Shi Jie 500 Qiang Zai Zhong Guo 世界500强在中国
前ABB北亚区总裁、 ABB (中国)董事长兼总裁柯'恩在ABB科技日的媒体见面会上
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变革引领全球化避程
整理/张彭
ABB集团位列全球500强企业， 2010年在世界500强排
列第237位。集团总部位于瑞士苏黎世，并在苏黎世、斯
德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。 ABB由两个具有
100多年历史的国际性企业一一瑞典的阿西亚公( ASEA)
和瑞士的布朗勃法瑞公司 (BBC) 合并而来，实际上是一
家由两个百年老店合并而成的年轻的跨国公司。
ABB ( ) 是电力和自动化技术领域的
全球领导广商，致力于为工业和电力行业客户提供解决
方案，以帮助客户提高业绩，同时降低对环境的不良影
响。 ABB集团的业务遍布全球100多个国家和地区，拥有
111 ，000名员工。
合并后的ABB集团， 20多年来经历过多次被动调整和
主动变革，现在这家曾经"诸侯林立"的公司正将越来
越多的业务拓展到欧洲4大陆之外的其他国家一一包括中
国，从而让我们可以有一个样本，近距离地体会从跨国
公司到全球公司的运营模式的变身，以及它能给众多既
希望成为百年老店又渴望永穰青春的中外企业带来怎样
的普适性价值。
老矩障结掏
1988年，瑞典公司ASEA和瑞士公司BBC合并，成立
了总部位于苏黎世的ABB集团。 ASEA前CEO巴内维克出
任新公司的CEO。
巴内维克是一位具有开拓精神的CEO，此后几年，
他迅速完成了ABB的全球布局。巴内维克采用了最快速
的方式:并购和合资。 10多年的时间里， ABB在欧洲、
亚洲、北美各地进行了150多次收购，业务遍及100多个
国家和地区。
如此庞大的组织，传统的事务部体制已经不可能适
用了，所以巴内维克为ABB设计了当时跨国公司广泛采
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有20世纪70年代的困难和80年代的重 公司一般是自己管自己，业务没有一
组后遗症，其后的战略性重组也不会 致性，全球的1000多个利润中心成了
到来。失败对于任何组织来说都是宝 1000多个业务孤岛。"事后来看这也
贵的经验，对ABB同样如此。 2002 是ABB出现危机的核心原因之一，而
年， ABB董事会迅速作出反应，董事 变革的机会正是来自2002年左右的危
长杜曼2002年9月兼任CEO。 机。
在巴内维克时代就已经建立起来
调噩噩鳝 的矩阵结构中，分为区域总部和业务
一般来说，面临危机的紧急处理 单元横纵两条线，但是当时由于利润
2008每ABB经销商华会 方案不外乎财务止血、削减产品线、 中心是独立运营的，所以区域经理和
压低成本等。杜曼用两年时间完成了 业务经理的职权并不清晰。改革后的
用的矩阵式结构，由地域(不同的国 这个得罪人的活，将原有的6个业务 业务单元成为战略策略部门，负责本
家和地区)和行业( 65个业务领域) 部门精减到2个，比巴内维克仁慈一 单元业务在全球的战略规划、发展方
形成"两维"。巴内维克称ABB公司 点的是，总部的人数只被砍掉一半。 向、产品研发等。这使得ABB总部对
是一家"跨地区公司即"发挥核 瑞典高教与研究大臣拉斯·雷永博格 于不同产品的控制更加有力。
心科技和经济规模，但不损及当地的 认为， ABB渡过难关的重要原因，其 对于任何一家跨国公司，最能发
市场地位"。 一是杜曼大刀阔斧的改革，其二要归 挥规模优势的是研发，但这也需要有
曾几何时， ABB控制着遍及全球 功于ABB持续的创新力。 合适的运营模式支持。目前ABB的研
的1300个强立子公司以及约5000个独 杜曼前两年的变革处于ABB最艰 发分为两条线，区域研究中心是横
