某重点项目 PMC 管理经验介绍
##工程项目管理（北京）有限公司
一、项目的概况和执行效果
2008 年 12 月 27 日，集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设
2000 万立方米原油储罐项目，中石油大连某重点项目是其中的一部分。
建设的目的是扩大原油储备，缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略
意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。
中石油大连某重点项目包括:
1） 大连保税油库二期工程、设计总库容为 125 万 m3，2009 年 1
月 13 日启动，计划 2009 年 9 月 30 日建成。
2） 中石油大连国际储备库北区工程 、设计总库容 420 万 m3，
开工，计划 建成 4、5、6、7 罐组 240 万
m3， 建成 1、2、3 罐组 180 万 m3
项目的业主：大连中石油国际事业有限公司
EPC 总承包商：中油辽河工程有限公司
PMC 单位（含监理）：##工程项目管理（北京）有限公司。
项目管理模式：业主+PMC+EPC
经过项目相关方的共同努力，大连保税油库二期工程项目现场工作
于 2009 年 2 月 10 日启动，经历了动迁、场地平整、地基处理，工程建设
等工作，仅用了近 8 个月的时间，9 月 30 日建成，达到投油条件的进度
目标。10 月 22 日试投产一次成功。
中石油大连国际储备库北区工程 开工，先后于
建成 4、5、6、7 罐组， 建成 1、2、3 罐组。按计
划建成，达到投油条件。
在实现进度目标的基础上，项目的质量、安全和费用等目标均得以实
现。
某重点部位质量情况：
1）储罐基础强夯处理检测合格率 100%，一次合格率 98% ，通过全
部储罐的充水沉降观测，储罐基础最大不均匀沉降量为 28mm，远远低于
规范允差 240 mm，地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。
2）储罐主体焊接一次合格率达到 %，通过储罐的充水实验，对
储罐的强度及严密性进行检验，储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没
有发现一处泄露，在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的
磁粉检测中，也没有发现任何问题。
3）储罐主体安装组对工序评定合格率 100%，在施工过程中，经施工
单位自检，EPC\PMC 联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量
监督检查，罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定，
通过罐体充水试验检验，浮船升降平稳，导向机构无卡涩现象，扶梯转动
灵活，浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰，也验证罐体的整体质量是
符合设计及标准、规范要求。
4）其他单位工程合格率 100%。
项目的安全生产始终处于受控状态，实现了施工现场无事故，累计安
全工时达到 8074042 小时。
项目的费用控制在批准的概算范围内，并略有结余。
二、PMC 的主要工作和实践
为完成 PMC 的管理工作，##项目管理公司先做两件事。
首先，组建 PMC 项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目
组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程
公司本部为支持该项目的执行，派有着 EPC 和 PMC 管理经验的公司总监
担任本项目的项目经理。
其次是组织编制本项目的管理体系文件，包括：程序、标准、规定和
相关的表格，此类文件用来规范业主、PMC 和 EPC 承包商的活动。
PMC 项目部根据本项目的特点和公司的程序文件和标准组织编制了
87/80 个程序文件和规定，该管理文件主要包括：
项目管理
HSE 管理
质量管理
设计管理
采购管理
施工管理
进度计划管理
合同/费用控制管理
文控管理
PMC 项目部有了充足的人力资源，并配备有 PMC 管理体系文件作为
工作的指南，PMC 项目部围绕项目的进度、质量、安全和费用四大目标
