娃
哈
哈
调
研
报
告
学院：管理与信息工程
班级：市场营销一班
指导教师：杨明秀
组次：第四组
目 录
1··································市场细分
2······························目标市场选择
3··································市场定位
4······························产品战略组合
5······························产品生命周期
6··································企业方案
7······································附录
市 场 细 分
一、地理细分
娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。并在全国各个市级区域设有一个大的经销商，也就是分公司，分公司在一些二级城市设有县级代理商，管理县级和乡镇的产品分销，而且在市区也设有多个分销商分销市区市场。并在中国经济复苏阶段娃哈哈集团抓住这一时机，加强与国外企业的战略合作，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展名族品牌。
二、人口细分
随着消费者健康意识觉醒，家庭规模小型化，结构简单化，模式多样化。娃哈哈的生产出的系列产品恰恰迎合了人们消费观念的改变。当时，娃哈哈集团开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想，主要是解决小孩子不愿意吃饭的问题。靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。受到了了家长的普遍认可，正好抓住了这个细分市场，健康又实惠，符合当时人们的心里。并且随着我国居民的生活水平普遍提高，人们的可支配收入也有所提高，消费者有能力购买更多的商品，娃哈哈集团又创建了服装、奶粉、啤酒的品牌。
三、心理细分
娃哈哈在创业之初主要针对1.大多数儿童患有营养不良症； 2.市场上营养液名目繁多，但儿童营养液供应缺乏，这两个问题进行了产品细分，制造了针对儿童的儿童营养液，成功避开成人营养液竞争者众多、竞争激烈的状况，从而走入广大人名群众的视线。而且由于消费者口味的多元化，消费方式的多样性，给饮料行业提供了充足的市场空间，娃哈哈集团根据这个缺口生产不同类型的产品，如：乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料这五大类。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味票号的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，况且同一种消费者在不同场合，不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得娃哈哈集团发展空间多姿多彩。
四、行为细分
娃哈哈集团首先选用儿童营养液为切入口进入市场，采用利益细分，使以为孩子补充营养为目的消费者群体购买该款营养液，并在消费者品牌意识不强的有利条件下吸引非使用者和潜在消费者，并使之成为固定客户。1992年，娃哈哈品牌延伸，又开发出针对儿童消费着的第二个产品——果奶，凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山，得到大部分业内人士和第三方咨询专家的认同。之后娃哈哈决然的坚持的品牌延伸的路，采用了“我眼里只有你”“爱你等于爱自己”等宣传年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成年特别是年轻人心中的品牌认同，再其后，娃哈哈集团创建了“非常”等一系列饮品。之后娃哈哈集团通过不断地市场调查和细分，又创建了一些关于服装，啤酒，奶粉等产品的品牌。
目 标 市 场 选 择
家喻户晓的大型企业——杭州娃哈哈集团有限公司，其前身是杭州一校办工厂，生产罐头食品的小型企业。后因人力，资金，技术有限，企业效益低下，开始专注于目标市场的选择。
娃哈哈将目标市场定位于儿童领域，发现了儿童营养品市场的空白，市场潜力极大。成功开发投产娃哈哈儿童营养液。此时，企业采用的是目标市场策略之一，集中营销策略。运用这种策略，将企业的人力，物力，财力集中于某一小细分市场，以便在这一细分市场上占有较大的市场占有率。这对于刚处于起步路上的娃哈哈来说是一种明智的策略，顾及到了大企业所忽略的部分，在夹缝中求得生存。
