人力资源中心
人才测评在人力资源中的应用
人力资源中心
目录
测评在基层员工招聘中的应用
人才测评的基本概念
测评在企业中的应用
测评在管理人员中的应用
人力资源中心
企业中人力资源管理的困境
•招聘进来的员工，半年后发现与实际能力
有较大差距
•这个岗位非常重要，从三个候选人中，怎
么能选出最合适的员工
•这个人学历高、大家也都认同他有能力，
但绩效并不理想
•我们知道那个员工是很有潜力的，但该怎
么能平衡的激励他发挥出潜力来
•员工也希望知道自己能力不足的地方，以
便改正并且提高自己
岗位岗位
员工员工
绩效
什么使员工创造着高绩效？
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作出高质量的人事决策至关重要但……
•• 拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，拆分方案有很多种，但如果联想有第三个杨元庆或郭为，
也许就不是一分为二，而是一分为三了。也许就不是一分为二，而是一分为三了。
————柳传志柳传志
•• 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这
么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决么久。但是总的说来，经理们所做的提升和人员调配决
策并不理想，一般说来，平均成功率不大于策并不理想，一般说来，平均成功率不大于：在多：在多
数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定
效果；三分之一彻底失败。效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker——Peter Drucker
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人事决策的难度来自于多方面
决策者和拥有信息或
拥有时间分析信息的
人之间的分离
人本身的复杂性
“知人知面不知心
”
——缺乏必要信息
决策者之间难以达成一致
缺乏明确的价值取舍
决策者个人因素
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基于战略的人才测评解决方案
企业
战略
选
用
育
留
干部储备/继任计划
培训需求诊断
管理能力摸底
组织问卷调查
360度评估
员工生涯规划
校园招聘
社会招聘
管理人员选拔
内部竞聘
员工定岗
素质现状诊断
人力资源中心
测评与HR工作模块的结合
人力资源中心
科学测评的价值
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测评的应用趋势
• 测评的应用企业：
跨国公司-大公司-中小企业
• 测评的应用方向 ：
基层员工的评估，后备经理规划和选拔，职业规划等
• 测评的被测人群：
不仅是高级职员评估,越来越多的中初级职员评估中也使用
测试工具
• 测评的应用方式：
最常用的测试是人格测试,越来越多的企业建立测试中心
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目录
测评在基层员工招聘中的应用
人才测评的基本概念
测评在企业中的应用
测评在管理人员中的应用
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测评理解活动
你在海边有一栋房子，其中有一个房间面朝大海，
如果你要选择窗帘的颜色，你会（）
A. 白色
B. 蓝色
C. 红色
D. 绿色
E. 黄色
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• 测评 = 测量 + 评价
• 理论基础——现代心理科学、管理科学等
• 方法——心理测验、评价中心技术等
• 用途——发掘人员的心理状况、发展潜力等其它评价方法难以
获得的信息
• 目的——为企业选人、用人、育人、留人和个人发展提供有价
值的参考信息
• 人才测评是一项专业化的活动
人才测评的概念
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人才测评的起源和发展—西方
• 个体差异—心理测验
• 陆军甲种测验与陆军乙种测验
• 一战后，心理测验在职业咨询和工业中的广泛应
用
• 二战中情报人员的选拔—评价中心技术
• 管理人员的评价与开发—AT&T
• 测评产业的出现
人力资源中心
人才测评的起源和发展—中国
• 我国古代的人才测评方法
权，知轻重；度，知长短。物皆然，心为甚。
—墨子
• 近年来的发展
企业中的发展
政府中的发展
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人才测评的基础
• 职位类别差异
– 生产类
– 管理类
– 营销类
• 个体差异
– 兴趣、爱好、需要、动机、价值观
– 能力、气质、性格
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可培养－相对容易且富有成效
难于培养－成本高且往往效果不佳
我也许能教会一只火鸡爬树，但还是找来一只松鼠容易些。
测评的理论基础——冰山模型
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人才测评的核心价值在于预测的有效性
预测好
预测不好
实际好实际不好
正确接受正确接受错误接受错误接受
正确拒绝正确拒绝 错误拒绝错误拒绝
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心理测验测量的内容