立自主的利润中心。所有利润中心都 难的时期，所以他给自己的任务是对 钱， ABB在全球有9个研究中心，北
是按照模拟的独立法人公司经营的， 组织结构进行精减，并让公司走上正 京和上海各有一个，由区域研究总监
他们有自己的损益表和资产负债表， 确的发展方向。杜曼首先决定优化 负责;而在纵线上，每个业务部门都
拥有资产，直接服务于客户。这种由 ABB的产品结构，保留盈利状况好 有自己的产品研发中心，每个技术方
利润中心组成的跨国公司，最大的优 的，出售其余业务。在ABB的业务结 向都有技术经理负责，目前ABB下面
势是易于管理，而且每个利润中心更 构中，电力设备、汽车制造厂机器 分为7个不同的技术方向，覆盖5个业
具灵活性。 人、重工业制造程控设备仍具有很强 务部门。在研发层面上，每个业务部
ABB的组织结构设计得到管理学 的竞争力，且盈利状况良好。杜曼上 门都有产品经理，同时每个技术方向
界的肯定，而且公司也确实获得了巨 任后宣布将公司的核心业务简化为两 有技术经理，每个地区又有地区经
大成功。到1996年， ABB的当年营业 大类，即电力技术和工业自动化设 理，他们合作机会比较多，需要经常
收入翻了一番，从合并前的亿 备，其余企业必须被出售。 一起开会和交流。
美元增加到亿美元。 更重要的是，杜曼为ABB建立了 在ABB，区域研究中心一般不参
进入21世纪后， ABB利润率开始 新的运营模式。其风格是习惯于从更 与业务部门的产品研发。 ABB位于北
下滑。为了应对萎靡的经济环境，巴 高层的角度来把握方向，因此他下放 京和上海的两个研究中心主要进行三
内维克选择"减员增效"。事实上， 权力，把一些具休的事情让业务部门 个方面的工作，一是电力系统和设备
他本人十分厌恶睡肿的机构组织，而 去做，这也使业务部门获得了更大的 的研究，主要是提高电力系统和电网
且"精减成癖" 0 1988年ABB合并的 空间一一虽然只剩下了两个业务部 效率;由于1996年ABB全球机器人总
时候，巴内维克便把原BBC总部的员 门。 ABB中国研究中心负责人柯廷安 部搬到中国，这个业务单元的全球研
工裁减到只剩下5%。 认为，将运营集中于矩阵结构的竖 究中心也跟着搬了过来，虽然在
刚刚开始全球布局的巴内维克， 钱，也就是业务部门，并强调业务部 ABB内部业务单元的研发和研究中心
与全球其他大公司的同行们遭遇的问 门之间的协作对于ABB非常重要，这 是两条不同的钱，但是双方也会有一
题一样，对于组织越来越庞大、结构 使得ABB的业务部门真正建立起全球 些合作的研究;第三个方面是"卓越
越来越复杂、业务越来越多元的巨型 协作运作方式，而不只是建立全球业 运行主要是支持ABB工厂的过程
跨国公司，单靠以控制成本为目的的 务体系。 改进。
重组和裁员无法真正地持续提高绩 1991年，柯廷安加入ABB。在他 不同的研发部门能够建立起真正
效。 看来，这十几年中ABB发生的最大变 的合作关系，主要是因为杜曼上任后
对于欧美跨国公司来说，如果没 化，就是从分散到合作。..以前每个 建立了开放式、系统化的运营模式。在
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柯廷安看来，这两种组织结构就像松散
堆砌的模块与合体的变形金刚一样差异
巨大。他比喻说新的运营模式与之
前各自孤立的手IJil闰中心相比，就如同从
1+1=2变成了两个1组合而成的11 。
优化横钱
到2004年，虽然还是出现了小额
的亏损， {旦ABB的息税前利润比上年
增长了3倍多，运营利润也增加近4
成。最困难的时期总算过去了，杜曼
的改革脚步还是没有停止，接下来他
为自己找了个帮手。 2004年 2月，
ABB董事会宣布， 44岁的金乐于
2005年 1月出任集团总裁兼CEO，杜
曼仅留任ABB集团董事长一职。
金乐此前是瑞士机械工程公司苏
尔寿集团的CEO。自39岁开始出任这个
职，成绩不俗。他通过大胆的调整和变
革带领这家同样具有百年历史的跨国公
