OKCT Competitive Selling Skills
OKCT竞争营销四步法
A Special Training Program for China Telecom
中国电信集团大客户事业部（2003）
内容结构大纲
导论 竞争性营销基础
5 建立持久竞争优势
O
K
C
T
机会
分析
影响
决策流程
明确
竞争定位
选择
竞争战术
Opportunity Analysis
Key Decision- Making Process
Competitive Positioning
Tactics
1
2
3
4
OKCT竞争营销四步法简介
本培训课程是针对电信业务大客户销售、服务工作人员开发的，旨在帮助他们更深刻地理解大客户销售工作的实质，尤其是帮助他们从实际操作的层面上提升竞争性营销的战略分析能力和运作技巧。本课程的内容基于大量的实地调研、电话访谈、抽样测评工作，并在收集、整理了近40个实战案例的基础上，把竞争激烈的电信大客户营销工作总结到最关键的四个步骤上：机会分析、关键决策流程、竞争定位、竞争战术。OKCT是该四步法的英文词的第一个字母 (O –Opportunity Analysis , K- Key Decision-Making Process, C- Competitive Positioning, T-Tactics)，CT也是China Telecom (中国电信)的英文缩写。因此OKCT四步法也就兼有中国电信必胜的趣味延伸！OKCT高度聚焦在大客户通信业务项目招投标中的竞争性分析和应对战术。通过学习本课程，学员将会在项目竞争的层面上，从“机会分析”、“影响决策”、“找准定位”、“用好战术”四个核心方面系统地展开竞争,从而避免一般营销人员的通病——把激烈的竞争简单地归结到“价格”或“关系”方面。
除了OKCT四步法，本课程的导论部分阐述了成功营销的内、外在基础，强调了任何一个成功的项目中标，都不是简单地、一次性的竞争战术或“运气”，成功是基于优秀的销售人员素质和长期的、精心开拓的客户关系基础。在OKCT四步法之后，本课的第5章“建立持久竞争优势”阐述了如何从组织的层面去和客户建立长久的互信互利的关系、在新赢得的客户和原有的老客户中建立忠诚度，从而为不断出现的新商机奠定持久的竞争力！ 本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则（比如4P等）。另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。
导论：竞争营销的基础
本章学习目标 1、认识决定竞争胜负的内外在基础 2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系； 3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢； 4、树立正确认识：为什么需要学习OKCT四步法？
本章重要概念 销售能力四台阶 三类客户关系
三类销售
放大竞争和被动战术
招标的公平性
导论：竞争营销的基础
内部基础 除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力
外部基础 客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fully committed)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户
销售方法和资源配置 每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。
内在基础：销售人员行为素质
完全、彻底跟进 78％
为争取客户作战的意愿 59％
市场知识、愿意分享 40％
产品知识 40％
产品与客户需求的匹配度 29％
产品线知识 28％
销售前的准备 20％
外交礼仪 15％
经常与客户保持电话联系 9％
技术知识教育 9％
行 为 百分比
一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。
注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。
内在基础：销售人员素质等级的四个台阶
竞争因素
客户因素
企业文化
政治影响
商业利益
产品服务
第一级：初级销售员
第二级：传统销售员
第三级：有竞争力的销售员
第四级：关系经理人
玻璃天花板
卖产品
卖方案
卖价值
卖影响
第四级销售经理能建立共存生态链
第四级
关系经理人
第三级
有竞争力的销售员
第二级
传统销售员
第一级
初级销售员
能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求
希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单
对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时
希望生存下去并能在事业上有所发展
目的
注意力
客户关系
能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手
在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况
能够从客户的角度来看待产品
仅限于对产品本身优劣性的了解
彼此是共生的关系，相互依靠
建立起互惠的关系但仍然可能被取代
能够被客户逐渐产生信任
临时的，不经意的
对客户的战略发展做出了具体的贡献
能够为客户带来具体的生意上的贡献
为客户的应用提供一套解决方案
提供给客户本公司产品和服务的选项
价值
外部基础：客户关系
客户拉链战略
调整产品或服务
建立紧密的合作关系
夹子战略
纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品
尼龙搭钩战略
按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系
最紧密的客户关系
按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：
松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）
客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。
三类客户关系战略
夹子
拉链
尼龙搭扣
客户适应我们
我们适应客户
向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。
交易型
企业型
咨询型
价格和功能
解决方案
共存生态
销售方法和资源配置不能错位
买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力
买卖双方交易过程简
单，产品标准化或大
众化，易于比较选
择；价格竞争力和销
售人员的韧劲是关键
客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。
提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式
客户端个人（不是集体）影响力重要
捆绑销售是提升盈利的主要策略
交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合
没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。
举例：招标过程的公平性问题（1）
有竞争力
服务支持
交货期
价格
天通
地信
东网
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
以下三家电信运营商（天通、地信、东网）参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目，在首次投标中，三家运营商都显示出实力相当。但问题是，客户要求的三个主要指标（价格、交货安装期、服务承诺）的权重无人晓得。如果权重改变，则中标者也相应改变。这样，看似公平的招标书，变得局外人根本无法判断其公平性。实际结果也证明了这一点：价格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服务太弱”；东网也被告知“价格太高”、“超出预算”；价格适中的地信公司似乎希望挺大，但组网日期根本不符合客户的基本要求。你认为客户应当选哪一家？
举例：招标过程的公平性问题（2）
有竞争力
服务支持
交货期
价格
天通
地信
东网
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
客户端测试结果
老客户口碑推荐
一揽子服务
软件兼容性
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
有竞争力
价格最有优势的天通公司一气之下，向客户最高领导层写了投诉书，反映招标过程的“黑箱作业”问题，并扬言证据确凿。客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。但这次的关键招标指标做了修改，如下表所示。最终结果，地信公司综合指标第一，赢得该项目。客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。这次最不服气的是东网公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%，但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多！“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题，因为此次投标的软件免费升级条款长达三年，到那时，整个网络预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾。
为什么要学习OKCT四步法？
OKCT是 …
OKCT不是 …
一套系统的营销作战操作方法
一套基于客户价值的竞争策略
基于具体项目层面的销售指导
四个方面不断循环、调整的过程
训练竞争营销的思维习惯
训练竞争营销的行为习惯
培养主动出击的持久竞争优势
基于国际、国内电信运营商实践
MBA营销理论
仅仅基于竞争的营销策略
宏观的市场或行业分析
静态、抽取某个战术就用得上
传输营销理念
传输营销的案例故事
被动反应的临阵磨枪
基于任何现成的理论框架
项目目标
机会分析
选择竞争战术
明确竞争定位
影响决策流程
OKCT四步法围绕目标的调整循环过程
循
环
使
用
随
时
整
调
本章学习目标 1、学会战前准备的系统检查步骤 2、掌握判断竞争胜负的九项指标
3、学会设立项目的销售目标
本章重要概念 购买驱动因素
电信业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度
第一章：机会分析
许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。
开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：该项目是否应当做？从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！
如果应当做，我们成功的把握有多大？关键的成功要素我们具备哪些？不具备的要素能否克服？
因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：这个项目是否应当做？如果做，成功把握有多大？
此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。
战前准备：机会分析
这个项目要不要做？
把握有多大？
对客户业务
产生的影响
客户的电信
业务能力
与项目有关
的硬指标
客户对项目
的重视程度
该项目能否有力 地促进客户业务 的发展？可量化 吗？
该项目如何促进 客户的业务能力？
