第十章 控制基础
一、控制的重要性
二、控制系统与控制类型
三、控制的过程
四、控制的基本原则
五、控制中的阻力
1
结构框架
控 制
控 制
概 述
控制工
作过程
控制工
作类型
控制工
作原理
控制技
术方法
控
制
的
含
义
控
制
的
特
点
控
制
的
目
的
控
制
的
重
要
性
反
馈
控
制
现
场
控
制
前
馈
控
制
反
映
计
划
要
求
原
理
组
织
适
宜
性
原
理
控
制
关
键
点
原
理
控
制
趋
势
原
理
例
外
原
理
直
接
控
制
原
理
预
算
控
制
非
预
算
控
制
确
定
标
准
衡
量
工
作
分
析
衡
量
结
果
采
取
管
理
行
动
2
一、控制的重要性
㈠控制的涵义
美国数学家N.维纳于1948年在其著作《控制论——关
于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书中正式提
出控制的概念。
控制的一般含义指的是为实现组织目标，以计划为基
本标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检
查、监督、调整等的管理活动。
一个控制系统有三个不可缺少的基本要素：一是施控
者，在管理活动中则是管理过程中的管理者；二是受
控者，即管理活动中的被管理者；三是施控过程。控
制过程是最为典型的权力实施过程。
3
控制的特点
是一个信息反馈系统
有前提条件
有一定实施步骤
是一个有组织的系统
在纠正偏差时要有一定的投入和措施
通过控制能使组织活动达到新高度
4
㈡控制的重要性
1、控制的原因
在现代组织管理中，控制是必不可少，由于以下几个
方面的原因：
⑴组织环境的不确定牲
⑵组织活动的复杂性
⑶管理失误的不可避免性
5
2、控制的作用
控制在管理中的作用有以下三点：
⑴完成任务的重要保证
计划在执行过程中并不能按部就班地进行，只有有效
地实行控制，才能纠正偏差，切实保证计划的实现。
⑵实现组织目标的重要手段
计划是针对未来的，环境又在不断地变化，只有加强
控制，才能确保计划符合环境的变化，最终保证组织
目标的实现。
⑶改进工作的有效手段
控制实质是对活动的反馈作出反映。根据反映情况分
析实际工作中出现的问题，可以使工作得到改进，提
高工作效率。
6
3、控制与其它职能的关系
控制与其它管理职能之间存在着密切的关系。计划，
组织、领导职能是控制的基础，控制是在这三者的基
础上对具体组织活动的实施进行检查和调整，离开一
定的计划、组织、领导，控制就无法正常进行。控制
要以计划为依据，有计划、有组织地进行；反之，控
制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了
适当的控制，计划、组织、领导都可能流于形式，得
不到实效。
控制贯串于管理的各个方面，管理者通过他人完成任
务，井负有最终的责任。
控制职能无疑是十分重要的，但必须将其置于整个管
理工作之中，不能过分强调它的独立作用。也就是说，
控制本身不是目的，它仅仅是实现目标的手段之一。
7
二、控制系统和控制类型
㈠控制系统
在一个组织内，控制系统主要由以下几个要素构成：
1、控制的目标体系
任何控制活动都是有一定的目标取向的、无目的的控
制是不存在的，要根据组织的目标体系和计划指标制
定控制的目标体系。
2、控制的主体
组织中控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能
部门，控制主体控制水平的高低是控制系统发挥作用
大小的决定性因素。
3、控制的客体
组织内控制系统的控制对象是整个组织的活动。
8
4、控制的方法和手段
控制的方法和手段系统主要包括控制的机构、控制的
方法、控制的手段等几方面，这是进行控制所必不可
少的，各个组织应视其不同的情境选用相应的控制方
法和手段。
9
㈡控制类型
1、控制按照其控制点的不同，可分为事前控制、即时
控制、事后控制。
⑴事前控制（事先控制）
事前控制是指一个组织在一项活动正式开始之前所进
行的管理上的努力，事前控制主要是对活动最终产出
的确定和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使
用的资源在质和量上产生偏差。
事前控制的基本目的是，保证某项活动有明确的绩效
目标，保证各种资源要素的合理投放。
⑵过程控制（现场控制、实时控制）
即时控制是在某项活动或工作过程中进行的控制，即
管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以
保证活动按规定的政策、程序和方法进行。
10
⑶事后控制
事后控制即发生在行动或任务终了之后的控制。事后
控制的主要特征是，根据事先确定的控制标准对实际
工作绩效进行比较、分析和评价。
事后控制的最终目的是根据对实际工作绩效的评价，
为未来的事前控制和过程控制打下基础。
2、根据控制的性质可以把控制分为预防性控制和纠正
性控制。
