国际财务管理
第七讲 国际财务治理与全球运营控制
开篇案例：宜家的全球商业控制模式
被英格瓦称为“世界独有”的宜家组织系统，是这个机构的核心。设置这个复杂机构
主要有两个目的，一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，而是永远处于家族
控制之中，即便是政变和战争阶段也是如此，因为英格瓦一直对资本主义体系内的那
些不稳定因素保持怀疑和警惕，包括股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以
及金融动荡带来的不安，必须有一种组织确保公司永续经营而不受干扰；二是宜家能
够享受到利益的最大化（比如税收和更合适的外资企业政策）。为达到这个目的，一
大批来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家每天为宜家工作，他们常常花费巨
额经费，调查各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，一旦
需要的时候宜家机构就会在那里开一打儿商店。
商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。这些管
理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯
和人力资源等等。宜家的商店在这个“大管家”的协助下，维持每天的运转。宜家支
持机构（INKEASupport Function）则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设
备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。
这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终
覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。
（请注意，沃尔玛的连锁商店的确很出名，但是“沃尔玛牌”的商品可没有那么撩人）
从这个意义上说，宜家是全球唯一这么干并且取得成功的营销机构。
本章学习目标
通过本章的学习，要求理解并掌握：
1．国际企业财务治理结构的概念与要素
2．母公司的财务治理原则与技术
3．母子公司之间财务治理原则与技术
4．责任控制与资金控制的基本原理与方法
5．全球运营控制方式
6．国际企业内部资金调度策略
国际企业的财务治理结构
国际财务治理
国际财务治理是国际企业的所有者、经营者以及
相关利益主体之间的财务决策权及其相应的责任
与义务的制度安排。通过完善的国际财务治理结
构的安排，在国际企业的所有者和经营者之间建
立一种有效的财务决策权力制衡机制，从而保证
企业财务的科学决策，对于有效克服国际企业信
息不对称、复杂代理问题、降低控制风险、强化
全球资源控制，具有重要意义。
国际企业的财务治理结构
国际财务治理
1. 国际财务治理是国际企业财务关系发展的客观要
求。
2. 国际财务治理是对国际公司治理中财务决策权的
进一步分配。
3. 国际财务治理不同于国际财务管理。
国际财务治理的基本层次
跨国企业（一般是以集团的形式存在，因此本章
的跨国企业主要指跨国企业集团）是国际企业的
主要形式，是国际企业的典型代表，其委托代理
关系也最为复杂。
1、跨国企业的组织结构
跨国企业全球范围内配置资源并从事经营活动，
实现全球发展战略。因而其规模庞大，组织复杂，
类型多样。但是从其组织结构来看，一般分为核
心层、紧密层、半紧密层和松散层四个层次。
国际财务治理的基本层次
2、国际财务治理的基本层次
按所分享的财权性质，出资者系列与经营者系列
抽象出三类性质的财权配置，从而形成跨国企业
财务治理的基本层次。它们分别是跨国企业母公
司本身的财务治理、母子公司之间的财务治理以