客户是迫于竞争 压力还是其它战 略原因上该项目？
客户不同层面对 项目的看法，是 否从上到下一致 支持？
谁是该项目的最 大受益者？
谁会因为该项目 的成功而不利？
项目预算能否及 时批下来？
预算额是否够？
时间跨度对我方 是否理想？
客户是否有过电 信网络建设或使 用的经验？
该客户拥有足够 的内部技术资源 支持这个项目吗？
谁负责技术指标的 确立？
从客户角度分析项目价值
对项目的可行性分析
项目战略意义
项目投资收益
产品/服务的兼容性
历史交往
高层重视程度
项目战略意义：项目对公司业务是否有积极影响；
项目投资效益：项目的回报率是否令人满意；
产品/服务的兼容性：与客户已有产品/服务能否顺利兼容；
历史交往：与客户以往关系是否良好；
高层重视程度：是否得到高层的全力支持。
对 手
我 方
分数
-3 （少） 0 （可接受） 3 （很理想）
项目硬指标：预算
-2 （不现实） 0（可接受） 2（很理想）
时间跨度
-4（低） 0 （一般） 4 （ 高）
重视程度
-4（妨碍进展） 0 （一般） 4（支持进展）
电信业务能力
-5 （无） 0（一般） 5 （有积极影响）
业务产生的影响
13或以上：
很有价值
8-12： 价值一般
7或以下： 价值很低
程度
指标
机会分析评分表
基本信息
客户名称:
客户行业:
考虑提供产品或服务:
合同估计价值:
预期合同决策日期: 主要竞争者:
我方和竞争对手的得分比较
总分：
18或以上：成功可能性大； 12-17：可能性一般； 11或以下：可能性很小
当前竞争状态
总分差值 〓 我们的总分 – 竞争对手总分
3或以上：基本有把握； –2 ：有风险； -3或以下：希望渺茫
竞争战术选择
以强制弱 瓦解 借力 迂回 分割 陷阱 拖延 价值组合
分数
程度
指标
-5 （低） 0 （一般） 5 （高）
高层重视程度
-3 （关系差） 0 （一般） 3 （关系良好）
历史交往
-4 （不兼容） 0 （中等） 4 （兼容性强）
产品/服务兼容性
-5 （无） 0 （一般） 5 （很可观）
项目投资效益
-4 （无） 0 （一般） 4 （有战略意义）
项目战略意义
主要竞争对手分数
通过机会分析决定对项目的取舍
项目的客户 价值分析
项目的竞争 压力分析
项目的我方 能力和资源分析
放弃
决定项目是否
应当做？
最理想目标
确定项目目标
力争目标
保底目标
影响决策流程
明确竞争定位
选择竞争战术
不放弃
放弃项目，但不放弃客户关系
有策略性的放弃：
搅局、 拖延、其他
第二章：影响客户的决策流程
本章学习目标 1、学会分析客户的招标方案从提出、草拟、正式提交、 到关键指标的设置过程； 2、学会认清客户端不同层次人员在决策过程中的角色； 3、掌握影响客户决策的最佳渠道和时机。
本章重要概念 决策流程分解 决策人员相互关系 影响力来源 客户内部亚群体 关键事件 动机分析 影响决策的内部因素 影响决策的外部因素 啦啦队员 狐狸精
理解客户的决策流程（1）
项目决策中扮演的角色：
11位决策成员在项目决策中扮演着不同的角色，他们的详细定义如下：
D：决策者（decider） 对项目进行拍板定夺。
E：评估者（evaluator） 对项目具有评估权。
S：过滤者（screener） 对供应商进行筛选。
U：使用者（user） 业务的实际使用者。
工作态度：
为了有效影响决策成员，我们必须对他们对该项目的态度了然于胸。决策成员的工作态度如下：
A：积极的态度（active）。
P：被动的态度（passive）。
R：抵触的态度（resistant）。
与我方的关系：
决策成员与我方关系的广度和深度分析如下：
N：中立者（neutral）：做事不偏不倚。
C：啦啦队员（champion）：能够替我方在客户端积极宣传、 摇旗呐喊。
S：支持者（supporter）：支持我方方案。
E：对立方（enemy）：从内心对我方进行抵触的人。
B：阻挡者（blocker）：表面不发表反对意见，但暗地里对决策过程
起着阻挡作用。如陈虹。
要想有效影响客户端的决策流程，首先必须对其了然于胸。通常而言，客户端的决策小组由多人组成，不同的成员扮演着不同的角色。因此，只有事先清晰了解他们的角色分工、工作态度以及与我方的关系，我们才能有的放矢开展工作，使客户的最终决策倾向于我方。
一般而言，针对任一立项项目，客户端都有相应的决策流程。如上页图所示，客户APEX公司决策小组共有11位成员，他们分别在决策流程的不同阶段发挥着不同的作用。因此，为了更好的推动工作进展，我们必须从决策小组成员的角色、工作态度以及同我方的关系这三个维度进行分析。
就个人角色而言，例如，王丹在“决策和跟踪”方面具有最大的影响力（30%），赵跃则在“向潜在的供应商咨询”方面与宋江具有相同的影响力（30%），陈虹则在“发现需求和问题、对筛选过的方案进行评估”这两方面具有最大的影响力等等。只有明确成员个人的角色分工，我们才能有目的性的开展工作。
就工作态度而言，这11位决策小组成员可分为三类：王丹、张欣、李青和刘军工作积极，赵跃、夏云、宋江和孙林工作被动，而陈虹、王薇和宋江则有抵触情绪。只有明了各个成员的工作态度，我们才能对症下药。例如，由于陈虹在整个决策流程中具有相当的影响力，而她对此项工作又有抵触情绪，因此，如果不能因势利导的话，我方成功的概率将大为降低。
就决策小组成员和我方关系而言，既有支持者，如夏云、刘军；啦啦队员，如李青；中立者，如王丹、赵跃等，也有对立方，如王薇、孙林，以及阻挡者陈虹。因此，我们既要继续巩固已有的有利关系，也要想方设法降低对立方和阻挡者设置的障碍，尽量争取转化关系。
理解客户的决策流程（2）
理解客户的决策流程（3）
注：百分比代表个人对决策过程的影响程度
客户：
APEX 公司
目标：确保取得为客户的新仓库供应和安装计算机系统的合同，并让客户同意在明年1月1日安装完成
截至日期：
28/3
17/4
1/6
12/6
22/8
15/9
30/11
31/12
决策小组成员
角色评估
决
策
小
组
发现
需求或
问题
优先
排序
大小和
紧迫性
产品规格
及性能
偏好
咨询
向潜在的
供应商
索取
供应商
的方案
评估
对筛选过
的方案
谈判
与候选
的供应商
实施
决策和
跟踪
角
色
工
作
关
系
D、E
E
S
S
S
U
U
S
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P
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B
N
N
王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
20%
30%
20%
20%
10%
100%
20%
20%
10%
20%
100%
20%
20%
20%
40%
100%
30%
20%
30%
20%
100%
20%
40%
40%
20%
20%
100%
40%
20%
20%
20%
100%
20%
20%
20%
100%
30%
20%
10%
20%
20%
100%
40%
30%
如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。
如下页图所示，决策小组11位成员所受影响的渠道各有千秋：
例如，对王丹最有影响力的是“图文演示”和“其他行业用户”。因此，在向王丹进行演示时，我们提交的方案必须图文并茂，此外，我们还可以借助同行业其他客户施加间接影响力，这样才能提高我们的成功概率。
对张欣最有效的影响渠道是展览，因此，我们可以有意识的将相关展览信息告诉他，并邀请他一同参观展览。
只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。
确定对决策人最有效的影响渠道（1）
其他行业用户
其他
大众舆论
咨询顾问
竞争对手
内部报告
行业刊物
图文演示
实物演示
广告
讲座
展览
直邮
杂志
影响力来源一览表
客户：
APEX公司
影响力覆盖计划
决策小组成员角色评估
决
策
小
组
角
色
工
作
关
系
D、E
E
S
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S
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S
C
N
B
N
N
王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
实
物
演
示
图
文
演
示
展
览
讲
座
行
业
刊
物
杂
志
直
邮
内
部
报
告
竞
争
对
手
咨
询
顾
问
大
众
舆
论
广
告
影响力来源
其他行业用户
确定对决策人最有效的影响渠道（2）
黑点表示对决策成员最有效的影响渠道
客户内部的关系同样是把双刃剑！正如下页图所示，11位决策小组成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。
为了便于分析，我们以黑点和白点示范。黑点表示两人之间关系很融洽，如赵跃和刘军、张欣和夏云就属于此类。只要我方能够和其中的一位建立关系，实际就等于和这两位都建立了联系纽带。白点则表示两人之间的关系很对立。如陈虹和张欣、杨雄和赵跃都属于此类。因此，大客户经理必须特别小心，因为即使你同赵跃关系很好，但由于杨雄和赵跃对立，杨雄也有可能阻挠我方进展。
因此，大客户经理在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，大客户经理必须清晰客户端决策小组成员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！
把握决策成员之间的微妙关系（1）
关系一般
师兄关系
关系对立
关系紧密
亲
戚
关
系
把握决策成员之间的微妙关系（2）
客户：
APEX公司
关系计划
决策小组成员角色评估
决
策
小
组
角
色
工
作
关
系
D、E
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S
S
S
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P
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B
N
N
王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
王丹
李青
夏云
刘军
王薇
杨雄
赵跃
陈虹
张欣
宋江
孙林
内部关系
黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立
所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示——黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。
例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。
实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。
巧用决策成员与外部单位的关系（1）
客户与外部千丝万缕的联系
客户
巧用决策成员与外部单位的关系（2）
客户：
APEX公司
外部联络计划
决策小组成员角色评估
决
策
小
组
角
色
工
作
关
系
DE
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C
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B
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王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
客户－供应商的联系
市场
营销
经理
服
务
经
理
银
行
政
府
外部联系
办公室经理
电话销售主管
服务工程师
首席执行官
生产总监
财务主管
其他客户
竞争对手
A
竞争对手
B
黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立