起步后就应当扩大目标市场，娃哈哈童装致力于打造中国健康童装第一品牌，秉承为0-14岁的儿童生产“健康、舒适、时尚”的理念，从童装的设计、面料的选择到童装的生产、质检，各环节均严格执行欧美及国家有关环保要求，确保童装和饮料一样成为广大少年儿童喜爱和信赖的伙伴，真正实现 “快乐童年，我最棒！”的品牌口号。
随着娃哈哈的规模不断扩大，母庸置疑，它的目标市场将由儿童扩展到婴儿。爱迪生奶粉是由娃哈哈集团委托荷兰皇家乳品公司专项定牌研究开发并在荷兰生产的高品质婴幼儿配方奶粉
娃哈哈将进军电器的科研与开发，娃哈哈集团结合本公司饮料生产线物料输送电机情况，开发可用于自动化生产线的节能型直驱电机，目前已完成一款样机试制与测试，计划先在集团内部推广应用，在此基础上将进行系列化产品研发。
2011年12月，娃哈哈集团有限公司联合浙江、湖南两省经销商共同成立娃哈哈商业股份有限公司，标志着娃哈哈集团正式进军零售业。
娃哈哈商业股份有限公司打造的商业项目“娃欧商场”于2012年11月29日正式开业，2014年3月旗下首个试水项目“娃哈哈未来城”也正式启动，其目标是打造一个为家庭和儿童提供高品位、多功能的集购物、休闲、教育、文化、娱乐、保健、餐饮为一体的未来家庭生活空间，展示未来科技、满足未来生活，为青少年的健康成长提供全方位服务
2013年11月5日，杭州娃哈哈有限集团在北京召开新闻发布会，董事长兼总经理宗庆后正式宣布娃哈哈进军白酒行业，标志着娃哈哈多元化发展又迈出新的步伐。
现娃哈哈已是全国最大的饮料生产企业，公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉、童装、白酒等11大类160多个品种
此时娃哈哈的产品将推向国际市场，同时在海外市场中打造并树立娃哈哈的全球化新品牌形象。依托于集团公司强大的研发能力，出口部门不仅营销现有娃哈哈产品，同时协助各类客户开发各式饮料及方便食品，以满足不同国家和地区的市场需求。
娃哈哈的发展和目标市场的选择可谓是层层递进，步步上升。由饮品—服装--电器，由儿童—婴儿—青年，由国内—国外。结合多种战略，最后获得了前所未有的成功。那么下面就列举一些具体的娃哈哈的目标市场选择战略。
面对可口可乐，百事可乐和康师傅在饮料市场的全面进攻，
娃哈哈大胆创新，开始尝试推拉结合市场营销攻略，即在推动传
统渠道基础上，大力开展销售终端启动工作，从农村走人城市，走
进城市家庭生活。面对可口可乐和百事可乐两大国际品牌，娃哈
哈利用了农村百姓的品牌意识不强性，推出了非常可乐，以价格
优势，占据了农村市场，从而获得了很大的收益。非常可乐通过娃哈哈强大营销网络布局，把自己可乐输送到中国每一个乡村与角落地带。
娃哈哈啤儿茶爽萃取天然绿茶添加香浓麦芽，采用混比充气，二位一体灌装技术，零酒精，低热量，高营养，像啤酒一样酷爽，像绿茶一样健康，主要针对学生族，上班族和开车族等群体。该产品既满足了啤酒的酷爽，又非常的健康，两者功效的结合，区分开了单独的啤酒和茶饮料，具有独特的竞争优势，此产品的推出，获得了很好的反应。
找出产品的正确使用者或购买者会使得企业产品定位在目标市场上显得更为突出。通过对305位消费者的问卷调查分析表明，茶饮料的消费者群体主要集中在中青年．46岁以上的茶饮料消费者不多，而在18岁以下的消费者群体中．对于娃哈哈茶饮料的认可度明显高于其他年龄段消费者。不难发现．此项结果的产生是由于娃哈哈在儿童饮料方向的高度认可所带动产生。娃哈哈在此年龄段的茶饮料研发与投入必然较之其竞争对手将获得更为丰厚的产品收益。
娃哈哈集团有限公司开发的深受儿童喜爱的AD钙奶，使公司枯木逢春。采用集中营销策略的优点在于，它既可以节省营销费用，又可在目标市场上提高产品和企业的知名度。但它的不足之处在于，实行这种策略对企业来说需要承担较大的风险。一旦市场发生变化，企业是如不能随机应变、将可能造成巨大的损失。而娃哈哈集团有限公司并没有满足AD钙奶带来的巨大收益，在细分市场站稳脚跟之后，不断地变换营销策略、不断开发新产品。这正是它成功的根本原因，也是可贵之处。儿童AD钙奶之后，有代表性的新产品就是纯净水。纯净水的开发只考虑消费者在需求方面的共同特点，而不管(无视)他们之间存在的差异，因而企业只推出一种产品并使用一套营销方案满足整个市场，满足所有的消费者。这就是目标市场策略之二，无差异营销策略。世界著名的500强企业——美国可口可乐公司，正是采用这种策略的典范。它以单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传推出可口可饮料，长期占领世界饮料市场。