• 能力
直接影响活动效率，使活动、任务得以完成的个性心理特征
逻辑推理能力、领导能力等
eg，一般能力倾向测验(GATB)
• 人格
人所具有的与其他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格
性格、兴趣、动机等
eg，梅耶-布里吉斯人格特征问卷（MBTI）
• 胜任力
与工作绩效相关的心理特质
灵活性、适应性
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测评是间接测量
测评是相对的测量
测评的客观性
测评的特点
心理测量
人力资源中心
心理测验
情景
模拟
结构
化面
试
常用的人才测评技术
工作样本（Working Sample）
无领导小组讨论（LGD）
角色扮演（Role Play）
公文筐（In-basket ）
管理游戏（Game）
案例分析（Case Study）
标准化测验
投射测验
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心理测验
• 源于教育实践中对智障儿童的鉴别的需要。
• 依据一定的心理学理论和测量技术，遵循一定的操
作程序，对人的行为进行量化，从而对其能力、个
性等心理特征做出推断。
– 测试题目
– 施测方法
– 计分方法
– 技术指标
– 结果解释
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心理测验的分类
• 标准化测验
– 能力测验：例如智力测验，管理技能测验
– 人格测验：性格，兴趣测验
• 投射测验
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测评的分类
能力测验
•最高作为
•逻辑推理能力
•领导技能
•机械操作能力
•英语能力
•……
测验内容
人格测验
•典型行为
•性格
•兴趣
•动机
•价值观
•……
1,2,2,4,( )
我喜欢( )
A. 谈话
B. 聆听
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瑞文推理测验
• 瑞文测验，1938
– 文化公平
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心理测评——兴趣测验
•以下A～F选项分别代表哪种兴趣类型？
组织野营活动的时候，下列活动你最喜欢做的是：
A．考察周围的地理环境
B．动手搭帐篷
C．整理安排物品
D．照顾体弱的同伴
E．设计好玩的小游戏，增加活动乐趣
F．整个活动的筹备组织
—— 研究型I
—— 实际型R
—— 常规型C
—— 社会型S
—— 艺术型A
—— 管理型E
人力资源中心
支配型
表达型
精确型
耐心型
整合型
心理测评——性格测验
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心理测评——投射测验
•罗夏墨迹测验
•画树测验
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情景模拟技术
• 无领导小组讨论
• 文件筐
• 角色扮演
• 口头练习
• 模拟咨询
• 问题分析练习
• 模拟面谈
• 书面报告/分析练习
调
查
报
告
模
拟
咨
询
问
题
分
析
角
色
扮
演
文
件
筐
无
领
导
讨
论
心
理
测
验
人力资源中心
常模（Norm）
• 一组具有代表性被试样本的测验成绩的分布结构，
包括集中趋势，指数据中的大部分向某方向集中
的程度（通常用平均数表示）和离散度，反映成
绩的分散状况（通常用标准差表示）。
• 常模的功能就是给解释测量分数提供一个可比较
的参照点。说明某一测验结果分数相对于同类被
测者所处的水平。
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标准分（Standard Score）
• 由原始分数通过与常模的比较而转换成的等值
的导出分数。
– 智商IQ
– 标准9分：标准化九分制的简称，其量表是一个9级
的分数量表。以5为平均数，以2为标准差。
sten=5+2*（原始分-M）/SD
M为常模平均分，SD为常模标准差
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常模分数
4%
7%
12%
17% 17%
12%
7%
4%
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常模：
有一定代表性的
比较标准
信度：
测验的稳定性、一致性
效度：
测验的有效性、
准确性
评价测评的重要指标
智力测验：>
个性、兴趣测验：>
学业成绩测验：>
效度要求：>
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测评的准确性
不稳定
不符合目标
稳定
不符合目标
稳定
符合目标
效度效度
信度信度
人力资源中心
确定测量
目标
设计测量
内容
设计测量
形式
题
目
的
编
写
与
收
集
追踪、调整再试测 试
测
完成
人才测评的开发流程
人力资源中心
应用人才测评的基本程序
确定测量目的
（根据岗位职务任职要求确定检测内容）
确定测量方法
（确定测量的基本形式和测量工具）
实施测量
（测量的实施和数据采集）
分析测量结果（对采集的数据进行统计分
析并作出报告）
人事决策与建议
（根据分析做出决策或对决策的建议）
跟
踪
检
验
并
反
馈