开展如下的主要工作：（以大连保税油库二期工程为例）
1. 项目进度计划 /费用综合管理
所谓项目的进度计划 /费用综合管理主要系指运用赢得值技术将进度
和费用进行量化管理的方法。该技术在国际工程界被广泛采用，该技术在
本项目中也得到了推广和应用，并在项目管理中发挥了重要作用。我们的
具体做法如下：
（1）工作分解结构（WBS）
为便于项目的进度计划和费用管理，我们与 EPC 承包商研究确定了
本项目的工作分解结构。
（2）在项目的进度计划管理方面，我们推广应用了 P3EC 软件，该
软件辅助我们项目做到了计划的编制工作的系统化、跟踪检测、分析、报
告的高效运作。为该项目 8 个月建成投产发挥了极大作用。项目进度计划
执行比较到位，进度受控。PMC 主要从以下几个方面进行进度计划管理：
1) 计划的编制、审核、批准、发布
项目总进度计划：PMC 控制部组织 EPC 总承包商编制项目总体
进度计划；组织 PMC 施工监理部根据工程量和工期要求对施工
周期、劳动力和人员机具配置进行研讨并形成书面意见；督促
EPC 总承包商在合适的时间完善计划。EPC 总承包商根据 PMC
意见调整计划、排定劳动力动员和机具配置计划。PMC 对 EPC
提交的计划经过审核、批准后发布执行。
周滚动计划：在已发布的项目总体进度计划的基础上，PMC 控
制部组织 EPC 编制项目周滚动计划，以工程量为单位、计划条
目为对象进行量化滚动。
作业计划：对较复杂的工作（储罐主体安装、工艺、消防、给排
水施工等），PMC 控制部组织 EPC 总承包商结合人员及机具编
制作业计划，该计划的深度细化到施工工序。
2) 监督、检查落实
PMC 控制部运用 P3EC 项目管理软件每周对项目进度计划执行
情况进行跟踪和分析，提出纠偏措施。
PMC 施工监理部组织专业监理工程师审核施工计划，使各分项
工程的施工时间安排相互之间协调一致，同时符合工期要求；随
时检查和核实施工进度计划控制点落实情况；组织召开现场进度
专题会、工地例会，对现场存在的影响进度的各种问题及时分析，
督促和协调解决问题；通过下发监理指令等督促施工单位增加资
源的投入，改进施工工艺，加快施工进度。
PMC 组织项目业主、EPC 总承包商和施工单位召开周项目部例
会、每月召开月度协调会，研究、解决项目的重大问题。
3) 报告管理（EPC/PMC 日报、周报、月报）
PMC 控制部对 EPC 总承包商提交的日报、周报和月报进行评审
并形成书面意见返回 EPC 承包商，督促 EPC 总承包商持续不断
提高报告质量，做到及时、全面、准确反映项目进展情况；
PMC 向业主提交 PMC 编制的项目日报、周报和月报，向项目业
主反映项目进展情况、遇到问题、潜在风险和解决措施，做到及
时、准确地以书面形式同项目业主沟通。
（3）进度控制效果分析。
本项目仅用 8 个月时间建成投产，正常的建设工期应为 18 个月。在
项目整个建设过程中，PMC 项目管理充分发挥 P3EC 项目管理软件优势，
跟踪分析、纠偏及时到位。PMC 项目管理团队充分发挥业主代表的作用，
在履行监督、检查职责的同时对项目 EPC 总承包商和施工单位的进度计
划管理提供技术支持和培训，项目进度控制成绩显著。
（4）赢得值管理技术的应用
本项目应用进度赢得值技术对项目的进度和费用进行综合管理，即 EPC
总承包商的月度（设计、采购、施工）进度赢得值同费用支付相一致。
2. 项目质量管理
（1）质量计划的制定及执行；
为确保项目质量、安全、进度和费用目标的实现，PMC 项目部根据本
项目的特点和国际上 PMC 的管理经验，编制并发布了《PMC 项目的执行
计划》，在该计划中说明了 PMC 的工作原则和工作范围、项目管理应用
的工具和标准、进度里程碑和进度测量方法、项目的组织机构和岗位职责
以及人力动员计划等等。
1）在设计管理方面，PMC 专业工程师评阅了 EPC 总承包商的全部图
纸、文件；
并验证 EPC 承包商的设计质量系统是否有效地执行，对其校核和审核
人员的资质不足和工作不细致的问题提出整改意见。
2）在采购管理方面，首先是批准合格供应商的短名单，确保他们提供
的产品能满足项目的要求（进度和质量）。采买期间，派工程师参与 EPC
的评标活动。在设备、材料制造期间，参与主要的设备监造，如：兰州阀
门厂等。参加对所有到场设备、材料的开箱检验。
3）在施工管理方面，严格执行国家《建设监理规定》和 PMC 发布的
施工管理程序和《大连保税油库二期工程项目监理规划》对施工质量进行
