·理财版 2007年第 5期
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财会通讯
企业物流模式转换分析
无锡商业职业技术学院 张清华
目前,我国企业的物流水平不能满足经济全球化、市场经济
激烈竞争和实现企业经济效益最大化目标的要求,严重制约着国
民经济和企业的发展。集中体现为:经济规模小;对现代综合物流
的意义和作用缺乏足够认识,受企业规模以及传统物流体制、模
式的制约,现代综合物流的现实需求还没有充分地释放出来;寻
求物流第三方总代理的比重小;服务功能少,或单运输、或单仓
储,或运输加仓储,或运输、仓储加报关,存货管理、分拨、分销、包
装、流通加工等增值服务少;专业物流服务主体少;物流设施、设
备利用率低;服务质量低,与国际水平差距较大,经济效益低。是
什么原因导致了物流资源的错位呢% 实际上,除非是新成立的企
业,现存的企业一般都拥有部分物流能力,企业在转换物流模式
时,都存在着如何处理原有物流设施和人员,怎样顺利构建新物
流模式的问题。在物流模式的转换过程中,对这些拥有部分物流
能力的企业设计物流模式,除考虑企业的战略和现有物流能力等
因素外,还应充分考虑物流模式转换成本和风险,权衡转换的收
益与风险,才能作出正确的决策。本文着重分析物流模式转换成
本和风险,对物流模式决策问题作进一步的分析。
一、企业物流模式的类型及特点
我国企业主要有企业自营物流、协作物流、业务外包三种物
流模式。自营物流是货主企业利用已有的物流资源,通过采用先
进的物流管理系统和物流技术,不断优化物流运作过程,为生产
经营过程提供高效优质服务的基本方式。从具体运营角度来看,
又可以分为传统自营物流、SCM物流、TPL自营物流。时下许多企
业还在沿用传统自营物流,但随着先进物流模式的出现,将有越
来越多的企业重新选择更适合企业发展的物流模式。协作物流是
在货主企业自身已有的物流资源难以满足生产经营活动需要时,
与供应商、社会物流企业以及消费者联合起来,为有效解决物流
需要开展的物流协作方式,并通过资源互补、合理运作,实现企业
物流经营过程的顺利进行。由于此模式可以减少企业的固定物流
资本投入,许多中小企业选用这种模式,但随着第三方物流的兴
起,中小企业将越来越多地选择物流业务外包模式。物流业务外
包是货主企业为集中精力增强自身的核心竞争能力,将经营活动
所需的物流服务外包给专业的第三方物流企业完成的基本方式。
由于第三方物流企业在国内起步较晚,因此,目前中国企业选择业
务外包方式的还不是很多,但第三方物流凭借自身优势将成为企
业物流模式选择的主要趋势。物流模式的具体选择如右图所示。
二、物流模式转换成本的构成分析
转换成本是指因某个方面(如技术、制度、供应商、服务提供
商等)的转换而发生的成本。本文中所指的转换成本是指拥有部
分物流能力的企业转变物流模式时将会发生的成本。物流模式转
换成本应该包括以下几个方面:
(一)设施处理成本和人员分流成本。企业转变物流模式时,
必然涉及到原有物流设施的处理和物流人员的分流问题。处理物
流设施会发生谈判费用和折价损失等,当物流设施的专用性比较
强时,这方面的成本将会非常大。企业原物流人员的分流也是一个
相当困难的问题。由于我国的社会保障体系还不健全,劳动力市场
还未完全开放,企业进行人员分流将会付出高额的代价。但如果企
业选择物流战略联盟的形式,就不存在以上这两种成本,因为企业
只是将原来不能处理的业务交给联盟方,或者是使自身富余的能
力得到充分利用,可以保留原有设施和人员。
(二)第三方(或联盟方)选择成本。转换物流模式时,为确保
选择到最适合的物流联盟企业或第三方物流(3PL)公司,企业必
须花费相当大的人力、物力,甚至聘请专门机构对外包方(或联盟
方)进行考察、评估,并通过谈判达成协议。
(三)监察成本。自营物流时,企业员工可与最终客户直接接
触,而物流外包或建立物流联盟后,客户信息要通过第三方,这就
在企业的供应链中增加了两个新的外部界面,即从企业到第三方,
从第三方再到最终客户。如果与企业合作的不止一家3PL服务提
供商,则外部界面就更多。由于外部界面的增加,企业必须重新建
立与客户之间的信息反馈机制,监督外包物流的客户服务水平,衡
量客户满意度等。由此发生的成本称为监察成本。该成本可以用建
立、维护物流服务监督和测评体系所需的费用来测算。