司战胜了公司战略和运营上的种种问
题。实际上，他特别精于此道。
从金乐的职务和背景来看，他更
为关注营运上的细节。从他上任起，
ABB的变革不再涉及大的战略方向转
变，而是对业务发展和运营的各个环
节进行调整和优化。
2005年9月，金乐宣布了自己的
调整计划和ABB集团2005-2009的五
年中期发展目标，他提出了强化改进
业务执行、从更宽的领域去创造价值
Shi Jie 500 Qiang Zai Zhong Guo 世界500强在中国
的新战略。
为支持新战略的实施和中期目标
的实现， ABB集团从2006年 1月 1 日起
对机构进行了适当调整:即将电力技
术部和自动化技术部这两大核心业务
部门下属的电力产品、电力系统、自
动化产品、过程自动化和机器人业务
等5个业务领域升格为ABB新的业务
部门。金乐同时宣布电力产品、电力
系统和自动化业务部的总部设在瑞士
苏黎世。过程自动化部的基地设在美
国康涅狄格外|的诺沃克，而机器人业
务部总部设到了中国上海。
金乐当时表示，这是一种战略的
演进，而不是革命性的变化，因为
ABB的业务重点依然放在电力和自动
化这两大块核心业务上。
除了业务部门扩大到5个，此后
一年多时间里，金乐带给公司的更多
改变，是ABB的机构和运营在和谐的
基础上提升效率c
金乐加入时ABB的战略方向已经
明确，区域和业务部门的责任也很清
晰一一国家层面的公司负责与人有关
的管理及对整体国家业务的发展负
责;业务部门更多的是关心本部门的
战略发展。
此前，杜曼将更多的权力赋予业
务部门，而金乐所做的则是将无法共
享的资源集中到区域总部。从2005年
底开始，名为"一个ABB" 的计划在
中国展开，这个计划将销售、售后服
务统一到国家总部负责。公司员工明
显感到ABB对于业务经历了从不管到
管的改变。
2005年， ABB集团的财务报告显
示了变革的成绩，销售收入达224亿
美元，净收入亿美元。 2006年再
上层楼，销售收入达244亿美元，净
收入比上年增加89%，达13 纠乙美元。
新矩障结掏
对于由发展带来的组织结构复杂
性和保持灵活性之间的矛盾， ABB:通过
几次重组来寻找这种平衡，当然对不同
的公司办告不可能相同，但归根结底，
都是要回归更加简单的组织形式。
从1988年在合并后诞生的ABB建
立全球矩阵结构开始， ABB的业务模
式经过了业务运营向业务部门倾斜、
业务管理向区域总部倾斜的两次优化
整合，在区域市场的灵活性得到提
升。"这一切都是为了在全球每个市
场都取得更好业绩。"前ABB北亚区
总裁、 ABB(中国)董事长兼总裁柯睿
思说在调整后的中国市场，
ABB的市场销售已经显示出两次整合
带来的优势。"
对于一个组织来说，更少的交叉
业务也是简单的一种标准。现在柯睿
思只有在需要作国家层面的战略决策
时，才会与中日关的业务部门负责人商
谈共同的话题，但各地区的企业负责
人需要同时对纵横两个方向负责。
北京ABB高压开关设备有限公司
是ABB在中国最大的本地企业之一。
对于客户来说，现在的一线销售人员
都属于ABB中国公司，但总经理张金
泉指出，由于他们要做销售支持，也
拥有一支自己的销售支持队伍。"理
论上一线销售是不接受我们领导的，
但销售我们产品的人要与我们紧密合
作。"张金泉认为一线销售队伍
也属于我们公司，因为他们拿多少合
同，就从我们这里得到多少回报，我
们的业绩也要靠他们来支撑，双方密
华电集团与ABB的技术合11:研讨会 不可分。"
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ABB机器人
高压开关公司同时设有市场部，
主要通过一些技术研讨会、交流会、
产品路演做自己的产品推广。因为产
品战略都由业务单元负责，所以高压
开关的市场战略、价格策略、销售策
略都由公司来做，从一线销售得到的
市场信息、项目信息相互交流。这些
信息反馈到高压开关公司后，厂里的