管理。主要活动如：
组织了施工图会审和交底；
组织分项、分部工程、关键工序的质量检查和验收，参与单位工程
质量检查和验收。对某重点部位、关键工序进行全过程旁站监理；
参与对 EPC/施工承包人的招标、评标、合同谈判工作；
对 EPC 和施工单位报审的测量控制成果及保护措施进行检查、复
核、确认；
审查 EPC/施工承包人的分包单位、试验单位的资格并认可；
审查 EPC 和施工承包人提交的施工组织设计、施工技术方案、施
工质量保证措施、安全文明施工措施；
审查 EPC 和施工承包人开工申请报告；
审查 EPC 和施工承包人质保体系和质保手册并监督实施；
检查现场施工人员中特殊工种持证上岗情况；
负责审查 EPC 编制的“施工质量审核与测试计划”并监督实施；
检查进入施工现场原材料、构件、设备的合格证等资料情况，并按
照规范或设计要求对进场材料、构件、设备采用见证取样方式进行
抽检。
检查进入施工现场原材料、构件、设备的采购、入库、保管、领用
等管理制度及其执行情况；
参加主要设备的现场开箱检验，对设备保管提出监理意见；
监督施工现场安全文明施工管理；
对 EPC/施工单位报送竣工资料进行了审查；
3. 项目安全、职业健康与环境管理
（1）安全管理
对于本项目的 HSE 管理分为两个部分：其一是设计，该部分的管理
由 PMC 设计部的专业工程师负责，对工艺、总平面布置、设备材料、消
防、控制系统等的设计文件进行 HSE 的评估，确保装置的设计是安全、
环保和健康。其二是现场的施工 HSE 管理，PMC 专设 HSE 部，对现场
的安全、职业健康、环境统筹管理。
PMC 任命的 HSE 经理为行业内安全生产专家，具备丰富的现场 HSE
管理经验和组织领导能力，HSE 经理的现场经验和工作能力能得到了业
主的支持和总包商的信服。HSE 经理领导 HSE 部负责协调项目 HSE 计划
的编制和执行，向 EPC 总包商现场管理队伍提供支持、监督、检查 EPC
承包商 HSE 的实施情况。
PMC 根据现场区域划分和作业特点委派了 5 名具备专业素质强、业
务能力高的 HSE 工程师，拥有高级工程师、国际注册监理工程师、国家
注册安全工程师等相应资质。工程师除对本区域的 HSE 管理全面负责外，
还分别根据自身专业负责全区域临电、吊装、登高、防火及设备安全。
(2） 安全管理程序
PMC 项目部根据本项目特点编制发部了程序文件 48 项，建立了 13
项作业许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，建立完善
的 HSE 管理体系，做到了管理体系层次化、工作程序化、监管制度化、
服务现场化。
PMC 项目部指导 EPC 编制下发了 29 项管理规定，组织 EPC 进行了
工作危险性分析和“两书一表”，并要求 EPC 根据不同的工况和施工现状
编制了 29 项应急预案。
依据上述的程序和规定，PMC 积极协助 EPC 充实 HSE 管理力量，
解决入场初期总包管理人员不足的问题。PMC 建议 EPC 设 HSE 总监并从
分包单位中抽调有专业经验的 HSE 管理人员充实 EPC 项目部 HSE 管理。
PMC 的建议得到 EPC 郭野愚董事长的支持，EPC 不但任命了 HSE 总监，
还为 EPC 项目部调入了有电气、设备、吊装、脚手架专长的 HSE 工程师。
PMC 定期、专项巡查，发现隐患及时督促 EPC 整改，PMC 建立了日
查、周查制度的同时，还不定期的组织进行设备、资料及现场管理专项检
查。周例会、月例会根据项目 HSE 跟踪系统确定工作某重点，检查工作
某重点的执行情况。
PMC 通过组织培训提高 EPC 及施工单位 HSE 管理水平，定期组织各
类 HSE 培训，如《工作危险性分析》、《项目驾驶安全及管理培训》等，
提高了 EPC 和施工单位的风险分析和辨识能力，加强运输队伍车辆安全
管理意识。
（3）职业健康管理
PMC 团队内部职业健康安全的管理：定期为员工进行体检；发放满
足现场作业需要的各类劳动保护用品；夏天作业时配发防暑药品，发放防
暑降温费用，冬季配备棉服棉帽和预防流感药品；每季进行宿舍、食堂
HSE 检查；定期举办各类文体活动，丰富项目部成员生活。
PMC 对承包商的职业健康管理：定期检查现场作业人员劳动保护用
品配备情况；定期检查现场作业人员培训和安全技术交底，提高工人职业
健康安全意识；加大对特殊作业环境（防腐、焊接等）下工作人员的职业
