答案，跑在问题前面
——关于西门子股份有限公司环境分析的
报告
组长：万海星
组员：许文凤 陈二玲 陈影 夏雪 王维杰
班级：物流管理 1202
时间：2013 年 4 月
目 录
第一章 西门子股份有限公司的经营背景……………………3
第二章 西门子股份有限公司的外部环境分析………………8
第三章 西门子股份有限公司的内部环境分析………………11
第四章 西门子股份有限公司的竞争态势分析………………24
第五章 西门子股份有限公司的市场定位分析………………31
第六章 西门子股份有限公司的发展趋势研制………………36
参考文献…………………………………………………………39
附录一 西门子年表……………………………………………7
附录二 西门子通信公司 2008 年度第一季度财务报表……23
附录三 海尔与西门子家电企业 2007 年度到 2009 年度的财产
及股份结构比例对比表……………………………………………
25
第一章 西门子股份有限公司的经营背景
绪论
西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十
大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子
和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍
布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国家，在全球 27 个地区拥有 39 家工
厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。西门子公司在跨越两个世
纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳•冯•西门子“一年两万项发明革新”的成功秘
诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，
不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。西门
子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004 年，西门子公司在《财富》世界“500 强”企业中名列第 21 位，年度营
业总收入为 亿美元。
那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？
西门子简史
西门子发展历史
西门子创建于 1847 年，从 19 世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个 20 世
纪，以生机勃发的英姿走进了 21 世纪。西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电
报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳•冯•西门子和他的合作伙伴约翰•
乔治•哈尔斯克创办的只有 10 个人的小企业。
维尔纳•冯•西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。西门子公司由于
维尔纳•冯•西门子的发明创造迅速取得成功。西门子很快着手进行公司的国际化
发展，1850 年在英国、1855 年在俄国、1858 年在奥地利分别成立海外分公司。
1890 年，维尔纳•冯•西门子退休，西门子公司的员工达到 5500 余名，其中有一
半在海外工作。1892 年，维尔纳•冯•西门子在柏林逝世，享年 76 岁。他给人类
留下了数不清的发明创造，留下了巨大的遗产，留下了可贵的成功经验。由于他
对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。
维尔纳•冯•西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。1897 年，这
个家族企业改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司”。第一次世
界大战期间，西门子公司失去了几乎所有的海外资产，维尔纳•冯•西门子的三儿
子卡尔•福里德里奇•西门子成功地将公司重建了起来。卡尔•福里德里奇改变了公
司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，同时，覆盖“电气工程的全部领
域”，从那些“非本企业的”领域中撤出。到 1939 年，西门子公司的销售额第一次
突破 10 亿马克，成为世界上最大的电气公司。第二次世界大战期间，公司被迫
增加生产战时用品。战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约 80％
的资产。战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇——爱尔兰根和慕尼黑开
始了重建工作。
西门子公司陆续由卡尔•福里德里奇•西门子三兄弟的后代子孙接班，他们都
是具有博士头衔的技术专家和经营管理能手，坚持开拓新的技术领域和创新发展。
二战后，西门子公司同“克虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究
所，共同开发研究核工业技术。1953 年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开
发引起了整个电子技术和电气技术的革命。公司的销售额逐年增加，1951 年为 10
亿马克，到 1962 年增至 50 多亿马克。1966 年，正式易名为西门子股份有限公
司。20 世纪 70 年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事
业的现代化作出了贡献。1989 年，西门子公司采用现代结构进行改组，形成了 17
个核心业务集团，以便更好地适应公司在新领域的发展。1990 年，西门子公司
收购了利多富计算机股份公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场上最大的生产厂
商。
1982 年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在
广州、上海和沈阳增设了 3 个地方代表处。两年后，西门子公司与北京国际技术
合作中心合作建立了北京技术交流培训中心。1986 年，西门子公司将世界先进
的数控系统传入中国，使得以普通机床为主导产品的中国机床制造商们眼前为之
一亮。1994 年 10 月，西门子公司在华投资设立控股公司，西门子(中国)有限公
司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、人力资源、
信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。西门子公司的所有
业务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电
器等在中国都有设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心
产业。经过 10 年的不懈努力，西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超
过 5 亿欧元，在全国各地设有 40 多家分公司和 26 个代表处，2001 年，西门子
公司在中国地区的销售总额超过 35 亿欧元。中国已经成为西门子公司在全球及
亚太地区业务发展的主要支柱之一。
西门子发展史上两次演变
西门子如今的辉煌与其发展史上的两次演变息息相关。正是这两次演变，让
西门子产生的质的变化，一举成为了业界的“龙头老大”
一、第一次演变
1969 年，直到公司全球化经营的战略思想仍沿袭卡尔·弗里德里·希冯·西门子
先生的管理理念，呈现出明显的多元化。在内燃机得到广泛应用、半导体技术崭
露头角的当时，西门子一方面依靠传统电气通讯方面技术领先的核心优势，继续
巩固其在电信、发电领域的领先地位，另一方面，紧紧把握北美等地集中兴建铁
路的市场需求，积极发展信号设备等电子元件产品和数据处理技术，并涉及电气
安装这一服务领域；同时，凭借其敏锐嗅觉，提前杀入医疗市场领域，以创造需
求的积极姿态。为后来攫取稳定的市场声誉和份额。
这时西门子采取了较为典型的产品型事业部的组织结构。这种以产品产业条
块为主、集权较高的组织形式，比较符合当时公司的----集中优势、围绕核心业
务发展多元化战略的思路；而由于当时公司跨国的形式仍是以海外设厂和技术为
主，尚处于早期阶段，并且区域重点仍然相对集中在欧洲离总部较远的区域经营