(四)协调成本。企业将物流业务委托给 3PL公司或联盟方
后,仍然必须保有物流协调部门,以充分协调企业、第三方(或联
盟方)、客户之间的关系。如安排和协调运送;调查客户需求;更新
预测到的需求并与第三方(或联盟方)联系,要求其提供相应服务
等,由此发生的成本称为协调成本。协调成本可以用物流协调部门
的运行费用来衡量。
(五)集成成本。厂商和第三方(或联盟方)之间的信息系统
集成是物流模式转换中的重要影响因素。如果厂商同第三方(或
联盟方)之间没有良好的信息集成,是不可能达到理想的物流服
务水平的。现在较为常见的情况是在厂商和3PL提供商之间建立
电子数据交换(EDI)系统。建立这类系统的成本即集成成本。
(六)体制成本。企业内部自营物流转化为社会化物流,必然
寻找物流伙伴 自营物流业务
与第三方物
流商合作
物流伙伴关系
成为领导者
高
低
企业处理物流活动的能力
低 高
物流模式管理决策图
物
流
对
企
业
的
重
要
性
程
度
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引起企业流程和组织的重大变革,必将涉及企业内部部门利益和
个人利益的重大调整。各部门和个人的利益保护已经成为企业物
流模式转换的主要障碍,传统的经营体制正严重地制约着我国现
代物流业的发展。物流业涉及国民经济的多个部门,其行政管理
工作也分别涉及经贸、交通、铁路、民航、外经贸、海关等众多部
门。传统“条块分割”的管理体制,加之各部门的利益保护,使现
代物流业的发展面临诸多障碍。第一,审批手续多且繁琐。若一个
企业要从事铁路、公路、航空、海运货物运输,就必须分别向铁路、
交通、民航、外经贸、海关等多个部门提出申请,获得有关许可证
后才能营业。第二,部分领域对外资企业开放,却禁止国内企业进
入,这与开放中的市场、及与现代物流业快速发展的形势不相适
应。第三,由于物流设备、电子数据缺乏统一规范和标准,导致物
流无效作业环节增加,效率、效益降低,供应链响应速度下降。
三、物流模式转换风险分析
企业在转换物流模式时有很多不确定性,选择具体模式时不
得不考虑物流模式的转换风险:
(一)信息不对称风险。在企业与 3PL公司之间的委托———
代理关系中存在信息不对称,企业对 3PL公司的能力和签约后的
努力水平不可能全面了解。这种信息不对称会给企业带来两种风
险:(1)逆向选择风险。企业物流是否正常运行对企业的生产经
营有重大影响,而为了赢得合同,3PL公司可能会对自身物流能力
的某方面不足进行故意隐瞒,这种隐瞒可能会给企业带来重大损
失。(2)道德风险。签约后,3PL公司对企业委托的物流业务具有
全权代理权,可以在规定范围内进行相机决策。由于信息不对称,
企业不可能对 3PL公司的具体行为进行全面实时的考察和监督。
这时,3PL公司就可能利用自己的信息优势侵害委托方利益。
物流战略联盟中,以上两种风险相对较小。因为对外承接物流
业务不是物流优势企业的主要盈利模式,为了保证其物流系统的
顺畅运行,他们一般不会承接不适合自身的物流业务;这种战略层
次的联盟一般都是较为长期的,双方对彼此都有所需要,为防止对
方报复,物流优势企业一般不会实施侵害对方利益的行为。
(二)采用合同物流或战略联盟模式的风险。(1)泄漏生产
经营活动机密的风险。企业引入 3PL公司的服务后,一些有关企
业生产经营的关键要素,如原材料的来源、用量、价格、产品结构、
销售网络的情况等,都不可避免地要向 3PL公司公开。而 3PL公
司可能拥有该行业的众多客户,这些客户之间可能就存在竞争对
手。如果3PL公司受某种利益诱惑把企业的经营机密泄漏给了其
竞争对手,将会给企业造成难以挽回的损失。这种风险在物流战
略联盟模式中也要小一些,因为联盟双方既不是竞争对手,也和
彼此的竞争对手没有什么关系,泄密的可能性相对较小。(2)业
务流程失控的风险。企业将物流服务外包给第三方后,其生产经
营便在一定程度上依赖于 3PL公司的绩效,会失去对生产经营的
全面掌控权。如果 3PL公司业绩不佳或出现失误,势必给企业的
生产经营带来冲击,且 3PL公司也因此具有了与企业讨价还价的
筹码。随着对企业物流业务介入程度的加深,3PL公司这种讨价还
价的能力还会加强,从而对企业经营构成威胁。
(三)客户文化障碍风险。转换物流模式时,必须考虑客户对
