2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 1
第十五章 案例分析4--ERP
企业信息化融合
——基于SCM、ERP、CRM集成
熊励 编著
清华大学出版社
普通高校“十二五”规划教材
信息管理与信息系统系列
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第三章 企业资源计划
• 成功的案例：德国SAP——中国招商银行MySAP�
ERP财务与MySAP�ERP�
HCM案例、某著名企业信息化案例、某著名企业EAS—
—
万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理以及某
著名企业E某著名企业
• 失败的案例：河南团ERP案例某省市三露厂ERP案例
从成功案例中企业可以学到验，从失败的案例中企业可以汲
取沉痛教训。
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第三章 企业资源计划
某某著名企业著名企业EASEAS——万科集团：预算、结算、核算和成本一
体化管理33
某某著名企业著名企业ERPERP——某著名企业4
河南团河南团ERPERP案例案例35
某某省市三露厂省市三露厂ERPERP案例案例6 失败失败
失败失败
德国德国SAPSAP——中国招商银行31
某某著名企业著名企业信息化案例2
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 公司背景
• 中国招商银行（CMB）是1949年新中国成立以来第一家完全由企
业法人持股的股份制商业银行。现在，招商银行在中国30多个某省
市设有400多家分行，同时在香港特别行政区设有分行。
• 通过不断的技术创新以及某省市场营销活动，招商银行已在全国范
围内成功地打造了名产品，比如“一卡通”、“一某著名企业”、
“金葵花理财”、�
“点金理财”、“招商银行信用卡”、“财富账户”。
• 招商银行是中国国内第一家实施资产负债管理、审贷分离和贷款五
级分类制度的银行，建立了比较完善的稽核内控体系。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 机遇与挑战
• 国有银行与外资银行带来的激烈竞争
• IT标准化潮流�
• 赢得某省市场份额�
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 战略目标
• 招商银行已深刻认识到：必须在全国各地、各组织单位某著名企业
立功能强大的业务流程，满足其长期发展的战略目标。
• 招行必须在公司治理、国际报告、全局总分类账、公认的审计认证
、管理控制以及决策等领域内拥有行业最佳实践。
• 招商银行计划通过一个灵活的IT系统来支持上述宏伟目标，以此为
起点，帮助它更有效地合并金融数据、管理资产并处理各种关键行
政事务。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 方法
• 1）全新改进后的业务流程
• ����������
为了满足上述要求，招商银行管理层为IT项目设定了以下运营目标
和战略目标：
• ������①�确保数据的准确性；
• ������②�增加信息的透明度，提高管理和报告效率；
• ������③�加强管理控制；
• ������④�支持业务关键流程以及企业管理关键流程，并将其标准�����������
化；
• ������⑤�提高效率。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 方法
• 1）全新改进后的业务流程
• �����以下是五大目标领域中有待解决的问题：
• ����①�工资核算
• ����②�资产购置
• ����③�资产管理的跟踪与盘点
• ④ IT盘点
• ����⑤�供应商发票的对帐与过账
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 方法
• 2）招商银行选择SAP解决方案
• ����招商银行希望IT系统具有以下功能：
• ����①�支持增强后的业务流程；
• ����②�启用新流程（比如，国际报告以及全局总分类账）；
• ����③�
为不断变化的业务计划提供一个稳定的、高效运行的可
扩展平台。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 方法
• 2）招商银行选择SAP解决方案
• �����
由于SAP解决方案的强大功能和集成性能，促使招商银行最终选择
了SAP解决方案。SAP作为解决方案供应商提供的一些益处：
• ���①�
提供的产品范围相当广泛，完全可以满足招商银行未来发展的需求
，比如：国际报告、全局总分类账以及实时分析；
• ���②�
SAP拥有优秀的跟踪记录以及国际最佳实践，有助于增强招商银行
业务处理流程；
• ���③�
SAP具有公认的审计认证，这对招商银行在国某省市某省市至关重要；
• ���④�SAP是一家享有国际美誉的领先公司。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 方法
• 3）实施
• �����������招商银行于2003年7月开始实施MySAP�
ERP财务和MySAP�
ERP人力资本管理。包括招商银行的人力资源部、行政管理部、会
计部以及IT部在内的所有实施工作都已在指定时间内圆满完成，可
以提供最终确定的功能。
• �����������
招商银行总部和深圳管理中心于2004年1月正式开始使用这两个解
决方案，从2004年2至2004年6月，招商银行所有分行全面实施。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 结果
• 招商银行总部和深圳管理中心正式使用SAP这两个解决
