技能/能力薪酬体系设计
安徽大学
段华洽
案例分析：M公司三秘书的薪酬争议
M公司总经理办公室有三位秘书，从事工作
相同，甲对职位薪酬很满意，乙有研究生
学历，虽然没有工作经验，但认为胜任工
作没有问题，而丙虽然学历只有大专，但
是相关工作经验丰富，二人认为职位薪酬
不合理，对此有不满情绪。
问题：
同岗是否可以不同薪？
如何解决这一问题？
主题目录
A.技能薪酬体系的概念与特点
B.技能薪酬体系实施的条件分析
C.技能薪酬体系的决策要素与设计流程
D.技能等级模块的确定
E.技能水平的确定
F.能力薪酬体系简述
G.技能/能力薪酬体系与职位薪酬体系的比较
A.技能薪酬体系的概念
技能薪酬体系，是指组织根据员工所掌握
的与工作有关的技能、能力以及知识经验，
支付基本薪酬的报酬制度。是以人为基础
的基本薪酬决定体系。
A.技能薪酬体系的优缺点分析
优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知优点：鼓励员工关注自身发展，不断开发新的知
识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥识技能；鼓励优秀专业人才安心工作，充分发挥
作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识；作用；培养员工对组织的全面关注和理解意识；
对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管对人员安排有更大的灵活性；促进高度参与型管
理风格的形成。理风格的形成。
缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系缺点：培训投入大，周期长，收效慢；薪酬体系
设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面设计比较复杂，在确定技能模块和技能水平方面
存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度，存在技术性问题；人员配置管理也有相当的难度，
兼岗和工作安排调整操作起来有困难。兼岗和工作安排调整操作起来有困难。
A.技能薪酬体系的优点
以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应以技术为基础的薪酬又称为以技能为基础或以应
用知识为基础的薪酬，主要适用于用知识为基础的薪酬，主要适用于““蓝领工人蓝领工人””。。
以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是 以技术为基础的薪酬制度的优点之一，就是
能够有效地提高人员和工作的流动性。能够有效地提高人员和工作的流动性。((宾馆业务宾馆业务
结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣）结构分析：总台、客房、餐厅、洗衣）
以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大 以技术为基础的薪酬制度为员工提供了更大
的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，的薪酬增长机会。因为职位的职能通常比较稳定，
所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以所以以其为基础的薪酬增长速度不会很快。而以
技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，技术为基础的薪酬随着员工技术的增长而增长，
所以，为员工提供了较大的增长空间。所以，为员工提供了较大的增长空间。
工作1 工作2 工作3
员工1 员工2 员工3
职位薪酬与工艺流程
工作1 工作2 工作3
员工1 员工2 员工3
技能薪酬与工艺流程
B.技能薪酬体系的实施条件
11．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能．员工从事的工作性质，工作所需要的深度技能
（完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶（完成本职工作的高素质，如文员的速记、驾驶
员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、员的车辆保养），广度技能（如营业员的采购、
验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能验货、成本分析），和垂直技能（对上级管理能
力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目力的吸收，自主管理），最为典型的职位是项目
经理。经理。
22．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形．组织管理对员工技能的认识和评价，在组织形
式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企式富有弹性，雇佣关系趋向于合作的情况下，企
业愿意实行技能薪酬体系。业愿意实行技能薪酬体系。
雇佣关系
敌对的 合作的
组织
形式
有机的 1 2
官僚的 3 4
象限2的条件下，最适宜推行技能薪酬体系，
有机的组织富有弹性，能够给员工更多的展示
技能才干的机会，合作型的雇佣关系使员工有
更高的工作热情和动力。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
一是企业生产或经营的产品是劳动密集型
还是资本密集型、劳动密集型产品在这种
薪酬制度下会给经营者带来较大风险。
二是企业的工作方式是以团体协作为主？
还是以个人为主？某些企业的经验表明，
以个人为主的工作方式比较适合以技术为
基础的薪酬制度。
B.技能/能力薪酬制度实施的考虑
三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多三是企业的工作通常是比较稳定，还是变动较多
？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在？如果企业的工作与技术发展联系很大，那么在
科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技科学技术飞速发展的背景下，企业员工采用的技
术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评术很快就会过时，这就要求企业不断改进技术评
定的标准，使管理成本大大上升。定的标准，使管理成本大大上升。
四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技四是员工掌握多少技术为最佳？并不是掌握的技
术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术术越多，效用越高。员工应该有一个最佳的技术
标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的标准。在这一数量上，一定的知识深度和适当的
多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且多样性相结合，能够赢得最好的工作效果，并且
生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所生产效率的增长率会低于薪酬水平的增长率。所
以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。以，决策者应该确定员工的最佳技术水平。
C.设计技能薪酬体系的关键决策
11．确定职位所需技能的合理范围．确定职位所需技能的合理范围
22．确定技能的广度和深度．确定技能的广度和深度
33．确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人．确定单一职位族还是跨职位族，如技术研发人
员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能员进行市场开发，还要有财务人员的成本分析能
力力