这种转变的适应性和接受程度,即这种转变是否会给客户带来不
便。如果客户不理解、不支持这种转变,就有可能面临失去客户的
危险。所以,转换物流模式必须考虑客户文化。例如,如果客户非常
重视具体的个人关系,那么与此相关的业务最好不要外包;如果客
户只是想付出最小的运送成本,那么应从最大程度节约成本的角
度考虑物流外包;如果客户不愿分享数据,那么外包应从最不会对
客户产生影响的角度考虑。
(四)企业文化障碍风险。当企业的物流功能由自营转向外包
时,必然会损害某些相关人员的既得利益。尤其在我国,物流“黑
洞”大量存在,因此这部分人员会想方设法阻碍这种改革的实施。
另外,改革必然要求对原有的物流业务流程进行重组,这很可能造
成企业员工的不理解、不配合,因而遇到困难。如果不能很好地解
决这些问题,必然会防碍物流改革的顺利推行,甚至半途而废。
(五)技术对接障碍风险。物流模式转换后,物流专业技术所
起到的杠杆作用会给企业带来巨大的竞争优势。但随着现代物流
业技术复杂性的提高,射频技术、全球定位技术、地理信息系统技
术、条形码技术、EDI技术等的普通使用,给技术的升级带来了诸
多的不确定性。这对在物流模式转换过程中缺乏能接受新技术的
专业人员、及停留在原有技术设备的企业来说,无疑是个挑战。
四、考虑转换成本及风险的物流模式决策
基于以上对转换成本和转换风险的分析说明,笔者认为,企业
在转换物流模式时应综合考虑物流对于企业成功的重要性,企业自
身的物流能力,第三方(或联盟方)企业的物流能力和服务水平,转
换成本和转换风险几方面的因素。具体来说,企业在决定采用那种
物流模式时,首先应该建立企业业务流程图,分析物流子系统是否
对本企业具有战略意义,然后再分别考察物流子系统包含的各项业
务功能,分析企业目前完成该功能的资源状况,包括设施、设备、人
员、运作能力及投资能力,以决定应该采取的物流模式。
第一,若物流子系统对企业的成功具有战略意义,而企业却并
不具有实现某项具体物流功能的设施、资金及运作能力,那么企业
最好是寻找一个物流合作伙伴,结成物流战略联盟。这样既可以利
用战略合作伙伴的强大物流能力,又可以对该项物流功能进行较
好地掌控。
第二,若物流子系统对企业的成功具有战略意义,并且企业也
具有实现某项具体物流功能的设施、资金及运作能力,企业还应该
考察自己在该项功能上是否具有竞争力。在该项功能上具有竞争
力是指企业能够在满足相同物流服务水平的条件下,以低于外购
物流平均费用的运作成本完成该项功能;或者是在与外购物流相
同的费用下,可以提供更高的物流服务水平。如果企业在该项功能
上具有竞争力,那么就应该自营该项功能,且如果企业在该项能力
上还有富余,则企业可以将自身的这部分物流功能作为核心竞争
力加以发展,向外提供该项功能的服务,与需要该项功能的企业结
成物流联盟,并成为合作关系的领导,以充分利用自身的物流优
势,实现规模效益。如果企业在该项功能上不具有竞争力,就要进
一步考虑该项功能的转换成本和风险;如果转换成本和风险较高,
企业就必须加强自身该方面的能力并且自营;如果转换成本和风
险较低,出于对其战略地位的考虑,企业也应寻找物流合作伙伴建
立战略联盟,借助合作伙伴的管理能力提升自身的物流水平,而不
是将其外包出去。
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企业物流成本核算方法的选择
华中科技大学 崔 松 胡 蓓 湖北大信会计师事务所 吴卫星
物流作为“第三利润源泉”、“降低费用的最后边界”,物流
成本的计算是当前企业关注的问题。实践中,人们对于所流行的
会计核算方法、统计核算方法和作业核算方法等三种核算方法的
提出背景、内容、优缺点以及选择的影响因素等都问题尚不清楚,
造成了核算方法选择上的混乱。本文拟对这三种核算方法进行综
述并进行比较分析,研究各种方法的优缺点,旨在帮助企业在启
动物流成本核算系统之前选择恰当的物流成本核算方法。
一、企业物流成本的三种核算方法
(一)物流成本的会计核算方法。为提供详细的物流成本信
息,有学者认为,物流成本核算应首先依赖于现有的会计信息系
统。但是仅靠传统的会计方法难以取得足够的所需数据来核算物
流成本,而折衷之举就是对其作出若干修正。物流成本会计核算
方法采用货币作为主要的计量尺度,利用设置账户、填制会计凭
证、登记账簿和编制会计报表等会计专门方法来记录和反映物流