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明确需求，确定测量内容
• 测评的需求
-测评内容
-测评标准
· 粗略（外向，经营取向者）
· 精细（绝对分数线、排序）
信息来源：职位要求，胜任力素质模型，绩
优员工评定，上级主管访谈
人力资源中心
选择可信有效的测评工具
• 测评工具的类型
• 准确性和有效性
-信度
-效度
-常模代表性，及时更新
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测评在基层员工招聘中的应用
人才测评的基本概念
测评在企业中的应用
测评在管理人员中的应用
人力资源中心
招聘中对人才测评的想法
企业期望
的测评
真实有效
结果有效利用
分职类簇个性化
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胜任力的概念
• 胜任力（COMPETENCE）的概念
– 胜任力，素质，能力，资质，才干（Talent）
– 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，
它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、
技能、个性与内驱力等。
– 是判断一个人能否胜任某项工作的起点
– 决定并区别绩效差异的个人潜能特征
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胜任素质环形图
知识
技能
思维定式
思考方式
内驱力
动机
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弈衡测评软件的测试内容—北森测评公司
六大类36项素质
• 区分了能力、技能、素质维度
• 题目
– 5点、9点、情境题
– 4个能力维度AB卷
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目标
与
实现
行为
与
成效
人际
与
影响
沟通
与
服务
合作
与
协调
推理
与
判断
成就动
机
情绪稳
定
信息收集 关系建立 沟通技巧 果断性 数字推
理
前瞻性 挫折承
受
严谨规范 权力动机 人际理解 团队精
神
言语推
理
规划安
排
压力管
理
计划性 影响能力 服务意识 人际协
调
图形推
理
目标意
识
自我控
制
灵活性 亲和动机 冲突管
理
言语理
解
自我激
励
社会适
应
责任心
积极主
动
独立性 职业稳定
性
客观性 自信心
创新能
力
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通用素质模型举例
成功愿望
关系建立
⋯⋯
销售类素质模型
A企业（金融）
B企业（房地产）
⋯⋯
职责分析
数据分析
专家讨论
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弈衡的模板构成
• 16大职类模板
– 销售类、市场类、财务类、行政类、
接待服务类、人力资源类、技术支持类、
研发类、生产操作类、售后服务类、
培训类⋯⋯
• 每类均区分一般人员和初级管理人员
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结果有效利用－匹配度排序
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匹配度分析辅助信息
不满足企业要求的素质是否重要
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企业关键岗位测评模板自定义
建立评估体系
Step 3A
确定模板
Step 3B
形成剖面图
3
前期沟通
Step 0A
需求了解
Step 0B
提交建议书
Step 0C
签定协议
0
项目总结
Step 5A
项目成果汇编
资料调研
Step 1B
职位调研
Step 1C
形成初测模板
1
Step 1A
成立项目小组
数据收集处理
Step 2A
员工试测
Step 2B
员工绩效评价
2
Step 2C
数据处理
4
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招聘流程
筛选简历
二面
一面
笔试
弈衡招聘选拔系统
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校园招聘-特点
• 时间集中，人数较多，统筹安排
• 应聘者背景相似
• 职位要求模糊
• 人才战略
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校园招聘应用实例
• 企业背景：某金融机构
• 校园招聘：时间紧，人才争夺
• 缺乏大学生的统一标准，岗位特殊
• 胜任力确定——高层访谈，绩优员工测评
• HR的沟通，结合公司整体特点
– 08年大学生校园招聘模板（用人标准）
• “面试线”——75％的人员参加下一轮的面试
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社会招聘应用实例
• 社会招聘：人才风险高，职位分散
• 企业背景：某房地产公司
人力资源中心
测评在基层招聘中的应用
人才测评的基本概念
测评在企业中的应用
测评在管理人员中的应用
人力资源中心
开发背景
• 经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最
快、最需要经常补充的一种资源。企业的目标能
否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如