方案以来10个月时间内所取得的辉煌成就。这些成就包
括：
• �����①�行和支行运营的数据更准确、信息更透明；
• �����②�采购和预算编制的管理控制显著加强；
• �����③�效率的提高以及流程的优化带来更强劲的业务支持。
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中国招商银行MySAP ERP财务与MySAP ERP HCM案例
SAP
• 展望
• 业务评估研究已发现了一些“快速制胜点”，招商银行可以进一步
利用解决方案所提供的不同功能以及显著提高的信息透明度，稍加
努力便可在3至6个月内实现这些“制胜点”。这些“快速制胜点包
括”：
• （1）通过更好地利用SAP多功能标准报告、进一步开发招商银行特
定报告以及加强经理和主管使用报告的培训工作，提高报告管理成效；
• （2）完善多个领域内的工作流；
• （3）在所有分行中将流程进行自动化并加以简化处理，并将流程关
键性能指标标准化，进一步提高效率。
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 公司背景
• 某著名企业所属的全资公司，总部设立在北京。
• 目前，天洋置地已经发展成为一个以大型房地产开发为
主业、规模化投资开发、区域性扩、拥有自有商业地产8
万平方米、员某著名企业。
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 管理难点分析
• 随着企业不断的快速发展，企业面临着集团化、跨区化管理的需求，需要
对于企业资源进行更好的有效利用，对现有的数据进行有效整合，现有系
统存在着以下管理难点：
• ���（1）集团缺乏统一的财务及成本管理制度，没有建立科学规范的业务流
程体系
• ���（2）信息化基础较弱，没有统一的信息规划
• ���（3）各地子公司独立性较大，相关数据无法及时汇总、反馈
• ���（4）成本核算与财务体系脱节，不能形成有效的业务、财务整合体系
• ���（5）项目成本管理比较粗放，没有形成有效及可执行的成本、合同、付
款管理体系。
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 应用目标
• 天洋置地集团提出集团财务信息化建设新目标，建立一
套“统一规范、分散应用、资源共享、实时跟踪、垂直
监控、逐级管理、多角度分析”的统一管理信息化平台
，包括总账、固定资产、报账中心、现金银行、项目管
理、IUFO网络报表等。
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 应用目标
天洋置地集团信息化建设应用架构图�
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 信息化状况
• 项目从07年7月开始，双方成立了项目组，天洋置地非常重视实施
工作，在双方项目组成员的共同努力下，对公司的管理现状以及管
理流程做了调研与分析，基本信息化现状如下：
• 管理基础较弱
• 没有形成系统性的管理规范制度
• 人才储备不足
• 整个企业有着强烈的学习兴趣
• 信息化经验不足，还处于初级阶段
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 实施过程
• 针对目前的天洋的现状，我们制定了符合天洋实际情况
的实施方案，采用整体规划，分步实施的策略，主要做
了如下几个方面的工作：
• ����（1）完善组织体系建设
• ����（2）项目实施上线建议
• ����（3）健全流程管理制度、梳理相应流程
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 价值分析与应用感言
• 价值分析
• 某著名企业应用某著名企业NC给公司带来如下价值：
• ����①�帮助其建立科学规范并且符合天洋实际情况的流程体系
• ����②�
帮助其建立了相应的规章制度，实现了对成本核算体系做了梳理和规划
• ����③�在统一平台上实施了集团管控
• ����④�实现了集团与各子公司管理有机融合，提高了集团管理整体执行力
• ����⑤�搭建项目管理平台，完善天洋的项目管理体系
• ����⑥�
引入了符合天洋实际情况的动态成本、目标成本等管理理念，实现了行业
先进管理经验和天洋战略管理目标的对接
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某著名企业信息化案例
某著名企业NC
• 价值分析与应用感言
• 应用感言
• ��������
天洋置地通过应用某著名企业房地产ERP系统，有效提升
了公司的管理水平，在实施过程中结合其它企业的相应
经验，有效的打造了天洋置地的财务、项目、成本、合
同、付款体系，为公司进一步的全国扩了良好的平台基
础,提升了企业的核心竞争能力。
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 公司背景
• 某著名企业成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企
业。2008年公司完成新开工面积万平方米，竣工面积
万科平方米，实现销售金额亿元，结算收入亿元，净利
润亿元。
• 经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”
成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”某省市花园”、
“金色家园”等品牌得到各地消费者的�接受和喜爱�。
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 项目目标
• 基于某著名企业EAS平台进行统一规划，实现万科集团核
心业务一体化，搭建以“消息为中心，以流程为驱动，