⑴预防性控制
预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠
正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。
⑵纠正性控制
纠正性控制是当出现偏差时采取措施使行为或活动返
回到原先确定的或所希望的水平。
11
3、按照控制信息的性质可把控制分为反馈控制、现场
控制、前馈控制。
⑴前馈控制
前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以测量的
输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关
系，在它们还没有产生不利影响以前，采取预防措施。
前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
12
⑵现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属
人员的活动。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程。
⑶反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正
偏差。
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度发生。
13
前馈控制、现场控制、反馈控制的三种区别制的主
要区别
• 馈入信息不同
前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息
反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息
现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息
• 目的不同
前馈控制是对系统的输入控制
反馈控制是对系统的输出控制
现场控制是对系统的作业控制
14
控制类型的划分
输 入 过 程 输 出
前馈
控制
反馈
控制
现场
控制
15
4、按控制时所采用的控制方式分为集中控制、分层控
制和分散控制。
⑴集中控制
集中控制就是在组织中建立一个控制中心，由它来对
所有的信息进行集中统一的加工和处理，并由这一控
制中心发出指令，操纵所有的管理活动。
⑵分散控制
分散控制是在组织中建立许多控制部门。它对信息存
贮和处理能力的要求相对较低，易于实现；由于反馈
环节少，故反应快、时滞短。控制效率高。应变能力
强；由于采用分散分式，即使个别控制环节出现了失
误或故障，也不会引起整个系统的瘫痪。
16
⑶分层控制
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起来的控
制方式。它有两个特点：
一是各子系统都具有各自独立的控制能力和控制条件，
从而有可能对于系统的管理实施独自的处理；
二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制机
构对下一层次各子系统的活动，进行指导性、导向性
的间接控制。
在分层控制中，要特别注意防止缺乏间接控制、自觉
不自觉地褴用直接控制，并多层次地向下重叠地实施
直接控制的弊病。
17
三、控制的过程
㈠控制的基本前提
组织内任何形式的控制，都有一定的前提条件。这些
前提条件是否充分，对控制过程能否顺利展开有很大
的影响。
1、要有一个科学的、切实可行的计划
控制工作是以预先制定的目标和计划为依据的，组织
在行动之前制定出一个科学的、符实际的行动计划，
是控制工作能取得成效的前提。
2、要有专司控制职能的组织机构
控制工作主要是根据各种信息，纠正计划执行中出现
的偏差，以确保组织目标的实现。
18
要做到这一点，就要有专司控制工作的组织祝构，建
立、健全与控制工作有关的规章制度，明确由何部门、
何人来负责何种控制工作，而不能由各部门自行监督，
自行控制。
3、控制要有反馈渠道
控制工作中的一个重要步骤就是将计划执行后的信息
反馈给管理者，以便管理者对预期目标与已达到的目
标水平进行比较分析。这种信息反馈的速度、准确性
如何，直接影响到控制指令的正确性和纠偏措施的准
确性。
信息反馈渠道的设计要抓住两点：确定与控制工作有
关的人员在信息传递中的任务与责任；事先规定好信
息的传递程序、收集方法和时间要求等事项。
19
㈡控制的基本过程
控制工作的基本步骤：
—— 拟定标准（Norm），标准
是评定成效的尺度。
—— 评定活动成效，
找出偏差的原因。
—— 分析衡量结果，如出现偏差则
——采取纠正措施。
20
1、确定控制标准
确定控制标准，作为共同遵守的衡量尺度，作为比较
的基础，是实施控制的必要条件。
控制的目的，是为了保证计划的顺利进行和组织目标
的实现，因此控制标准的制定必须以计划和组织目标