及经营性子公司的财务治理。由于经营性子公司
往往同单纯的国内企业在财务治理方面无太多差
别，并且可以参照母公司的财务治理框架来构建
与运行。
母公司的财务治理
母公司在跨国企业的财务治理中处于核心地位，
因为跨国企业财务治理结构完善并发挥效益的基
本前提，就是首先必须保证母公司自身具有完善
的财务治理结构与合理的财务工作组织。
母公司是跨国集团全球经营战略的制定者与促进
者，无论是出资者还是经营者即不能仅仅站在自
身利益的立场行事，也不能仅仅从母公司的立场
行事，而必须服从全球发展战略，并充分考虑跨
国集团各利益主体的合法利益。同时必须形成有
效的财务决策机制，不能进行无效甚至失误的决
策。这正是母公司财务治理所要解决的问题。
出资者的财权与责任
为保证母公司资本保值增值目标的实现，出资者
应拥有两个方面的财权：
一是出资者投出资本的投资活动，
二是激励并约束经营者的财务决策。
出资者的财权与责任
出资者应当拥有以下财权及相应的责任：
1、确定经营者的职业水准或设立标准，规定其机构设
置和组成人员的素质结构；
2、规定经营者的基本投资方向，以及变更投资方向的
申报程序；
3、向经营者提出投资收益水平的要求，并与其协商最
终确定。
4、规定经营者的投资程序，以及每一环节所应完成的
基本工作；
5、规定经营者对投出资本进行重组的基本要求和程序；
6、规定经营者的报酬与奖励办法；
7、通过各种方式（如通过会计事务所审计）对由经营
者的资本经营行为进行评价，并建立相应的办法。
经营者的财权与责任
经营者的财权应保证以下两个方面的工作：
一是外部关系的协调，即协调母公司与其股东、
债权人、有关国家政府及当地居民、子公司及业
务关联企业、中介机构等错综复杂的关系，目的
在于树立良好的财务形象；
二是内部协调，即协调母公司内部个部门单位工
作、业务关系，目的在于减少内部摩擦，使各项
工作有续和谐，提高运行效率。
经营者的财权与责任
母公司经营者应当拥有以下财权：
1、制定具体全球经营计划与财务战略；
2、提出对外投资项目的可行性报告；
3、确定各投资项目的管理方式；
4、建立有效的财务组织，包括机构设置、各项制度、
规章和考核奖惩等；
5、明确管理方针、财务政策；
6、加强跨国集团资金管理；
7、批准跨国集团的费用预算，并监督执行预算；
8、聘任或解聘财务经理；
9、对子公司财务状况的监督、评价等。
母子公司间的财务治理
母子公司间财务治理是跨国集团财务治理的重
点和关键环节，也是最为复杂和具有挑战性。对
于控股型跨国集团，母公司作为出资者，其活动
的实质是从事资本经营，即以较小的资本规模控
制着大量的遍布全球的资本及资产资源。混合式
跨国集团，其母公司既通过股份持有控制子公司，
又直接进行一部分生产经营活动，从而形成一个
兼具实体经营活动的资本经营中心。这两种类型
的跨国集团尽管经营范围有所差异，但是其财务
效益都依赖于母子公司的财权配置。母子公司间
财务治理解决的就是这种母公司与子公司的财权
划分以及相应决策机制的建立问题。
母子公司间的财务治理
不论哪种类型的跨国集团都存在集权与分权的
问题。因为，跨国集团的组织特征决定了分权的
必然性，而集团的规模效益、风险防范又要求集
权。现实中，完全集权或分权的跨国集团是不存
在的，它们只是集权与分权的程度不同。我们按
照集权与分权的程度把跨国集团分为三种类型，
即集权制、分权制和集权与分权相融制。不同类
型的跨国集团母子公司在财权配置上有很大差异，
从而形成了相应的三种财务治理模式。
集权制模式
集权制财务治理模式是将海外业务看作是国内业
务的扩大，所有战略决策与经营控制权（财务的
与非财务的）都集中在母公司总部，子公司和地
方层次子公司没有财务决策权或只能在总部的详
细政策和规定之下作出决策。
1．母公司对子公司的财务权限
所有重大财务决策事项的直接决策权
对子公司所有财务机构设置与财务经理人员任免
权
2．集权制的优缺点。
集权制模式的优点：
（1）有利于发挥总部财务专家的作用。
