
2
TAS
AS
AS
2
3
4
—
3
4
2
2
—
2
3
4
1
3
1
1）高层管理有十
五年经验；
2）有200万多余流动资金；
3）20个工厂处于美国东北部；
4）研究和开发部门很好；
5）投资收益率
0、12是行业最高
水平。
购买食品公司
购买财务公司
分数
关键内部因素
应用QSPM实例（续）
42
8
6
3
—
TAS
43
6
12
1
—
TAS
4
2
3
—
3
4
1
—
2
3
1
2
1）1987年利息率
可上升到期5%；
2）南方人口可能在2000年达到1500万；
3）两个主要竞争对手进入这一行业；
4）政府可能放松经济管制。
总吸引力分数之和
AS
AS
分数
关键外部因素
战略决策的指导原则
在决策过程中，决策者应该尽可能淡化个人或小集团意识，强调整体观念，争取内部更多的支持；
战略决策者要学会对企业内部的各种关系进行有效的处理；
企业的决策者要保证能够代表和反映企业内部不同利益和观点；
企业的主要领导人要注意克服自身行动和语言对他人的影响。
企业决策在多数情况下不可能使企业内外所有集团都满意，因此，要确定哪一种利益和要求更重要。
第四章企业战略实施评价控制
一、企业战略制定与战略实施的关系
二、企业战略实施的计划体系
三、企业组织人事与战略 实施
四、企业财务管理与战略实施
五、企业战略实施的评价和控制
战略制定与战略实施的关系
失 败
麻 烦
及 时 地
放 弃
成 功
战 有
略 效
实
施 无
效
企 业 战 略 制 定
合 适 不 合 适
建立战略实施计划体系
中间计划：所谓中间计划就是介于长期计划和具体行动计划之间的一种计划，有时又称中短期计划；
行动计划：是指完成某一活动的具体安排；
预算：预算是以货币形式表述的计划，也是公司对其战略可行性的最后审查。
程序：程序也称标准操作规程，它包括一系列的步骤以及每一步骤的技术要求。
战略目标分解示意图
公司的战略和目标
第二分厂的目标
第三分厂的目标
第一分厂的目标
生产部门目标
研发部门目标
人事部门目标
财务部门目标
营销部门目标
组织结构与企业战略的关系
企业战略制定时，企业战略管理者应考虑企业组织结构的现状，企业战略制定出来以后，企业组织结构应作相应调整。
美国著名学者钱德勒在杜邦公司、通用汽车公司和标准石油公司进行长期研究之后认为；组织结构随战略改变而改变的过程一般经过五个阶段：1）新战略的制定；2）新的管理问题的出现；3）企业经济效益下降；4）新的组织结构建立；5）利润水平的回升。为此，钱德勒提出了“企业发展三阶段”的理论。
钱德勒企业发展三阶段理论
根据政策以各种方式进行正式的奖罚，这些政策被严格地执行
很大程度上依据既定政策、更加正式化
非正式的、个人的奖励，只拿少部分收入奖励关键人员
奖 罚制 度
客观指标，如，利润、市盈率、市场占有率、个人发展、社会责任
职能化和内在的因素，如，销售、完成预算情况等
个人的因素与雇主的关系、解决经营问题的能力
关键效果评价指标
多单位的组合，分权经营的分部
一个单位职能化的团体
一个单位“一个人的表演”
组织结构的特点
通过多样化发展，抓住一切可能的机会
围绕一个产品进行集约化经营
企业家本人发现的眼前机会
战 略
投资利润率、利润、每股盈利
达到各种效果指标和预算
个人的和主观的目标
目 标
资源投入、管理和控制、纠正各分厂问题
增长、正规化和资源扩大及产品问题
处理短期经营问题中求生存和发展
问 题
第 三 阶 段
第 二 阶 段
第 一 阶 段
变 量
企业组织生命周期理论
死 亡
衰 退
成 熟
成 长
出 生
主要问题
结构性清理
结构性调整
利润中心和投资中心
职能型或直线职能型
直线型
可能的组织结构
清盘或倒闭
收缩以后采用利润战略
围绕一个中心多样化发展
纵向联合与横向联合
集中于一个领域
常 用战 略
五阶段
四阶段
三阶段
二阶段
一阶段
通用电器公司九方格经营屏幕模型
出售/不投资
清盘专家
出售/不投资
有经验的降低成本专家
维持/保护
专业化管理者
出售/不投资
能扭亏为盈专家
维护/保护
盈利的计划者
投资和有选择的增 长
周密的计划者
控制投资/推迟投资 / 不投资
善于扭亏为盈企业家
投资和有选择的增 长
计划型企业家
投资和全面增长
成熟的企业家
行
高
业
吸 中
引
低
力
竞 争 位 置
强 中 弱
股票筹资优缺点比较
相对于出售债券来说，股票筹资具有的优点：
1）公司不必向股东支付固定股息；
2）不象债券要还本付息；
3）增加企业的自有资本，提高企业的借债能力；
4）保留了借债能力。
股票筹资的缺点：
1）原有股东部分丧失了对公司的控制权；
2）债权人和银行只能得到固定的收入；
3）发行股票的成本要比发行债券的成本高；
4）股息是税后支付的，而债券或贷款的利息是税前支付的。
影响资本结构选择的主要因素
1）企业的经营风险。企业的经营风险越大，理想的自有资本与债务的比例就应该越大；
2）税率。利息是免税的，如果企业的所得税率已经很低，就没必要过多用借债来筹集资金；
3）资金的方便程度。企业的资本结构应该能使企业在各种不同的条件下，对付资金紧张的能力。
每股盈利和利税前收益分析法
企业选择最隹资本结构常用每股盈利（Earning Per Share,EPR)利税前收益（Earning Before Interest and Taxes,EBIT)的分析方法。