为依据。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。
定量标准便于度量和比较，是控制标准的主要表现形
式。
定量标准主要分为实物标准、价值标准和时间标准。
实物标准如产量等，价值标准如成本、利润、销售收
入等，时间标准如工时定额、工期等。
21
此外，生产率标准如如工时定额；消耗标准如单位产
品成本；质量标准如产品等级、合格率；
定性标准，主要是有关服务质量、组织形象等方面的，
这些方面一般都难以定量化。
如行为标准
质量和行为等方面的衡量一般都是定性的。但
实际工作中为了便于掌握这些方面的工作绩效，有时
也都尽可能地采用一些可度量的方法。例如，产品等
级、合格率、顾客满意度等指标就是质量的一种间接
衡量
22
23
2、衡量实际业绩
衡量实际业绩，即把实际工作情况与标准进行比较，
找出实际业绩与控制标准之间的差异，并据此对实际
工作做出评估。
3、进行差异分析
通过实际业绩与控制标准之间的比较，确定这两者之
间有无差异。若无差异，或若偏差在允许的范围之内，
则工作按原计划继续进行；若有较大差异，则要深入
调查研究，分析偏差产生的原因，以便改进工作，并
把问题消灭在萌芽状态。
24
差异分析首先要确定偏差的性质和类型，偏差的产主
可能是在执行任务过程中由于工作失误而造成的，也
可能是由于原有计划不周所导致的，必须对这两类不
同性质的偏差做出准确的判断，以便采取相应的纠偏
措施。
偏差可分为正偏差和负偏差，正偏差是指实际业绩超
过了计划要求，而负偏差是指实际业绩未达到计划要
求。负偏差固然需要分析，正偏差也要进行原因分析。
如果是由于环境变化导致的有益的正偏差，则要修改
原有计划以适应变化了的环境。管理人员也要分析导
致正偏差的原因，以便采取正确的措施。
进行差异分析，必须持冷静客观的态度，以免影响分
析的准确性。应抓住重点和关键，从主观和客观两方
面作实事求是的分析。
25
4、采取纠偏措施
进行差异分析的目的是为了采取正确的纠偏措施，以
保证计划的顺利进行和组织目标的实现。在深入分析
产生差异的原因的基础上，管理者要根据不同的偏差、
不同的原因，采取不同的措施。一般而言，控制措施
可从以下几方面进行：
⑴改进工作方法。达不到原定的控制标准，工作方法
不当是主要原因之一。
⑵改进组织和领导工作。控制职能与组织、领导职能
是相互影响的。
组织方面的问题主要是两种：
一是计划制定好之后，组织实施方面的工作没有做好；
二是控制工作本身的组织体系不完善，不能对已产生
的偏差及时加以跟踪与分析。
26
在这两种情况下，都应改进组织工作，如调整组织机
沟，调整责权利关系，改进分工协作关系等。偏差也
可能是由于执行人员能力不足或积极性不高而导致的；
那么就需要通过改进领导方式和提高领导艺术来纠正
偏差。
⑶调整或修正原有计划或标准。偏差较大，有可能是
由于原有计划安排不当，也可能是由于内外环境的变
化。不论是哪一种情况，都要对原有计划加以适当的
调整。
27
控制工作的基本过程流程图
计划
标准
组织活动过程
产
成
品
信息反馈
输入 输出
28
四、控制的基本原则
1、重点原则
事实证明，要想控制工作或活动的全过程几乎是不可
能的，因此应抓住过程中的关键和重点进行局部的和
重点的控制，这就是所谓的重点原则。
重点原则要求：
只能针对关键的项目，且仅当这些项目的偏差超过了
一定限度足以影响目标的实现时才予以控制纠正。
29
2、及时性原则
实际情况千变万化，控制不仅要准确而且要及时，一
旦丧失时机，即使提供再准确的信息也徒劳。当然及
时不等于快速，及时是指当决策者需要时，控制系统
能适时地提供必要的信息。
及时性原则要求：
⑴能迅速发现问题并及时采取控制措施。这一方面要
求及时准确地提供控制所需信息，避免信息的迟滞，
使控制失去应有的效果；另一方面要估计可能发生的
变化，使采取的措施与已变化了的情况相适应，即纠
偏措施的安排应有一定的预见性。
⑵要尽可能地采用前馈控制方式或预防性控制措施，
一旦发生偏差，就对以后的情况进行预测，使控制措
施针对未来，较好地避免时滞问题。同时，组织环境
越复杂、动荡，决策就越需要及时地控制信息。
30
3、灵活性原则
尽管人们努力探索未来、预测未来，但未来的不可预
测性始终是一个客观存在。但不准确性总会存在，如
果控制不具有弹性，则执行时不免被动。为了提高控
制系统的有效性，就要使控制系统具有一定的灵活性。
控制的灵活性原则要求：
⑴制定多种应付变化的方案，留有一定的后备力量，
并采用多种灵活的控制方式和方法来达到控制的目的。
控制应保证在发生某些未能预测到的事件的情况下仍
然有效，如环境突变、计划疏忽、计划失败等，因此
要有弹性和替代方案。
31
⑵控制应当从实现目标出发，采用各种控制方式达到
控制目的。
不能过分依赖正规的控制方式如预算、监督、检查、
报告等，它们虽然都是比较有效的控制工具，但也都
有一定的不完善之处。数据、报告和预算有时会同实
际情况有很大的差别，过分依赖它们有时会导致指挥
失误、控制失灵。
