企业信息化管理
SCM/OA
曹晓东，北京
2016年5月18日
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意外惊喜
起源
信息系统
建设过程
关键因素
展望未来
目录
SCM
企业
供
应
商
财务、人事
库存
生产
采购计划及生产排程
中长期计划
订单确认及分配
需求管理
销售预测
SELL
分销商、
代理商、
大客户
B2O
CTO
B2B
供应商网站
B2B采购
SCM
供应商协同
销售协同
运输计划
运输管理
MARKETPLACE
计划优化、多工厂运作
ERP
SCM发展历程
1980 传统的供应链
用户需求
零售商需求
分销商户需求
总装需求
拉动
推动
推动
推动
几个星期
几个星期
几个月
几个月
1990 精细供应链
用户需求
看板
看板
看板
拉动
拉动
拉动
拉动
3-5个星期
5-7个星期
几个月
几个月
零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户
1995 集成化的敏捷供应链
用户需求
总体的用户需求
全球物料
计划系统
推动式计划
拉动
拉动
拉动
推动
一个星期
一个星期
2个星期
几个月
库存信息
库存信息
库存信息
2000 用户化的敏捷供应链
单个的用户需求
Internet
信息系统
用户需求
拉动
拉动
拉动
四天
一天
几个星期
拉动
SCM管理理论
SCM相关技术的演变
EOQ
ROP
EOQ
ROP
MRP
MRPII
DRP
FAX
EDI
JIT
QR
CPR
ECR
TOC
VMI
ARP
RF
ERP
MES
APS
CPFR
CRM
SRM
RFID
ERPII
ECM
ISCM
成本竞争
质量竞争
品种竞争
时间竞争
服务竞争
7
SCOR模型
计划决策
企业
生产
采购
分销
供应商
生产
分销
采购
客户
生产
分销
采购
客户的
客户
采购
生产
分销
生产
供应商的
供应商
过程控制
计划调度
生产过程
SCOR (供应链 运作 参考-模型) 是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会 (SCC) 开发支持，作为供应链管理的跨行业标准 。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建，开始包括69个自愿参加的公司。协会成员向所有对供应链管理理论和实践的现代化感兴趣的公司和组织开放。
8
价值链架构
供应商流程
产品/产品组合管理
设计链运作参考模型DCOR
客户链运作参考模型CCOR
供应链运作参考模型SCOR
客户流程
9
SCOR+DCOR+CCOR
SCOR的用途
SCOR包含流程的层次划分
#
LEVEL
图解
注释
1
2
3
4
配置LEVEL
(流程分类)
流程元素LEVEL
(分解流程)
计划
交付
制造
采购
公司的供应链能在Level 2 的30个核心 “流程分类” 中从“配置-到- 订单” 。通过选择供应链配置，公司实施运作策略。
Level3 定义了公司在选择的市场上成功竞争的能力，包括:
流程元素定义
流程元素信息输入和输出
流程绩效尺度
最佳实践, 能应用的地方
支持 最佳实践的系统能力
系统/工具
在Level 3，公司 “微调” 运作策略。
实施LEVEL
(分解流程元素)
在Level 4， 定义了取得竞争优势和适应变化的业务条件，公司实施的详细的供应链管理实践 。
供应链 运作 参考 模型
定级LEVEL
(流程类型)
LEVEL 1 定义供应链运作参考模型的范围和内容，这里设置绩效考核和KPI值。
不在
范围
描述
Balance 产品 采购 with
产品 Requirements
Establish Detailed
产品 Plans
Identify, Prioritize, and Aggregate
产品 Requirements
Identify, 评估, and Aggregate
产品 采购
退货
退货
SCM与ERP的区别
SCM功能模块
计划管理
计划的逻辑
运输装载器
供应网络计划SNP
需求计划DP
生产计划PP
详细排程DS
车辆调度
推荐的
转移订单
预测
计划
订单
计划的
交货行项目
计划的
装船单
运输计划TP / 分配
需求计划内容
需求计划流程
R/3
ROADMAP
渠道销售
历史数据
新产品的销售预测
维护促销信息，根据促销调整预测
16周、分省、产品/产品系列销售预测
DP
销售历史数据
促销政策
2、按区域进行分解
手工调整预测结果
3、按产品进行分解
IDC报告及
市场分析报告
1、总量预测
对重点产品调整预测
根据大区预测反馈调整预测结果
大区预测数据
BASELINE
历史事件
（促销、新品等）
DP
EVENT
资材调整预测结果
DP
执行管理
补货策略
准时制生产方式
全局可供应量的核查
供应商管理的库存
联合库存管理
协调管理
SCM绩效平衡计分卡
科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card）
源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．
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案例5-亚马逊物流
OA
OA的发展历程
悠远的历史
复印机、传真机
计算机、打印机
电子邮件
工作流
信息交互
计划、提醒
自动回复、数据
挖掘决策支持
融入企业文化
予管理于服务
与管理的融合
1960 1970 1980 1990 2000
时间
OA的定位
OA的内容
管理仪表板
工作任务计划
公文管理
员工自助
网络报销
员工
进行审核、注款
单据下载填写提交
上级审批
发票粘贴
取款便捷
网上报销系统
投入报销箱
信息流
物流（单据流）
资金流
财务
规章制度
部门园地
投诉处理
决策支持
基础功能
内部门户
功效和作用
交流和讨论