所谓亚群体指的是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合，亚群体有正式群体和非正式群体之分
一般而言，客户端内部总是存在各种形式的亚群体。如下页图所示，APEX公司内部拥有如下亚群体：技术委员会、采购委员会、管理委员会、质量委员会、工厂委员会、产品研发小组、X项目攻坚队、决策和跟踪小组。而决策小组成员在不同的亚群体中所发挥的影响力也各异。
例如，王丹在管理委员会拥有最大的影响力（50%），赵跃在采购委员会、管理委员会、产品研发小组和决策和跟踪小组都拥有影响力，但他在产品研发小组的影响力最大（30%）。
因此，我们只有明了决策小组成员在不同的亚群体中所扮演的角色和所发挥的影响力，我们才能开展相对应的工作，唯有如此，才能有针对性的对特定的亚群体施加影响，推动我方工作的进展。
此外，我们还必须关注每个亚群体的开会日期。因为只有在开会之前将工作做到位，我们才有机会影响相关亚群体的工作，否则只能是白费功夫！
发挥客户内部亚群体的作用（1）
发挥客户内部亚群体的作用（2）
客户：
APEX公司
开会日期
决策小组成员角色评估
决
策
小
组
17日
技术委
员会
12日
采购委
员会
1—15日
管理委
员会
14-28日
质量委
员会
15日
工厂
委员会
每周
产品研发
小组
每周
X
项目攻
坚队
5-20日
决策和
跟踪
角
色
工
作
关
系
DE
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S
C
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N
N
王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
20%
20%
30%
20%
10%
100%
10%
30%
30%
20%
100%
50%
20%
100%
20%
100%
10%
10%
20%
100%
30%
20%
10%
20%
100%
30%
100%
10%
20%
100%
委员会覆盖计划
10%
20%
10%
10%
10%
30%
30%
10%
20%
20%
30%
20%
10%
10%
30%
30%
10%
围绕整个项目的决策，客户端肯定会进行相当多次的会议、讨论、咨询等活动。因此，是否能有效借助客户端的关键活动和事件，将对项目的最终归属产生相当的影响。
除了关注关键活动和事件本身之外，我们还必须注意这些事件和活动的时间。这是因为如果错过了规定时间，即使我方准备再充分，也等于做了无用功。如下页图所示，例如，5月25日，杨雄将推出“产品规格及性能报告”，如果我方能够在此之前做好与杨雄的关系，或者能够影响杨雄将相关规格及性能朝着有利于我方的方向设置，那么势必会使我方处于一个有利位置。反之，我方可能处于劣势。此外，8月25日，客户将公布入围者名单，如果在此之前我方工作不对路的话，那么这一天很可能就是我方的出局日。
通过了解客户端关键活动和事件，并将其纳入我方竞争策略之中，那么无疑会增强我方成功的把握。
借助客户端关键活动和事件（1）
月份
关键活动
提交产品规格及性能报告
公布入围者名单
供应商提交详细方案
质量小组会议
客户出国
考察
3月
5月
7月
9月
借助客户端关键活动和事件（2）
客户：
Apex公司
项目：
为仓储网络供应并安装一套新的计算机系统和库存系统
发现
需求或
问题
优先排序
大小和
紧迫性
产品规格
及性能
偏好
咨询
向潜在的
供应商
索取
供应商
的方案
评估
对筛选过
的方案
谈判
与候选
的供应商
实施
决策和
跟踪
信息截止
日期
建议截止
日期
审批会议
截止日期
竞争对手
的行动
20/3
刘军对
Y
部分
进行汇报
24/3
刘军
/
张欣
进行咨询
28/3
质量小组
会议
28/3
竞争对手
与王丹吃
午饭
04/4
王薇的
咨询报告
到期
15/4
工厂委员
会过目
17/4
技术委员
会开会
25/5
杨雄出产品
规格及性能
报告
31/5
宋江
/
刘军
向管理层
汇报
1/6
管理委员会
开会
1/6
管理委员会
开会
1/6
管理委员会
开会
28/5
陈虹没有去
竞争对手的
讲座
3/6
李青作出
招标细则
3/6
李青作出
招标细则
10/6
赵跃批准
招标
12/6
采购委员会
同意
1/8
招标结束
日
20/8
标书评审
讨论
22/8
向采购委
员会作图
文演示
30/7
竞争对手
的标底比
预期的低
10
％
25/8
入围者名单
出来
12/9
最终入围者
推荐
15/9
最终入围者
定下来
30/9
提交详细
的方案
10/11
谈判完成
30/11
管理层
批准合同
1/12
宣布决定
12/12
实施工作
落实
31/12
批准安装
从某种意义上讲，个人动机决定着个人的偏好和行动。正是由于动机的各异，才使得个人的行动和决策不一样。
如下页图所示，决策小组11位成员的动机可谓多种多样。总的来讲，他们的动机可分为三类：出于工作职责考虑、出于个人需求考虑以及出于自身角色考虑。例如，王丹更多的是考虑后两种：个人情感的满足、自身意见表达等。而赵跃考虑更多的则是工作职责：产品的设计和耐用性。
正是由于存在各异的动机，才导致决策流程变得异常复杂，增添了工作难度。因此，大客户经理应当尽可能清楚地了解决策成员的个人动机，唯有如此，我方才能实行针对性的攻关活动，满足相关决策人的动机实现，从而提高我方的胜算。
探明决策成员的个人动机（1）
迥异的个人动机
探明决策成员的个人动机（2）
客户：
：
APEX公司
有计划的动机性策略
决
策
小
组
角
色
工
作
关
系
DE
E
S
S
S
U
U
S
U
S
U
A
P
R
A
A
P
R
A
R
P
P
N
E
N
S
E
S
C
N
B
N
N
王丹
赵跃
陈虹
张欣
李青
夏云
王薇
刘军
宋江
孙林
杨雄
职能化的
技
术
的
设
计
质
量
角色
情
感
需求
标
新
立
异
冲
突
地
位
与
尊
重
规
则
与
遵
守
细
节
计
划
/
思
考
命
令
/
和
睦
决策小组成员角色评估
价格因素
耐用性
安全性
完成任务
成功感
控制—职责
个人能见度
团队归属感
工作风格
决策
思维风格
做事风格
社交风格
情感克制物
意见表达
黑点表示两人关系融洽，白点表示两人关系对立
/
时
间
/
风险
就现实情况而言，客户端的决策流程可能没有我们前面描述的那么复杂，指标也可能没有那么多项。因此，为了帮助大客户经理在竞争激烈的市场较量中增强获胜的把握，提高反应速度，我们设计了这张客户决策简化图（如下页图所示）。这是基于前面7张图的基础上提炼出来的。
在这张客户决策简化图中，我们集中考虑以下7项指标：客户端联系人姓名、职务、角色、影响力的大小、与决策小组成员之间的关系、信息/影响力来源、以及其他信息等。
通过考量上述7项指标，我们能够较为清晰的勾画出客户端的相关决策情形，并能有针对性采取相应行动以影响客户端的决策流程。
有效影响客户决策简化图（1）
有效影响客户决策简化图（2）
列出客户端所有有影响力的人员 ·他是评估者、使用者、决策者还是过滤者？
估计他在采购/决策中的影响力（%） ·积极的、被动的还是抵触的 ？
支持者、啦啦队员、中立者还是对立者、阻挡者？ ·标出决策成员之间的相互关系
影响力来源——杂志、讲座、竞争对手、演示等？
客户名称：
联系人姓名
职位
角色
影响力（%）
与决策小组成员的关系
信息/影响力来源
其他信息：对我们持正面或负面态度的联系人，与竞争对手的关系
一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。
一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。
因此，大客户经理除了关注决策小组成员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。
小测试：留意幕后决策人
总裁
副总裁B
副总裁C
副总裁D
小刘
小李
小王
小张
副总裁A
副总裁E
小高
小刘
小包
小魏
小姚
小白
小韩
小测试：留意幕后决策人——狐狸精
如左图所示，我们以影响力代表横坐标，以权力代表纵坐标，这样可以将客户端的人员划分成如下4类：处于第一象限的，既拥有很高的权力，也有很大的影响力，我们称之为“有影响力的当权者”。他既可能是公司的CEO，也可能是某部门的主管。处于第二象限的是“没有影响力的当权者”，这些人虽然拥有足够的权力，却没有足够的信服力，对他人没有多大的影响力。处于第三象限的，既没有权利，也没有影响力，我们称之为“无影响力的无权者”。处于第四象限的，虽然没有很高的职务和权力，但却拥有一种无形的影响力，我们称之为“有影响力的无权者”。
我们称谓的“狐狸精”，介于“有影响力的当权者”和“有影响力的无权者”之间。能够称作为“狐狸精”的人必须具有相当的影响力，他既可以有权，也可以无权。某些情况下，“狐狸精”并不是客户端决策小组成员。因此，大客户经理不能被表面情形所蒙蔽，而应努力寻找“狐狸精”，使其成为我方的助力器。
无影响力的
当权者
有影响力的
当权者
无影响力的
无权者
有影响力的
无权者
影响力
狐 狸 精
权力
本章学习目标 1、学会如何确定我们自己的竞争定位 2、掌握竞争定位的三个维度 3、学会把竞争定位的描述具体落实到 对客户的价值命题
本章重要概念 价值诉求 三类价值观 暗示需求 价值遗缺 业务定位 关键购买价值指标 关系链条 竞争定位的描述 - 价值命题 对价值命题的三个层次的沟通
第三章：明确竞争定位
什么是竞争定位？
竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。在下面的课程中, 我们将从以下三个方面对三个维度——客户购买价值因素、业务能力比较分析以及客户关系能力-——进行分析，确立自己公司的竞争定位.
客户需求
竞争对手
自己公司
对客户最有价值的
竞争定位
示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配
客户的购买价值因素
1、价格
2、质量
3、品牌
4、服务
5、灵活性
6、交货期
7、兼容性
8、置换成本
9、友情
10、信赖
11、政治意义
12、长期合作潜力
竞争对手可能的位置
高 中 低
高 中 低
强 中 弱
优 一般 差
高 一般 差
提前 及时 延迟
强 凑合 差
无 低 高
很好 一般 差
高 中 低
高 中 无
很高 可能 无
在一般的竞争销售中，我们通常可以碰到诸如下面列出的不同的客户价值构成的种类，以及竞争对手相应可能占据的位置。
举例:一把椅子的十种不同定位
对于不同的客户, 同样的产品或服务内容可以有不同的“价值视角”。同一个组网方案，即使是对同一行业（比如证券商）的客户，也会因为该网络的应用目的或客户对通信网络要求的战略定位不同而十分不同。其实，一把看似普通的椅子，也可能有下列十种不同的价值定位。
一个舒适地坐靠的用具
一件摆设
一件古董
一个支架
一样投资
一件柴火木
一件婚礼礼物
一件旧家具
一个银行户头上的窟窿
她的形象的一部分
竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素
低
高
客户购买价值因素的匹配
业务提供能力
客户关系能力
运营商的诚信
通信系统的稳定性
对客户支持反应时间
销售和服务人员的素质
项目报价
竞争定位的第二个维度：电信业务的提供能力
高
低
高
高
客户购买关键因素的匹配
客户关系能力
业务提供能力
服务质量
业务创新能力
产品价位
系统稳定性
网络覆盖率
1、本地语音
2、长途语音
3、数据通信
4、数字电路出租
5、互联网业务
竞争定位的第三个维度:客户关系能力
业务提供能力
低
高
高
高
客户购买关键因素的匹配
客户关系能力
解决方案的实际能力
组织内部协调能力
自己公司高层对项目的重视程度
与客户历史交往和口碑
长期合作的潜力
客户关键购买价值因素分析
［客户关键购买价值因素分析图］
诚信
（系数
5
）
产品的稳定性
（系数
4
）
价格
服务表现力
（系数
2
）
客户支持反应时间
（系数
3
）
讨论：
“哪种购买因素强到什么程度？”
“未来将会把哪种客户购买价值因素加强到何种程度!”