例如，根据销售预测制定的相应预算中的定额，会因
实际销售量大大高于或低于预测数而失去控制意义。
因此也要采用一些能随机应变的控制方式和方法，如
弹性预算、跟踪控制等。
32
4、经济性原则
控制是一项需要投入大量的人力、物力扣财力的活动，
其耗费之大正。是否进行控制，控制到什么程度，都
涉及到费用问题，因此必须考虑控制的经济性。要把
控制所需的费用与控制所产生的效果进行经济上的比
较，只有当有利可图时才实施控制。
控制的经济性原则要求：
⑴实行有选择的控制，全面周详的控制不仅是不必要
的也是不可能的。要正确而精心地选择控制点，太多
会不经济，太少会失去控制。
⑵努力降低控制的各种耗费而提高控制效果，改进控
制方法和手段，以最少的成本查出偏离计划的现有或
潜在的原因。费用的降低使人们有可能在更大的范围
内实行控制。花费少而效率高的控制系统才是有效的
控制系统。
33
五、控制中的阻力
㈠人们反对控制的原因
1、过分的控制
2、不恰当的控制点
3、不公平的报酬
4、责任制度问题
㈡抵抗控制的方式
1、对抗某项制度
2、提供片面的或错误的信息
3、制造控制的假象
4、故意怠工与破坏
34
㈢管理者的对策
1、建立有效的控制系统
2、让尽可能多的人参与控制
3、采用目标管理
4、建立记录备查制度
35
六、常见的经营控制方式
经营控制指的是管理者对组织中的人、财、物等各方
面资源运用状况科成效的控制。在经营控制中，最常
见的控制方式是资金（财务）控制、时间控制、数量
控制、质量控制、安全控制和人员行为控制。
㈠资金（财务）控制
财务控制是通过一个组织中资金运动状况的监督和分
析，来对组织中各个部门、人员的活动和工作实施控
制的。
最常见的财务控制方法有预算控制、会计稽核、财务
报表分析等。
36
预算是一种以货币和数量表示的计划，是关于为完成
组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书面说
明。预算可以控制各项活动的开展，并为工作效果评
价提供检验标准。
会计稽核的目的是通过对财务成本计划和财务收支计
划的审查，以及对会计凭证和帐表的复核，及时发现
会计中存在的问题，以便及时采取纠正措施。
财务报表是运用于反映组织期末财务财务状况和计划
期内的经营成果的数字表。财务报表分析，就是以财
务报表为依据来分析判断组织的经营情况。
财务控制主要致力于资金的合理运用和增值。
37
㈡时间控制
任何组织的活动都是在一定的时间内进行的，对时间
进行控制、可以使组织对其实现目标过程中的各项工
作，做出合理的安排，以求按期实现组织目标。
时间控制在企业生产过程中表现为控制产品的生产周
期、投入时间、完工时间、工时定额、交货日期等。
时间控制的目的，一是缩短单位产品的加工时间，以
减少制造单位产品的工时消耗；二是使劳动对象在车
间之间、班组之间、工作地之间运动时，在时间上相
互衔接和配合，以缩短生产周期。
时间控制有利于提高工时利用率，降低生产成本，有
利于按时交货，提高合同履约率，从而提高企业声誉。
38
时间控制的关键是要确定各项活动的进行是否符合预
定时间表的时间安排。在时间控制中，甘特图和网络
技术是两种常用的工具，它们都有助于物资、设备、
人力在指定的时间到达预定的地点，使之紧密地配合，
以完成任务。
㈢数量控制和质量控制
1、数量控制和质量控制的必要性
控制数量以满足生产和服务的需要，是每一个管理者
都十分重视的问题。管理人员只有心中有“数”，才
能综观全局，掌握各种数据，对于提高效益、及时组
织生产以满足用户需求、保持合理的库存量都是十分
必要的。
39
产品质量的含义 :
产品质量：
一是指功能
二是指寿命和安全性
三是指外观
功能是指产品要具有一定的用途，能满足用户某种需
要。
寿命和安全是指产品应经久耐用，能在用户所需的相
当期限内保证正常使用。
外观要求造型新颖，色彩协调，使人赏心悦目，爱不
释手，满足用户爱新、爱美、爱奇的心理需求。
40
广义的质量除了产品质量外，还包括工作质量，即为
了满足要求所做的各项工作的水平、效果和保证程度。
工作质量是保证产品质量的前提，产品质量是组织中
各项工作质量的综合反映。
3、质量控制和数量控制的关系
质量和数量是一个问题的两个方面，对数量的控制很
重要，但其前提是要有一定的质量水平。质量上不合
格的次品，是不能计入产品产量的。没有质量也就没
有数量，没有质量也就没有效益，粗制滥造，必然废
品成堆，造成产品积压，经济亏损。因此，数量和质
量相比较，质量更为重要。
41
4、数量控制和质量控制的做法
控制数量，关键是要确定控制的数量标准。标准是衡
量实际业绩的尺度，应合理且为大家所接受。数量控
制标准的制定可通过动作研究和时间研究、过去的经
验、同业的资料比较等来确定。
影响产品质量的因素很多，质量控制要有全面的观点，
要实行全过程控制。
在质量控制过程中，必须实行全员参加的全面质量管
理，随着影响质量的因素的复杂化，提高质量需要组
织中每一个人、每一项工作的配合，因此，努力提高