纵观娃哈哈集团有限公司的AD钙奶、纯净水、非常可乐系列饮料，表面上是生产更新，但其背后却是企业目标市场策略的变换。从集中营销策略到无差异营销策略，再到差异营销策略。每种策略各有利
弊，企业应权衡利弊，根据实际情况选取与其相适应的营销策略，以发挥企业的优势，与竞争对手展开激烈的争夺，以求得平分市场。这就是娃哈哈集团有限公司变换目标市场策略给我们的重要启示。
娃哈哈在进行目标市场选择时也遇到了问题，我们就以啤儿茶爽为例，啤儿茶爽瓶子的外观酷似啤酒，但实际上并不是啤酒，里面含有绿茶的成分，因此，它既不是啤酒又不是绿茶，既不能给人带来啤酒的酷爽，又不能给人带来绿茶的清凉。再者，它针对的消费群体是学生族，上班族和开车族，这三大类人群的口味和需求并不是很清楚，娃哈哈推出的啤儿茶爽首先要替代他们以前的口味，这是很难做到的，要求太高，另外，一名学生，一名工作者和一名司机，拿着酷似啤酒的饮料瓶，给人的感觉实在很怪异。
为此在进行目标市场选择时，企业应该在新产品大量推广之前试用一批新的产品，然后再根据消费者的反应情况，对新产品进行改进和调整，做到正确把握新产品的市场需求状况，保证产品推出一举成功。娃哈哈的呦呦奶醇是花生加牛奶的混合饮料，是娃哈哈针对营养需求人群推出的新的产品，然而没有进行市场调研，不知道人们把饮料的口味看的比其本身的功能更加重要，最终并没有在饮料市场占有一席之地在新产品推出后，要及时的对市场的反应情况做出总结和调整，只有正确地进行战略定位，才能引领一个企业蒸蒸日上，才能是他的产品经久不败。
市 场 定 位
一、竞争优势
1、竞争对手的产品定位
由于产品的涉及面广，所以竞争对手也比较多。在碳酸饮料市场就有世界饮料巨头可口可乐公司和百事可乐公司等。乳品等又有伊利和蒙牛等企业。饮用水的竞争对手存在农夫山泉、怡宝等。罐头食品有泰山食品等。服装品牌和医疗保健产品的竞争对手也很多。
可口可乐&娃哈哈二者都以生产饮料为主。都有碳酸饮料和饮用水的产品。竞争性很强。
可口可乐：S：可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。Coca-Cola广告遍天下。该公司重视国际市场，在外国就地制造，就地销售，获取厚利。1981年，该公司在国外的销售额占公司总销售额的62％，销售活动分布在145个国家和地区。在饮料、食品和其他方面，该公司在国外拥有8家子公司。在国外的装瓶厂子公司有15家，在美国特拉华州的2家子公司——可口可乐国际公司和可口可乐出口公司，参加可口可乐公司的出口活动。可口可乐早在1927年就在中国天津、上海建立瓶装厂，1979年随着中国改革开放，重返中国市场，自1981 年起先后在北京、大连、南京、西安、武汉、杭州、广州等地建立合资瓶装企业，并于1988年在上海建立可口可乐浓缩液厂，除使中国大陆装瓶厂摆脱使用进口浓缩液外，还出口东南亚
W：组织庞大、控制不易。消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊于百事可乐。桶装饮料通路遍布广泛，消费者最后所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。
O：一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高。碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正快速提高，带给业者之商机颇高。品牌形象影响销售状况颇深。美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。
T：非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。消费者追求健康之意识抬头，势必将减少对碳酸饮料之饮用。饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足，而在过去几年当中可口可乐业绩出现停滞不前之情形，而百事可乐却是持续在成长当中。
本企业的竞争优势
创新与跟随并举。具体表现在;
产品策略：创新，跟随，差异
价格策略：低成本，规模效益，威慑力
营销渠道：联销体，通路重组
娃哈哈在同行业中整体而言并无绝对优势。产品品种较齐全，但单品的竞争优势整体不明显。公司在行业中居前列，属挑战者地位。用三至五年的时间达到行业领先地位。
二、相对竞争优势
1、 产品定位
a、 产品细分定位：立足设备，以国内市场为依托、国外市场为突破逐步完善保健品产品线。涉足保健品行业，以高端产品抢占制高点。