的范围和内容还比较简单，业务控制起来较容易。
二、第二次演变
1989 年，随着全球能源、汽车、飞机制造业的蓬勃兴起，西门子感受到了
市场增长的新势头。当时的董事会制定了西门新的全球经营准则之一：“客户决
定我们的行动”，它果断放弃了与内燃机有关的制造业务，在确定其战略加减法
时，总是将朝阳产业纳入自己力所能及的主营业务中。根据市场不断细分的形式，
很快将原来的六大业务部门重组成 17 块，同时对自身的组织结构进行了调整。
此时的组织形式已发展成为一种（产品+职业）混合性的机构。最重要的变
化表现在：首先，公司原来的业务集团大多没有自己的市场部，销售活动均由总
部统一安排。这对分工越来越细的业务集团必须随时追踪市场信息、及时按客户
的建议改进产品的要求形成了障碍。因此，将市场营销等关键职能下放给各个海
外分支机构，使得各个海外分支机构在各地的权限和灵活性在本产品集团的统一
协调下得到一定提高。其次，重点调整职能部门，突出财务、研发、计划等公司
职能，将此上升到了专门的分公司地位。新组建了生产和物流分公司，体现出对
统筹安排物流职能的重视。从财务中分离公关部门，总部形成了柏林和慕尼黑两
个行政中心，从职能上形成国内与国外业务的分部门管理，进一步突出对国外区
域业务运作的横向控制和协调职能。再次，随着跨国经营的迅速发展，海外区域
性分支机构的形势趋于多样化，以应付日益复杂的各国市场需求，结合在各国市
场进入程度和发展机会不同，分别采取了代表处、国际分公司或销售公司并存的
形式。
步入二十世纪就是年代末期，全球市场出现了新的发展态势。西方大公司普
遍调整了发展战略，有许多跨国企业的成面临新的抉择----继续走多元化道路还
是转向归核化经营。由于市场的瞬息万变和竞争的不断加剧，许多原来不错的产
业变得不再挣钱。
此时，西门子公司发现，得以安享百年的纯技术工艺时代已经结束。高科技
时代伴随着呼啸的悬浮列车、不断升级的光盘驱动器以及洁净的核能发生装置早
已悄然而至。公司必须超越以往以产品制造业为主的企业职能，大力拓展整合公
司各个业务单元基础上的一体化综合性知识和专业诀窍，成为全球范围内最主要
的、能为客户解决复杂问题的一体化系统供应者。发展软件和包括服务在内项目
管理是实现这一新定位的关键工具。
风云变换的市场需求和竞争态势使历经多年的变迁里西门子通过在广泛的、
不断前进的各个工业领域内的实践中收集了大量宝贵的专业诀窍和经验，但是日
益激烈的全球性竞争和朝夕万变的各国市场，使得他不能也不想过宽的涉足电气
和电子工业的一切范畴。----为保持一定的盈利水平，西门子决定全力以赴那些
核心的业务领域。
因此，2000 年末，公司勾划了全新的一揽子战略计划。位于新的战略目标
和组织使命相匹配，公司再次调整组织结构，公司的组织结构逐渐变“扁”和变
“瘦”，逐步转向横向管理体制的网络化结构，战略管理、人力资源管理、财务管
理与其他功能相分离，从而形成一个由总公司进行统一管理和控制核心。根据产
品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织的一体网络。
附录一 西门子年表
1842 年 西门子电镀金和电镀银工艺获得普鲁士专利权
1847 年 西门子和哈尔斯克在柏林成立了西门子－哈尔斯克电报机制造公司
1848 年 西门子受政府委托，铺设从柏林到法兰克福的电报线路
1851 年 西门子－哈尔斯克公司在伦敦首届世界工业博览会上获得英 国国
会奖
1853 年 西门子承建俄罗斯的电报线路铺设项目
1866 年 西门子发现并阐明发电机原理
1877 年 西门子改进贝尔电话机，并发明了用于声音传播的电动力学系统
1879 年 维也纳分公司成立
1881 年 西门子建立了第一个电子公共交通系统，使有轨电车行驶在柏林近
郊
1892 年 创始人维尔纳-西门子逝世
1914 年 西门子雇员达到 82000 名，其中四分之一在德国之外工作
1919 年 西门子的儿子卡尔-弗里德希担 任领导人，直到 1941 年他去世
1966 年 西门子一年的营收超过一百亿德国马克
1981 年 卡斯克成为西门子的董事会主席，他斥资购买了大量企业
1996 年 西门子接手瑞士电瓦特公司，成为数字楼宇操控技术方面的顶尖企
业
2001 年 西门子在纽约上市
2002 年 秉承美国管理理念的柯菲德担任董事会主席
2005 年 西门子手机部门被卖给中国台湾的明基公司
2006 年 西门子因为贿赂在多个国家被调查
2007 年 罗旭德临危受命，西门子财报显示业绩没有受损
第二章 西门子股份公司的外部环境分析
宏观环境（PEST）
政治—法律因素
随着我国社会主义市场经济制度的不断完善，西门子股份有限公司的经营环
境也在不断得到改善。各种对企业营销影响较大的法律法规的出台和修正，将会
为更多经营者和消费者提供更多的保证。
经济因素
目前的经济正处在高速增长的时期，经过长时间的发展，会进入信息化经济时期，
人们的生活水平会提出更高的要求，此外产业结构会进一步优化，同时随着整个
国际形势的发展，在信息通信、自动化控制、电力、交通、医疗、金融、照明等
行业都将有着很大的扩展空间，这对于西门子对国际市场开拓有着丰富的前景和
展望。
社会-人文因素
改革开放以来，随着生活水来的提高,人们的消费心理发生了很大的变化，
从过去的精打细算、满足温饱,追求简单实用的消费观念渐渐向讲究生活质量，
提高生活水平的消费享受型发展。随着信息时代的到来，为了使人们更方便快捷
的通讯，信息通讯业将迎来一个发展高峰，需求量得到很大提升；自动化控制业
也表现着一个时代的发展趋势，随着生活水平的提高，人力成本将大大上升，此
时自动化控制技术将成为一个必然的发展趋势；交通业的发展，随着人们生活节
奏的快速化，人与人之间的距离不断缩小，交通运输业也将迎来高速化、高效化；
医疗市场的人性化、普及化；金融业的繁荣投资仍有很大的前景；照明业也将更
多地低碳节能环保。
总的来说，随着社会的不断进步，通讯、控制、医疗、金融、交通等都将迎
来革命性的时期，为满足社会和消费者的需求，对西门子各行业的需求量日益增
多，发展方向更加人性化、智能化，西门子应当更具时代需求，相应调整发展策
略。
技术因素
在商品经济社会里，市场是动态的，科学技术是不断发展的，不断创新，西
门子公司采用适当超前的态度，在市场需要调查和需求发展预测的基础上，依靠
创新人才和创新技术，生产出创新产品来带动和影响新的消费习惯、消费文化以
及相适应的新的市场政策和市场购买力，创造新的市场需求，形成“市场需求预
测→技术创新和产品创新→ 新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新
构思”的良性循环。因此，在历史潮流中西门子一直保持者强大的生命力。
微观环境（波特五力模型）
潜在进入者的影响
西门子股份公司涉及领域很多，主要有信息通信、电力、交通、自动化控制、
金融、医疗等六个领域。由于涉及面很广，然而这六个领域都有很大的发展前景，
市场需求量大，很多各领域的公司都想能从中分一杯羹。譬如信息通讯行业发展
迅速，众多公司如雨后春笋般崛起，将直接对西门子构成强大竞争，因此市场份
额将重新洗牌，商机瞬息万变，随时可能导致竞争的失败。其他领域也是如此。
因此西门子应当对未来市场趋势有个很好的把握，才能最大程度的保持企业鲜活
的生命力。
现有国际市场的竞争类型
信息通讯领域主要竞争对手为华为、爱立信、阿尔卡特朗讯和 ZTE 中兴通
讯，这几家公司在通讯上世界排名前五，当然还有很多公司在通讯方面努力发展
着。交通行业的主要竞争对手是德国联邦铁路公司、法国国营铁路公司、中国远
洋运输公司等的强力竞争，同样在车辆行业中，中国产业的人力成本底下也将是
一个强力的威胁。自动化控制领域的主要对手三菱、ABB、施耐德、艾默生等世
界五百强，具有强大的技术支持和品牌效应，分瓜市场份额。医疗领域作为西门
子投入的新的领域，随着社会的进步，人们对健康更加重视，因此医疗行业也将
成为一个时代潮流，竞争对手主要是美国强生、百特、泰科等医疗行业巨头。电
力行业竞争对手众多，其中中国国家电网占据榜首，还有日本，西欧等国家电力
行业发达，西门子此行业的竞争力有待提升。总的来说，在信息通信、电力、交
通、自动化控制、金融、医疗等六大领域，西门子采取超前态度，形成“市场需
求预测→技术创新和产品创新→ 新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的
创新构思”的良性循环。因此，在历史潮流中西门子一直保持者强大的生命力。
替代产品的威胁
销售方式：在现代社会中，随着信息产业的发展，这种传统的面对面提供销
售服务的方式面对着网上销售、邮政销售等新兴的远程销售服务方式的挑战，但
因为西门子主要做大型贵重的物品，相应被其他产品替代的可能性小。
生成产品：对于高科技领域的，例如磁悬浮列车等高技术含量的产品，需要
考虑成本、安全因素、价值取向、国际影响力等各个方面的问题，可能随着科技
的更新和发展，部分产品又被替代的风险。
