（目标管理）绩效管理衔接
公司目标和个人目标
绩效管理衔接公司目标和个人目标
绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，
如果员工达到了自己的目标，就能够得到更好的发展机会和福利待遇，这样就将
员工的利益和公司的利益捆绑于了壹起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理
就是将公司目标连接到个人目标的纽带。
谈到绩效管理，我们均会觉得这是国外的发明，其实且非如此。最早的绩效管理
起源于中国古代皇帝对嫔妃的管理。现代社会实行壹夫壹妻，古代皇帝明媒正娶
的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝拥有上万后宫佳丽，如果管不好就要出大
事儿了。皇帝们就将绩效管理行之有效地用于后宫的管理，以清朝为例，皇帝最
低级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时候，每个月仅有数俩银子的收入，
穿着粗布衣服，和很多人住于小房间里面，待遇非常低。秀女们进入宫廷时很年
轻，希望有好的发展，她们见到如果能够好好表现，也许就能够提升到下壹个级
别:常于，常于的俸禄能够大大提高，而且能够穿着绫罗绸缎，自己住于壹个房
间里面。除了待遇的不同，常于比秀女承担更高的责任，秀女干的均是粗活，常
于就能够贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀
女、常于、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任，根据她们表
现，给予晋升、奖励且逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的
品级，每年对官员进行考核，根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级
有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完
善的体系。
绩效目标和绩效评估
绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估俩个过程。绩效管理的第壹步是确定绩效
目标。于对销售团队的绩效考核中，绩效目标也能够称为销售任务、销售目标或
者考核指标。员工均希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，
或者称为好的业绩。表现是实际完成情况和绩效目标的对比，因此表现不仅取决
于销售的结果，仍取决于每个人的目标。壹位完成了八百万元销售额的销售人员
表现也许不如另壹位完成伍佰万元的销售人员，地域、策略、级别的不同均会导
致每个人有不同的指标。绩效目标来自于公司的战略，壹层壹层分解下来，公司
内部的每位员工均应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、
具体的和能够衡量的。
以往很多公司以年度为周期制订绩效目标，可是当下有越来越明显的趋势是按照
季度制订绩效目标。由于年初时很难预计年底的市场情况，因此很难制订准确的
绩效目标。而且年度的销售目标节奏很慢，国内特有的春节假期使得销售人员于
年初的时候往往没有很大的压力去完成销售任务，将销售工作押后至年中和年底。
案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理，甚至将绩效评估也以季度进
行，大大加快了员工发展的速度，他们于得到更好的待遇的同时，也承担了更大
的责任，最终达到双赢的目的。
绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后，员工于工作中努力实现自己的
目标。于年底，主管按照绩效目标，逐项评估员工的表现，且形成了壹个唯壹的、
量化的对于员工表现的得分，员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。
杰克韦尔奇于通用电器将员工按照表现分成三类，分别是表现最好的百分之二十，
表现壹般的百分之七十和最差的百分之十。大多数的公司采用五级制，依据员工
的表现，公司按照规定的流程和制度对他们的福利待遇进行调整和职务的提升。
满足员工的需要
不成功的公司均各有原因，但成功的公司均有壹个共同的特点:志同道合的团队。
怎么做到这壹点呢?
第壹种方法很简单，威胁和压力。
压力对员工有明显的促进作用，而且不需要额外的成本。压力也有明显的缺陷，
命令往往是给予员工压力的方法，当命令被完成以后压力就得到释放，这样为了
保持压力，主管就需要不断发出新的指令，且检查员工执行的结果。带领团队仅
仅依赖命令和压力，员工关于服从于主管的命令，壹定会妨碍员工主动积极思考，
抑制他们的创造性。而且压力的时效很短，压力稍释，员工就会恢复到以前的工
作情况。于绩效管理中，对业绩不佳的员工制订具体和现实的改进计划，如果没
有达到这个计划，员工就可能会离开公司。
第二种方法是激励。于销售团队中，为每个销售人员设置销售目标，达到目标销
售人员就能够得到提成或者奖金。设定目标是激励的基础，为销售人员设定每个
季度或者年度的目标，他们各展所能，设法达到各自的目标，而且于这段时间内，
他们将会保持积极的心态。和压力相比，激励持续的时间可能于几个季度，有效
的时间要长壹些。激励也有局限性，员工的薪酬和奖金属于公司运营的成本，是
受到严格限制的，而且如果管理员工仅依赖奖励制度，必然导致员工于企业里以
收入为导向，会带来壹连串的负面后果。奖励的时效要长于压力，每个年度或者
季度公司设置的奖励计划于这个时段内均能够促使员工完成任务。于绩效评估后，
根据员工的表现确定员工的加薪的幅度和奖金体现了激励。
除了压力和激励，仍有壹个方法就是愿景。
员工也壹样需要自我发展的机会，每个人均希望于工作中实现自己的理想，这包
括寻找自己喜欢的工作，承担更大的责任，管理更大的团队，不断挑战自己的能
力的极限，实现自己的价值。绩效评估后，员工向主管提出且讨论自己的发展方
向，得到具体的发展计划和承诺，这样就帮助员工获得了发展机会。
和压力和激励相比，理想和信念持续的时间要长得多。维持共同理想和信念的人
们组合于壹起，成为壹个志同道合的团队，这样的团队是取得任何伟大成绩的基
础。
马斯洛提出的著名的人的五个层次的需要包括生存需求，安全需要，归属需要，
自尊需要和自我实现的需要。压力针对生存需要和安全需要;激励针对归属需要
和自尊需要的;自我发展针对自我实现的需要。人的五个层次的需要是均要满足
的，于绩效评估的结果既要对员工有压力，同时体现激励和员工的发展。因此，
优秀的领航者不会依赖单壹的方法来保持员工的积极的心态，压力、激励和理想
和信念是相辅相成的。仅仅依赖压力，主管像壹个监工，只有不停地监督员工，
给予惩罚才能让员工继续工作。如果仅依赖激励，我们不能了解员工工作的过程，
当目标没有达到的时候，已经失去改进的时机。员工生活于现实生活中，需要得
到更多收入和奖金，仅仅得到壹个描绘出来伟大的未来是远远不够的，他们不能
生活于理想和信念之中。