成本。完善物流成本会计核算方法的主要内容包括:
第一,在财务会计制度的基础上明确物流成本项目。企业在
进行物流成本核算时,首先要根据物流成本的会计核算对象确定
本企业物流成本不同核算层级的具体项目。从目前看,企业物流
成本的内容可以按照物流范围、支付形态、功能分类、物流对象等
不同标准来确定,但要注意所确定的物流成本核算项目必须应能
全面反映本企业物流业务所发生的成本费用。
第二,根据物流成本项目和物流成本会计核算管理的需要,
设置好相应的会计科目、凭证和账薄。这是物流成本会计核算的
关键。企业可以选择采用单轨制(即在现有成本核算基础上增设
与物流成本相应的会计科目、凭证和账薄)或双轨制(把物流成
本核算与其他成本核算截然分开,单独建立物流成本核算的科
目、凭证和账薄)两种方式。企业应综合考虑自身的管理水平、员
工素质、会计基础工作的完善程度选择相应的会计核算模式。
第三,根据物流成本的核算特点设置物流成本会计报表。编
制物流成本会计报表,提供本企业物流成本信息,是企业进行物
流成本核算的目的所在。企业应根据物流成本管理需要来设置物
流成本会计报表的种类;根据企业物流活动的基本职能构成或物
流成本的性质设计会计报表的内容,其具体内容应与物流成本项
目保持一致。此外,还可以编制“物流成本明细表”反映物流成本
的增减变动情况。
在实施物流成本的会计核算方法时,笔者认为企业还应关注
以下两点:第一,物流成本核算属于管理会计体制范畴,不能纳入
一般的财务会计核算体制中,以避免影响企业原有会计体制的正
常运行;第二,个别物流成本科目的数据在原有会计科目中是无法
获取的,也不能还原到会计科目中,如存货的机会成本这类损失必
须在管理会计体制中进行核算。
(二)物流成本的统计核算方法。物流成本的统计核算方法是
一种简单、易用的核算方法。这种方法利用统计原理,以公司会计
核算资料为基础,进行资料搜集、加工和处理,最后汇总出公司的
物流成本资料。该方法采用多种计量尺度,包括货币和实物尺度,
并采用普查、重点调查等统计方法以获取所需要的核算资料。其具
体做法是:首先对公司成本核算资料进行分析,从中分离出物流耗
费部分,然后再加上会计成本核算中没有包括但需计入的部分,最
后根据物流管理要求对上述材料进行整理、加工、分类,得出所需
成本信息。我国许多企业在还未建立物流成本的会计核算之前,一
般都实施物流成本的统计核算体制,且许多企业不愿意改变其物
流成本的统计核算方法。
(三)物流成本的作业成本核算方法。传统的会计方法主要是
沿着组织预算的思路对费用进行分类和归集,而物流活动常跨组
织发生,两者之间存在矛盾。通常的财务会计在物流成本核算上存
在着缺陷,因而不能提供对物流成本的准确量度。为此,理论界提
出了作业成本计算法来解决物流成本的核算和管理问题。
作业成本计算是建立在“作业”这一基本概念基础上的,其基
本原理是产品消耗作业,作业消耗资源。用作业方法计算产品成本
时,需要将着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上,以作业为中
第三,若物流子系统对企业的成功不具有战略意义,且企业
不具有实施某项功能的资金和能力,由于物流的失误不会对企业
造成重大影响,企业可以将该项物流功能外包给 3PL企业,以轻
装上阵,加强自身的核心竞争力。
第四,若物流子系统对企业的成功不具有战略意义,但企业
具有实施某项功能的资金和能力,则主要应考虑该项功能的转换
成本及转换风险。如果转换成本及风险较低,无疑可以采用合同
物流的形式;反之,如果转换成本及风险较高,企业就应该建立物
流联盟,借助联盟伙伴的管理能力,把自己的该部分能力利用起
来,同时避免高额的转换成本。这种情况下,物流功能的竞争能力
可以不用考虑,因为无论竞争能力高低,企业都应该将不具有战略
意义的业务外包出去,才能加强自身的核心竞争力。只有在转换成
本和风险很高的情况下,企业不得已才采取物流联盟的形式。
参考文献:
[1]杨金、王勇:《企业物流模式重构中的成本及风险分析》,
《商业时代》2005年第11期。
[2]史旗凯:《企业物流管理的模式选择与形态整合》,《铁
道物资科学管理》2003年第3期。
(编辑 庞群雁)
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