健康环境检查力度，对施工单位提出改善工作环境、配发专业劳保以避免
职业伤害的要求；定期检查现场作业人员营地和食堂环境。
（3）环境管理
环境保护工作是一项功在当代、利在千秋的伟业，做好环境保护工作
是项目每名参建职工的责任和义务。为了实施绿色品牌战略，创建无害化
清洁生产工程，工程建设期间，PMC 项目部本着“给青山多留点绿色、给
动植物一片蓝天”的工作准则，始终将环境保护工作贯穿于施工全过程，
项目严格按照 HSE 管理体系和 ISO14000 环境管理体系的要求对施工环
境进行控制和保护。PMC 要求 EPC 及各分包商对测量放线工作进行严格
控制，保证做到“不放一棵冤枉树，不清一片可留草”，不多损伤一点植被。
同时，对施工现场的噪音、扬尘等现象进行周密管理，做到不打扰周围居
民，不污染临近公路。真正建设一个绿色工程。
大连保税油库二期工程施工现场施工阶段全过程 HSE 管理体系运行
正常，无安全事故，无职业健康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现 2，233，800 个安全工时，圆满完成了项目 HSE 管理
目标。
4. 项目信息与沟通管理
PMC 项目部为实现项目信息管理的标准化、规范化，首先是建立了
本项目的信息与文件管理系统，PMC 项目部根据项目的特点和公司的规
定，发布了《项目协调程序》、《进度计划与报告程序》、《文件管理程序》、
《文件编码程序》等项目信息和沟通方面的程序文件，定义了项目的名称、
代号、项目的各承包商代号、公布了主要联系人员的名单和联络方式。确
定了业主与 PMC 沟通的规则以及 EPC 承包商与 PMC 沟通的规则。
PMC 项目部为有效的执行上述程序和作好项目的信息管理，在项目
内设置了文控部门，设有文控经理和 4 名文控工程师，在项目经理的领导
下开展工作。各业务部门负责本部门的业务文件和内业资料的管理和整理，
文控部门负责综合类文件及项目的信函、会议纪要等沟通文件、现场的图
纸、设计变更、现场变更等技术文件的管理。文控部门与其它部门分工合
作，责任明晰。文控部门是对外文件收发的窗口，同时负责项目的文控工
作的归口管理。在施工部门和设计管理部门等文件工作量较大的部门，文
控部派驻有专门的文控工程师负责协助这些部门进行文件管理工作。主要
的管理工作如下：
1） 建立了规范、严谨的文件处理制度。文件从文控人员接收、项
目经理批示处理意见、业务部门办理、文控（或业务）部门归档，始终处
于可控状态。文控部门在此过程中，始终对文件的办理过程进行监督，定
期催办，对部门间的意见进行传递和协调，有效保证了内部信息沟通的流
畅，使项目的各种管理和技术问题得到及时的传递、解决和反馈，有力保
障了项目的顺利进行。
2） 建立了文件收发、传递制度。强调文件信息的时效性，及时对
各种文件进行登记、处理，纸质版和电子文件进行同步分发，避免了信息
和文件沟通不畅导致的误工、返工等情形的出现。文件在不同单位间进行
收发时，执行严格的签收制度，明确了单位间的责任，对项目的管理指令
的传递、信息的沟通，起了良好的保证作用。
3） 建立了严格的文件登记、管理制度。建立了收文登记表等工作
台帐和图纸收发一览表、文件卷内目录等索引记录。文件工作具有良好的
可追溯性，满足了 PMC 项目部及业主等相关单位对文件的利用要求。
4） 建立了科学的文件存档体系。
建立了科学的电子文档管理体系。
建立了科学的纸质文件保管体系。
PMC 项目部建立了照片声像档案，及时收集声像资料，生动记录
项目进程中的点点滴滴，满足了国家对声像档案的有关规定。
在对外发文时，在对文件进行编号、登记等文控工作的同时，对文件
的内容和形式等也进行一些审查，提供一些建议，对项目的管理工作直到
了良好的作用，受到其它业务部门和项目领导的高度评价。
PMC 项目部在对业主、EPC 承包商等其它单位履行管理和服务职能
时，根据文控的专业优势和在国内外大型化工工程领域积累的丰富经验，
及现代国际工程管理模式下的文件工作特点和工程惯例，准确把握工程脉
搏，对诸如设计图纸出版、版本管理，项目电子文件管理、承包商文件工
作等，都提出了许多改进建议、管理要求，极大提高了全项目的文件管理
水平，得到了业主、设计院、EPC 总承包商等单位的高度认可。
以程序文件为基础、以各单位文控部门为中心的项目信息和沟通体系，
是项目建设管理系统的重要组成部分，从对项目的顺利推进到项目取得最
终成功，都起到了良好的保障和促进作用。PMC 项目部建立了完善的项
目信息与文件管理体系.