供应商的议价能力分析
考虑到生产材料成本的增加，可能各产品的相应成本会提高，供方主要通过
其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利
能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入
要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例时、对
买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的
潜在讨价还价能力就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较
强大的讨价还价能力，供方行为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争
困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方
的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成
本太高，或者很难找到可以与供方企业产品相竞争的替代品。供方能够方便的实
行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
顾客的议价能力分析
在市场日趋成熟的现在，价格在任何一个连锁店里都没有太明显的区别，在
这样的情况下，品牌所能发挥作用的空间就变的更大了。 首先，顾客的集中程
度不高。购买家电这样的事一般都不至于要在大庭广众之下商量，往往是自己找
几个熟人就做出决定，面对企业铺天盖地的宣传，很可能就会改变自己的初衷。
其次，一般顾客购买的数量少。买的少，议价的能力自然就低，而商家自然不会
轻易向消费者“屈服”，最常见的不过是以蝇头小利来收买。
第三章 西门子股份有限公司的内部环境分析
西门子企业的基础结构
组织的基本形式：
1、出口部结构，
2、母子公司结构，
3、国际部结构，
4、全球性结构。
西门子公司按其业务需要在全球各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚
部，欧洲部，非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地区。西门子
公司于 1874 年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业
最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公
司是多国多分部管理最初的代表之一。
优点：1、突出地区分布作为利润中心和独立实体的地位，有利于适应各个区域
实际的情况，更有利于公司的独立发展。
2、各分支机构有更多的自主权，更有利于根据具体情况 制定具体的生
产和销售策略，是区域市场更加的灵活自如。
3、有利于简化跨国公司总部对具体的经营事务的管理，更专注于公司的
战略决策和规划。
4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。有利于形成
西门子组织结构
有效地竞争和激励机制。
5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协调的工作。
6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥自己的优势。
缺点：1、容易导致机构重叠，增加管理成本。
2、各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争夺资源，不利于整
体利益的最大化。
3、各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策略，致使公司对外
形象不统一，影响公司的整体形象。
4、产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动。
5、各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费。
6、各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略。
西门子的人力资源管理
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的
目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推
动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我
发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的
利益和公司的利益结合在一起。
西门子公司在实践中摸索出一个妙招，它开设一项企业内部的训练计划，这
个“企业大学”像一般的 MBA 训练课程一样，分析、讨论案例。不同的是，这些
学员都是西门子的分析人员和工程师，而且讨论的案例都是西门子内部碰到的问
题。 大胆打破部门界限，管理者必须跟这些来自别的部门的“有潜质”的员工甚
至是国外的“学生”一起交流、碰撞，最终解决问题。
人力资源管理理念：
西门子公司秉承视员工为“企业内部的企业家”的领导理念，开发员工的潜质。
在这个过程中，经理人员充当人力资源教练角色，为自己部门的员工进行合理的
目标定位、实施引导，同时给予足够的施展空间，并及时鼓励。
西门子在如下理念指引下开发人力资源: 员工在最大限度上是个人发展的推
动者; 人力资源开发的基础是员工的业绩和潜能; 企业内每个人都有公平的自我
发展机会和空间; 员工、经理间的交流应是平等和坦诚的; 双赢战略，把员工的
利益和公司的利益结合在一起。
日常开发流程：
西门子公司的上述“管理培训”得以成功实施离不开其惯常推行的交流沟通。
西门子将其成为“CPD（Comprehensive Personnel Development）”-- 一个在全年不
断持续的交流过程。CPD 流程由“CPD 圆桌会议”和“CPD 员工对话”两部分组成。
CPD 圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员: 中高级经理和人力资源
管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过
去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和
全球化有效融合的措施等。
1，员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围; 业绩回顾及未达到预期结
果的原因分析; 潜能预测; 未来任务及目标设定;
2，员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估; 员工本人对职业发展的
看法; 双方共同商定的发展措施。
西门子（中国）公司人力资源经理谢克海先生分析公司员工综合发展计划时
认为，这一整套方案的原则是对公司外派人员和本地员工应用统一系统; 系统覆
盖所有级别的员工;
在 CPD 圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培
训等等）作出明确决定--所有的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部
门地沟通。
3. 3 西门子的技术开发
西门子是全球最具创新能力的企业之一，致力于在公司涉足的所有业务领域
引领技术,发展潮流，专注于通过我们的技术为客户及其它利益相关群体带来切
实的利益，推动可持续发展。多年来，西门子不断加大其在华的研发力度，中国
已经发展成为西门子全球重要的研发基地。在中国，截至 2012 财年（2011 年 10
月 1 日至 2012 年 9 月 30 日），西门子拥有 2,300 多名研发人员、17 个研
发中心和 3,495 个专利。西门子将把更多的精力投入到为中国市场设计和开发
满足当地客户需求的产品及解决方案，同时利用中国的资源优势推动中国的科技
发展，并向全球技术创新做出贡献。
工业业务领域
作为创新的先行者，西门子工业业务领一直持续不断地投资于研发，保持其
在全球的技术领先地位，以此来满足工业客户不断变化的需求。创新已成为工业
业务领域内在的 DNA，激励着我们为中国以及全球市场提供世界领先的技术。
迄今为止，工业业务领域在中国已拥有 8 家研发中心。为更好地服务中国
市场，同时响应国家在节能及可持续发展等方面的号召，工业业务领域已经在本
地研发了一系列的产品，并得到了市场和用户的高度认可。产品涵盖自动化及驱