以应用为核心”的一个业务综合与应用平台。
• 全面实施某著名企业EAS集团财务、集团资金管理、房地
产成本管理、协同平台等应用系统模块
• 实现统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度、资
金集中管理、全项目动态成本管理，发挥集团式协同管
理的整体效益。
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 应用范围
应用模块 应用规模
集中核算
(总账、出纳、固定资产)
独立核算实体单位近400家，系统用户1133个。
财务报告(报表、合并报表
)
每家单位每月报送30多报表，40多罗列表。集团
每月接收报表2万多张，分别按地产、物业等合并
单元组进行报表合并。
资金预算
(资金管理、预算管理)
受理所有一线公司的付款申请，并提交到银企互联。
房地产成本管理 项目的单位成本误差由原来的100元/平米降至30
元/平米左右
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 应用亮点
万科集团应用某著名企业EAS平台的亮点
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 应用亮点
• 通过资金集中管理，解决集团跨地域的资金管理问题
• 即时了解项目动态成本和利润状况，使决策更加准确
• 通过资金系统和总账的无缝集成，所有资金单据均自动
生成凭证
• 财务系统的成本数据根据房地产成本系统的单据自动生成
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万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 应用效果
• 通过应用某著名企业EAS平台，万科集团取得了以下几方面的效果：
• 已经对全国十八家子公司进行了统一结算，业务量虽然增加了7-
8数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。
• 总体成本降低。
• 项目的单位成本误差由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/
平米上下。
• 加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况
，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 28
万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 客户感言与房地产行业典型客户名单
• 客户感言
• ���������
原来万科在成本上也是事后核算，对于管理提供的帮助
不是很大。实施动态成本管理后，能够展现全项目动态
明细表，实时反映并监控动态成本，大大提高了企业在
控制成本方面的作为。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 29
万科集团：预算、结算、核算和成本一体化管理
某著名企业EAS
• 客户感言与房地产行业典型客户名单
• 房地产行业典型客户名单
• ①�合生创展集团、大华集团、合景泰富集团、上海陆家嘴集团
• ②�美林基业
• ③某省市御水苑房地产开发有限责任公司；
• ④�厦门住宅
• 某著名企业某著名企业
• ⑥�某著名企业、某著名企业、上海某著名企业
• ⑦�长城地产、佳兆业地产�
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 30
某著名企业
某著名企业ERP
• 公司背景
• 某著名企业成立于1992年，是香港祥星集团下属子公司，主要从事
塑胶模具的制作、注塑部件及成品、部件表面的二次加工及装配成
品多种项目。
• 祥星的客户多数已经采用了ERP系统。客户方面也明确表示希望祥
星能够上马ERP，与他们的系统对接，实现高效率运作。
• 面对不断凸现的问题以及客户建议，祥星高层意识到管理信息化的
重要性，启动ERP项目被正式提到了议事日程。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 31
某著名企业
某著名企业ERP
• 多方选型
• 经过对多家厂商产品在功能上的反复比较，祥星发现某
著名企业ERP能满足祥星的绝大部分需求；
• ERP主要针对大中型企业，由制造、质量、财务、销售和
人力资源等30多个模块组成，充分强调系统集成性；
• 同时，某著名企业提出的“绿色供应链”也是吸引祥星
的一个亮点。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 32
某著名企业
某著名企业ERP
• 实施过程
• 某著名企业和祥星ERP项目组反复沟通，确立了“以人、
业务为本、共同参与全员拥有；按部就班、化危为机；
因时利势、建立体系”的ERP实施理念；
• 在企业，员工的个体情况各不相同，需要多次与各部门
及员工沟通协调，阐明ERP建设的意义；
• 同时公司组织员工一起参加培训，具体问题具体解决；
• 对每个岗位制定相关考核标准，借ERP的管理理念，提升
对员工的管理，最终建立先进的ERP体系。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 33
某著名企业
某著名企业ERP
• 实施效果
• ERP成功运行与否，关键是看对企业的生产管理、原料采
购、库存、资金等方面是否产生明显的效益。祥星实施E
RP效益表现为：
• ���（1）业务流程方面
• ���（2）采购计划和应付账款的准确性提高
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 34
某著名企业
某著名企业ERP
• 实施效果
• 具体体现在三个方面：