b、 质量定位：高品质，以海尔为榜样将一切不良品在厂内解决、决不外流。用一年左右的时间达到国内同行业一流水准，以优秀的质量支撑娃哈哈品牌的发展。
c、 价格定位：从哇哈哈公司的成立之初，哇哈哈的产品便要定位为中高价格，这样既有利于品牌的提升力又有足够的利润空间保证服务体系的完善和操作。但价格一定要与价值统一。产品定价一定要考虑市场竞争力为定价原则，而不能只以单一成本原则定位。
d、 服务定位：服务竞争将是近年行业竞争的焦点，因此强化服务工作将是市场工作的重点之一。结合行业的特点及其它行业中服务做得好的企业做法。哇哈哈把及时性、方便性 、周到性 、低成本性、售前售中售后一体化、维修本土化 〔四“性”二“化” 〕作为他们的服务定位。
2、 营销模式定位
a、 差异化创新：纵观中国现代营销的发展历史完全可以看出：每一次营销模式的差异化创新都会带来公司的快速发展以至整个行业的快速发展、甚至能带动整个国家的经济发展。以保健品行业为例：上世纪 80 年代太阳神依靠电视媒体、品牌形象宣传模式取得了成功。结合保健品行业现有营销模式的特点，要想在电子商务行业内迅速崛起，最重要的手段便是营销模式的创新。唯有创新才能发展、只有差异化才能迅速占领制高点抢占先机。哇哈哈以专卖区、终端拦截为突破口快速提升单店单点的销量，实现临门一脚的稳、准、快；以地市级二级市场优质中、小经销商为渠道网络创新，实现`“以外围市场为突破点，多点进攻形成合围之势，实现通路下沉，直接面对各级市场中学生和白领--消费主体，争取市场主动权”的战略转移。
b、 工作重心下沉：行业内的主要核心工作都在围绕着经销商转，从对整个消费层面而言，属上层工作。营销工作的任务除了解决消费者“买得到”〔渠道、经销商〕这个问题外，更重要的工作还在于解决消费者“乐于买”〔打动消费者〕这个主要问题。渠道问题属于上层次的工作，打动消费者属最基础最重要的工作。因此哇哈哈逐步调整工作层面将工作重心下沉到终端，解决工作重点。
3、 企业文化定位：创新型团队
a、 要有浓厚的学习氛围
b、 为创造顾客价值的同时实现自我价值
c、有激情、凝聚力
4、 管理定位
a、高效 ：高效，是成功企业的必备条件；高效，是实现企业价值的重要手段；高效，是企业降低成本重要因素。影响工作效率的因素主要有以下几方面：公司高层领导的工作作风；员工的素质；公司组织结构的合理性；薪酬体制的激励程度；工作流程的科学性；过程考核奖惩的及时性、公平性。以目前哇哈哈公司的工作效率而言是低效率的，所以要从以上六个方面进行整改，才能迅速扭转低效率的局面。
B、协作：如果把各个部门比喻为一粒粒珍珠，那么协作则应为一根将一粒粒珍珠串连起来的线。协作，是一个公司整体运作的重要保证，部门分工是专业化的需要，而部门之间的联系、关联需要协作来完成。哇哈哈公司目前的协作不但在各部门之间存在着不同程度的障碍， 而且在生产与销售这二大模块之间同样因为资金的因素而存在着障碍。存在障碍的表现为：人人都想当老大、个个都想当主角。服务部门成了执法部门、财务部门成了公司的最高决策层、生产部门的行为成了决定市场业绩的关卡、采购部门成了产品质量的主宰者。小道消息满天飞、跨部门干涉者成为有能力的佐证。如此现状，又何谈协作？如果公司各部门之间的相关联的工作互相推诿、甚至敌对，那么必然会产生巨大的内耗而降低工作效率，甚至使整个公司瘫痪，所以哇哈哈在协作这一块需加强措施。
C、精简：人多未必好办事。以中国政府机关的多次精简部门及人员为例，现在精简的机构和人员并没有比以前臃肿的机构和人员的工作效率不但没降低反而更高了。“以岗定员” 还是“以人定岗”或者是两种方法互为结合，不同的管理方式必然会导致不同的结果。要做到机构精简、人员精简，“以人定岗”比“以岗定员”在某种特定的时候可能更具科学性。某一部门人员的多少，一方面要根据工作的重要性及工作量而定，另一个方面则要依据部门人员的能力而定。如果说人力行政部、研发部的人员编制与销售部人员的编制是一样的话，那绝对存在问题。公司内各部门的重要性相信谁都明白，而哇哈哈不仅认识到了这一点，也采取了相应的措施。
D、生产、营销差异化：公司的管理与工厂的管理有一定的差异性。生产管理与营销管理也一样存在差异性。 ISO9001 2000 是针对制造业的工厂而定的科学的管理制度，但对以销售为主的营销公司而言可以说几乎没什么意义，如果一味地的照单全收地执行，势必会陷入官僚主义的圈套。因此，哇哈哈公司避免了以同一种管理方式对公司所有的部门实行统一管理。如果条件允许能把现有的娃哈哈公司分成一个制造公司一个营销公司将更有利于为公司创造效益，有利于公司的快速发展，完全有可能取得双赢的局面，而避免现有的尴尬局面。