全体人员的责任心和工作能力，对于加强质量控制都
是十分必要的。
常用的质量和数量控制方法是统计分析法，即通过对
以前发生的情况的数字的统计分析，制定相应的控制
措施。
42
4、安全控制
安全控制包括人身安全、财产安全、资料安全等方面
的内容，由于直接关系到组织人心的稳定、财产的保
障、组织的前途，因此安全控制也是经营控制中的一
个重要方面。
⑴人身安全控制
⑵财产安全控制
⑶资料安全控制
⑷人员行为控制
在员工行为控制中经常用到的控制方法是规章制度和
各种工作表现鉴定方法。
43
控制的基本原理
反映计划要求原理
组织适宜性原理
控制关键点原理
控制趋势原理
例外原理
直接控制原理
44
1、反映计划要求原理
计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是
能反映这样计划，则控制工作就越有效。
２、组织适宜性原理
一个组织结构的设计越是明确、完善和完整，所设计
的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，
就越有助于纠正脱离计划的偏差。
45
３、控制关键点原理
从事有效的控制，就需要注意那些对按照各种评价业
绩时有关键意义的因素。
选择的控制点应当是关键性的，有两层含义：
其一，它们或是经营活动中的限制性因素。
其二，明显有利的因素（不论是否制定了计划）。
有了这类标准，主管人员便能掌握一大批下属，从而
扩大管理的幅度，达到节约成本和改善信息沟通的结
果。
46
４、控制趋势原理
对控制全局的主管人员来说，重要的是现状所预示的
趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势要比仅仅改
善现状重要得多，困难得多。
５、例外原理
主管人员越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把
控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好
或特别坏的情况，控制工作的效率和效能就越高。
6、直接控制原理
主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行
间接控制。其原因是主管人员对他所负担的职务越能
胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及
时采取措施来预防它们的发生。
47
七、预算
㈠预算的概念及其种类
1、预算的定义
管理控制中运用最广泛的方法就是预算。预算是一种
以货币和数量表示的计划。是一项关于完成组织目标
和计划所需资金的来源和用途的书面说明。预算将计
划规定的活动用货币量表现出来，由于组织内的任何
活动都离不开资金的运动、通过预算，就可使计划具
体比，从而更便于控制。
48
2、预算的种类
一般预算可分为以下几种基本类型。
⑴收支预算（营业预算）
最通用的预算是以货币单位表示的收入和经营费用支
出计划。
⑵实物量预算（非货币预算）
这是一种不以货币为计量单位而以实物量为计量单位
的预算方法。
⑶投资预算（资本支出预算）
投资预算是一个组织在特定时间内固定资金运用的情
况的具体体现。
49
⑷现金预算
现金是指现实的、可立即使用的资金。现金预算就是
对现金收支进行预测，并据此衡量实际现金的使用情
况。
通过现金预算，估算计划期内可能提供的现金和所需
支付的规金，可求得现金收支的平衡，并为管理人员
利用可用的现金余量（盈余）制定赢利性投资计划提
供所需的信息。
组织中有些用货币量表示的资金，实际上处于实物形
态，并不能自由使用；也有些资金只是挂在账上，而
在实际上并没有到手，这些资金均非现金，它们虽然
也是组织的资产，但不能像现金那样自由使用，拥有
一定的现金以偿付到期的债务是组织生存的首要条件。
50
⑸总预算
总预算是全面性的文件，它是由组织中各种预算综合
而成的。
总预算包括预计的资产负债表和资产损益表。资产负
债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体
情况；资产损益表预计收入、支出及利润，表达了企
业的经营状况和成果。总预算中还附有编制预算所必
需的有关数据和资料，以及可能出现的情况分析。
总预算的编制要以组织目标和计划为依据，其基本编
制过程为：
首先估计销售品种、销售数量和销售时间。
然后根据销售量确定生产数量及产成品的存贮量。
51
第三步是根据生产量计算出直接材料、直接人工、制
造费用和经营费用。
第四步是根据成本和费用估计数，预测现金流量和对
其他账户的影响。
最后结合固定资产投资和资金筹措汁划，编制出预计
的资产负债表和资产损益表。
52
㈡预算的特点
1、预算是有时间期限的
预算期的长短视具体活动的不同性质而定。现金预算
期可能是一个星期或一个月，主产的预算期则可能是
一个月或一年，固定资产的投资预算期则可能长达几