5. 项目风险管理
针对本项目的特点，PMC 项目部组织各专业进行风险识别，由于项
目的技术十分成熟，同类项目的成功经验我们十分熟悉。本项目的主要风
险和应对的措施如下：
1）工期风险
项目计划 8 个月建成，工期十分紧张，一般此类工程应在 18 个月建
成较为合理。但国家的能源战略的需要，我们十分理解，经过研究我们认
为是能够实现的。周密的策划，精心的组织是规避风险的最好方法。我们
主要抓了几件事。
提前进行长周期的设备的采购工作，如钢板和电动阀门等。要求设计
为采购创造条件，在初步设计进行到一定深度时。提出技术规格书，开始
采购工作。确保了材料到货与现场施工进度的合理衔接。
要求设计为施工创造条件，先出地下的地基处理、罐基础、地下管网
施工图，满足施工进度的安排。
在施工作业时，PMC 拿出缩短施工周期的方案。在质量的过程控制
上，程序步骤不减，过程时间尽可能短。如：
在罐基础的施工中，PMC 请监理、总承包专业工程师、质量监督
站的工程师同时进入现场，共同验证质量。避免一家一家的进行，
节约工期。在砼的养生时间与下道工序的衔接上也采取措施，压
缩周期。我们的罐基础创造了 12 天完成的好成绩。
为减少占用工作面的时间，PMC 建议加大预制工作量，工艺管线
和消防管线的罐墩在场外预制，按装时快速就位，节约了在现场
制作的时间。为下一道工序赢得时间。
加大人力资源和机具的投入，按常规罐主体的焊接作业，一套自
动焊机组，同时进行两个罐的施工，主体焊完的时间在 80 天左右。
在本项目上是一套机组焊一个罐，一般是在 58 天完成罐的主体施
工，最快的 45 天。
2)施工质量风险
主要指储罐的主体安装，我们在罐壁的焊接质量上严格管理，控制焊
接环境温度、焊接预热温度，每一圈壁板的立缝、环缝都要进行报验，合
格后才允许进行下一道工序。制定、报审焊接工艺评定 46 项，制作焊接
试板 140 多块。
对所有焊工进行考试，报审持证焊工 432 人次。每台罐编制 58 个焊
接作业指导书，设质量控制点 77 项，施工过程报验次数 54 次，总共拍
片 22289 张，一次合格率达到 %。
根据各项检验检测数据，各专业的工序评定合格率 100%。经过石油
天然气管道质量监督站对各罐组的工程质量监督检查，罐体的垂直度等重
要几何指标都全部符合标准规定，经罐体充水试验，符合设计及标准、规
范要求。
3）施工安全、职业健康和环境风险
本项目工期紧张、人力和机具大量的集中使用、势必加大施工 HSE
风险。为确保项目 HSE 目标的实现。PMC 项目部设立专职的 HSE 部，HSE
工程师 6 人。PMC 根据项目的特点编制发布了 HSE 管理程序文件 48 项，
建立了 13 项作业许可制度。安全管理程序覆盖项目执行阶段的全过程，
建立了完善的 HSE 管理体系，做到 PMC 的 HSE 管理体系层次化、工作
程序化、监管制度化、服务现场化。
PMC 对 EPC 在安全、职业健康和环境风险管理方面采取“指导、管
理、协助”相结合的管理策略，PMC 项目部指导 EPC 编制下发了 29 项管
理规定，组织 EPC 进行了工作危险性分析和“两书一表”，并要求 EPC 根
据不同的工况和施工现状制定了 29 项应急预案。
PMC 项目 HSE 风险管理为以下三个阶段进行：
前期总体辨识
培训参建人员和审核承包单位风险评估报告
过程严格控制
（1）PMC 前期风险辨识
##项目管理公司根据多年的项目管理经验，制定了公司级 QHSE 体
系文件，按照此文件指导， PMC 项目部对项目建设全阶段的危险源进行
识别，并对可能导致事故的危险源制定相应的控制措施。
（2）PMC 专题培训
PMC 项目部依据项目 HSE 风险辨识结果，开工前对业主、PMC、EPC