4465
1080
1040
1095
1250
1
100
80
75
70
价格
2
100
90
70
85
3
70
80
60
80
4
80
60
75
80
5
50
60
80
90
关
键
购
买
因
素
系数
竞争
C
公司
竞争
B
公司
竞争
A
公司
自己公司
4465
1080
1040
1095
1250
分数合计
1
100
80
75
70
2
100
90
70
85
3
70
80
60
80
客户支持反应时间
4
80
60
75
80
稳定性
5
50
60
80
90
诚信
关
键
购
买
因
素
系数
C
公司
B
公司
A
公司
自己公司
%
%
%
28%
%
%
%
28%
总分数合计
销售/服务人员的素质
（态度、知识水平）
说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量在某一地市不同运营商对客户购买价值因素的匹配程度, 并乘以最右一栏的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。
我方现在
（系数1）
价值定位举例：美国电信运营商
AT&T
MCI
Sprint
心理满意型
无形价值
功能卓越型
产品功能
经济实惠型
产品价格
除了产品的有形用途外, 该类客户追求比如品牌.时尚.形象.标新立异或情感联接等
该类客户重视用价格来”货比三家”, 他们趋向于选择较低价格的产品和服务
该类客户强调产品的功能, 追求功能的多多益善的价值观经常左右了他们的购买决策
业务能力比较分析
3
4
3
4
5
权重系数
互联网业务
数字电路出租
数据通信
长途语音
本地语音
业
务
能
力
分
析
业务创新
服务质量
价位
稳定性
网络覆盖率
3
4
3
4
5
权重系数
互联网业务
数字电路出租
数据通信
长途语音
本地语音
业
务
能
力
分
析
业务创新
服务质量
价位
稳定性
网络覆盖率
［业务能力比较分析图］
讨论：
“哪种业务能力强到什么程度？”
“未来竞争对手将会把哪种业务竞争力加强到何种程度!”
互联网业务
（系数
3
）
数字电路出租
（系数
4
）
长途语音提供力
（系数
4
）
数据通信
（系数
3
）
本地语音提供力
（系数
5
）
说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量对不同电信业务的相关提供能力, 并乘以相应的权重系数, 最后把不同业务上的各项得分合计。通过使用下表，应当对我公司和竞争对手分别进行填表分析，最后进行汇总比较。
总分
3
4
3
4
5
权重系数
D
公司
C
公司
B
公司
A
公司
软
性
指
标
长期合作
潜力
交易历史
口碑
高层对项目的
重视程度
组织内部
协调能力
解决方案
设计能力
3
4
3
4
5
权重系数
自己公司
软
性
指
标
长期合作
潜力
交易历史
口碑
高层对项目的
重视程度
组织内部
协调能力
总分数合计
总分数合计
客户关系能力比较分析
［客户关系能力比较分析图］
说明
搣
哪种客户关系能力强到什么程度？
攠
搣
未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度！
讨论:
“哪种客户关系能力强到什么程度？”
“未来将会把哪种客户关系能力加强到何种程度!”
客户经理的影响力
（系数
5
）
组织内部协调能力
（系数
4
）
长期合作潜力
（系数
3
）
交易历史及口碑
（系数
4
）
高层对项目
的重视程度
（系数
3
）
竞争对手
竞争对手
3
年后
我们现在
竞争对手
我们现在
说明: 在下表中选择0-100分之间来衡量客户关系能力的不同软性指标的程度, 并乘以相应的权重系数, 最后把每家公司的各项得分合计。
客户经理
的影响力
关系链条模型
一把手
部门或分管
经理
一线员工
（工程师、
业务员、
联络员等）
副总经理
对照前面讲述的客户决策流程，关系链条模型主要是解决客户关系的点和面的问题。任何一个客户关系如果没有形成一个链条，那么项目成功的几率将非常小。
在任何一个企业里，从总经理到副总经理，到部门经理，到一线员工，我们都必须建立相应的关系。好的关系就像一条拉链，有无数的环节。但是如果中间有一个环节出错的话，那么拉链将变成废品。
链条周围的这些关系也对客户具有相当的影响力, 比如省市政府、信息产业部、银监会、投资人等等。客户经理要学会看待这个周边关系，而不是仅限与客户内部的关系。
从下至上的客户关系
从上至下的客户关系
竞争定位的确定
通过对“客户购买关键因素”、“业务能力”、以及“客户关系能力”比较分析之后。我们能够对自身的竞争定位有清晰的了解。这样，我们对于自身的优劣势将一目了然，从而对于确定自己的销售价值命题以及可能采用的竞争战术做到了然于胸。
例如，如下图所示，相对于竞争对手A而言，我方在客户购买关键因素的匹配、业务能力方面占有相对优势，而在客户关系能力方面居于相对劣势地位；而相对竞争对手B而言，我方在业务能力和客户关系能力方面居于相对优势地位，而在客户购买关键语素匹配方面则处于相对劣势。
业务能力
客户关系能力
低
高
高
高
客户购买关键因素的匹配
我方
对手A
对手B
示例: 长途电话竞争定位的选择
低
高
高
高
客户购买关键因素的匹配
业务提供能力
客户关系能力
南方某省公司竞争定位
对于政府部门行业客户,以良好的客户关系为基础，充分发挥全业务优势进行综合业务捆绑，但在客户心目中最为关注的长话业务上提供较大的优惠折扣，并结合ADSL和虚拟网等进行捆绑营销，以换取客户对自己公司业务的忠诚度以及新业务的拓展，争取与客户签订全面的唯一性协议.
IP电话对长途价格的示范效应
政府网上办公的安全性
全程全网
综合业务捆绑
良好的历史交往
公司高层的高度重视
背景:当竞争对手在数据业务上打价格战受挫之后，他们通常会选择服务无差异、对营销人员素质要求相对不高的长话业务作为突破口，通过降价冲击大客户市场．
竞争定位的描述: 价值命题
综上所述, 经过三个维度的分析, 我们开始确立了自己的竞争定位.
然后, 我们需要站在客户的角度上, 把自己对某一个项目的竞争定位清晰地描述出来, 也就是确立客户的价值命题.
价值命题的建立可以分成三个步骤. 首先是确立总体的销售价值命题. 然后是把价值命题具体化. 最后是从与客户接触的不同层次上对价值命题进行沟通.
总体的价值命题
具体化价值命题
价值命题的层次化
确立客户价值命题的第一步: 总体的价值命题
以市场为导向 – 基于市场和整个行业的情况
有意义的
激起客户兴趣
能帮助客户经理与客户建立起联系纽带
基于我们在_____方面的知识和经验， 我们具备_____的能力，
为（客户）___提高___________.
例1：基于我们在企业重组方面的知识和经验， 我们具备重新
构造企业运作流程的能力，为ｘｙｚ公司提高核心竞争力。
例2：基于我们在全国ATM数据通信组网方面的知识和 经验，我们具备构造跨省市主备份不同路由，统一网管监控的能力，为ｘｙｚ投资公司提高网络交易的安全性和高效实时性。
确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题
以客户为中心 – 基于与客户的合作和客户的商业信息 (SMART)
S: specific 具体的。比如说企业价值、投资回报率、市场份额等；
M: measurable 可以度量的。比如说“提高多少”， “要多少成本”等 ；
A: achievable 可以实现的;
R: realistic 是现实的；
T: time-based 必须是有时间限制的，比如说“什么时间完成？”
下面是一个提供销售人员参考的模版：
“从 2003年12月开始，基于我们提供的ATM数据通信组网，ｘｙｚ投资公司 将能把现有网上交
易容量提高25%，并且使其全国的网络扩容投资节省了15%。结果是，客户 1百万美金的投
资通过 6个月就能收回来了。我们还将通过跟踪客户的通讯传输容量来记录其实际节约的成本。”
确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化
回顾前面提到的客户关系链条, 优秀的一流客户经理能够保证自己的公司从高, 中和基层三个层次的角度上对最终确定的价值命题与客户进行有效的沟通.