（2）获取资金调度和运用中的规模效应。
（3）有效保证在各单位之间调剂资金余缺、
优化资金配置、保证资金供应，同时借以
加强对全球生产经营控制。
（4）灵活调整整个公司的外币种类和结构，
在国际金融市场上进行外汇买卖和保值交
易，从而提高抵御外汇风险的能力。
汕头大学商学院2010年秋学期
集权制模式的缺点：
（1）在一定程度上削弱了子公司经理的财务自主权与
经营自主权，容易挫伤他们的积极机性，失去有利时
机。
（2）当母公司从全球性生产经营出发、以实现公司整
体利益最大化为根本目的来进行财务决策时，子公司
的具体情况和直接利益就会放到次要位置，这容易损
害公司外部的利益主体—当地居民和当地持股人的利
益，招致他们的反对，从而加大公司风险。
（3）扭曲各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考
核增加了困难。这是由于，在集中制模式的调度之下，
一些子公司不得不放弃本可捕捉的机遇和利益，另一
些子公司又获得了本不属于它们的额外好处。
（4）集权制模式下所需要的大量财务信息，加重了子
公司的报告成本，也容易产生信息失真，导致严重决
策失误。
3．集权制模式的适用范围
1） 跨国集团的规模相对不大，且处于组建初期，
因此需要通过集权来规范子公司的财务行为；
2）子公司在整体集团中的重要性使得母公司不
能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供
应或采购公司，或是母公司产品的销售公司；
3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管
理力度。
分权制模式
1．分权制模式下母公司拥有的对子公司的财务权
力。分权制并不意味着母公司对子公司的所有权
力都下放到子公司，从根本上说，母公司为了跨
国集团协同效益的发挥，从全球战略角度出发，
必须拥有对子公司的重大财务事项决策权限：
子公司的资本增减变动权；
重大投融资项目的最终审批权；
股利分配决策权；
子公司经营者的选择与任命权等。
2．分权制下母子公司的财务机构设置
分权治理模式下，母公司或管理总部对子公司
的财务治理主要基于结果的考核。它是建立在一
种完全的委托一受托责任基础上的，一方面作为
委托方的母公司或管理总部，需要有明确的目标
与管理要求(如目标资本收益率)，另一方面要对子
公司的经营者完全赋予责任与权利；而作为受托
方的子公司及其管理者，一方面要全面对子公司
的经营情况负责，另一方面要向母公司或总部报
告实施或落实其责任的全部计划，由母公司对其
计划执行情况进行监控，并对其结果进行严密的
考核。
3．分权制模式的适用范围。
分权制作为一种代表现代柔性管理意识的治理模
式，具有鲜明的时代性。但它同时存在不利于协
同效益发挥、战略管理很难落实等诸多不足，因
此，从国外应用与我国实践看，分权制模式主要
适于多元化经营的跨国集团或资本经营型跨国集
团，同时，对集团中某些无关集团大局的子公司
也可实行分权治理。
相融制——事业部模式
1.事业部治理模式的特点
母公司对事业部实行高度集权
事业部具有较大的自主权
2.母公司职能定位与财权配置
母公司的职能定位：在事业部模式下，母公司职
能定位必须适应全球财务战略管理与财务控制的
需要。
相融制——事业部模式
母公司的财权配置
总结跨国集团财务治理的实践，母公司应当具有以下财权。
(1)战略预算的编制、实施与监控；
(2)确定最佳的集团资本结构，以保证为实施战略预算所需要的
资本，并规划其资本来源渠道；
(3)协调与外界的财务关系，包括各东道国政府、股东、银行、
审计师和资本市场等；
(4)建立与实施集团公司财务政策；
(5)负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划
等；
(6)风险管理，包括确定跨国集团的债务总量、债务结构和财务
杠杆的控制；