及分包单位负责人员进行工作危险性分析专题培训，在增强各方安全意识
并调动其充分做好风险应对措施的同时，授之以渔，提高各单位主动进行
风险识别、评估和预防的能力，积极推进项目 HSE 风险管理。
工作危险性分析专题培训：
PMC 在项目开工前对将要进场的承包商主要负责人进行了工作危
险性分析专题培训，提高了现场施工单位识别、预防、解决现场隐患的工
作能力，并要求承包商在项目执行过程全阶段定期更新工作危险性分析，
将具体工作危险预防措施落实到责任人。
专业人员风险控制培训：
PMC 在项目执行初期先后组织了针对各参建单位项目领导、HSE 工
程师、车辆驾驶员、特殊操作人员的专项风险控制培训，提高了施工单位
项目决策层、管理层和操作层的风险控制意识。
PMC 审核承包单位风险评估报告：
PMC 要求施工单位进场前必须上报入场准备评估及工作危险性分析。
进场准备评估中不仅包含施工单位人员、机具、作业环境及组织管理的动
员情况，还包括施工单位 HSE 管理力量及管理措施的准备情况；工作危
险性分析描述了施工单位在施工阶段可能遇到风险和隐患、采取的管理预
防应对措施及措施执行的具体责任人。
PMC 审核施工单位上报的工作危险性分析的全面性和适用性，检验
危险预防措施是否满足现场施工条件。见附件《中油七建工作危险性分析
审批记录》
PMC 协助 EPC 建立应急管理体系
根据 PMC 程序文件，要求 EPC 和各施工单位根据现场不同施工阶段
的需要，编制各类事故、灾害气象条件下的应急管理程序共 29 项，全面
描述了施工单位对现场可能发生的事故的应急响应程序和措施。PMC 组
织 EPC 和分包单位进行应急预案演练工作，评估应急程序的适用性、应
急物资的筹备及应急响应的效果。
（3）过程严格控制阶段
事前预防：
根据不同阶段施工作业环境与气候、作业队伍、作业机具的变化，及
时通过会议、传真、作业许可签发等形式提前告知 EPC 及施工单位未雨
绸缪，指出施工过程中的风险，组织进行全面识别和采取预防措施。
对于项目执行阶段的危险性较大的作业活动（动火施工、井口安装与
拆除、高温作业、密闭空间作业、电气作业、开掘、脚手架作业、放射性
和易爆炸材料的使用、压力测试作业、使用二台吊机起吊五十吨以上的设
备等），PMC 要求施工单位按 PMC 程序文件要求办理作业许可。在签发
作业许可前，PMC 检查施工作业单位的工作危险性分析和安全交底记录，
并实地查看施工单位的危险预防措施落实情况。
事中检查：
PMC 采取例行 HSE 巡检和专项 HSE 检查相结合的方式，深入挖掘
场区内区域风险、细节风险和死角风险，根据隐患项严重程度及时下达隐
患整改通知单、监理联系单、监理工程师通知单、传真通报函件乃至罚款
/停工通知单，并全过程跟踪 EPC 整改落实结果直至隐患消除封闭。
从项目执行过程和结果来看，通过 PMC 的风险管理策划与控制措施，
大连保税油库二期工程项目 HSE 风险基本受控，各类风险都能得到及时
识别和预防。
PMC 的 HSE 风险管理运作模式得到推广，项目各参建单位在 PMC
的培训指导与督促下，基本能自觉、及时、全面的排查本单位隐患和风险，
并就日常管理中遇到的问题及时与 PMC 进行工作沟通和交流，自身风险
管理水平有了质的提升。
现场施工阶段全过程 HSE 管理体系运行正常，无安全事故，无职业健
康危害事件，无环境污染事故。
工程累计实现 2233800 个安全工时，圆满完成了项目 HSE 管理目标。
三、PMC 项目管理工作的体会
大连某重点项目在上级部门的关怀下，在业主单位的领导下，经过全
体参建单位的共同努力，较好地实现了项目的安全、质量、进度和费用目
标。为快速扩充国家和中国石油的能源战略储备作出了重大贡献。该项目