动等领域，包括精彩系列人机界面、SINUMERIK 808D 数控系统、SIMOTICS GP
1LE0 高效电机、SIRIUS 国产控制及保护产品。 工业业务领域将积极并一如既
往地致力于研发，以帮助中国客户实现其业务与可持续发展的目标。
基础设施与城市业务领域
西门子基础设施与城市业务领域拥有专业的研发团队，致力于为城市基础设
施建设提供创新技术。目前，该业务领域在中国已经拥有 6 家研发中心，负责
楼宇科技、电力自动化、铁路自动化、线路保护产品、气体绝缘开关柜等产品和
系统的研发。北京西门子西伯乐斯电子有限公司（BSCE）成立于 1995 年，是
西门子全资子公司，隶属于基础设施与城市业务领域的楼宇科技集团，BSCE 拥
有约 600 名员工，其中研发工程师超过 200 人。BSCE 是西门子楼宇科技全球
核心消防和暖通空调产品研发和生产制造中心之一，致力于提供全面
. 楼宇产品及系统，为人民生命和财产提供安全保障，为人们工作与
生活创造舒适环境，为建筑节能和绿色环保贡献力量。BSCE 拥有创新的技术研
发和产品管理能力、高效的生产制造和物流运作体系。公司现有产品 1,200 多
种，行销中国、亚太、美洲、欧洲等 60 多个国家和地区。BSCE 一贯重视研发
队伍的建设，通过近 20 年的人才积累，以及与西门子楼宇科技欧美团队共享先
进技术和研发资源，BSCE 已具备行业顶尖的产品设计和开发能力，配备了世界
一流的实验室和测试设备，同时还拥有大量的技术发明、产品创新及设计专利。
其研发成果持续不断地输出到欧美市场，为全球用户提供先进可靠的高科技产品。
能源业务领域
西门子能源业务领域是世界领先的能源技术和解决方案供应商。凭借其创新
的技术和服务，能源业务领域一直助力于推动世界能源系统的发展。作为中国能
源行业忠诚的合作伙伴，西门子能源业务领域在中国已经设立了比较完善的研发
机构，以便更好地服务当地客户。
位于江苏南京的西门子电站自动化有限公司（SPPA）是能源业务领域在中
国有关电厂自动化控制及优化管理的专业化公司。为了适应中国能源产业的快速
发展并实现中国绿色电力的更高目标，SPPA 致力于推行现代化数字电厂的理念，
为电厂的安全、经济和优化运行提供全方位的产品及服务。在电厂自动化控制领
域，结合了最先进软硬件的 SPPA-T3000、SPPA-R3000 和 SPPA-E3000 等电厂
自动化控制系统可以提供针对大容量超临界和超超临界机组、环保机组（空冷、
脱硫、脱硝等）、联合循环机组的不同自动化控制策略及优化控制软件，实现多
变量及变参数的运行方式，适应现代化电厂管控一体化的要求，例如上海外高桥
第三发电厂使用的 SPPA-T3000（2x1,000MW）机组等。在清洁能源发电方面，
SPPA 已在核电厂自动化控制系统取得了丰富的经验，例如江苏田湾核电一期
2x1,000MW 机组。与此同时，近年来自动化数字控制系统也应用在煤气化联合
循环电厂领域。SPPA 开发了一系列电厂优化管理软件，例如 SPPA-D3000 电
厂高级智能诊断系统、SPPA-M3000 电厂生产管理系统等，从而为电厂的现代
化管理创立了优秀、灵活的数字化平台。
医疗业务领域
西门子医疗是全球领先的医疗解决方案供应商，目前在中国拥有 6 家运营
公司，为中国、亚洲和全球市场提供包括 CT、MR、X 光、听力和实验室诊断
设备在内的众多医疗产品。目前，西门子医疗东北亚区总部坐落于上海国际医学
园区。多年来，西门子医疗始终以客户需求为导向，凭借技术创新领域的不断努
力，以及全方位的医疗解决方案，致力于让更多的人享受到高品质的医疗服务。
作为西门子医疗全球 CT 研发团队的一部分，上海西门子医疗器械有限公司
（SSME）是西门子在德国之外唯一的 CT 研发及生产中心。2005 年，由该中
心研发的入门级双层螺旋 CT 产品 SOMATOM Spirit 在市场上获得了巨大的成
功。2007 年，该中心向全 6 球市场推出了全新的 SOMATOM Emotion 6 层及 16
层 CT，在常规检查和临床研究方面都取得了骄人的成绩；2010 年推出的
SOMATOM Emotion 6 层及 16 层 CT 的升级款，进一步提高了产品的质量和
性价比。在随后的短短两年间，由 SSME CT 研发团队主导研发的新一代 128
层螺旋 CT——SOMATOM Perspective 于 2011 年 11 月在北美放射学会正式
发布。与此同时，SSME 的 CT 软件开发团队与西门子医疗在德国的研发中心
紧密合作，致力于高级 CT 系统的软件开发。SSME 于 2005 年正式建立西门
子在全球范围内除德国总部外最大的 X 光产品研发和制造基地。该中心研究开
发包括 DR 机(数字放射成像系统)、胃肠机、乳腺机、外科手术等各种医用 X
光系列产品，并面向全球市场供货。2008 年 10 月，SSME 推出了一款首次针
对中国基础医疗市场设计的多功能 X 线遥控诊断系统——睿百（AXIOM Iconos
R100），标志着公司致力于研发高效能、经济型的 .产品的策略。2011
年 8 月 SSME 全球首发了最新研制的移动平板 DR——优（MutlixSelectDR），
同时也宣告了 X 光全球普及型产品卓越中心的正式成立。2012 年，新一代的
胃肠机 Lunimos Fusion 成功上市并全球发货。未来 SSME X 光产品事业部将
继续贯彻“本地研制，全球视野”的发展理念，坚持不懈地研发制造各类贴合市场
需求的新产品，提供更全面的数字化放射影像解决方案。X 光高压发生器、CT
机滑环的研发生产也开始从德国转移向中国，成为本地化研发生产的又一核心部
件。于 2011 年初落成的大型精密焊接和机加工中心能够进一步服务本土化研发
和生产的需求。
生产能力的基地
作为西门子 MR 全球运营体系的重要组成部分，SSMR 与德国爱尔兰根总
部、英国牛津磁体技术有限公司密切合作，共同研发引领全球磁共振发展潮流的
杰出产品。SSMR 研发和生产的磁共振系统面向全球供货，迄今已为全球的用
户提供了超过 2000 台具有领先技术和卓越质量的磁共振产品。这些产品主要有：
全球首款结合 Tim 4G+Dot、开创 磁共振全新纪元的纪元四度 MAGNETOM
Aera 、集多种西门子独有创新技术于一体的 超导磁共振系统 MAGNETOM
ESSENZA 以及第三代 C 型开放式永磁磁共振系统 MAGNETOM C!。此
外，SSMR 作为西门子全球三大“总部支持中心”之一（另外两个分别设在德国和
美国），为亚太地区的广大用户提供优质的售后服务和高效的技术支持。
3. 4 西门子的采购管理
西门子在世界范围内拥有分属于大约 2500 名采购职员的 120000 家供应商，
并且在 256 个采购部门中拥有 1500 名一线的采购人员。其中的 20000 家供应商
被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了
确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类：
供应风险
这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的
依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西
门子意味着什么？对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：
1、部有多大程度的非标准性；
2、我们更换供应商，需要花费哪些成本；
3、如果我们自行生产该部件，困难程度有多大；
4、该部件的供应源的缺乏程度有多大。
获利能力影响或是采购价值
根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商
分类的评估矩阵来保证供应合作有效经营优化市场潜力。
1、高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、
定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，
制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准
产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
——译者注）；
2、用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金
属、镀锌的锡片；
3、高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器；
4、低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容
西门子与供应商的关系的性质和密切性程度
1、第一类高科技含量的高价值产品