这种分析方法的主要内容就是通过分析不同的资本结构在不同的情况下对每股盈利和利税前收益的影响，来判断采取哪一种方式筹资或采取什么样的债务与自有资本比例较为合适。
EPS和EBIT分析方法应用
某公司为了实现其市场开发战略需要筹集100万元资金。目前该公司已有10万张股票上市，每股价格50元，贷款利息率是10%，所得税率是50%。如果明年经济形势不理想，公司利税前收益是200万元；如果明年的经济形势保持今年的状况，利税前收益是400万元；如果明年经济形势好，利税前收益可达800万元，要求分析哪种筹资方式好。
EBIT和EPS分析方法应用举例
每股盈利 EPS
发行股票（股）
税后利润
税收支出
税前利润
利息支出
利税前收益
好
中
差
好
中
差
好
中
差
股票债券各50%
债 券 筹 资
股 票 筹 资
筹资方式
财务指标
审查企业战略的根据
具体步骤：
1）制定一个修改的外部因素评价表，然后将它与原来的外部因素评价表进行比较；
2）通过提出和回答一些问题，分析和判断企业相对于竞争对手的位置是否发生了变化；
3）制定一个新的内部因素评价表，然后与原来的内部因素评价表进行比较。根据比较的结果，决定是否有必要对企业战略进行调整或彻底改变。
评价战略实施的表现指标要求
第一，评价指标要与战略目标和宗旨相一致；
第二，指标不能太多，要有重点。通常认为以下三个领域的指标是最重要的：
1）用销售额、销售量、资产总值来测定增长；
2）用毛利率、纯利润、每元销售利润率来测定企业的效益；
3）用投资收益率、自有资本收益率和每股盈利来测定企业的资本利用率。
第三，指标应能反映出企业内部的各种组织关系、企业的变化和发展、企业的竞争地位以及在行业中的位置。
常用的评价企业表现的指标和方法
1、投资收益率；
2、增加价值；
3、股东价值的测定
4、关键表现领域：（1）获利能力；（2）市场位置；（3）生产率；（4）产品的领先地位；（5）人员发展；（6）职工的态度；（7）社会责任；（8）长期与短期目标的平衡。
测定企业的效益方法的比较
增加价值利润率与投资收益率之比
投资收益率、自有资本收益率、每股盈利
资 产
利 用 率
增加价值利润率
毛利润、纯利润、纯利金额
效 益
增加价值
销售额、销售量、资产价值
增 长
增 加 价 值 方 法
传 统 方 法
表现特征
测定各经营单位和职能部门成效的方法
责任中心制度：
（1）成本中心：主要用于生产制造部门或分厂；
（2）费用中心：典型的费用中心是行政管理、服务和研究开发部门；
（3）利润中心：任何一个能同时控制其资源和产品销售的组织或团体都应当成为这样的中心；
（4）收益中心：该中心是在不考虑成本的情况下，用生产量或销售额来测定的；
（5）投资中心：该中心的成效是用资本投入与利润产出差异或投资收益率来测定的。
战略激励管理的因素加权法
0%
0%
50%
50%
低 增 长 型
单 位
25%
25%
25%
25%
中 增 长 型
单 位
45%
45%
0%
10%
高 增 长 型
单 位
市 场
占有率
的提高
战 略
投 资
计 划
利 润
收 入
投 资
收 益 率
指标
战略
经营单位
长期激励方法：经理股票期权计划
经理股票期权（Executive Stock Options ，简称ESO）：为了激励企业管理者努力实现两年以上的目标，可按照一定的方式分给管理者一定数量的股票。如董事会可以对五年内每股盈利的增长提出一个具体的目标或要求，如果企业管理者在规定的时间内使企业的股份每股盈利的增长达到了这一具体要求，企业就奖励给他一定数量的股票。如果他到时未达到这一目标或中途离开企业，那么什么也得不到。据1984年统计，在美国销售额超过5亿美元以上的企业中有15%的企业采用了这种方法。在1996年全球前500家大企业中，已有89%的企业实行了ESO制度。
战略基金激励方法
这种方法促使企业管理者将开发投资和维持现有经营的投入加以区别。其具体方法就是在各分厂或经营单位的利润表或损益表中将战略基金加单列，将分厂用于产生现在收入的资金投入和产生未来销售的投入区别开来。其结果是企业可以从短期和长期两个方面来评价分厂管理者的表现，激励他们进行长期的战略投资。
第五章 跨国经营战略
一、跨国经营的概念和动机
二、跨国经营的主要形式
三、跨国公司的战略控制
四、跨国公司有关问题的决策
跨国公司的概念和特点
1、跨国公司的定义：跨国公司是拥有或控制的以境外为基地的生产或服务机构并分布在两个或两个以上国家的企业。
2、跨国公司的特点：
（1）对外投资往往集中于邻近国家或是宗主国与其原来的殖民地；
（2）投资越来越集中于科技密集和资本密集型的部门；
（3）对第三产业的投资比例越来越大。
跨国经营的优势和动机
跨国经营的优势：经济学家邓宁认为：一个企业能够到海外投资会具有三个优势：
1）所有权特定优势，包括无形资产独占权优势；
2）内部化特定优势，如交易成本极小化优势；
3）区位优势，如资源、市场、关税等政策的有利条件。
跨国经营的动机：
1）保障原料品的供给；2）利用国外扩张中的市场；3）保持原有的贸易地位；4）尽量发挥工业产权的价值；5）降低制造成本；6）分散风险；7）跟随大客户；8）配合原料品及最终产品的性质；9）追随领导者；10）提高公司的形象。