销售支持部门就会派人去了解客户对
产品的看法。 ABB的产品大多不是标
准件，很多技术参数和现场应用都需
要销售工程师去向客户解释。"尤其
在中国，许多定单项目都是旧站改
造，所以报价、投标以及项目的眼踪
都需要我们做。"张金泉说。
ABB在全球和中国的表现可以印
证新矩阵结构的精密运作带来的成
效。 2006年， ABB中国的订单与销售
总额分别达到31亿美元和28亿美元，
同比分别上升26%和19%。
ABB在中国的变革
在现任掌舵人冯恩搏的带领下，
ABB正在迈出从跨国公司走向全球公
司的重要一步，中国成为ABB走向全
球化的一个十分亮眼的棋子。
ABB与中国的关系可以追溯到上
个世纪初的1907年。当时ABB向中国
提供了第一台蒸汽锅炉。 1974年
ABB在香港设立了中国业务部，随后
于1979年在北京设立了永久性办事
处。 1994年ABB将中国总部迁至北
京，并在1995年E式注册了投资性控
股公司一-ABB(中国)有限公司。经
过多年的快速发展， ABB迄今在中国
已拥有25家合资与独资企业、在38个
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主要城市设有销售与服务分公司和
12 ，000名员工，并拥有研发、生产、
销售与服务全方位业务。 2005年
ABB在中国的销售额达24亿美元。中
国因此成为ABB全球第二大市场。
2003年， ABB在《财富》、雅虎等媒
体联合进行的调查中被评为中国十佳
"卓越雇主.. 0 2006年初， ABB在中
国前程无忧网站组织的调查中，被大
学生们评为最受欢迎的雇主之一。
ABB还在2006年初将其全球机器人业
务总部移至中国上海。
AB&在中国通过与当地合作伙伴的
密切合作，在输配电、自动化产品和系
统等方面都建立起了强大的生产基地。
业务包括完整系列的电力变压器和配电
变压器;高、中、低压开关应用;电气
传动系统和电机等。这些产品已广泛应
用于工业和电力行业。 ABB追求卓越质
量，其企业和产品均已成为业内的基
准。 ABB在工程和项目管理方面的能
力，表现在金属、制浆、化学、生命科
学、汽车工业、电力行业自动化以及建
筑系统等多个领域。
ABB在中国参与了众多国家重点
项目的建设，如三峡电站建设和输配
电工程、南水北调工程、青藏铁路、
北京奥运工程中的首都国际机场的改
扩建项目、变电站项目、轻轨项目
等。此外， ABB还为亚洲最大的石化
项目一一上海赛科、广州地铁、上海
地铁、北京人民大会堂、上海通用汽
车、宝钢等众多客户提供了可靠的电
力或自动化技术解决方案。
对ABB而言，中国绝对是一个非
常重要的市场。中国市场的销售约占
ABB整休营业收入的11%，从战略角
度讲，这正是ABB为什么把机器人业
务部和三个业务单元的总部迁到中国
的原因。与此同时，中国的生产和采
购可以更好地为全球服务。
中国是北亚区的中心， ABB北亚
区的总部在中国。从技术角度来讲，
在上海、北京都有研究中心，在重庆
也有自己的研发队伍，还为德国和瑞
典总部提供支持;在厦门，他们的研
发部门可以支持中东和亚洲。也就是
说，在满足中国市场的同时，还为其
他国家市场做贡献。 ABB不仅仅是把
一些技术知识带到中国，也更多地让
中国员工到其他国家去学习，不仅要
让世界学习中国，也要让中国学习世
界。 ABB在各个方面的投入和努力，
最终的目的是让中国成为一个领导市
场。 ABB非常自豪地为中国提供众多
的节能减排产品，包括变压器、开
关、变频系统、电机等，还提供针对
整个工业流程的增效节能解决方案。
柯睿思总结说，在过去10多年
里，仅在中国售出的变频器就节省了
30时乙度电，相当于一个大型发电厂
6年的发电总量，也就相当于2100万
个家庭的用电量，相当于北京、上
海、天津和重庆市区总人口的总用电
量。我们对增效节能技术的投资已经
超过50年了。长期的投入迎来今天的
开花结果，对我们来说，最幸运的
是，中国市场在向我们走来。