采购策略是技术合作型，其特点是：
（1）与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费；
（2）长期合同；共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；
（3）集中于制造过程和质量保证程序，如内部检验；
（4）通过电子数据交换（EDI）和电子邮件实现通信最优化的信息交流；
（5）在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
2、第二类用量很大的标准化产品
采购策略是储蓄潜能的最优化，其特点是：
（1）全球寻找供应源；
（2）开发一个采购的国际信息系统；
（3）在全世界寻求相应的合格供应商；
（4）列入第二位的资源政策；
（5）安排接受过国际化培训的最有经验并且最称职的采购人员。
3、第三类高技术含量的低价值产品
采购策略是保证有效率，其特点是：
（1）质量审查和专用的仓储设施；
（2）保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划；
（3）战略性存货（保险存货）；
（4）在供应商处寄售存货；
（5）特别强调与供应商保持良好的关系；
4、第四类低价值的标准化产品
采购策略是有效地加工处理，特点是：
（1）通过电子系统减少采购加工成本；
（2）向那些接管部分通常的物流工作，如仓储、编制必备需量的计划、报
告等工作的经销商或供应商外购产品；
（3）增加对数据处理和自动定单设置系统的运用；
（4）即时制生产，运送到仓库，运送到生产线的手续；努力减少供应商和
条款的数目。
在第四种分类中，西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中
选出的三家。这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门
子报告存货和用货量。
西门子策略的意义
显然，任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何
对其产品进行归类。除了完成采购职能的一般任务之外，西门子还有一个专设的
团队进行采购营销。他们的一项主要只能就是使西门子成为潜在供应商的一个更
有吸引力的客户。他们会以这种身份涉足市场研究，找出新的供应商并进行评估，
还会与现有的供应商研究新的合作领域，这样做对双方的利益都有好处，例如，
依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获益。另外，
供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察，目的是减少特
殊部件的数量，同时增加标准部件的数量，因为标准部件更易于仓储和生产。通
过这种方式，供应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西
门子，使它能够在自己的市场上进行有利的竞争。
西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣，他们正在监测每个采购
员将 100000 德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多
少时间，例如，这种监测会显示，在生产一种产品的工厂里采购经理购买 100000
德国马克的集成电路将花费 小时，而在另一个工厂里，类似的采购活动却可
能要用去三倍的时间。这类分析也可能不会产生大；答案，但是它却能够促使适
当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
西门子家用电器企业价值活动
基本价值活动：
(1)内部后勤。包括钢材、塑料、铝材等原材料的运输、检测、交货及仓储、库
存控制、退货等。
(2)生产作业。包括电器元件(成品和半成品)的加工、包装、装配、设备检测和验
收,生产设备的维护、生产设施的管理等。
(3)外部后勤。包括生产进度安排、电器成品的集中、入库、库存管理、搬运及
订单的接收与传送、送货车辆调度等。
(4)市场与销售。包括广告、促销、销售队伍、产品定价、产品推广、市场调研、
网络渠道的选择、渠道关系等。
(5)服务。包括电器产品推荐、产品结构调整、用户培训、网络渠道维护、投诉
处理、销售服务等。
西门子的企业运营
中国的工业运营和生产企业面临着越来越多的挑战。企业需要提高生产效率，
符合环保要求，并降低运营成本，以便在当今竞争激烈的全球市场上取得成功。
智能生产管理系统和自动化技术能帮助企业应对这些挑战，并改善工业绩效。每
个行业都对提高生产效率有自己独特的要求。这就是整合的定制工业解决方案至
关重要的原因所在。西门子在包括汽车、钢铁和供水等在内的许多行业领域拥有
丰富的专业知识，能为您的公司提供全面的技术支持和解决方案。我们能提供的
产品包括自动化和驱动技术产品、系统集成服务和完善的技术支持，可以满足客
户的各种要求。当然，所有西门子解决方案都可以确保对员工的保护。西门子能
够帮助企业实现强大的自动化技术与智能工业软件的紧密结合。这使得企业以数
字化方式计划和模拟单一的、甚至是整个生产工厂的生产流程，从而让企业可以
在投产之前对流程进行优化。这不仅可以提高质量水准，并且能将产品上市时间
缩短 50%。采用这个方案的另一个优势是，可以显著削减水电费。
在日常的运营管理活动中，西门子会对产品成本进行定量的管控。对产品成
本进行管控和标杆对比，需要考虑很多因素。作为外行，大家可以简单地比较西
门子的某台医疗设备售价是多少，竞争对手的相似产品售价是多少，通过这种对
比来判断，究竟西门子的产品贵还是便宜。但是从企业运营管理的角度来讲，我
们不能靠这种简单的对比发现或营造我们的竞争优势，我们必须开发更为严谨、
科学的标杆对比体系。
西门子的营销销售
以市场为导向把用户放在首位。 德国企业以市场需求为生产出发点，西门
子公司编制的企业内部计划程序是：产品技术要求、为用户服务的程度、产品寿
命周期、竞争程度、收益状况，在五个方面开展市场调研，确认选定的目标市场，
再确定远景应达市场占有率，最后再安排生产。 西门子公司一贯奉行把顾客需
求放在首位的方针。他们提倡的原则是：“宁可丢掉一批订货不能丢失一个客
户”，其顾客至上的经营哲学还表现在：
1、签订合同意味着各方面按时保证完成；
2、与用户之间无论发生什么问题首先着眼解决问题，不准拖延也不准扯皮；
3、在公司任何部门订合同，公司都对此负有责任；
4、与顾客不仅是买卖关系，更重要的立足伙伴关系。
西门子公司非常重视营销工作，把营销看作是企业的首要环节。对外接待的
人员都是销售部门的经理或经理助理，其他部门配合，销售人员业务熟悉、综合
分析能力强，他们既懂得销售又熟悉生产，并要了解财务情况。销售人员占员工
比例也较高，例如西门子公司在埃尔兰根市所属的一个工厂中销售人员占工厂职
工总数的 10%，其重视销售可见一斑。
西门子的售后服务
售后服务西门子（中国）有限公司工业业务领域 (SLC Industry)致力于为客
户提供高品质的服务，追求客户的满意是我们始终如一的目标。在中国，
SLC Industry 拥有一支技术过硬、经验丰富的工程师队伍，24 小时待命提供服务。
专业的客服人员和遍布全国的备件网络会对您的服务需求迅速作出响应，将由
宕机引起的损失降低到最小的程度。现场服务现场服务是指工程师到达客户现场
提供安装指导、运行调试、维护维修、故障清除、技术升级等服务。返厂维修服
务返厂维修服务是指您将故障装置以"门到门"的方式发送到指定的维修中心进
行维修。 与现场服务相比，返厂维修的费用会更加低廉，主要适合小尺的装置
（大尺寸的装置在实验室内无法完成带载试验）。保内更换服务如果您的装置在
保修期内发生故障，我们会及时为您更换一个功能完好的装置。备件销售服务我
们在国内建有 SLC Industry 产品备件库，可以随时为您提供主流产品的备件。
通过选择方便快捷的运输方式，最大限度地确保备件准确快速地递达到您的手中。
增值服务除标准服务外，我们为您提供多种量身定制的服务，如陪伴生产服务、
应急改造升级服务、维护合同、客户定制的技术培训、24 小时快速服务、系统
升级改造等，以多方面地满足您的需求，其中部分增值服务可以通过“自动化增
值服务卡(AVC)”实现，
西门子的财务
西门子成立于 1847 年，总部设在德国柏林和慕尼黑，经过 160 多年的发展，
业务已经遍及世界 190 多个国家，是世界上最大的电气工程和电子公司之一，业
务涵盖信息与通讯、自动化与控制、医疗器械、家用电器产等多个领域。西门子
集团最初的资金管理业务全部集中在集团财务部（又称“中央财务部”，CF），1997
年，西门子将除集团金融政策制定职能之外的全部资金财务及金融业务职能完全
从集团财务部分离出来，成立了西门子财务公司（Siemens Financial Services，