何管理经理人。
——Peter Druck
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理论模型
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多角度的全面考察
•能力倾向
•管理技能
•管理知识
•行为动机
•价 值 观
•个性倾向
•管理风格
招聘 后备 培养 选拔 诊断
Can Do
Will Do
Will Fit
领
导
力
人力资源中心
系统构成
人力资源
模块
外部招聘 干部储备 评估选拔 培养发展
管理层诊
断
测
验
内
容
诚信度 ■
忠诚度 √ √
管理素质 ■ ■ ■ √
管理技能 ■ √ ■ ■ √
管理风格 √ √ √
能力倾向 √ ■ √ √
职业价值观 ■ ■ ■
报告
招聘报告
分报告
干部储备报告
个人发展报告
分报告
评估选拔报告
个人发展报告
分报告
培训发展
报告
管理层诊断报告
分报告
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功能特点
• 自助式的测验组合
• 智能化的综合报告
• 便捷的甄选排序功能
• 完善的管理人才盘点库
• 配套的项目高级服务
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测验介绍1
• 诚信度测验
– 题数：21题
– 时间：7分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：情景式、自陈式5点量表
– 应用：测查诚信度
– 报告：1份
– 内容：诚信观、诚信倾向
– 例题:
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诚信度测验例题
指导语：
请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。
提示：请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你
的回答没有对错之分，请务必诚实做答！
诚信观：
小王：大多数人都有清晰的是非判断准则，也会始终如一地坚持这些标准。
小李：我不太同意，我认为在不被发现的情况下，许多人可能会钻空子。
小王：我觉得你有点愤世嫉俗，对人缺乏足够的信任。
小李：我觉得你的想法有点天真。
请选择你赞成的观点
A 我对小王的观点持赞成态度
B 我赞成小王的看法，但小李说的也有点道理
C 小王和小李说的都有道理
D 我赞成小李的看法，但小王说的也有点道理
E 我对小李的观点持赞成态度
诚信观诚信观
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测验介绍2
• 忠诚度测验
– 题数：18题
– 时间：3分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：自陈式5点量表
– 应用：测查员工忠诚度
– 报告：1份
– 内容：感情承诺、理想承诺、规范承诺、机会承诺
人力资源中心
忠诚度测验例题
指导语：
请阅读下面各题，并在后面的选项中选择一个最符合您情况的。提示：
请尽量根据自己的第一反应回答，不要对题目做过多的思考。你的
回答没有对错之分，请务必诚实做答！
题号 题目 选项 答案
1
如果现在离开公司，我
会觉得内疚
A 非常不同意；B 不太同意；C
一般：D 同意；E 非常同意
2
目前的工作对我的个
人成就与职业生涯
发展来说，具有非
常重要的意义
A 非常不同意；B 不太同意；C
一般：D 同意；E 非常同意
感情承诺感情承诺
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测验介绍3
• 管理人员基本能力倾向测验
– 题数：40题
– 时间：40分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：选择题
– 应用：测查管理人员基本能力
– 报告：1份
– 内容：言语理解能力、资料分析能力、逻辑推理能力、
问题解决能力
人力资源中心
能力倾向测验例题
指导语：
本部分主要考察的是受测者这部分试题主要考察您能否把握和控制解决问
题的思维方式，是否能发现和挖掘问题中的潜在的重要信息。
下面一共有8道测试题，均为单项选择题，请根据题目要求做出正确选择，
时限10分钟，时间到即中止测试，请合理分配时间。
请开始答题：
有一杆天平样式的秤（秤杆的长度、重量均不知道），它在处于平衡状
态时，左右秤杆却不一样长。现在只有两个重500克的砝码，用这个秤能不能
准确地秤出一公斤盐？
A． 绝对不能 B． 不太可能 C． 有可能 D． 绝对可以
问题解决问题解决
人力资源中心
测验介绍4
• 管理素质测验
– 题数：24题
– 时间：10分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：迫选式
– 应用：测查管理人员基本素质
– 报告：1份
– 内容：
人力资源中心
管理素质维度
人力资源中心
管理素质测验例题
指导语：
请在下表每题的四种描述中，选出一个最符合自己以及最不符合自己的
选项，并在该选项后用数字1标志清楚。
每个问题都必须选出答案，一定要各选出一个最符合您自己以及最不符合您自己
的答案，且此二者不能相同。
当您回答问题时，请想象您是处于平常的工作环境中。
请于10分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。
最符合 最不符合
例题
A.尽快完成工作 1