(7)业绩衡量标准化的建立，并通过预算考评等方式实施业绩评
价；
(8)集团内部财务报告政策的制订与报告制度(包括报告的标准、
时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等)。
3.各事业部职能定位与财权配置
事业部的财务机构是强化事业部管理的核心部门，它具有
双重身份：①一方面它作为总部的一个派出机构(与其他
职能管理部门不同)，执行管理总部的各项方针政策，规
划资本需要量，组织资本的调度，管理事业部的投资决策
等；②另一方面它又是事业部下属子公司或各工厂的财务
管理机构，与下属公司的财务组织机构有领导与被领导、
控制与被控制关系。
事业部应当具有以下财权：
(1)事业部战略预算的编制、上报与组织实施；
(2)执行集团统一财务政策与财务战略；
(3)实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；
(4)强化子公司的业绩考核；
(5)规划事业部内的各子公司问的资金平衡与调度；
(6)其他。
影响财务决策权安排分散与集中
的因素
1、跨国集团的成长阶段
2、股权结构与技术水平
3、产品（技术）要求。
4、管理文化
5、竞争状况
责任控制与资金控制
责任控制与资金控制是国际财务管理的两个基
本控制系统。责任控制主要通过建立责任中心系
统来实现的；资金控制主要是通过现金的集中管
理来实现。
责任中心系统
国际企业的责任中心包括投资中心、利润中心与
成本费用中心。
责任控制与资金控制
1.投资中心的确定
投资中心的一般选取国际企业内权力层次较高的主体（单位），
因为：
1)投资决策属于长期战略决策范围，决策一旦作出，就带有很大
的刚性，不仅需要投入大量人力、物力和财力进行项目建设，
而且在项目整个寿命期内都需投入相应的资源，具有机会成本
大、影响时间长的特点
2)投资是为了形成未来的生产能力，扩大国际企业市场网络。因
而项目的确定，地点的选择，技术水平和技术来源，生产工艺
与物流设计，产品的营销与市场范围等等都对国际企业现有体
制的运转和未来的发展产生广泛而深远的影响，只能集中决策
和安排，才能充分保证投资效益。
3)用于投资的资本有不同类型和不同来源，如本地资本来源和国
外资本来源，内部资本来源和外部资本来源，产权资本和债权
资本等，它们的成本都互不相同。投资决策需要了解不同来源
不同类型资本成本的差异，以便于为任何特定企业选择最低成
本资金来源，这一点是站在局部的利润中心难以做到的。
2.利润中心的选择
通常有三种选择，一是以母公司为利润中心，二是以母公
司和各子公司分别为利润中心，三是选择其中的某些子公司为
利润中心。
理想的利润中心地区应是税率最低、资金限制最少、外汇
稳定、货币和证券可按可预定的汇率自由转换成母国本币或期
望的货币之处，同时，该地区还应易于变化会计方法和使用转
移价格，以实现公司整体利润的最大化。在实践中，利润中心
地的选择除了要考虑以上几方面的要求外，还要考虑下列制约
因素:
1)当地股东要求利润最大化的压力。
2)当地管理者对自主权的要求。
3)当地对利润水平的限制。
4)利润中心对跨国公司其他地方进行融资的便利程度。
5)向利润中心转移利润的通道。
6)利润中心目标点。
3．成本费用中心
成本费用中心是最低层次的责任中心，它是指仅具有一定
成本费用控制权，因而只能对其可控成本费用预算负责的
责任单位。
依据可控性原则，在划分成本费用中心时主要应注意区
分可控成本和不可控成本。所谓可控成本是指某特定的责
任中心能够预知其发生，且能控制和调节其耗用量的成本。
不具备此条件的则是不可控成本。
成本可控与否是相对特定责任单位而言的：一些成本对
某些责任单位来说不可控，但却是另外责任单位的可控成
本；高层次责任单位的可控成本未必是低层次责任单位的
可控成本，但低层次责任单位的可控成本必定是高层次责
任单位的可控成本。对于不可控成本，责任单位既然无法
对其实施控制，因而也就无法对其负责。所以，成本费用