三、独特的竞争优势
1、有价值的能力：销售饮品等产品占领了较大的市场份额
2、稀有性：娃哈哈公司采取直销商业模式，销售业务比其他竞争 对手有更高的效率。
3、难以模仿：在技术创新、管理创新、制度创新过程中，哇哈哈公司有着独特的方法。不会被其他公司所超越。
4、不可替代能力：娃哈哈一直坚持建设代表质量和信誉的品牌形象、与其他竞争对手相比，娃哈哈最大优势就是产品线比较长，可买的产品比较多。娃哈哈在生产和销售中一直坚持高质量，高品质的产品。创建和操作一个能够快速而准确的处理用户订单系统的诀窍，开发受客户欢迎的产品和创新能力，采购和产品营销的技能，在重要技术上的特有知识，综合使用多种技术创造一个全新产品的能力。
产 品 组 合 策 略
哇哈哈公司主要经营乳饮料，瓶装水，碳酸饮料，果汁饮料，罐头食品，医药保健品，休闲食品等八大类100多种的产品。 娃哈哈的战略安排在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至整个娃哈哈集团的战略重点。
1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能力达到100多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线3条，可乐产品年产量不足20万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐200多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。
寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。
准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37元。同时，可口可乐北京公司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。
产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料。
我认为哇哈哈公司应该加深产品组合深度：引进新技术，向国际化，更大区域进攻，针对不同年龄的消费者推出不同的产品，提升品牌价值和形象，加快新品的研发速度，加大市场营销力度，不断提高产品的性价比，赢得消费者的认可。
产 品 生 命 周 期
导入期
1990年杭州哇哈哈营养食品厂，开发生产以生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的哇哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了哇哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
成长期
1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等26省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的.
1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，实现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。
综合诊断及方案
作为中国最大，全球第五的食品饮料生产企业，杭州娃哈哈集团继续以巨大优势领跑国内食品市场。娃哈哈在成立的28年来，不断根据市场需求，推出新产品，取得了卓越的成绩，在瞬息万变的竞争中掌握主动权。娃哈哈不仅是品牌，也是一种潮流，它始终是‘八零后’‘九零后’最美好的回忆。娃哈哈早已深入人心，它仍然以巨大的品牌影响力影响着一代又一代。
首先从娃哈哈的市场定位这方面来说吧，市场定位是企业针对顾客的心理进行营销设计，创立产品、品牌或企业在目标客户心目中的某种形象或者个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。而哇哈哈公司主要经营乳饮料，瓶装水，碳酸饮料，果汁饮料，罐头食品，医药保健品，休闲食品等八大类100多种的产品。哇哈哈一种品牌却能代表100多种各式各样的产品，这就会给消费则带来一定的困扰，就是当有人提起哇哈哈时，就不会有人很清楚的讲出哇哈哈到底是干什么的，到底是销售何种产品。消费者或许对此很模糊也很片面，不知道哇哈哈到底应该怎么描述它。再比如说哇哈哈有一种叫做格瓦斯，当时在《我是歌手》的这个舞台上一炮而红，可是就是因为他的产品定位不明确，格瓦斯的产品定位上是“非一般液体面包”“开车可使用’’其试图在啤酒市场分一杯羹，但格瓦斯是饮料，啤酒是酒，饮料本质的买点是解渴，喝的是一种味道，酒不一样，核心卖点在于深层情感，在于社交。因此引来怎么定位都无法占据酒的市场的结局。哇哈哈是个很不错的品牌，可以打造一些主产品牌，进入竞争的主打市场，不用多而杂的产品去打造一个完美的品牌，需要做的是精益求精。市场定位的实质是取得目标市场的竞争优势确定产品在顾客心目心目中的适当位置并留下深刻的印象。所以去得竞争优势就必须确认好企业的竞争优势，定位方面要做足做好。