示例:某省海关项目价值命题的层次化
高层行政管理人员
成为本省实施电子政务的模范部门
保证全国报关网络体系的一致性管理
通过提高报关的效率促进引入外资
我方
客户
中层经营团队
不断用创新的方法丰富报关业务
确定和分配网络投资计划和预算
保证项目扩建的兼容性
运作人员
节约通信费用的开支
追求报关系统操作的简易性和稳定性
对设备的维护和开发简单的增值业务
高层
高层
中层
中层
基层
基层
竞争定位的三个维度
价值命题的三个步骤
客户关键购买价值因素的匹配
电信业务的提供能力
客户关系能力
总体的价值命题
具体化价值命题
价值命题的层次化
小结：确立竞争定位和制定客户价值命题
市场竞争中，随着三个维度相关指标的变化，竞争定位将呈动态变化特点，因此，我们将对价值命题进行相应的动态调整。
附件1:足球理论与业务定位示例
数据的窄带业务
（
96169
业务）
增值业务
（
IP909
、游子归家）
小灵通
本地电话
长途电话
公用电话
网络快车
宽带通
数据基础业务
网元出租业务
前场
(3)
中场
(5)
后场
(2)
构筑“前场进攻扰敌、针锋相对，中场积极防守、调度指挥，后场创新意识、加强管理”的市场攻防体系。
前锋球员：数据窄带业务（96169业务等）、增值业务（IP909、游子归家等）和无线市话业务。上述业务对目前企业的总收入影响较小，但能为企业带来新增效益。
中场球员：固网语音业务（本地电话业务、长途电话业务、卡式及公话业务）、数据宽带业务（网络快车、宽带通等）。这些是中国电信的核心业务，是各项电信业务创新的基础，也是主要的市场争夺区域。2002年，中国电信的本地电话业务和数据宽带业务占整体业务收入的2/3强。
后场球员：数据基础业务和网元出租业务。中国电信的竞争对手目前普遍没有实力直接在这个领域展开争夺，而且这些业务对其他领域有重要的基础支撑作用。
案例研究
案例4：北方J大学校园网
背景：北方J大
北方J大是一所教育部直属的综合性大学。学校现有21个院系，各类学生36880名，教职工5200余人，其中教授260名，两院院士5人。作为首批加入中国教育和科研计算机网络（CERNET）的全国100所院校之一，北方J大校园计算机网络（HEBUNET）正步入快速发展的轨道。
在上级领导和市政府的支持下，北方J大积极扩展办学空间，在市郊的国际大学城新征土地1545亩，按照现代高等教育理念，建设现代化的北方J大新校区。新校区建设投资12亿元人民币，建筑面积57万平方米，一期工程已于2001年9月竣工。2003年，新校区整体建设工程将全面竣工。为了使新校区建立在高度先进的网络基础设施上，实现“超常发展、建设国内一流大学”的目标，北方J大开始考虑采用哪个公司的网络解决方案建设其一期智能化网络总体架构。东方数码正是在这个时候进入了北方J大视野的。
背景：东方数码集团公司
东方数码集团公司诞生于1995年，公司致力于为用户提供完整的网络解决方案。公司的产品线包括目前在国内技术领先的交换机、路由器、安全和网管产品。凭借560多项通信技术专利以及它与许多世界级IT领先技术厂商建立的长期合作伙伴关系，东方数码公司拥有在客户服务市场竞争领域中的坚实基础和强大创新力。2000年夏秋之交，东方数码公司成功在香港上市，9月收购了两家新锐公司，全面开始了在系统集成领域的扩张之旅。
案例研究
东方数码公司对外宣传客户遍及邮电、金融、政府机构、国防部门、制造能源化工、零售等不同领域。中国银行、中国农业银行、一汽大众、总参、上海宝山钢铁公司、成都飞机制造厂、国土规划局、中原油田、新华社、中国青年报社、华中科技大学、广东移动、中国工程院、首都在线263、山西169等都是该公司的用户。
2000年，东方数码成立了校园网络部，专门针对校园网络和多媒体教学开发研制解决方案。2001年初，该部门开发出了校园网解决方案e-Compus，以及远程教育系统e-Class。随后，e-Compus和e-Class在两个试点单位都取得了较为满意的实效，而且这个领域相比较而言竞争没有电信、金融解决方案那么激烈，集团公司将校园网络作为2002年的重点项目进行推动。
2002年12月，在由信息产业部、中国电子信息研究院共同举办的“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码和北方J大取得了偶然接触，从此，东方数码负责校园产品的客户经理开始了一场漫长的公关活动。
校园网项目: 初次接触
在“e时代多媒体教育和校园网络建设”展示会上，东方数码的校园网络及多媒体教学产品得到了不错的评价。在东方数码集团公司领导的努力之下，国家教育部教育管理信息中心的年主任对东方数码的产品给予了不错的评价，他的评价使得现场包括北方J大信息中心主任曹明然在内的各个高校的参会来宾对东方数码的产品产生了良好的第一印象。
经过初步接洽，东方数码公司了解到北方J大对校园网和远程教学系统的确有需求，而且北方J大所在的B市高校众多，这个项目如果成功，势必产生很强的示范作用。2002年3月底，公司正式成立北方J大项目小组，对这个项目展开了公关。
案例研究
根据客户的实际情况，东方数码公司项目组设计了一整套校园组网方案，系统主要实现的功能有通过Cernet(中教网)与国内外各院校、各部、各省等相连，通过Internet与各国相连；校内的资源共享与信息交换，如校园行政管理系统、教学管理系统、各年级师生对图书馆资源的远程检索和资料阅读系统；还包括多媒体教学等扩充的模块。该方案网络主体结构采用双核心交换机冗余结构，网络主干速率为1000兆，桌面接入10/100M。
客观的说，经过公司前期的努力工作，北方J大对东方数码公司的产品和服务还比较认可。但是因为北方J大的新校区建设是人人皆知的新闻，所以这个项目引来了不少竞争对手。其中比较有实力的是InterEDU公司和远网公司。它们提供的网络方案和东方数码差不多，区别在于它们多媒体教学方面比较薄弱，但它们的价格很便宜。
因为有了竞争者的存在，校方对项目需求的迫切性反而降低了。他们并不急于表态，只是说，“你们的价格太高了”。这颇有点坐山观虎斗的意味。
面对这个情况，东方数码公司的客户经理们不得不细细审视客户方面的内部决策流程和决策人。经过一番调查，客户经理很快了解到几个关键人物在客户端决策过程中的角色和态度。北方J大内部负责该项目组织结构简图如下页所示。
基本上校长对这件事没有过问。校方参与本项目决策的领导是分管信息建设和后勤的副校长安阔海。具体负责方案评价、筛选工作的是信息中心主任曹明然。因为校园通信网络的维护工作是由学校后勤集团来负责的，所以后勤集团总经理陈达对项目的决策也有发言权。另外，整个学校的远程教育和多媒体教学的方案选择，需要得到各个院系领导和教师的认可，尤其是教务处。因为新的教学系统有教学管理功能，
案例研究
如果要实施这个项目，他们的工作方式会有较大的改变。但是这些单位和人物的意见，全都是通过曹明然来协调，他的引导对于最终的决策影响非常大。明确了这一点，东方数码的客户经理将他定为主攻目标。
内部消息
高校的老师相对来说还是好接触的，只是吃了几顿饭，东方数码的客户经理姚胜利就和曹主任交上了朋友。在曹主任的点拨下，东方数码公司对最初的标书又做了修改，增加了老校区的网络和软件升级的内容。
教育部教育
管理信息中心
校长文非古
分管副校长安阔海
信息中心主任曹明然
客户方项目负责人
东方数码决策层
客户经理
各院系领导
教务处
处长朱庆国
后勤集团
总经理陈达
案例研究
集团公司高层给姚经理支持不小。集团高层一直和教育部教育管理信息中心保持着联系，信息中心的年主任是国家信息化小组IPV6项目小组的成员，而东方数码集团邢良钰总裁也是这个小组的顾问。所以，集团的产品和方案比较容易就得到了教育部教育管理信息中心的认可。北方J大文非古校长曾经在教育部高教司工作过，和教育部还有些关系。考虑到这一点，集团的高层设想，如果能够帮助北方J大就这个项目向教育部申报国家试点项目，由教育部划拨一部分费用，那么拿下这个单子就容易多了。
5月，各竞争对手的标书和项目建议书都呈报给了校方。据曹主任私下给姚经理透露，“基本上你们的方案最全面、也很实用”，“不过，远网公司的方案比你们要低40％，InterEDU的方案报价也比你们低10％”。“而且，后勤集团的陈总和教务处的李处长本来对新的网络系统就有点抵触，你们价格这么高，恐怕他们会更有意见吧！”。
姚经理明白，后勤的陈总对项目不感冒是因为实施新网络系统会让他的工作麻烦，因为校内的通信系统是后勤集团来维护的，试用了新系统，他得去培训技术人员。至于李处长，姚经理觉得他的反应是典型的对新技术的抵触。对于这两人的态度，姚经理自有应对的办法，只是这个价格问题，他没有权利进行大幅下调。
屋漏偏逢连夜雨！2002年7月，安校长不幸发生了车祸，大腿骨骨折，住进了省军区第一医院。这使得整个项目的进度又延缓下来。东方数码公司的客户经理认为，项目一拖再拖也不是办法，可是，他们该采取什么应对措施呢？
第四章：选择竞争战术
本章学习目标 1、树立正确认识：价格不是失败的关键因素 2、学会如何分析竞争对手的战略战术 3、学会如何从战术上应对不同强度的竞争
本章重要概念 三类常见的失败原因 以强制弱战术 瓦解战术 借力/借利战术 迂回战术 分割战术 陷阱战术 拖延/扰乱战术 价值组合战术 价格战
请牢记：价格不是失败的唯一原因
没有经验的销售人员最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对电信业务的大客户来讲，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。
如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。
“你们的报价能否再降一些？”
“我的姑奶奶，实话对您讲吧，我们真得不能再降了！”
“你们公司怎么这么死板！人家X通第一轮报价就比你们低两成！”