B.态度友善 1
C.交友广泛
D.处理问题有条不紊
人力资源中心
测验介绍5
• 管理技能测验
– 题数：71题
– 时间：40分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：情景选择式
– 应用：测查管理人员的管理技能水平
– 报告：1份
– 内容：
人力资源中心
管理技能维度
人力资源中心
管理技能测验例题
在商务会谈的午餐中，你遇到了一个陌生的
生意伙伴，寒暄过后，你会：
A.等待对方发问，回答他感兴趣的问题
B.如果对方的话题是自己感兴趣的，就继续与之聊下去
C.随意地聊聊，直到找到共同话题，深入交谈
D.不断改变话题，引到自己可以发挥的话题上
关系建立关系建立
人力资源中心
测验介绍6
• 管理风格测验
– 题数：12题
– 时间：15分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：情景选择式
– 应用：测查管理风格、领导力水平
– 报告：1份
– 内容：指令式风格、教练式风格、参与式风格、授权式
风格
人力资源中心
管理风格测验例题
几个月来下属的表现一直处于低谷，业绩迅
速下降。面对这种情景，你会
A、向他们强调完成任务的必要性，并严密监督他
们的工作
B、参与下属关于工作的讨论，与他们进行沟通
C、与下属进行交谈，并给他们设定工作目标
D、给下属机会，让他们自己解决目前的困境
--指示式
--参与式
--教练式
--授权式
人力资源中心
测验介绍7
• 价值观测验
– 题数：28题
– 时间：10分钟
– 方式：纸笔版，网络版
– 题型：迫选式
– 应用：测查管理者的职业价值观
– 报告：1份
– 内容：技术/职能型、管理型、安全/稳定型、自主/独立
型、创造/创业型、服务型、挑战型、生活型
人力资源中心
职业价值观例题
指导语：
请比较以下各对词语或词组，并根据你心目中的理想工作进行判断，选
择对你来说更重要的词语或词组。
注：你可能觉得有些词语很难比较，请根据第一感觉进行判断，不要作
过多思考。
题号 A B 答案
1 监控 服务
2 稳定 享受
3 专业水准 交通便利
4 权力 保障
管理型管理型 服务型服务型
人力资源中心
选拔性测评
• 强调测评的区分功用
• 测评标准的刚性最强
• 测评指标具有选择性
• 测评结果或是分数或是等级
人力资源中心
应用人才测评的基本程序
确定测量目的
（根据岗位职务任职要求确定检测内容）
确定测量方法
（确定测量的基本形式和测量工具）
实施测量
（测量的实施和数据采集）
分析测量结果（对采集的数据进行统计
分析并作出报告）
人事决策与建议
（根据分析做出决策或对决策的建议）
跟
踪
检
验
并
反
馈
人力资源中心
外资家具连锁案例
• A公司是一家家具连锁实体公司。因企业发展需要，
要选拔一名大区销售经理。共11名候选人。知识、
经历和技术的把关对A公司来说都不是很困难的
事情，许多经理都具有足够的水平做好这项工作。
但是实践证明，发挥不好的人才往往不是由于知
识背景不行，更多的是个性、做事风格等不适合
企业的文化，不适合岗位要求。
• 该企业是新型现代企业，具有管理新、规模大、
竞争强、风险高的特点
人力资源中心
第一步：确定测量目的
• 从宏观来说
– 结合企业的发展战略
– 企业的文化要求
• 从微观来说
– 结合企业的经营策划、组织策划、变革等
– 结合具体的人事管理目的和人力资源开发需要
人力资源中心
第二步：需求分析
• 企业文化和理念的要求
– 根据公司的规模、性质、管理体制、经营理念、
企业文化等方面，大体上把握企业形象追求的
人员素质和素质的水平
• 工作分析、岗位职责分析
• 职业适应性要求
– 职业价值观、动机水平等
• 个人可发展的要求
人力资源中心
岗位职责
• 大区销售经理的职责是：
– 参与制定营销决策，定期向总经理
汇报销售方面的工作情况；
– 参与公司重大财务、人事、业务问
题的决策，掌握和了解公司内外动
态，及时向总经理反应，并提出建
议；
– 组织管理产品需求计划工作、业务
结算工作、样机管理工作和物流工
作；
– 负责组织关键客户开发战略及策略
的制定；
人力资源中心
（1）工作分析
• 积极进取的内在动机追求，如高度的成就
动机和责任心
• 较强创新意识，敢于承担风险
• 独立的分析判断能力
• 较强语言和文字表达、理解能力
• 良好的人际敏感和有效的沟通策略
• 较强的计划组织能力和协调能力
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（2）文化分析
• 良好的心理素质，具有业务开拓能力，不
怕竞争，高度自信，锐意进取
• 良好的职业适应性，以管理、创造/创业、
挑战为指向的价值追求
人力资源中心
第三步：确定测量手段
• 各种测评工具都有自己的应用价值，它们的功能不同，应
用的范围也不同。如何在人事测量的实际业务中合理、灵
活的选择适当的工具、解决实际的问题，是实现人才测评
的关键环节。
– 企业特色与文化：
• 测量方案是否对所有人都公平？是否适合所有阶层，是否会有
抵触？
• 时间上是否安排的开？是否会产生疲劳和厌倦？投入（时间、
精力、资金）与产出比如何？
– 不同目的的测评：
• 企业诊断和人员培训测评需要单项测评
• 人员选拔与绩效考评中的测评多数是综合测评
人力资源中心
• 全面有效的获取相关信息，反映个人的能
力水平、个性特征和职业适应性。
– 标准化测验：《忠诚度》、《价值观》、《管
理素质测验》和《管理技能测验》——用来考
察应聘者的忠诚度、核心技能以及自信心、责
任心、决断力等心态和做事方式。
– 无领导小组讨论——用于考察分析处理问题的
能力、逻辑性、口头表达能力、人际沟通意识
