（企业文化）烟草企业重
组中的企业文化融合
期的工程，文化融合常常在资产、管理等整合完成之后还要继续进行，
而且在整合中必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。企业文化
融合的独特性不仅客观要求有专设机构负责，而且要求这种机构不是
临时性的，而是长期性的。企业文化融合机构具体组织、策划和领导
企业文化融合管理的全部运作过程。该机构要直接向最高管理层负责，
成员可由并购重组双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的
人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。
第二，科学确定重组后企业的文化内容。重组后企业的文化内容规定
着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业的文化内容，
才能有效地融合企业文化。一是必须在充分挖掘和整合现有文化资源
上进行确定。企业文化具有传承性，科学确定新文化的内容先要摸清
重组各方的文化家底，继承优秀文化资源。在并购重组之前要对双方
的企业文化进行考察和调研，组织专门人员对双方的企业文化进行评
估，了解双方企业文化的特性，注意把握企业文化的差异和共同点，
挖掘和清理重组双方各自的文化资源，在融合丰富的优质文化资源的
基础上进行提炼升华，构建新的企业文化体系。烟草企业由于处在相
同的民族文化和社会文化、相同的产权和管理体制、相同的行业文化
等因素的影响下，不同企业文化之间具有较大的相似性，不同企业的
优质文化资源具有很强的借鉴性和推广性，在实际并购重组中一定要
扎实调研，深入发掘，不丢掉任何一项有价值的文化资产。二是必须
紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业
发展服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。
对于重组双方员工普遍认同的文化要素，要将符合企业发展战略要求
的部分继承和发扬光大，将不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉；
某些不为所有企业共同拥有的文化要素，只要符合未来发展战略的要
求，就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素虽不是重组企业各
方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化
的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。要根据确
定的新文化内容制定文化融合的方案，明确企业文化融合在不同阶段
的工作目标和任务、措施和手段，并将企业文化融合方案列入重组的
整体方案之中同步推进。
第三，选择合适的文化融合模式。文化融合模式的选择是要解决企业
文化融合的方式问题，合适的模式是有效融合企业文化的重要保证，
如果模式适用不当，文化融合工作很可能事倍功半，甚至事与愿违，
很难取得理想的效果。企业文化融合模式的选择，实际上是企业文化
战略层面的东西，在模式的选择上一般需要考虑企业并购重组战略和
企业原有的文化两个主要因素，根据并购双方的不同情况确定不同的
融合模式。一是选择复制模式。如果并购方的文化为强势、优秀文化，
被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企
业文化认同度很高，就可以采取复制模式，将并购方的企业文化复制
到被并购方。烟草行业实施并购重组战略以来，大而强的企业并购重
组小而弱的企业时，采取的基本上是这种模式。二是选择渗透模式。
如果并购重组双方的企业文化强度相似且互相欣赏，都愿意借鉴吸收
另一方企业的优秀文化成果，调整自身原有文化的弊端，就可以采取
渗透模式，使并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整。
随着烟草行业推动重组战略的深入实施，参加并购重组的烟草企业之
间的企业文化强度越来越接近，在企业文化的融合上应该有意识地选
择渗透模式。三是选择先并存后融合模式。如果并购重组双方均具有
较强的优质企业文化，企业员工都不愿改变，同时，并购后双方业务
相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文
化可暂时保持不变，以后根据重组后的企业发展情况，积极融合不同
文化，逐步建设起新的企业文化。国内外一些实行资产重组的企业集
团就采取了这种模式，烟草行业的大企业之间进行并购重组时也可以
考虑采取这种模式，但采用这种模式要充分认识到，并存是暂时的权
宜，融合是必然的趋势，一定要积极创造融合的条件，推动融合的进
程。
第四，造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全
员性的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专
业人员精心策划、具体组织，全体员工广泛参与、认同内化的过程。
企业领导者要从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业
文化的融合工作给予高度重视和切实推动，在管理过程中自觉考虑不
同企业文化的特点，运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位
要选聘具有较好的融合文化能力的人员；并购重组各方企业的同层次、
同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体
会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题；加强对管理