的执行效果获得了集团公司的好评。项目之所以取得如此好的成绩，主要
取决于以下几点：
1. 项目相关方通力合作，各方紧密地团结在业主的周围，心中有国
家的大目标，较好的处理了各自的利益与国家利益的关系。
2. PMC 项目组与业主和 EPC 包商的关系和谐，工作上严格要求，坚
持原则。PMC 除履行监督、检查 EPC 的工作质量外，还提供技术方面的
支持。各方的目标一致，共同推动项目高效运行，实现了项目目标。
3. 业主、PMC、EPC 等参建单位，为了一个共同的目标，同心协力，
相互支持，和谐共赢的理念在本项目上得到了充分的体现。业主、PMC
的科学管理，以人为本，严格地监督、检查和评估 EPC 及其分承包商的
工作。同时，提供尽可能的支持和服务。EPC 及其分包商积极向上的工作
精神、努力奋斗的工作态度，勇于承担重任气概是我们项目成功的基础。
4. 我们 PMC 的工作得到了业主和 EPC 的支持，我们也十分积极主
动地完成我们的工作。我们认为 PMC 的规范管理，使项目的运行具有节
奏感，为项目目标的实现作出了积极贡献。而 PMC 管理成功的关键应具
备如下条件：
业主的信任、支持和授权
EPC 总承包商及其分包商的配合
PMC 具备项目管理的能力，包括：项目管理公司具有用于 PMC 项目
管理的系统文件和人力资源；PMC 项目部能根据项目的特点编制适合本
项目的项目管理的程序文件、标准和规定；PMC 项目组的主要管理者应
具有总承包项目管理的经验，具备一定的项目管理理论、知识、技能和沟
通能力。
四、PMC 管理工作中的不足及改进与完善
业主+PMC+EPC 的模式在我国工程建设领域尚属初级阶段，尤其是
由国内工程公司独立担当 PMC 承包商，更是一种试验。对于业主、PMC
和 EPC 而言，对 PMC 的管理形式比较陌生，需要一段时间的探索和经验
积累过程。
因此，在此模式下的工程建设相关方需要有不断的学习、理解、提高
和完善的过程。
通过本工程项目的 PMC 管理实践，总结出在以下方面还存有不足，
亟待在今后的工程项目建设中加以不断改进和提高。
虽然集团公司大力推行“业主+PMC+EPC”的建设项目管理主导模式，
但还缺乏相应的支持性管理制度，PMC 管理服务的取费标准仍不
明确，只能从建设单位管理费中列支，使 PMC 企业不能得到合理
的报酬，影响优秀项目管理人才的招募和使用。
为配合“业主+PMC+EPC”建设项目管理主导模式的推广，集团公司
应尽快研究制定相配套的 PMC 取费标准，并在概算指标中单独列
支，使 PMC 企业有能力为业主提供更优秀、更高水平的项目管理
服务。
为了提高管理效率，PMC 建立有局域网，通过项目管理软件的应
用，构建起 PMC 内部沟通与工作平台，但该平台没有与业主和
EPC 方进行有效对接，没有能使业主、PMC 和 EPC 在同一工作平
台上工作，从而增加沟通和协调工作的及时性和有效性。
在项目策划阶段，应将建立统一的工作平台列入项目执行计划，明
确所需的项目管理软件，并写入 EPC 招标文件，努力使业主、PMC
和 EPC 在同一 IT 平台下工作。
EPC 承包商的服从意识还较欠缺，PMC 的指令往往不能得到很好
的贯彻执行，在项目进度压力下，往往出现置 PMC 管理于不顾强
行作业的现象，削弱了 PMC 的管理作用和效果，容易形成质量和
安全管理隐患。对此，PMC 也缺乏有效的纠正和强制执行的手段
和措施。
业主和 EPC 承包商应正确认识 PMC 的作用和地位，业主应全力支
持 PMC 的管理行为，树立 PMC 的管理权威，形成 PMC 就是业主
的普遍认识，并通过有效的经济手段、管理措施等强化 PMC 的执
行力。
##工程项目管理（北京）有限公司
大连某重点 PMC 项目部
2011 年 3 月 30 日