“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价， 我肯定给炒尤鱼了，以后我得去X通找工作了！”
“你们的报价能否再降一些？”
客户为什么坚持要降价？？？
竞争对手价格低
没有购买的诚意
价值视角不同
没有向我们购
买的诚意
为压价而压价
预算或支付能力有限
引起和竞争对手竞价
对方案缺乏理解
必须分析客户要求降价的真实原因
新的价格不是对原价格的否定
“你们的报价能否再降一些？”
客户为什么坚持要降价？？？
如
果
要
降
价
重新组合可变量
新价格要反映 新的价值组合
方案中的
不变量、可变量
举例：六类影响价格的可变量
支付方式
交付方式
性能指标
关系影响
时间灵活性
风险承受力
货币种类、信用期（30、60、90？）、
竞争对手常用的竞争手段
1.奏效
2.奏效 3.可能奏效
1.建立长期牢固的关系
2.提高产品竞争力
3.为客户提供更多价值
5. 业务组合
6.其他
1.奏效
2.奏效
1.扩充实力
2.争取更多的合作机会
4. 资本纽带
1.可能奏效
2.可能奏效
1.深入客户内部了解更多情况
2.建立长期牢固的关系
3.公关
1.可能奏效
2.可能奏效
1.弥补产品劣势
2.迎合客户要求
2.违规
1.如果用户对质量要求严格，不会奏效
2.可能奏效
3.可能奏效
1.弥补质量等方面劣势
2.着眼于未来的长期合作
3.迅速扩大市场份额
1.低价
是否奏效
采用手段的动机
对手常用的竞争手段
我方可能采取的竞争策略
迫使对手分项计算价格
透明、单一的低报价
5. 业务组合
1.削弱或抵消对手攻势
2.有利于长远合作
1.发挥全程全网优势，实施业务组合
2.加强品牌优势
4. 资本纽带
1.削弱其关系链条某些环节
2.以实力服人
1.公关
2.改善产品、服务各方面指标
3.公关
1.阻止对手达到预期效果
2.减少未来类似违规现象
1.媒体公关、曝光
2.上报监管部门
2. 违规
1.削弱对手低价优势
2.防范恶性价格战
3.维护品牌形象、保住收入
4.针对注重质量的客户
5.使价格不可比
1.降价幅度与对手相同
2.降价幅度高于对手
3.价格不变，但提升服务
4.提价同时提升服务
5.复合型价格
1.低价
预期效果
我方可能采取的反击策略*
对手常用的竞争手段
*价格战的还击手段请参见本章后半部分
认知
任何竞争战术的实施必须协调三个因素
通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。
产品、技术性能
方案的价值命题
参考、样板客户
业内地位
消除任何潜在疑虑
提供有力说辞
情感
利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。
情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。
利益
区分情感、情绪和个性
机构情感
历史情感
情感借用
诚信
企业业务利益
企业政治利益
个人物质利益
个人政治利益
个人事业利益
利益反馈或延伸
期权利益
根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术
借力战术
瓦解战术
以强制弱战术
迂回战术
+
价值组合战术
拖延战术
陷阱战术
分割战术
根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术
+
以强制弱战术的前提是我方具有明显优势
我方具有明显优势
强大产品竞争力服务竞争力
卓越服务竞争力
解决方案的优越性
强大的公司品牌
系统兼容性
制定行业标准
竞争对手
以强制弱战术是实现销售目标最直接的方法。在这种战术思想的指导下，你集中所有兵力与敌人做面对面的较量，在实力上彻底压倒对方。
采用直接战术，一般要求我们的企业处于明显的优势，比如说有一个好的产品结构、高质量的服务、很好的解决方案、非常强大的品牌优势，或者网络能够保证系统的兼容性、提供的行业标准是领先的或是主流的标准。
瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础
某公司A部门是我方目标客户，但竞争对手产品优势更明显，该公司采用招标形式采购设备，我方似乎胜算不大。了解到B部门领导与A部门领导关系密切后，我方设法让B部门参与到A部门的招标中。
最终A部门的招标计划加入了B部门的需求。对手的产品不足以满足全部需求，而我方早做好充分准备，最终击败对手，成功中标。
在此案例中，对手的竞争基础只是满足A部门的需求，而没有意识到B部门的参与有何影响。由于我方的努力，使得招标范围扩大，从而破坏了对手的竞争基础，使自己得以胜出。
只能满足A部门需求
对手
从A部门需求
扩大到A、B
两部门需求
我方能满足
两部门需求
成功中标
借力战术案例：借助第三方成功中标
某市地税局准备VPN项目招标，决策小组由吴局长、王副局长、计算机中心李主任以及采购组刘主任组成。李主任属于技术方面的权威，该项目最后的实施由他负责，他跟吴局长是一种纯粹的上下级关系，但是他很想和局长发生一些私人方面的感情交往。项目的采购权属于刘主任，他跟老总是亲戚，所以他对价格有最后的决策权。
通过了解到吴局长的太太跟同事原来是同学，关系很好。所以项目小组通过该同事把吴局长的太太、李主任的太太一块邀到外面打牌，把关系弄好。然后邀请吴局长和李主任到公司参观机房，由公司老总作陪。此外，公司老总通过找到吴局长原来的老领导出面搭桥。最终在第三方的大力帮助下，再加之自身的实力，最终中标！
在市场竞争中，巧妙利用第三方力量有时能起到事半功倍的效用，打破竞标过程中的坚冰。
局长太太
同事
同学
局长原来的老领导
迂回战术通过改变竞争规则能够扭转被动局面
当处于竞争劣势时，你需要考虑迂回战术。迂回战术是通过改变竞争规则，让客户的决策指标趋向于对我们有利的一面。
将指标转向敌弱我强的地方
某公司第一轮招标的指标参数是在价格方面。但是我方成功说服客户，使得第二轮招标的指标参数变为技术支持，因为我公司在技术支持方面占有优势。
举例
改变规则的方法
结果
我方凭借技术支持的优势可以抵消竞争对手的价格优势.
某公司目前只需要一种设备，而对手的设备性能优于我方。但客户未来会添加一些配套设备。我方提出如果客户购买配套设备，可以给一定优惠。
从短期需求扩大到中长期需求
由于方案对客户有吸引力，我方成功地获得所有产品订单，为建立牢固的客户关系打下基础。
分割战术将独特的业务或产品作为切入点
分割战术一般是指当竞争对手在客户端根基稳固并且占有优势的情况下，我方通过寻找一个独特的业务领域，从而为自己的产品找到立足点。简而言之，分割战术就是与竞争对手和平相处。这种战术不是直接短兵相接去攻打竞争对手的要塞，那样只会激起强大的报复，相反，它是一种渗透，甚至在竞争对手注意你之前就已经这样去做了。
采用此种战术，你并非要取代对手，而是致力于拓宽消费对象的选择范围，巧妙地成为对手产品的补充和完善，为市场增添一些原来未曾有的新意。
分割战术案例：美乐淡啤酒抢夺新市场
美乐酿酒公司的啤酒在市场上仅处于第7位，与行业巨头Anheuser Busch相距甚远。 Anheuser Busch身为市场老大，实力雄厚，拥有充足的现金和财力，旗下品牌众多，在分销渠道、宣传力度上也远远超过美乐公司。
一般而言，在处于弱势的情况下，很多公司会采取直接战术，增加自己的广告预算，拓宽自己的分销渠道。然而，精明的美乐公司管理层决定另辟蹊径，避开市场上的正面交锋。 他们注意到随着生活水平的提高，人们越来越关注自己的健康，不希望变得大腹便便。因此美乐公司决定针对这个尚未开拓垦的市场采取保守但有力的分割战术，开发出符合节食群体口味的美乐淡啤酒，它为美乐公司连续5年市场份额的持续增长提供了充足动力。美乐公司的市场排名也一举从第7位飙升到第2位。
第
7
位
第
2
位
市 场 排 名
美 乐
美乐淡啤酒
抢占新市场
分割战术案例：B通信运营商抢占语音数据业务
固定语音、数据业务
移动语音业务
某客户有一揽子通信需求，包括移动、固定语音，数据，视频等。A移动运营商凭借与客户的良好关系基础，计划向客户提供一揽子通信解决方案，但该公司在固定语音通信方面的技术相对较弱。同时，B通信运营商对此项目也相当感兴趣，在进行项目分析之后发现自身在固定语音、数据通信等产品方面具有相对优势。鉴于A移动运营商在该项目的先入优势，再加之自身缺乏移动语音业务能力。因此，B通信运营商从自身比较优势出发，选取固定语音以及数据业务对此项目进行分割。
B通信运营商
A移动运营商
陷阱战术
当招标项目的信息对敌我双方都非常不透明, 但我们确实又掌握着较准确的“内线消息”时, 我们可以利用这种信息的极为不对称来迷惑竞争对手,使其错误地判断局面, 做出对我们有力的决策。
比如，某电信公司A在和公司B的竞争中，从一开始A就表达了“高价格服务承诺合同+免费赠送设备”的想法，大张旗鼓地向客户宣传该方案，竞争对手B从客户端很容易地获得了这个提案。公司A其实摸清了客户的关键价值诉求是“愿意投资优质设备, 但服务要可靠、不间断 ”。因此在项目的后期冲刺阶段，A公司突然正式提案“购买优质设备，十年保修、包换、专门服务小组跟踪”。
公司B的大量前期准备工作都集中在对付A公司的“免费设备赠送”上，后期根本无时间做方案使客户信服其雄厚的服务实力。最后A公司获得项目的全部合同。
陷阱战术
高价格服务合同
免费赠送设备
高价格设备合同
免费服务保证
客户诉求
竞争聚焦
拖延战术着眼于减慢客户决策流程的速度
当我们处于非常不利的被动情况下，竞争对手胜利在望，而我们的产品供应需要更多的时间来准备，拖延战术就是最佳的选择。通过尽量减慢客户决策流程的速度，减小竞争对手胜利的概率，可为我们重新获得竞争优势争取到更多的时间。
在使用拖延战术时你可以采取多种多样的方法，比如说引进新人或咨询顾问到项目小组，以正当的理由把客户引入到新的话题，占用客户的时间资源，减慢其决策流程。