年。总的来说，预算期越长，就越需要经常加以审查
和修正。
2、预算是数字化的计划
预算的关键在于定量化，不对一项活动的主要因素进
行走量化，就准以对此项活动加以评价和控制。预算
不仅要明确最终的考核指标，而且要说明资金投入的
数量和时间。
53
3、预算通常由专门的组织负责编制
预算的编制通常是由预算委员会（由高层管理人员和
部分专家组成）负责编制。
4、预算执行情况通常由财务部门负责收集反馈
财务部门在预算控制中占有重要地位，它应按预算控
制资金的运用，并按时报告预算执行情况。
54
3、预算的作用
预算是广泛运用的传统控制手段，其作用具体体现在
以下一些方面。
⑴帮助管理者掌握全局，控制整体情况。
⑵有助于管理者合理配置资源和控制组织中各项活动
的开展。
⑶有助于对管理者和各部门的工作进行评价。
⑷预算还便于培育勤俭节约、精打细算的工作作风。
55
4、预算工作中常犯的错误
预算是用来编制汁划和进行控制的一种手段，但在实
际工作中，人们常常过分看重预算，从而偏离了预算
正确的方向。预算工作中常犯的错误有以下几种：
⑴预算过繁过细
预算过于繁琐会产生两方面的问题：
一是由于详细地列出了细枝未节的费用，从而剥夺了
管理者管理本部门时所必需的自由，以致于当实际情
况与预算设想不相符时，管理人员无法进行灵活调整。
二是花费过多的时间、精力和资金于预算编制，使预
算工作成了负担，得不偿失，从而使预算失去了意义。
预算要突出重点，而不必面面俱到。
56
⑵错把手段当目标
预算必须维护严肃性，但同时应当明白，预算是管理
和实现目标的手段，而不应凌驾于组织目标之上。预
算工作中的另一个错误就是把预算目标置于组织目标
之上，借口维护预算的严肃住而忽视组织目标的实现。
因此，当预算目标和组织自标的实现不相一致时，要
调整预算目标而不是相反。
⑶预算依据不足
在编制预算时，人们常有按过去的情况进行增减的习
惯。另外，有些管理人员考虑到在预算审批过程中申
请数会被层层削减，因而故意加大预算基数；有时则
为了使预算得以通过，项目得以确立，故意缩小各项
预算基数，待项目上马后再迫使上级追加款项。这些
预算都脱离了实际，使预算失去了应有的作用。
57
⑷预算缺乏灵活性
无灵活性也许是预算中的最大危险。即使预算未被用
来取代管理工作，把计划缩略成数字后也会造成数字
是确切无疑的错觉。
5、零基预算
零基预算（Zero－base budgeting）是一种有别于传
统、被西方企业广泛运用的最新预算方注。在我国，
传统的预算编制方法一般都是以基期的各种项目费用
的实际开支数为基础，然后再根据计划期内各种变动
因素的情况来确定各项费用的预算值的，采用的是增
量或减量预算法。
58
零基预算法与传统的增量或减量预算法截然不同，其
基本原理是：
对任何一个预算期，任何－种项目费用的开支，都不
是从原有的基数出发，即根本不考虑各项目基期的费
用开支情况，而是一切都以零为基础，从零开始考虑
各项目费用开支的必要性及其预算的规模。
零基预算的具体做法是：
首先由组织的高层管理者要求下属各部门根据计划期
内的战略目标和具体任务，详细讨论各自所需的项目
费用，并要求对每一项目编写具体方案，提出项目费
用开支的目的及需要开支的数额。
59
然后由高层管理者对每一费用项目方案进行“成本
──效益分析”，对每一项目所需的费用和可能的收
益进行比较，在此基础上进行费用项目的比较评价，
并根据各费用开支项目的轻重缓急分成若干层次与顺
序，结合计划期内可用资金来源分配资金，落实预算。
由于零基预算是以零为起点来观察分析一切生产经营
活动、制定费用项目预算的，因而且编制工作较大。
但由于这种预算不受现行的和传统预算的束缚，所以
能充分调动各级管理人员的权极性和创造性，并促使
他们精打细算，量力而行，合理使用资金，从而提高
资金使用放果。
60
案例：海尔冰箱公司制造的日清日高管理法
日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管
理实践中，不断创新、逐步提炼、总结、形成的一种有效的
企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是“Overall
Every Control and Clear ”的英文缩写，其含义为，全方位
地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，以做到“日
事日毕，日清日高”。它由三个体系构成，即目标体系、日
清体系和激励机制。
（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理
的重要依据，是管理体系中提纲挈领的部分。目标体系由集
团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、车间（作业层）
三个层组成。第一步，集团公司制定总目标，每年12月份集
团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一