中心的责任应该只限于该中心的可控成本。
资金控制系统
1．国际企业资金网络
国际企业筹资、投资与收益分配活动与营运资金管理对现
金流动的数量和时间安排有直接影响，而营运资金项目是
现金收支的经常而稳定的渠道，因此，营运资金管理和现
金管理是紧密相连的，从某种意义上说，对其他营运资金
项目的管理也属于现金管理的范畴。
我们可以通过P276图9-1来说明这种关系：母子公司各自
都具有相对独立的资金网络系统，母子公司之间的资金流
动更为频繁而且复杂。如何使整个国际企业的资金流动处
于有续的控制之中，从而保证资金的效益与安全，是国际
企业的一项重要任务。国际企业往往倾向于资金的集中管
理，这就要求建立完善的资金控制系统。
2．国际企业资金总库（现金管理中心）
国际现金管理要实现两个相互关联的目的:
第一，将国际企业的现金资源迅速而有效地纳入控
制之下;
第二，对这些资金进行最佳保存和运用。国际企业
通常设立企业资金总库来加强现金的集中管理。
2．国际企业资金总库（现金管理中心）
国际企业资金总库的运行机制
资金总库的功能：
第一，便于调剂各子公司之间的资金余缺，促成资金的有效
供应和运用。
第二，减少资金闲置，压缩存款总规模。国际企业的各联属
企业之间可以相互调剂资金，一方面使得资金需求得到有
效满足，同时，合理投放剩余资金，获得资金使用费收入；
并且当其需要资金时，也可以通过内部调剂获得资金。这
种调剂功能客观上减少了资金闲置，压缩了国际企业的存
款总规模，从而节省了银行赚取的存贷利率差。
第三，有利于分散风险。
第四，加强资金的安全性与流动性。
2．国际企业资金总库（现金管理中心）
设立资金总库的基本原则：
第一，设立运作有方的总库机构。
第二，处理好与跨国公司内其他金融机构的关系。
第三，调动子公司经理门的积极性。
第四，控制与服务相结合的原则。
3．国际资金运营机构
国际企业现金的集中管理与有效控制，往往依
靠国际资金运营机构。通过专门的资金营运机
构使国际企业的现金流动形成有续的控制网络。
主要有以下几种类型：
1）再开票公司
2）控股公司
3）离岸财务公司
4）银行业务中心
全球运营控制与资金调度
国际企业面临的运营挑战
国际企业需要强化全球运营控制，强化国际企业
的财务决策力与控制力，构建“指挥得动手脚的
大脑”，实现战略牵引体制；强化以资金为核心
的资源统筹管理，强化资源控制力与资源组织动
员能力；改善国际企业的公司信息集成状况，提
升公司信息化管理水平，有效克服复杂代理问题
的不良后果，强化战略执行力。
全球运营控制与资金调度
企业类型与全球运营控制
国际企业全球运营控制主要通过战略控制与资源控制等方
式实现。企业资源主要包括资金资源、经营资源与战略资
源。从控制的角度，国际企业可以分为金融控制型、战略
控制性与战略规划型。
金融控制型国际企业分权于各境外附属企业，往往只强调
对货币资金的控制，其他业务控制则由境外附属企业进行
控制。战略规划型国际企业权力集中在总部，总部高度介
入业务单位的计划和决策制定，总部通过职能部门对境外
附属企业绝大部分业务进行控制；战略控制型国际企业通
过总部职能部门对境外附属企业或业务单位的部分交易进
行控制。
全球运营控制与资金调度
企业类型与全球运营控制
企业资源主要包括资金资源、经营资源与战略资源。可见
金融控制型、战略控制型与战略规划型国际企业对全球运
营控制的程度是不同的，金融控制型企业只对资金进行控
制，而战略规划型企业不仅要对资金、战略资源进行控制，
而且要对生产、供应与销售渠道与业务流程进行控制，是
控制力最强的一种企业类型。
全球运营控制资源的利用方式(见P280图10-4)
国际企业内部资金调度
1.国际企业内部资金调度的动机
全球范围内有效配置资源，服务全球经营战略是营运资金
调度的根本动机。
规避管制风险、获取套利机会是营运资金调度的现实动机。
（1）国际企业面临的资金调度障碍或限制。
第一，政治限制。
第二，税务限制。
第三，交易成本。