人员融合文化能力的考核评价，对不胜任者要立即进行调整。广大员
工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注
意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性，在提炼和确定新企业文
化的主要内容中，广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议；新文
化内容确定后，利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行
大力宣扬，使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文
化具有内在性，企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，
成为企业的文化，那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范
自己的行为，保证企业并购重组取得成功。在造就融合文化的人力资
源队伍上，一定要高度重视企业文化培训的作用。培训可使参训人员
增加对不同企业文化的认识和理解，改变对异己文化的态度和偏见，
在文化融合的意义和方向上达成共识，提高参与、推动和支持文化融
合的自觉性主动性。培训的对象不仅是一般员工、中层管理人员，还
应该包括企业高层管理人员。培训的方法可以多种多样，但应该有意
识地请通晓文化融合诀窍、具有丰富实践经验的人员担任老师。
第五，建立良好的企业文化融合机制。企业文化的形成有其特殊的规
律，文化的运作和管理要依靠自身的机制进行，因此，文化融合也要
依靠文化机制，依靠企业文化各要素相互作用、相互制约而形成的运
作方式来推进和提供保障。一是建立和完善并购重组后的企业理念体
系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、企业道德
和经营理念等，是企业文化的核心，企业的灵魂，融合企业文化首先
要融合企业理念体系。烟草企业文化的融合，要把“国家利益、消费
者利益至上”牢牢地确定为共同价值观，并根据共同价值观确立广大
员工认同的企业新目标。“道不同不相为谋”，企业实行重组是由于
共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标，甚至
保持重组前彼此独立的目标，则势必使得重组后的新企业资源分散，
导致各自为政的状态，达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业
目标的整合，树立鲜明的企业新目标，才可能把原来分属不同企业的
员工组织在一起，促使大家围绕共同的目标而做出努力。二是注重建
设企业的制度文化。作为企业文化中间层次的企业制度文化，是企业
使命、企业目标、企业精神、企业道德、企业作风等理念文化要素的
根本保证和基础。在企业重组的过程中，要把新的企业基本理念体现
到各项规章制度中去，渗透到企业经营管理的各个环节上，并按照新
的企业理念对重组各方企业的规章制度和管理体制进行融合。只有这
样有了制度的保证，企业文化融合才能步入决策理性化、管理制度化
和操作规范化的良性轨道。如果没有企业制度的融合，实行两套以上
的管理制度以及特殊制度，不但可能造成各自为政，而且很难实现企
业文化的融合。三是注重建设企业的物质文化。物质文化是企业文化
的基础，融合文化就要有效地实现物质文化的融合。物质文化的范围
非常广泛，包括重组企业的一切有形的物态存在。融合物质文化关键
是指统一企业标识，统一品牌形象，统一企业色彩，统一企业口号等，
传达给员工和社会公众一种一致的视觉形象。
第六，建立顺畅的企业文化沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实
际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位
的多层次的有效沟通传播。沟通传播以范围为标准可分内部沟通和外
部传播。内部沟通要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组
各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入
新的理念体系，健康地实现文化再造。通过倾听、对话、内部广播电
视、内部刊物等形式和载体，促进领导和领导之间、员工和领导之间、
员工和员工之间进行沟通，促进企业理念、管理、知识、情感等信息
的顺畅流通，使新的企业理念被企业广大员工所接受、认同并落实到
行动上，在企业内部形成和谐氛围，增强兼并重组后企业的凝聚力。
外部传播本质上是协调企业与外部环境的关系，在企业与社会公众之
间建立相互理解、信任和支持，为企业的生存和发展营造积极的社会
环境。烟草企业提供的产品对消费者的健康有害，随着消费者健康意
识的增强，社会控烟力度的加大，烟草企业的形象客观上要受到损伤，
外部环境客观上会越来越严峻，因此，与其他行业的企业相比，烟草
企业更加要高度重视外部传播渠道的建立，在企业文化融合时要更加
积极地建立顺畅的外部传播渠道，努力营造有利于企业做大做强的社
会环境。外部传播的渠道很多，建立企业外部传播渠道主要是要建立
企业识别系统（CI）传播、公共关系的传播、营销传播、消费者口碑
传播和广告传播等渠道。开展外部传播要诚信，讲真话实话，作出的
承诺都必须兑现；要适度，不过度，不要超出企业的承受能力；要把
握好时机，把信息的强刺激与信息的日常传播结合好，及时进行传播；
要灵活多样，针对不同的公众选用不同的传播媒体、传播方式。
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