• �������������
一、通过标准化的神州ERP产品，在生产与财务等部门之
间搭建出一个协同管理的平台，从而提升企业的总体管
理能力；
• �������������二、高层领导的关注以及全程支持与参与；
• �������������三、离不开全体成员的积极参与和配合。
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2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 35
河南团ERP案例
• 公司背景
• 河南团是国家经贸委重点宣传的5大企业之一，也某省市
工业的两面红旗之一，在机械行业100强排名中，名第2
9位。
• 以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销
售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业某省市
重点组建的12户企业集团之一。
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 36
河南团ERP案例
• ERP选型
• ERP希望能解决三个方面的问题：
• ����（1）希望通过ERP规范业务流程；
• ����（2）希望信息的收集整理更通畅；
• ����（3）希望通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
• �����������
• ����������
终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂
商。Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。������
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 37
河南团ERP案例
• ERP实施
• 从1998年初与Symix签约开始，到同年7月份，施ERP
的进展都很顺利，包括数据整理；
• 到了8月份，某省市场变化，开始发生重大的机构调整；
• 实施ERP在先，公司结构大调整在后�
。但是层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，
企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结
构调整对ERP项目的影响。�
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 38
河南团ERP案例
• 实施诊断
• 施ERP不成功的根源，有三个主要因素：
• ��（1）行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，
在上ERP之前没有明确的计划和认识，或者提前进行，或
者同时进行。�
• ��（2）�
Symix在来中国之前没有起到咨询顾问的作用，没有帮
助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性。
• ���（3）“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。��
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 39
某省市三露厂ERP案例
• 公司背景
• 某省市三露厂是一间国内著名的生产化装品的国有企业
• 1998年，三露厂因应财务部的要求，决定上马ERP
• 1998年3月，三露某著名企业签订了�
ERP合同，负责对三露厂包括软、硬件及咨询服务在内的
系统工程实施，合同要求项目1998年10月完成，开始试
运行，并于1999年l月起正式运作。
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 40
某省市三露厂ERP案例
• ERP实施
• 在推动这个ERP项目的时候，阻力很大。传统与先进管理
思想的不相容，员工抵触情绪大；
• 系统汉化不彻底，系统操作界面和使用手册翻译晦涩；
• 系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财
务制度和需求习惯，系统提供的数据不是业务需要的，
以致具体业务人员拒绝使用这套系统；
• 在延迟了两年的实施中，实施商一直无法给实施中出现
的技术问题提出满意的解决方案。
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失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 41
某省市三露厂ERP案例
• 实施效果
• 某省市三露厂实施ERP失败的最主要原因是国外软件MO
VEX水土不服，不能符合国内企业的业务需求；
• 表面上是软件及咨询服务商的问题，导致ERP实施失败，
实施失败其实是由于企业在实施ERP之前，未有足够的重
视业务流程重组BPR及员工的培训；
• 高层领导的支持及重视不够；
• 同时，ERP的动机只不过是财务部要求，又不是企业的管
理战略需求。�
目录目录
失败失败
2026/3/26 《企业信息化融合—基于SCM、ERP、CRM集成》 42
某省市三露厂ERP案例
• 实施效果
• 某省市三露厂实施ERP失败的最主要原因是国外软件MO
VEX水土不服，不能符合国内企业的业务需求；
• 表面上是软件及咨询服务商的问题，导致ERP实施失败，
实施失败其实是由于企业在实施ERP之前，未有足够的重
视业务流程重组BPR及员工的培训；
• 高层领导的支持及重视不够；
• 同时，ERP的动机只不过是财务部要求，又不是企业的管
理战略需求。�
目录目录
失败失败