SFS），作为负责集团具体金融业务动作的职能部门。2000 年 4 月，SFS 又从职
能部门进一步发展成为集团 100%控股的独立法人，以适应金融市场及自身发展
的需要。SFS 为西门子集团贡献了大量资产和稳定的高盈利：运作的资产平均
在 120 亿欧元，占西门子集团总资产的 15%。2011 财年（2010 年 10 月 1 日到
2011 年 9 月 30 日）西门子集团营业收入达到 735 亿欧元，其中西门子在中国的
总营收达到 亿欧元。
SFS 已成为其集团不可或缺的重要组成部分，虽然其从资产负债表上反映的资
产额仅占集团资产总额的 15％，但其代集团管理的资产还有 600 亿欧元（表
外）。SFS 在集团全球性的融资券安排（如欧元中长期债券、欧元双边信贷以及
以美元计价的银行贷款）中发挥核心作用。
附录二：西门子的财务报表
第四章 西门子股份有限公司的竞争态势分析
Chapter４ The Analysis of Competition Situation to
The Simens Limited Liability Company
说明
说明
西门子是全球最大的电器和电子公司之一，也是中国最著名和最受推崇和尊
敬的企业公民之一。由于其涉及的行业及产品太过广泛，故此章我们只涉及西门
子公司旗下的家用电器在中国大陆市场与其在竞争对手的竞争态势分析。
竞争者
现有几大主要竞争对手
竞争者就是指与本组织竞争外部资源的其他组织。这些外部资源，既包括组
织从外部环境中获取的投入，如人才、原材料等，也包括外部环境中接受组织输
出的组织和个人，比如顾客。
竞争者不仅限于盈利性的企业之间，而且也存在于非营利性的组织之间。此
节我们着重介绍西门子公司与中国海尔、美的，日本三菱、德国博世等的竞争关
系。
中国海尔
海尔大型家用电器 2012 年品牌零售量占全球市场的 %，居全球第一。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984 年创立于中国青岛，现任董事局主席、
首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了 21 个工业园，
5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过 8 万人。2011 年，海尔集团
全球营业额实现 1509 亿元，品牌价值 亿元，连续 11 年蝉联中国最有价值
品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了 164 所希望小学和 1 所希望中学，制
作 212 集科教动画片《海尔兄弟》，是 2008 年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
2011 年 11 月 15 日，世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor)发布最
新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升
为 %，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰
箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与
第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共 8 项殊荣。
调查显示，海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。2011 年，海尔冰箱的品
牌和制造商零售全球份额分别为 %和 %，海尔洗衣机的品牌零售量全球
份额为 %，海尔酒柜品牌和制造商零售全球份额为 %，海尔冷柜的品牌
与制造商零售全球份额为 %和 %，上述产品全球份额都较 2010 年有大
幅提升。
在购买家电方面，中国消费者普遍会选择国产品牌海尔，毕竟海尔是由家电
起家，专注近 30 年专业做家电，质量方面已有高度保障。而作为国产品牌，海
尔在售后维修及服务方面一直有良好的口碑，这也是消费者选择时的重要考虑。
下面我们来看一下海尔与西门子公司的一些分析表格：
附录三：（1）在 2007 年度到 2009 年度的财产及股份结构比例对比表：
Haier(￥:Yuan) Siemens(in millions of €)
2009 2008 2007 2009 2008 2007
Total
assets
17,497,15
2,
12,230,597,
11,188,96
5, 94,926 94,463 91,555
Percen
tage
(%) 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Total
liabiliti
es
8,698,036,
4,444,539,2
4,043,222,
37,005 42,451 43,894
Percen
tage
(%)
% % % % % %
Total
equity
8,752,239,
7,701,057,7
7,056,129,
27,287 27,380 29,627
Percen
tage
(%)
% % % % % %
（2）投资回报率
Haier Siemens
2008 2009 2008 2009
return on total
assets(ROA) %
%
%
%
return on equity(ROE)
%
%
%
%
（3）增长率
Haier Siemens
2008 2009 2008 2009
net assets growth ratio ( (
) )
sales growth ratio
(
)
total assets growth
ratio
日本三菱
业强势品牌的同时，正采取后发优势向大家电领域和房地产扩展。公司拥有
美国三菱集团（Mitsubishi Group）是由原先日本三菱财阀解体后的公司共同组成
的一个松散的实体，Mitsubishi 这个名字中的 mitsu 表示“三”，而 bishi 表示“菱
角”。第一家三菱企业是岩崎弥太郎于 1870 年接手官方经营的长崎造船厂，1873
年造船厂更名为三菱商会。接着三菱开始涉足采矿、造船、银行、保险、仓储和
贸易，随后又经营纸、钢铁、玻璃、电气设备、飞机、石油和房地产。现在三菱
已建立起一系列的企业，在日本工业现代化的过程中扮演着举足轻重的角色。
三菱电器是一家以项目股份制、资金、技术、质量、管理为体制，集研发、
设计、生产、加工、物流、服务于一体。产品设计到家用电器、厨卫电器、水暖
装置、家用空调、中央空调等多种领域的综合性集团化公司。已成为国内厨卫行
业强势品牌的同时，正采取后发优势向大家电领域和房地产扩展。公司拥有美国、
德国、日本、澳大利亚等发达国家当今一流的生产及检测设备 200 多套，形成门
类齐全、技术领先、检测手段完备的家电生产基地数个群体。
发达国家当今一流的生产及检测设备 200 多套，形成门类齐全、技术领先、
德国博世（中国）
博世是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑
技术的产业。1886 年罗伯特·博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为
“精密机械及电气工程的工厂”。总部设在德国南部的博世公司员工人数超过 23
万，遍布 50 多个国家。博世以其创新尖端的产品及系统解决方案闻名于世。
博世集团于 1909 年在中国开设了第一家贸易办事处， 1926 年在上海创建
首家汽车售后服务车间。时至今日，集团的所有业务部门均已落户中国：汽车技
术、工业技术、消费品和建筑智能化技术。博世在中国目前经营着 37 家公司，
并在上海设有博世（中国）投资有限公司。2007 年博世在华合并销售额达 18
亿欧元。截至 2007 年，对华投资总额约 10 亿欧元。2008 至 2010 年，博世
计划再投资 亿欧元。约 17,000 多名中国员工全心全意为中国的顾客提供最
先进的技术以及最可靠的服务，以改善人们的生活质量。
2004 年 11 月，博世家电在上海成功上市，目前已陆续进入了北京、上海、
江苏、浙江、广东等 22 个省（市），实现了良好销售。第一批上市的产品包括
0℃维他保鲜技术的电脑冰箱、LCD 显示的电脑滚筒洗衣机和洗衣干衣机。这些
产品与欧洲的最新技术完全同步，代表着博世家电的技术和创新水准。同样，与
博世所有的产品一样，体现了制造业的最高质量水平。
博世的技术又在推陈出新，把技术载入生活，它正在改变人的生活。
（1）令电器更高能、更环保
全球人口的快速增长以及人们生活质量标准的不断提高，加速了对气候的恶
劣影响，博世家电努力为消费者提供高能效的家电产品以减少能源消耗，令消费