年度的总目标，
61
包括产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开
发、企业发展等内容。确定每项内容的具体目标值、
工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针
目标展开实施对策表；
第二步，将总目标逐项分解到各部门（分厂）。由各
部门（分厂）再分解为月度目标和计划，列入OEC控制
总台帐，对其中重点项目在台帐中细化单列，形成总
目标的子系统；
第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控制
的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天
的工作项目和责任，列入工作控制台帐。这样，就使
得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天的具体
工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一
个层次分明，内容完整，责任明确的目标计划体系。
62
（二）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控
制和横向（职能管理）控制。按照问题、发生地点、
发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解
决措施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场
日清的主要对象是质量、工艺、设备、物耗、生产计
划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行
巡回检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日
清表中，同时将各项结果综合评价后，填写日清考评
意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对
照7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每
人、每天、每件事三个英文单词的第一个字母E），日
清工作记录卡交班长考核确认。
63
各职能管理部门按照月度目标和计划实施控制，每天
将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比较，记
录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问
题列入重点控制项目，并分析原因，及时向有关单位
发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录在
现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，
随时进行控制，纳入例行管理。日清所要解决的问题：
使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问题
加进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考
核。
64
（三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值
与目标值、上期完成值对比，或超过、或持平、或下
降，分别给予A、B、C 三个等级的评价。每月全A 率
在95%以上，则月度考核定为A ，每月考核全C 率在
60%以上则定为C ，其余为B 。B为标准值（即
100%的工资），A=，C=，这样就可以直
接计算出该岗位的工资金额。对现场作业人员采取签
发工作责任价值卷考核奖惩制度，按日清7个工作项目
责任分别规定奖惩金额。比如，发生质量问题的处罚
原则是：干错一个相当于白干100个，干废一个，按
材料成本的1/10处罚。每天日清考核中，对发现问题
者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以
处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。
65
除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机
制，通过公开招聘、竞争上岗，充分挖掘人才；二是
实行“三工并村，动态转换”的用工制度，即设置优
秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标
准有升有降；三是为管理人员设置海尔金、银、铜奖，
为工人设置希望奖、合理化建议奖以及信得过班组、
自主管理班组奖。
66