在延长销售周期的过程中，客户经理可以设法烘托温暖友好的客户关系，比如邀请客户参加运动比赛和娱乐活动，引荐新老客户互相结识，告知客户如何运用我们的产品来解决类似问题等。
甚至在一种极端的情况下，你可以有目的地引进与你有互补性的新的竞争对手。这样可以预防对你威胁最大的竞争对手，减少将来销售损失的程度。
拖延战术案例：延长客户决策流程，为己方争取时间
某国有企业现有一项数据业务需求。经过对多家电信运营商的挑选，基本确定将此项业务交给运营商A。
正当运营商B苦苦思索如何挽回颓势之际，恰逢该国有企业领导班子换届选举，决标工作被迫推迟。运营商B趁势抓紧机会，设法和新领导建立联系，向其保证服务的可靠性，使新领导产生一定兴趣，从而争取到宝贵的时间来改善产品、调配资源。
经过努力，运营商B最终与运营商A重新回到同一起跑线。
运营商A与运营商B争夺C公司的网络业务，公司倾向于运营商A。但运营商B与该公司项目负责人之一李某关系颇好，因此通过李某邀请该公司相关决策人参加某大型通信技术展览会。在展览会上，运营商B的合作伙伴D公司向C公司领导展示产品，并借机宣传运营商B的相关优势。
回到公司后，李某等人向决策小组建议重新考虑运营商的选择。
运营商B充分利用这段来之不易的宝贵时间，制定更优惠的方案，最终打动客户，成功大逆转！
老兄，先别急着拍板。我们的东西也不赖。
战胜对手
拖延决策时间
嗯，我再考虑考虑。
抓住领导换届机遇！
改变客户思维定势！
价值组合战术
在市场竞争中，当我方和竞争对手实力相当或者我方略处下风时，我方通过实施业务捆绑销售、引入合作伙伴、以及和能满足客户其他需求的提供商（如软件提供商）结成联盟等方法进行攻击，这样我方提供的是一个价值的组合，相对于竞争对手的单一价值提供，我方则能获得相对竞争优势地位。
+
+
价值组合战术案例：某海关电子政务项目
某市海关业务流程过于烦琐，因此考虑将海关内网延伸成外网，形成申报、网上报关、验货平台，以提高通关效率。该项目牵涉到边防、商检、外贸等同级单位，得到市政府的大力支持。
该电子政务项目投入约为300-400万元，平台包括软件和硬件两部分。软件开发商和电信运营商都是以招标方式选择，电信运营商负责平台搭建和硬件，包括购买服务器供海关租用。
电信运营商A在此项目上投入精力和时间较竞争对手多，与客户关系好，客户应邀参观过机房，局长直接与关长交流，表示会全力以赴。同时运营商A观察到海关倾向于曾经为其设计过内网的软件开发商B，最终该软件开发商再次成功中标。
对手对此项目也非常重视，纷纷表示能以低于运营商A的价格提供同样的内容。
通过分析客户需求，运营商A决定与中标软件开发商合作，实施捆绑销售，最终成功中标！
运营商A
软件开发商B
曾中标海关内网软件开发
硬件
平台搭建
软件开发
+
一体化界面
博弈论简介（1）
最近，战略研究人员试图借用在经济学界开始流行的另外一个领域即博弈论。该理论是由冯•纽曼和摩根斯塔尔（von Neumann and Morgrnstern，1947）所发展起来的，最早是用来分析冷战时期两个超级大国之间的核平衡。而在经济学中，博弈论是用来分析在小型集团企业内的竞争与合作关系。
博弈论提供了—个严谨的方法，帮助我们发现理性的行动者在一个明确界定的环境里从自身利益出发最可能采取的行动。其最著名的例子就是所谓“囚徒困境”。
甲和乙被警方怀疑犯下了一起严重罪行。警方有足够的证据证明他们犯下了一个较轻的罪行，但缺少能证明他们犯下严重罪行的另外的证据。因此，罪犯的供认对于成功地进行诉讼是再理想不过的了。首席审讯员对甲和乙分别提出如下建议：“我们有足够的证据能证明你有罪，正常的情况下你要被判3年监禁，但如果你招供的话将会只判1年监禁，如果你不招供，而你的同伴招供了，那么你会受到更严厉的处罚，你要被判10年监禁。另外，我必须警告你的是如果你们俩都招供的话，你们每个人都会被判7年监禁。”如果这两个罪犯能够互相商量一下、然后订下一个双方都不招供的约定，他们都将只会被判3年监禁。不幸的是，警察把他们分开了，这样每一名疑犯都必须考虑同伴最可能的行为后才能做出决定。作为理性的行动者，他们都会假定对方会顾及自己的最佳利益而招供，因此每个人除了招供外别无选择。因此，他们最后都被判7年监禁。
犯人甲
犯人乙
招供
不招供
招供
不招供
7
年
，
7
年
10
年
，
1
年
1
年
，
10
年
3
年
，
3
年
博弈论简介（2）
像囚徒困境中，这种好的意图与坏的结果之间不正常的反差，非常贴切地反应了企业管理中的普遍现象。企业通常处在对谁都不利的、毫无节制的竞争环境中。在这种情况下，企业投身于无情的市场竞争中是非常客观的。除非找到其他不同的战略，否则，将这种只有一方获利的竞争，转变成所有竞争者都获利的竞争是不可能的。
在一篇文章中，布兰登伯格和内里波夫（Brandenburger and Nalebuff，1995）提倡将博弈论应用于战略中，而且他们列举并详述了许多企业这样做的例子。例如在90年代，美国汽车产业被锁定在价格战中，这种价格战损害了每一家企业的利益。通用汽车公司决心打破这种恶性循环，它发行了一种信用卡，顾客在以后购买通用汽车时，用它能得到折扣优惠。价格战就这样被遏制住了，汽车产业从“没有赢家”的情形转变成“都是赢家”的情形。这样再次引发价格战的可能性已经很小，因为发行大范围信用卡的高额成本提供了博弈论学家所说的那种企业合作所需的“可靠的约定”。这种约定是为了争夺顾客忠诚，而不是为了争夺短期销售额的增长。当用博弈论来处理允许存在一些简单问题的情况时，博弈论提供了很有价值的观点。例如，一家航空公司为了将其经济效益最大化，是应该从一家实力雄厚的公司，如波音公司购买所有的飞机呢?还是应该也从空中客车购买飞机，来抗衡波音公司呢?博弈论对这类问题没有必要直接回答是与不是。相反，博弈论会系统地检查能改变环境的各种条件的组合和变换。不幸的是，现实当中战略是各种各样的。几乎不存在博弈论家所说的比其他战略更好的“主要战略”。与其说博弈论是一种解决问题的方法，倒不如把它看做是理顺战略家思考的帮手，因为博弈论可以提供一套概念，来帮助我们理解动态的战略进展与竞争对手之间的关系。
价格战：主动定价的操作原则
电信业务竞标的过程中报价常常是个难题。一种常见的错误是销售人员过多地担心竞争者的可能报价优于自己，因而出现“竞争驱动”的报价习惯；另一错误倾向是以“产品驱动”，即对自己的服务方案或产品持有过度的信心，坚信客户会认清我们的优势所在。下图展示的原则，引导我们从客户的感知价值出发、结合竞争博弈的考虑，最后把利润指标纳入，总体上把握定价的原则。
评估客户对价
值的接受程度
价值感知的
客户差异
价格敏感
度反应
分析收入
和服务成本
大
小
价格细分政策
预估对手反应
确定实际成交
价格水平
实现预期目标
可能引发
价格战
无价格战
调整价格策略
优化报
价结构
价格战：被动还击的定价原则
对价格战的通常反应是“我们是否应当相应调整价格？”。要回答这个问题，需要首先做些分析工作。没有经验的销售人员，常常简单地建议降价，但降价后仍可能没有拿下项目。因为价格是竞争中多个关键因素之一，不是竞争游戏的全部。
是否应当降价，至少要做四个方面的分析之后才能决定。我们把这四个方面归结为四个C，即英语中的 客户（CUSTOMER）、 互补者（CONTRIBUTOR）、 竞争者（COMPETITOR）、 自己（COMPANY）。
分析之后，我们可能采取不在价格上做任何反应而选择其它攻势（非价格手段还击），也可以按分析的结果做价格上的调整，但这个调整不一定是简单的降价（价格手段还击）。
4C分析
非价格手段还击
价格手段还击
价格战：分析四个C
MCI的价格简化策略
DAVIDOFF火柴价格
买还是开发市场份额
意外引发价格战
是否与战略吻合
关心哪个竞争者价格
信号沟通
真正的竞争力
品牌共享
利益分成
产品互补
政策响应
客户
价格敏感性
客户细分
自己公司
成本结构
能力
战略定位
互补者
利益考虑：
分销商、供应商 政府、联盟
竞争者
成本结构
能力
战略定位
4C分析
竞争者
客户
自己
互补者
举 例
博弈
价格战：两类还击的手段
非价格手段
价格手段
质量竞争
互补者合作
揭示降价能力
新产品捆绑
调整价格
复合型报价
用非价格手段还击：揭示降价能力
质量竞争
互补者合作
让竞争对手知道我们可以在价格上竞争，比如偶尔的大折价和免费赠送等举动；让竞争对手知道我们的成本结构是有足够的优势、足够的后劲、足以维持任何降价的行为。这些做法对那些没有成本优势的竞争者通常是起作用的，但如果对方不计成本降价，则很难制止。从长远利益来看，所有运营商都应考虑利润指标，除非是为了争夺有特殊战略意义的客户或特别的市场进入策略。
案例
揭示降价能力
宣布价格优惠保证政策
Sara Lee低成本结构用作 暗示威胁而非低价政策
某欧洲电信运营商定期 发布其运营效率指标，远 低于同一地区的其它运营 商的变动成本结构使竞争 对手们回避在价格上较量
用非价格手段还击：质量竞争
质量竞争
互补者合作
揭示降价能力
通过增添新功能或开发新增值服务项目，或通过强化对现有产品或服务特点的市场沟通，以增强产品或服务的差异化，从而削弱客户对价格的敏感度；有时，强调低价产品或服务的可能运营风险或甚至是不可估量的负面后果，会使某些对质量或网络稳定性特别敏感的客户彻底放弃价格指标，而以质量指标为首选条件。
案例
印尼Ritz-Carlton的绣花枕头
医药公司的药物价格战
亚马逊书价高于同行对手
国内某省电信公司对大客户 每年做网络运行质量监测调
研，并发布网络故障损失经
济评估和客户满意度报告
用非价格手段还击：互补者合作
质量竞争
互补者合作
揭示降价能力
通过向分销商、设备供应商、应用软件开发商、ICP或ISP增值服务提供商等提供优惠或独家合作的机会，形成战略合作联盟；联盟成员的经济或业务战略利益时常可以和我们捆绑在一起，有时甚至是和客户的利益捆绑在一起；竞争者降价的行为可能引起连锁反应而殃及我们的连盟成员，可以考虑调动连盟的力量来共同还击或削弱客户的价格敏感度。在价值链上看，连盟成员是我们的业务“互补者”。