者和社会长期受益。2011 年在制冷产品领域，博世的真空冰箱将真空保鲜技术
与零度维他技术相结合，为食物保鲜带来了最适宜的温度、湿度以及气体环境，
实现食物保鲜和物品储存新境界。
（2）安防系统 生活的保护伞
人类已经无法阻止博世对于科技的前进速度。博世安防系统曾为企业精心设
计了一套稳定可靠、简便易用的安防管理系统，包括周界报警、视频监控和门禁
系统等，全系统支持 30 多个读卡器（含门禁、考勤、餐厅等），30 多个摄像机
以及 10 多对周界探测器。
简便易用的博世快捷门禁控制系统提供了工厂限制区域通行管理功能，同时
也规范了工厂内部安全管理流程，并有效提高其工作效率。领先的门禁系统把
Web 服务器特性与门禁管理的功能进行了完美融合，操作员可通过内部网络随
时随地对系统进行管理，并有效降低了整体实施成本。
潜在竞争者的状况
潜在竞争者就是现在还没有和组织争夺资源但是在不久的将来可能会进入
组织所在市场并和组织争夺资源的组织。判断潜在竞争者会不会加入主要取决于
进入该市场的难易程度以及该市场的利润情况。如果某个市场的利润很大，但是
进入该市场的利润情况。如果某个市场的利润很大，但是进入该市场的壁垒非常
高，则潜在竞争这也会望而却步。
对于家电专业销售行业而言，此行业的潜在进入者由于受到规模经济，分销
渠道建设，供应商的支持，预期的报复等方面的影响，短期内对行业内现有竞争
者不会构成太大的威胁。即潜在竞争者对西门子公司的威胁不大。
替代品的提供者
替代品是指虽然和组织所提供的产品或服务的形式不一样，但其功能却大致
相似的产品或服务。替代品的提供者虽然一般不会和组织争夺生产资料，但往往
会争夺最主要的市场资源——顾客。因此组织在分析竞争者时，要考虑到相关替
代品的影响。
根据亚当•斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求
支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品
特色朝着规模化、特色化和发展。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其
替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是比较小的。
国内家电行业竞争现状及趋势简析
当前国内家电行业竞争特点
1、纵向一体化是促成企业成功的关键要素
从分行业国内品牌的市场地位来看，目前在白色家电（冰箱、空调、洗衣机）
市场，国内品牌占据了绝对的主导地位，且由于产品是资源性产品，市场竞争相
对来说并不是纯粹的价格竞争。值得一提的是在目前空调市场，国内两大品牌格
力、美的牢牢占据了市场前两位的品牌地位，在行业中已经形成了寡头竞争的态
势，在家电行业，国内的空调企业是目前最为成功的。
2、核心技术和品牌决定企业高端市场表现
3、销售渠道新变化将改变企业营销方式
4、国际市场对中国制造欲迎还拒，亟待改变低价形象
5、行业的崛起需要强有力的组织保证
未来市场竞争趋势及建议
1、品牌战略是未来家电业发展的必由之路
这一点西门子股份公司在国际上都有一定竞争优势。
2、短期内的竞争方式仍无法摆脱价格竞争的泥潭
在这一点上西门子公司始终坚持走高端产品路线也属良策。
3、回归消费者需求仍然是企业需求制胜者的法宝
从家电产品来看，首先必须满足消费者的基本功能需求，彩电在如何保证观
看效果上做文章；冰箱则思考如何保证食品储存的新鲜；洗衣机提高衣服的洗净
率、降低磨损率；空调提升制冷效果和改善空气质量等。在此基础上，提升产品
的扩展属性以满足消费者的附加需求才是符合需求的一个产品路径。同时，也要
考虑消费者在情感方面的诉求，比如对品牌的偏好，对产品外观的倾向等，运用
新的营销手段和方式实现消费者需求的满足，必将获得市场。
4、应用功能是未来企业发展的主攻方向
在当前核心技术未能获得重要突破的前提下，市场也呈现了一些新的发展和
变化，信息技术和物联网的兴起使得未来产品的集成化和智能应用成为市场的发
方向，如何通过多维角度整合实现应用功能的开发是西门子股份公司在当前形势
下突破性发展的一个重要途径。
第五章 西门子股份有限公司的市场定位分析
西门子公司的细分产品市场分析
西门子公司市场细分析
1．正确选择市场范围
在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H 开始生产收音机、电视机和电
子显微镜。在第二次世界大战之前，S&H 被卷入了德国的秘密战备。西门子于
1872 年洋务运动时期进入中国市场，提供了中国最早的直流电机和电报设备。
至今，西门子已经在核电，燃气轮机，高速铁路，水电，输配电，磁悬浮，钢铁
和信息领域成为重要的设备供应商。 至此，西门子公司开始了进入中国市场的
脚步，因为也见证了中国改革开放带来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断
积极进行自身的改革与发展。
2．确定公司的用户行业：
西门子公司被划分为三个部门：
1）工业部门，包括 6 个分部门：工业自动化、动力控制、楼宇科技、工业
解决方案、移动 2）能源行业，包括 6 个分部门：火力发电、可再生能源、石油
与天然气、旋转设备服务、输电和配电
3）医疗设备，包括 3 个子部门：影像及资讯科技、工作流程、解决方案与
诊断。
4）跨部门业务机构：西门子 IT 解决方案和服务集团是国际领先的 IT 解决
方案和服务提供商。它的服务覆盖了包括单一来源，咨询，系统集成及 IT 基础
设施管理等整个 IT 服务链。西门子金融服务集团以创新的服务态度专注于公司
理财和风险管理。
3．西门子电器的使用人群：
高端定位是西门子家电的品牌策略，不同于伊莱克斯、惠而浦等外资白电巨
头在华策略摇摆不定，西门子一直固守高端路线，远离价格战，抢占高端冰箱市
场。因此相较于其他品牌，西门子公司的使用人群主要面向高端的中高收入消费
者，产品使用用户因为品质的保证以及品牌的力度，会选择长期使用，购买力度
方面因为属于电器行业，购买力度以及购买数量都较小。
4．西门子品牌的用户需求特点：
从使用人群中就可以得出结论，使用西门子电器的人群最强调的是品质保证，
服务的周到，维修的便利，追求细节的完美。2011 年第三季度西门子冰箱主流
产品的均价为 6281 元，是市场份额最大的海尔冰箱均价的近两倍。价格的高端
也从另一方面反映了西门子品质的保证，满足高端用户的需求。
西门子市场细分带来的利益优势
（1）市场营销机会是已出现于市场但尚未加以满足的需求。这种需求往往是潜
在的，一般不易发现。而西门子公司运用市场细分的手段发现这类需求，并从中
寻找适合本企业开发的需求，从而抓住市场机会，使企业赢得市场主动权。西门
子电器面向中国消费者制造和销售电冰箱和滚筒洗衣机。与其它国际品牌相比，
这些产品在中国市场都占据了主导地位，并以它们的高质量和创新设计而著称。
覆盖面极广的售后服务网络为用户提供快速有效的服务。
（2）市场细分能有效地拓展新市场，扩大市场占有率。企业对市场的占有不是
轻易就能拓展开来的，必须从小到大，逐步拓展。通过市场细分，企业可先选择
最适合自己占领的某些子市场作为目标市场。当占领这些子市场后再逐渐向外推
进、拓展，从而扩大市场占有率。截至 2005 财年（即 2005 年 9 月 30 日），西门
子在华的长期投资总额已突破 106 亿人民币，销售额达到 443 亿元人民币。西门
子至今已在中国建立了 70 多家企业和 55 个地方办事处。
（3）市场细分能有效与竞争对手相抗衡，在企业之间竞争日益激烈的情况下，
通过市场细分，有利于发现目标消费者群的需求特性，从而调整产品结构，增加
产品特色，提高企业的市场竞争能力，有效地与竞争对手相抗衡。
. 西门子公司区域市场分析
西门子区域行业
区域行业分析又称区域产业竞争力分析，主要是通过对特定地区特定产业发
展条件和市场前景的分析，为政府机构制定产业发展规划或为企业、金融机构进
行投资决策提供参考。
千讯的区域行业分析业务主要采用 GEM 模型。GEM 模型由两位加拿大学
者（Tim Padmore 和 Hervey Gi-bson）对钻石模型进行改进而提出。GEM 模型确
定了影响区域产业竞争力的 6 大因素，包括“资源”、“设施”、“供应商和相关辅助
产业”、“企业的结构、战略和竞争”、“本地市场”、“外部市场”，并用一个蛛网图表
示。6 个因素被分为 3 对：包括“资源”和“设施”合称为“因素对℃”——基础
（grounding），“供应商和相关辅助行业”和“企业的结构、战略和竞争”合称为“因
素对℃”——企业（enterprises）；“本地市场”和“外部市场”合称为“因素对℃”——
市场（markets）；而 GEM 模型正是这 3 个“因素对”名称第一个字母的缩写。
从本质上看，区域产业竞争力是指在一国内部各区域之间的竞争中，特定区
域的特定产业在国内市场上的表现或地位。这种表现或地位，通常是由该区域产