进入国际市场的形式
1、海外组装，包括散件组装和整件组装；
特点：运费低、关税低、投资少、制造成本低、易于东道国接受；
2、合同制造：由东道国按母国企业要求生产，由母国企业负责销售；
特点：投资风险小、发挥东道国资源优势，母国企业掌握市场控制权。
3、许可贸易。
特点：这种方式可避开关税、配额、高运费、竞争等不利因素，风险小，易受东道国政府的欢迎。但对许可方依赖大，许可方容易成为未来的竞争对手。
进入国际市场的形式（续）
4、合营（资）企业。
特点：与独资经营相比所需投资少，容易受到东道国政府的支持；但与合同制造相比，投资多、风险大。
5、独资企业：一种方式是在当地收购一现成企业，二是在东道国建立全新的企业。
特点：利润独享，避免经营矛盾，缺点是投资多、风险大，不易受到东道国的支持。
6、管理合同。这种方式较多地运用于旅馆业。
特点：有利于吸收外国先进的管理技术和人才。
跨国战略联盟（Strategic Alliance）
跨国战略联盟是指不同国家之间的两个或两个以上的企业，为实现某一战略目标而建立起来的合作关系。这种合作关系主要有研究与开发协议、定牌生产、特许经营和相互持股等形式。
跨国战略联盟的动因：1）增强自身实力；2）扩大市场份额；3）迅速获得新技术；4）进入国际市场；5）降低风险。
战略联盟的特点：1）企业边界模糊；2）相互关系松散；3）契约方式灵活；4）合作运行高效。
跨国公司的战略控制
1、战略控制的目的：
（1）帮助跨国公司实现全球市场战略；
（2）使企业资源配置最优化；
（3）追求总公司利润最大化。
2、战略控制的内容：
（1）总公司决定资源配置。如资本变动、融资、无形资产的使用、高级经理的任用等；
（2）总公司掌握经营方面的重大决策。如进入新市场或新产业等。
（3）管理体制一体化。如确定公司的经营指导思想，企业文化的建设、企业标志识别的设计、管理原则、技术标准、管理程序的制定等。
跨国经营战略控制的途径
公司总部有效战略控制最重要的解决集权与分权问题，具体表现是：
1）组织体制设计。组织体制设计要能够适应跨国公司的总体战略，还要与产品种类多少、地区分散程度以及销售增长相适应；
2）对重要资源的掌握，主要表现就是对财务和人事权的高度集中。财务上主要控制资本流向、利润的核算体制和分配方式；人事上严格规定高级职员任职资格和职权关系。
影响集权与分权决策的主要因素：
1）公司的规模；2）股权比例；3）竞争状况；4）技术水平；5）产品种类；6）东道国政策；7）市场进入方式；8）子公司之间的关系；9）子公司的分布；10）子公司管理人员的水平。
跨国公司有关问题的决策
1、子公司所有权比重问题。有的国家规定外国企业不得在本国设立独资企业而必须建交合资企业，有的还规定跨国公司在合资企业的所有权比例不得超过去50%，有的国家则限制外国企业独资经营的领域。
2、内部转移价格问题。跨国公司的转移价格就是跨国公司体系中母公司与子公司、子公司与子公司之间进行内部贸易所使用的价格，其特征是它须根据跨国公司全球战略目标而制定。
转移价格的必然性和目标
必然性：
1）世界市场的不完整性，使市场出现结构和交易性缺陷；
2）是跨国公司实现全球战略的重要手段；
3）是跨国公司谋求利润最大化的重要手段。
转移价格的目标：
1）逃避税收；
2）避开风险；
3）对付管制；
4）获得竞争优势；
5）减少东道国合作伙伴的利润分成。
跨国公司当地化问题
1、生产技术当地化：发达国家之间互相设立子公司对技术当地化压力不大，而发展中国家以市场换取技术为目的来吸收投资，将区位优势换取技术优势，跨国公司由此面临技术当地化的压力。
2、人员当地化：发达国家之间互相设立子公司，由于人才资源的优势和文化背景相近，愿意雇用当地人员，但在发展中国家，由于缺乏技术和管理人才，跨国公司通常派人管理，东道国政府希望能更多地利用当地人员，以解决就业问题，降低成本。
孙子兵法
孙 武
第一篇 计 篇
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而民不畏危。天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，高下、远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知之者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚谁明？吾以此知胜负矣。
计篇（续）
将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。
计利以听，乃为之势，以佐其外；势者因利而制权也。
兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近，利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，佚而骄之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。
夫未战而庙算者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负 见矣。
第二篇 作战篇
孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。
其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害也，则不能尽知用兵之利也。
善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。
作战篇（续）
国之贫于师者远输，远输则百姓贫。近于师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈、财竭，中原内虚于家，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢驽，戟盾蔽橹，丘牛大车，十去其六。
故智将务食于敌。食敌一钟，当吾二十钟；葸秆一石，当吾二十石。
故杀敌者，怒也；取敌之利者，货也。故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。
故兵贵速，不贵久。故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。
第三篇 谋攻篇
孙子曰：大凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。
故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法为不得已。修橹愤愠，具器械，三月而后成，距鄄又三月而后已。将不胜其忿。而蚁附之，杀士三分之一，而城不拔者，此攻之灾也。
故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿，而利可全，此谋攻之法也。
谋攻篇（续）
故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。
夫将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。
故君之所以患于军者三：不知军之不可进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。 三军既惑且疑，则诸侯之难至矣，是谓乱军引胜。
故知胜有五：知可以战与不可战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。
故曰：知彼知已者，百战百胜；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆。
第四篇 形篇
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在已，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。故曰：胜可知，而不可为。
不可胜者，守也，可胜也，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下，善攻者，动于九天之上，故能自保而全胜也。
形篇（续）
见胜不过众人之所知，非善之善者也；战胜而天下曰善，非善之善者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故其战胜不忒，不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。
兵法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜；地生度，度生量，量生数，数生称，称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。
胜者之战民也，若决积水于千仞之溪者，形也。
第五篇 势篇
孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也；三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也，兵之所加，如以锻击卵者，虚实是也。
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也。死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？
势篇（续）
激水之疾，至于漂石，势也；鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短。势如弓弩，节如发机。
纷纷纭纭，斗乱而不可乱也；浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动也，以卒待之。
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安者静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
第六篇 虚实篇
孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌自至者，利之也；能使敌不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。