对于企业的目标市场选择方面，对于布标市场的选择就必须进行市场细分，市场细分包括地理细分、人口细分、心理细分以及行为细分四方面，为此在进行目标市场选择时，哇哈哈的目标市场选择由刚开始的儿童领域逐渐到婴儿领域。再到机器方面的运用，一步步的深入市场。但与对于目标市场的选择必须与市场定位相呼应，由于市场定位存在多而杂方面的缺陷，所以目标市场的选择也是不同的群体，选择过多，或许会存在无法选择合适的产品等方面的问题。故企业应该在新产品大量推广之前试用一批新的产品，然后再根据消费者的反应情况，对新产品进行改进和调整，做到正确把握新产品的市场需求状况，保证产品推出一举成功。
再就是产品的组合策略方面，在哇哈哈的产品组合方面，由于哇哈的经营的产品较多，没有明显的去区分好核心产品，有形产品，附加产品。产品组合影响最的就是宽度、长度、深度、关联度。哇哈哈品牌没有去优化产品组合，只是一味的去扩大产品的种类。哇哈哈可以在维持原产品品质和价格的前提下，增加同一产品的规格、型号和款式。增加不同品质和不同价格的同一种产品。增加与原产品相类似的产品。又或者集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。保留原产品线，削减产品项目，停止生产某类产品，外购同类产品继续销售。
再从产品的生命周期来看，一般产品要经历导入期，成长期，成熟期及衰退期四个阶段，导入期的销售量小于百分之一，成长期的销售量大于百分之一，成熟期销售量介于百分之一到百分之十，衰退期的销售量小于零。而哇哈哈的产品的的导入期开发生产以生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的哇哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了哇哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。说真的蛮吸引人的。产品线过窄且速度较慢，导致产品提前进入衰退期，就比如说营养快线和八宝粥，企业在长期的运作中不断地反复的对产品进行开发，开发新产品对产品的名称也得注意，如果不打算创立新的独立的品牌，就必须强化哇哈哈这一品牌，有利于持久的经营下去。哇哈哈的跟进和创新都是可以的，但是不一定能塑造长期的竞争优势，或许能够提高产品的短期的销售量，但跟进中的创新产品的贡献率并不高，占高销售额的，利润高的往往是哪些先打入消费市场的如哇哈哈纯净水。而哇哈哈的成长期也是在一定的作用的推动下发展而形成的，所以对于与产品的生命周期，企业要及时的预测市场，掌握先机，明确特点，应用于挑战。准确的维护品牌的价值。同时提高品牌的美誉度。
综上所述，对娃哈哈提出以下几点意见
定位需明确。不要再出现“啤儿茶爽”似酒非酒，似茶非茶的产品，模糊消费者对产品的印象
缩减产品组合。哇哈哈品牌没有去优化产品组合，只是一味的去 扩大产品的种类。应该要削减产品项目，停止生产销售惨淡产品。集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。
进行市场调研。由于目标消费群体较广，所以企业应该在新产品大量推广之前试用一批新的产品，然后再根据消费者的反应情况，对新产品进行改进和调整，做到正确把握新产品的市场需求状况。
学习借鉴经营模式。娃哈哈童装沿用的是饮料行业的经营模式，并不适用于服装行业，因此娃哈哈如果要延伸品牌，就要多吸收借鉴其他行业的运作模式
品牌授权。娃哈哈不必自己亲力亲为管理每一个品牌，可以品牌授权给在其他行业经验丰富的合作伙伴去打理，比如娃哈哈童装，就可以授权给在服装行业的伙伴，这样自己蒙受的损失要少很多，甚至会盈利
附 录
李 娜: 市场细分
王 涛：目标市场选择
陈 红：全面诊断、提出方案
杨丹妮：市场定位
范子瑞：全面诊断、提出方案
王红林：产品生命周期
李民归：产品组合策略
尹佩佩：报告汇总、PPT制作及讲解