业所具有的提供有效产品或服务的能力具体显示出来。这种提供有效产品或服务
的能力，必须是：
（1）从市场需求层面看，产业的产品或服务要能为市场和社会所接受，即产业
具有市场的有 效需求力。
（2）从供给层面看，产业的产品或服务要能为该区域产业现有的生产能力所承
受，即具有有 效供给能力。
（3）从动态角度看，区域产业必须能够顺应市场需求的变化，有持续提供有效
产品和服务的能力。即具有产业应变力、创新力。
（4）从资源利用与环境保护角度看，区域产业还必须具有协调产业发展与环境
保护之间的关系的能力，即具有可持续发展力。
可见，区域产业竞争力是一个综合性很强的概念，包含了多方面的内容。
西门子公司的目标市场的选择
某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现发展目标，甚至分散
企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还
应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件
进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。西
门子最早在中国开展经营活动可以追溯到 1872 年，当时西门子公司向中国出口
了第一台指针式电报机。在过去 130 多年的时间里，西门子一直活跃在中国市
场，并在工业、基础设施与城市、能源、医疗业务领域处于领先地位。多年来，
西门子已经成为中国经济不分可割的一部分，是中国可靠、忠诚、可信赖的合作
伙伴。西门子将其环保业务组合与创新解决方案全面投入到与中国的合作中，彰
显了其致力于帮助中国实现可持续发展的坚定决心。公司见证了中国改革开放带
来的巨大变化，同时也顺应时代潮流，不断积极进行自身的改革与发展。西门子
遍及中国的业务组织及区域总经理和省级总经理使公司更好地把握市场脉搏、了
解本地信息、更加快速高效的满足客户的需求。
. 西门子产品市场的定位
家电产品定位
西门子家电产品定位明确无惧山寨。博西家用电器(中国)有限公司副总裁兼
首席销售官在接受赛迪网记者独家专访时表示，西门子家电一直致力于产品的人
性化，和生态环保方面的开发，准备今年试水电子商务建立小家电分销平台，进
一步满足消费者的需求，不断的调整业务发展的模式。西门子家电对于家电产品
的研发和设计，依然是以最好的满足消费者现在和未来的需求为基本前提。王伟
庆认为：“西门子的 i-DOS 洗涤液自添加洗衣机，I-Fresh 冰箱，真空零度保鲜冰
箱，digi 厨电系列等产品也都具备创新的智能表现，为消费者不断创造惊喜。”
博西家用电器（中国）有限公司副总裁兼首席销售官王伟庆
真空零度冰箱定位
西门子在冰箱领域一直有着很大的关注度，而在产品线的规划上也有其独特
的看法。在西门子今年的冰箱产品中，真空零度保鲜系列就是其最为高端的三门
冰箱产品。西门子真空零度保鲜系列中共有三个型号，价格区间大致在 6000 到
9000 元之间，容量在都是 260L，价格相对市场上绝大部分三开门冰箱还是贵了
不少的。
其它等等。
第六章 西门子股份有限公司的发展趋势研制
Chapter 6 The Analysis of development trend to
The Simens Limited Liability Company
地区发展方向
亚洲经济发展展望
在 2008 年西门子自动化峰会中，就自动化领域发展趋势的主题，西龙永图
先生讲到：“亚洲经济正以前所未有的速度引领全球经济发展，引起了全世界的
瞩目。作为经济合作和经济体制整合，博鳌是亚洲经济合作的重要象征。博鳌论
坛的诞生说明了亚洲经济意识的增强，本次西门子峰会选址博鳌，意义深远。当
前亚洲的贸易对于全球发达地区的依赖程度大大的降低，就中国而言，我们在亚
洲区域内的贸易额突破了 1 万亿美元，超过了诸多发达国家。而且亚洲内部需求
越发强劲，成为世界最重要的市场。我认为中国经济在今后二三十年都将保持强
劲的发展，原因有四：一是中产阶级日益增加，超过中国人口的 10%，大于德国
和法国人口的总和。二是中国城市化进程正在加快。三是中国政府正在花大力气
改革社会保障、医疗和教育，使得人民能够放心消费。四是新一代的国人是巨大
的新生消费群体，消费方式就上一辈人有极大改变。很高兴看到这次峰会对推动
中国经济发展的作用，中国是制造业大国，制造业一直是中国最大的产业，面对
的挑战正是迅速提高自身的创新能力、品牌能力和国际竞争能力。德国正是中国
学习的目标，德国制造业的质量堪称学习的典范。希望能够通过本次峰会加强中
国制造业的创新能力，为中国和德国的制造业合作做出贡献。”
而中国作为亚洲地区发展迅速的国家之一给几乎全球所有产业链都带来了
新的机会，这其中也包括自动化产业。这也使得西门子公司更加注重亚洲市场的
开拓和发展。
科技发展方向
可再生能源与低碳经济
全球的减排压力已经日渐加大，西门子公司的机遇在于，对能源消耗的限制
可能开启能源变革的时代。中国的能源问题主要来自我国的能源困惑和压力，中
国存在长期的能源短缺问题，我们的经济发展是以能源的消耗为支撑的。全球新
增的能源消费 50%来自于中国，全球新增的温室气体大约一半来自于中国，因此
所有的减排压力直指中国。然而压力可以转化为机遇，它可以进一步推进我国可
持续发展战略的实施，有利于促进先进和节能技术的发展，而且可再生能源的发
展是我国目前大力倡导的。李俊峰先生在演讲中说：“中国的可再生能源领域是
世界上最大的潜在市场。中国需要技术创新，需要西门子这样具有高度创新力的
公司。”
目前全球都在倡导的低碳已经作为一个绿色观念深入人心，而西门子公司也
计划顺应低碳经济的趋势，改革技术，更加注重低能低耗低排。因此，它的发展
目标便紧盯可再生能源的有效开发和利用。对于清洁能源的开采与挖掘也是其核
心之一，例如风能及光能等无尽能源的有效利用。这些都是实现低碳经济的重要
因素。
科技创新与智能自动化
信息革命已经推动第五次产业革命，并将带动全球跨进概念时代，促发世界
经济一体化。新世纪的自动化技术，是用计算机代替脑力劳动的部分职能，是脑
力劳动的自动化，可以说自动化已经跨入了智能自动化时代。人们越发感觉到世
界是平的，随着全球化、软件往亚洲外包、物质丰富和自动化盛行，发达国家的
知识工作者正在挖掘、掌握那些不能外包的技术，中国工业正面临着空前的挑战，
包括产品多样性和客户需求多样性，基于严格标准和质量前提的快速响应、原材
料和能源短缺，日益苛刻的安全和环保要求的可持续发展，从中国制造到中国创
造的改革，等等。为了推动科技创新的发明，中国自动化学会正在工业自动化领
域的企业中不遗余力地开展工作，解决新产品开发实际问题，缩短发明创造进程，
提升产品的创新水平，培养具有创新能力的人才。
西门子公司一直致力于发展智能自动化技术，它瞄准了全球科技发展智能化
的趋势，投入大量资金改善产品所采用的科技自动化技术。使产品的性能得到大
幅度的提升，也由此获得消费者的青睐。其智能技术也处于不断发展中，通过对
产品核心技术的改善和创新来博取大多数消费者的品牌忠诚度。
未来走向及态势
公司的未来走向
西门子公司未来将抓住三方面进行品牌建设。
1.延伸品牌内涵。
西门子作为一个成熟的家电品牌已经拥有了自己的品牌形象及固定内涵。通
过“灵性科技，智慧生活”这一理念将生活与高科技联系在一起，使之更有亲和力，
更具人性化。
2.坚持核心竞争力。
技术创新是新门子的核心竞争力。它将继续遵从先做产品，先做品牌形象，
再做销量，处处维护技术这一品牌的核心竞争力。
3.强化品牌控制力。
西门子家电的全部企业行为，从生产、物流，到销售终端、财务、审计，都
实现了数字化管理。这些为公司战略管理层的市场决策提供了数据积累与支持，
从而真正的超越了经验花管理与个人化管理。
公司的发展态势
西门子公司对其未来发展有如下的考虑，首先要加大对亚太经济市场的开发
和拓展，产生品牌影响力。其次便是不断地创新与改善产品技术，树立优良的品
牌形象。下图即为西门子公司的未来发展态势图：
参考文献
一、张蕾、闫奕荣—《现代企业管理》—中国人民大学出版社—2010
二、邱法宗、薛岩松—《公共管理学》—中国铁道出版社—2011
三、孙焱林、李彤、罗传建—《实用现代管理学》—北京大学出版社
—2009
四、《西门子公司在中国的发展道路》2011-12-29
五、《德国西门子公司的创新发展》2013-4-2
六、《西门子发展史》2011-12-9
七、《西门子公司以 亿美元收购 Solel 来扩大太阳能业务》—国
际能源网—2009-10-19.
八、任吉 —《企业内部控制环境的指标体系及评价模型的研究》
—[期刊论文] -技术经济与管理研究-2010.
九、《 企业内部控制的内部环境分析与优化》— 李端生—“会计之友
万方数据”—2004.
十、《中国西门子 TC35 行业发展研究报告》
来源：千讯行业研究机构
十一、《国内家电行业竞争现状及趋势简析》—赵茂军—东南大学经
济管理专业—2009
十二、西门子官网
十三、百度文库