案例
某市电信公司和软件开发
商的价格捆绑报价，使竞
争对手无法直接比较价
格，同时因时间紧迫竞争
对手也无从找到软件合作
单位捆绑
资本纽带关系
和地方政府联手推动信息化建
设，提升竞争的政治含金量
用价格手段还击：复合型报价
新产品捆绑
调整价格
复合型报价
电信大客户需要的服务通常不是单一的产品或项目，比如同一家金融客户在选择网络服务时包含语音、数据、咨询、甚至呼叫中心业务支持系统的建立。这种“一揽子”或“打包”式的服务，在定价上可以方便地采用复合型定价，比如部分特价、部分市场价、部分免费、部分按量打折等。复合报价使竞争者难以简单地用价格来攻击我们。相反，当我们难以克服竞争者巧妙的复合报价时，应当说服客户采用透明价、分项计算。
案例
麦当劳和Taco Bell价格战
由产品比较转为午餐比较
航空公司“限定”价格战只是 在某些航线上价格竞争
国内某南方电信公司，在
激烈的价格战中主动提供了长
途网优惠价，但同时说服客户
采纳了小灵通业务，抵消了价
格高于竞争对手的劣势。
用价格手段还击：新产品捆绑
新产品捆绑
调整价格
复合型报价
有时我们可以考虑引入“边缘品牌”产品或服务项目，来专门满足某些低价位细分市场的需求，尤其是当这些市场开始出现竞争对手的产品。这样做的战略目的是保护我们的原有的价格体系不受侵蚀，把竞争对手等价格战锁定在特定的细分市场上，从而杜绝全线降价的局面。
案例
3M在软盘产品上推出“边缘
品牌”和低价产品竞争
“买一送一” 不是新产品而
是“经济型”新包装
“私有品牌”保护任何可能的 价格竞争损失
Delta 航空公司通过特殊渠
道销售
剩余座位，但同时保护品牌
用价格手段还击：调整价格
新产品捆绑
调整价格
复合型报价
当竞争对手的价格策略直接威胁到我们的重要客户资源时，我们有时必须在价格上针锋相对、以牙还牙。在这种情况下，果断快速的降价反应要比慢慢、逐步的让步要有利；因为快速的价格反应通常会给竞争者一个明确的信号：我们决心志在必得！
案例
国内北方某电信公司用低
于竞争对手的价格赢得一
个中央政府部门的业务， 后期由此客户帮助开发
新的大客户
美国某电信运营商用优于 竞争对手的报价、改变客
户3年服务合同为10年合同。
竞争战术组合
竞争战术组合即应用前面讲到的 OKCT的相关内容进行战术设计和组合
机会分析
决策流程
竞争定位
战术组合
经过对客户、我方和竞争对手的分析，确定项目可以做
影响决策人A 的关键渠道是《计算机通信》杂志和实物演示
我方的产品在质量和服务方面占绝对优势，但在价格方面占劣势，不如对手
采用迂回战术和价值组合战术，在《计算机通信》上介绍我方产品的质量和服务，并带领该决策人到我方客户处参观借客户的口宣传我方产品和服务，同时对我方的产品进行捆绑。
竞争战术组合
案例：某酒店正在进行电信项目招标
竞争战术组合
我方根据以上信息实施借力战术让政府秘书长出面协调，同时应用迂回战术改变竞争的规则，让客户明白产品质量和服务的价值所在，弱化价格因素，同时借力让决策人A对其他两位亚群体成员进行轰炸，并对我方产品进行业务捆绑
选择竞争定位
我方的产品价格比竞争对手高很多，客户非常看重价格，对我方极为不利，但是我方的网络稳定性和服务方面优于竞争对手很多
影响决策流程
决策流程中了解到客户的行业顾问对该决策人 A影响较大,且该该决策人与政府秘书长是叔侄关系，同时该决策人与其他两位决策小组成员形成亚群体
机会分析
经过对客户、我方和竞争对手的分析。
确定此项目可以做，把握性较大
第五章：建立持久竞争优势
本章学习目标 1、学会对已有大客户的动态管理 2、掌握强化客户关系的四个手段 3、学会从长计划、共建相互依存的生态系统
本章重要概念 客户吸引力 客户关系变迁 服务规范 品牌优势 新业务捆绑 业务共存生态 共同规划 机构层次合作 变革机遇和威胁
强化客户关系
开发业务共存生态
目标设置
影响
决策流程
明确
竞争定位
选择
竞争战术
Objective Setting
Key Decision- Making Process
Competitive Positioning
Tactics
Reinforcing Customer Relations
Developing Business Ecosystem
建立持久竞争优势两个方面
如上图所示，除了运用OKCT四步法进行项目层面的竞争之外，我们还必须将这种单个项目层面的竞争优势进行系统化，形成整个组织层面的竞争优势，从而避免一个项目一个项目的单兵作战。
要形成持续的竞争优势，我们认为应从以下两大切入点突破：一是强化现有的客户关系，二是建立共存的业务生态系统，这也就是我们经常讲的如何实现双赢乃至多赢。
客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！
强化客户关系：四个方面
服务为王
业务包装及创新
品牌优势
变革机遇
建立信赖、相互依赖的关系
适时满足客户需求，引导需求
令人放心的产品服务质量，令人信服的企业声誉
抓住变革机遇，化劣势为优势，或形成持续性竞争优势
“想对方之所想、急对方之所急”当为服务的公共标准。激烈的市场竞争实质上在相当程度上是服务的竞争。因此，要想成功拴住客户的心，高质的服务必不可少。
服务是中国电信创建杰出品牌的重要内涵，也是体现品牌价值的重要载体，是企业发展的永恒主题，任何时候都不能放松，我们必须努力使“用心服务”成为每位员工的自觉行动。
全方位满足大客户的网络通信、增值应用和整体服务的要求，是中国电信大客户工作的出发点和立足点；全面提升服务水平，努力创造客户价值，不断谋求共同发展，是中国电信大客户工作追求的目标。
服务为王
零中断保障 客户
零距离贴近 客户
零时延响应 客户
服务为王
一站式服务
差异化个性化服务
其他
规范化标准化服务
业务包装及创新
不断推出能够满足并创造市场需求的新产品，是电信企业可持续发展的基础。在原有的网络资源基础上推出新业务，吸引客户，挖掘新的利润增长点。一旦新业务由“问题类”业务（目前占业务收入的比重小但增长率快的业务）转变为“明星类”业务（业务收入的比重和增长率都很快的业务），将给企业带来丰厚的利润。
中国电信推出了如下新型业务：
“全球眼”视频监视类业务，适用于银行、保安、房地产等行业。
“彩票e通”业务综合解决方案，适用于基于电子平台的博采行业。
呼叫中心外包业务
客户端网络运维延伸服务
主被叫分摊付费智能网呼叫中心业务
发挥品牌优势
2002年中国六大电信运营商品牌认知度状况
数据来源：CCID 2003/02
拥有一个知名品牌能为电信运营商带来了大量的竞争优势。由于消费者的品牌意识知晓度和忠诚度很高，电信运营商可以节省大量的市场营销费用；因为消费者愿意买电信运营商的产品，因而与分销商和零售商谈判时处于有利的地位；由于品牌代表的可觉察质量高，电信运营商可以为产品制定比竞争者更高的价格；由于品牌名称代表着更高的信誉，公司很容易进行品牌扩展。同时，品牌还为电信运营商对抗激烈的价格竞争提供了有效手段。
此外，“体验式经济”或者“娱乐式经济”的出现，也要求电信运营商提供品牌服务。使用这类经济模式获得成功的企业，他们出售的是一种体验。而与优质品牌交易的经验就比较丰富有趣，所有的愉快都会随着品牌滚滚而来。
奥迪
桑塔纳
拖拉机
价格与服务的配套性
A电信运营商经过几十年的运作，形成了深厚的品牌优势，拥有最高的品牌认知度（见上页图），在众多客户心中享有较高声誉。
某省某检察院有一个省院到市院电路的连接项目，A电信运营商、B电信运营商和C电信运营商进行了竞标。B电信运营商的报价是80万，C电信运营商的报价只有60万，当时A电信运营商的报价已经打了6折，报价是150万。由此可见各运营商之间的价格差距相当之大。在招标项目出来之后，A电信运营商的大客户经理就邀请客户主管通信的处长到公司进行参观。客户观看了网管的监控机房以及监控数据，并且参观了长途线路局。这样经过一天的考察，这位主管通信的处长针对参观A电信运营商、B电信运营商和C电信运营商的情况做了一个汇报，“在这三家公司参观之后，我的体会是，如果说我们的电路招标就像买车，那么， A电信运营商就是奥迪， B电信运营商就是桑塔纳， C电信运营商就是拖拉机。”当然，高层的介入也是成功的要素之一。最后，两方老总见面拍板了之后，成交的价格是110万。
发挥品牌优势－举例
开发业务的共存生态
所谓开发业务共存生态，指的是如何从一个价值链的角度与上下游进行捆绑，实现强强联手、拿下订单的目的。从产业范围看，电信运营商只是处于信息产业链前端的一个节点上。在这个信息产业链上，电信设备制造商由于提供了信息传递的工具而处于产业链最前端，电信运营商由于提供了信息传递的通道而处于产业链前端，网站等ＩＴ公司由于提供了信息传递的平台而处于产业链中端，电视、报纸等由于提供了信息传递的内容而处于产业链的后端。
参与客户的业务或战略规划过程
和客户共同组建项目（如技术研发）工作组
向客户提供设备租赁或免费借用
和客户建立在线信息交流平台
在客户投资企业担任非执行董事
为客户开办管理或技术课程班
互相参股投资
举 例
在竞争的市场上，电信运营商要想保持较高的利润水平，提高ARPU值，必须另辟蹊径，可以考虑通过产业链上的延伸来实现。电信运营商没有必要将自己局限于只能提供信息沟通的通道，而需要向信息产业链的下游适度地延伸。
某电信公司与游戏商合作推出网络游戏，这一举措就是电信运营商向产业链下游的信息内容延伸上所进行的有益尝试。
该电信公司打破了以往仅仅向游戏商高价租用电信服务器、电信公司只收服务器托管费用的惯例，买断了韩国排名第一的网络游戏《决战》，开放IDC供游戏商免费使用，双方互通有无，游戏商出游戏，电信负责网络、硬件维护，本地市场营运由电信一家做，外地市场由游戏商去做推广，按本地服务器平均在线人数定期分成，利润主要来自游戏玩家买游戏卡时所付的费用。事实证明，该电信公司的数据业务因此突飞猛进，宽带用户由8000户猛增到30000户，收入也有了显著的增加。
案例：某电信公司与游戏商合作推出网络游戏