出其所不趋，趋其所不意。行千里而不劳者，行于无人之地也。攻其必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知所其所守，善守者，敌不知所其攻。微乎微乎，至于无形，神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。进而告御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得不与我战者，乖其所之也。
虚实篇（续）1
故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者，约也。吾所与战之地不可知，不可知，则敌所备者多；敌所备者多，则吾所与战者，寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者备人者也，众者使人备已者也。
故知战之地，知战之日，则可千里而会战。不知战之地，不知战之日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎？以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？故曰：胜可为也。敌虽众，可使无斗。
虚实篇（续）2
故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。故形兵之极，至于无形；无形，则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。
夫兵形像水，水之形避高而趋下；兵之形避实而击虚，水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位。日有短长，月有死生。
第七篇 军争篇
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交合而舍，莫难于君争。军争之难，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也。
故军争为利，军争为危。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒将军，劲者先，疲者后，其法十一而至；五十里而争利，则蹶上将军，其法半至；三十里而争利，则三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。
军争篇（续）1
故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山，难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廓地分利，悬权而动。先知迂直之计者胜。此军争之法也。
《军政》曰：“言不相闻，故为鼓金；视不相见，故为旌旗”。夫鼓金旌旗者，所以一人之耳也；人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退，此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多旌旗，所以变人之耳目也。
军争篇（续）2
故三军可夺气，将军可夺心。是故朝气锐，昼气惰，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归，此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之阵，此治变者也。
故用兵之法，高陵勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵 兵勿食，归师勿遏，围师遗阙，穷寇勿迫，此用兵之法也。
第八篇 九变篇
孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，圯地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战；涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之利者，虽知地形，不能得地利之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。
是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也；杂于害，而患可解也。
九变篇（续）
是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。
故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
故有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。
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