第四，流动性限制。
（2）营运资金调度的套利目：
第一，税收套利。
第二，金融市场套利。
第三，管理制度套利。
2.国际企业内部资金调度的原则
国际企业的内部资金调度是其营运资金管理战
略的重要组成部分，需要遵循以下原则:
有效配置资金实现公司的全球经营战略原则
资金调拨成本最小化原则
套利原则
资金集中控制原则
3.国际企业内部资金调度的方式
国际企业（集团）内部资金调度有三种类型：
第一，母公司向子公司转移的资金，包括对子公司
的股权投资；向子公司提供贷款；按转移价格购
进商品等。
第二，子公司向母公司转移的资金，包括偿还母公
司的贷款本息；向母公司支付的股利；向母公司
支付的各种专利使用费、许可证费、管理费、出
口佣金；母公司抽回部分投资的资金；支付按转
移价格购进的货物等。
第三，子公司之间转移的资金，包括相互间贷款的
发放与回收；利息的收入与支付；按转移价格买
卖货物时转移的资金等。
3.国际企业内部资金调度的方式
国际企业通常采用如下几种方式进行内部资金调
度:
股利派发
公司内部贷款
特许权使用费、服务费和管理费的支付。
内部交易调度与转移价格。
内部资金调度策略与技巧
1.战略性地确定国外子公司的汇款政策
确定国外子公司的汇款政策，是国际资金运营战略的重要
构成部分。在确定汇款政策时，应着重考虑以下问题:
全球经营战略对子公司营运资金的配置要求以及子公司的
预期收益与计划期内现金流动状况；
可供选择的资金调度策略；
东道国以及母公司所在国宏观经济预测，包括汇率、通货
膨胀率情况；
东道国政府的税务规定，以及对子公司各种资金调度方式
的态度；
东道国的外汇管制情况与政治风险；
子公司其他控股者对汇款的限制。
2.实现资金调拨成本最小化
加速资金调拨。
净额结算。
3.充分利用转移价格
优化资金配置。
降低税负。
调节利润水平。
4.利用金融中介贷款(P285例10-1)
5.提前或延期结付
6.冻结资金的特殊转移策略
投资前策略。
投资后措施。
本章小结
国际企业财务治理的基本层次为跨国企业母公司本身的财
务治理、母子公司之间的财务治理以及经营性子公司的财
务治理。跨国集团母子公司有三种财务治理模式：集权制
模式、分权制模式、相融制——事业部模式。
责任控制与资金控制是国际财务管理的两个基本控制系统。
责任控制主要通过建立责任中心系统来实现的；资金控制
主要是通过现金的集中管理来实现。
国际企业面临的运营挑战包括：如何构建“指挥得动手脚
的大脑”，强化出资者监控，锁定风险；如何规避企业的
经营风险，提高资源利用效率，并保证资源控制；如何利
用信息化工具来聚焦企业的战略目标，理顺企业的业务流
程，降低企业的管理成本是国际企业面临的巨大挑战。
本章小结
国际企业全球运营控制主要通过战略控制与资源控制等方
式实现。本节重点讨论资源控制。企业资源主要包括资金
资源、经营资源与战略资源。从控制的角度，国际企业可
以分为金融控制型、战略控制性与战略规划型。
国际企业资金调度的动机包括：全球范围内有效配置资源，
服务全球经营战略、规避管制风险、获取套利机会。国际
企业内部资金调度的原则包括有效配置资金实现公司的全
球经营战略原则、资金调拨成本最小化原则、套利原则、
资金集中控制原则。
国际企业内部资金调度的方式包括股利派发、公司内部贷
款、特许权使用费、服务费和管理费的支付、内部交易调
度与转移价格。国际企业应当根据全球经营战略的安排，
根据有关原则，利用一定的资金调度策略，合理选择资金
调度方式。
【思考与练习】
1、如何理解财务治理？
2、国际企业的财务治理有什么特点？
3、国际财务治理的基本层次应当怎样划分，其依据是什
么？
4、母公司财务治理应当抓住哪些方面？
5、母子公司之间的财务治理应当如何安排？
6、如何进行财务责任控制与资金控制？
7、投资中心与利润中心选择时应当分别考虑哪些因素？
8、国际企业资金总库的功能与运作机理是什么？
9、国际企业赖以进行资金运营的主要资金运营机构有哪
些？并说明其功能。