与能力、组织管理能力、压力下的反应等。
– 结构化面谈——考察人员的教育和工作经历、
专业知识水平、经营观念和组织管理意识，并
深入考察人际沟通意识与能力。
人力资源中心
第四步：确定测量标准和数据整合
方式
• 测量的结果将如何指导后期工作，针对培
训的测量会影响培训决策，针对招聘或选
拔的测量会影响人事决策：
– 目的不同，测量标准也会不同，通常招聘或选
拔采取择优或劣汰的方式
– 由具体的分数如何建立综合报告，如何整合，
是否会出现矛盾，如果有矛盾如何处理
人力资源中心
数据综合方法
• 累加法：把各指标上的得分直接相加。要求各指标同质
并单位大致相近。
• 平均综合法：把各项指标得分做算术平均数运算求出一
个总分。
• 加权综合法：综合了被测者在各项指标上的得分和重要
性，加权后进行累加，因而更合理。
人力资源中心
（1）全面评估
• 全面评估候选人各项素质能力，综合判断其
管理胜任力和工作绩效，采取择优策略。
人力资源中心
（2）重点考察
• 重点考察以下各项分数，其他分数达到基
线水平即可（管理素质测验分数达到每一
项的最优范围的最低线，管理技能测验分
数达到中等水平4分以上即可）：
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测验 维度 衡量标准
忠诚度 忠诚度 6分以上为宜
管理素质
成就动机 7~9分为宜
创新意识 5~8分为宜
决断力 7~9分为宜
洞察力 7~9分为宜
责任心 7分以上为宜
自信心 6~9分为宜
压力管理 7分以上为宜
人际敏感 6~9分为宜
管理技能
战略制定 分以上为宜
目标设置 7分以上为宜
规划安排 6分以上为宜
授权协调 7分以上为宜
决策判断 分以上为宜
沟通协调 8分以上为宜
应变调控 分以上为宜
价值观
创造/创业型 排序靠前
管理型 排序靠前
挑战型 排序靠前
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无领导小组讨
论
逻辑性 7分以上为宜
口头表达能力 6分以上为宜
组织管理能力 分以上为宜
人际沟通意识与能力 8分以上为宜
分析处理问题的能力 7分以上为宜
压力下的反应 7分以上为宜
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（3）数据整合方法
• 评价中心测评成绩整合：
– 标准化测验30%
– 无领导小组讨论40%（可替换为别的方式）
– 面试30%
• 综合评价：
– 晋升九方格图
– 绩效60%，测评成绩40%
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第五步：实施
• 评价时间定为周六，周日：
• 标准化测验定于周六上午，顺序为《管理
素质测验》、《价值观》、《管理技能测
验》、《忠诚度》，测验之间休息10分钟；
• 无领导小组讨论于周六下午进行，用时1小
时，之后立即进行评价和讨论。
• 经过这两轮筛选，从11名候选人中确立6名
进行结构化面谈，定于周日进行。
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第六步：人事决策与建议
• 结果分析
• 人事决策报告撰写
• 高管汇报
• 决策
结合表现与绩效
人员的优劣势
用人价值与风险
发展建议
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第七步：跟踪检验与反馈
• 测量结果和相关决策结果
– 选拔结果-----录用人员的工作绩效
– 后备人员的发展与观察
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培训与开发
• 培训与开发的内涵在于通过学习、训导的手段，
提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最
大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，
进而促进员工现在和将来的工作绩效的提高。概
括起来，人力资源的培训与开发可以达到三个最
主要的目的：
– 当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平
时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平。
– 培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应
能力。
– 提高和增强组织员工对组织的认同和归属意识。
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某机械制造企业中层培训与发展案例
• 企业背景
• 预期的目标
– 通过测查管理人员的能力和知识水平，分析人
员现状与职位规范要求的差距，找到需要培训
和提高的着眼点和程度
– 培训结束后再次进行测评，考查管理技能的提
升情况
• 测评方法与结果
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评估结果
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培训需求
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学习方式
• 实际工作
• 导师指导
• 集中培训
– 情景模拟训练
• 自学
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培训效果