44．培训体系和资格认证的规范性和权威性．培训体系和资格认证的规范性和权威性
55．学习型组织的建立．学习型组织的建立
66．薪酬管理的激励措施．薪酬管理的激励措施
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
11）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层）成立技能薪酬计划设计小组，应当由有权决定的高层
人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人人士作为领导小组成员，由外部专家、人力资源部门人
员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。员和技能薪酬计划推行的部门负责人等组成。
22）进行工作任务分析）进行工作任务分析
33）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作）评价工作任务，创建新的工作任务清单，着重对工作
任务的重要性和工作任务的难度进行评价。任务的重要性和工作任务的难度进行评价。[[比如销售人比如销售人
员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作，员的清欠回款就是销售工作的重点和难度较大的工作，
可以设计二维分析框架进行量化评价可以设计二维分析框架进行量化评价]]
注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上注意运用专家评价系统，在平均数和标准差分析基础上
确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个确定专家的一致意见，注意工作重要性和工作难度两个
维度的分析结果的一致性。维度的分析结果的一致性。
C.技能薪酬体系的设计流程及其步骤
44）技能等级的确定和定价）技能等级的确定和定价
确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、确定工作任务和技能等基本概念：任务、知识、技能、
能力能力
技能等级模块的界定技能等级模块的界定
技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应技能模块的定价，要确定技能模块的相对价值，主要应
考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力，考虑：工作失误的后果，工作的贡献，基本学习能力，
独立操作的熟练程度，监督责任。独立操作的熟练程度，监督责任。
55）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模）技能的分析、培训与认证，涉及根据上述技能等级模
块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计块和定价，对员工技能的进行分析，制定相应的培训计
划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行划以提高员工的技能，对员工技能等级或技能资格进行
认证，确定认证方法体系认证，确定认证方法体系
D.技能模块的确定
根据职位要求，确定该职位的基本技能、
与核心技能（秘书技能模块是什么？）
进一步确定技能深度、广度和宽度的发展
方向（秘书保养维护计算机，同级上下游
相关职位技能和垂直领导的核心技能）
形成职位技能纵横交错的模型
基础技能
核心技能
发展技能
技能一 技能二 技能三
E.技能水平的确定
对各个技能模块进行分别评价
采取加权统计汇总计算技能模块得分
将技能模块得分转换为薪酬或者薪点
以员工能力确定基薪.doc
F.能力薪酬体系的兴起
绩效行为能力（有时翻译为胜任力），
根据海叶集团提出的模型，绩效行为能力
由知识、技能、自我认知、人格特征和动
机等因素组成。
相对说来，能力薪酬体系更加抽象，
不好操作。
F.能力薪酬计划的建立步骤
11．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价．确定与实现公司战略、部门目标乃至个人价
值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能值的核心能力，如营销能力，人事能力，研发能
力；力；
22．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标．确定核心能力的特征和行为表现，形成指标
体系；体系；
33．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相．测量和评价能力特征的差别以及与绩效的相
关性关性
44．量化员工能力，并与薪酬结合起来。．量化员工能力，并与薪酬结合起来。
案例一
1996年5月，A公司在进行了适当的机构削
减后，采用了宽泛式工资结构，用宽泛的
职位定义和三个工资等级代替了原先严格
的职位定义、复杂的职位描述以及24个工
资等级。公司职位的分类取决于三个标准：
职位的基本责任、对员工经验和知识的要
求以及对员工能力的要求。员工的实际能
力与公司所要求的能力进行比较，归入相
应的工资级别。
案例一
比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的比如，级别二的职位职能为：在完成本职工作的
同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能同时，对他人的工作进行计划和管理。这一职能
主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、主要要求员工具有工程管理能力、资源管理能力、
市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额市场知识以及多种职位经验。每个级别的报酬额
根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制根据市场水平进行确定。自从采用新的薪酬机制
后，后，AA公司的业务一直在发展，目前该公司又开公司的业务一直在发展，目前该公司又开
始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过始将能力这一标准用于其工资体制的调整。通过
多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经多年的实践，公司已经在这方面积累了丰富的经
验。验。
案例二
一家医药公司，将员工分为各个团队进行
协作，取消任何职位头衔，并确定了7条对
公司成功至关重要的能力衡量标准，包括
创造能力、充分利用资源的能力、技术能
力、团队协作能力以及客户服务质量等。
公司将处于每个发展阶段的员工按照这些
标准进行评估，一般每季度进行一次，必
要时还进行面谈和测试。工资的提升也完
全取决于员工个人能力的发展程度，而不
管其短期业绩表现。
职职位薪酬体系位薪酬体系 技能薪酬体系技能薪酬体系 能力薪酬体系能力薪酬体系
薪酬薪酬结结构构 以市以市场场和所完成的工作和所完成的工作为为
基基础础
以以经过认证经过认证的技能的技能
以及市以及市场为场为基基础础
以能力以能力开发开发和市和市场场
为为依据依据
价价值评值评价价
对对象象
报报酬要素（酬要素（计计点法）点法） 技能模技能模块块 能力能力
价价值值的量化的量化 报报酬要素等酬要素等级级的的权权重重 技能水平技能水平 能力水平能力水平
转转化化为为薪酬薪酬
的机制的机制
赋赋予反映薪酬予反映薪酬结结构的点数构的点数 技能技能认证认证以及市以及市场场定定
位位
能力能力认证认证以及市以及市场场定价定价
薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 技能的技能的获获得得 能力能力开发开发
管理者管理者关关注注
的重点的重点
员员工与工作的匹配工与工作的匹配
晋升与配置晋升与配置
通通过过工作、薪酬和工作、薪酬和预预算控算控
制成本制成本
有效地利用技能有效地利用技能
提供培提供培训训
通通过过培培训训、技能、技能认认定定
以及工作安排来控制以及工作安排来控制
成本成本
确保能力能确保能力能够带够带来价来价值值增增值值
提供能力提供能力开发开发的机会的机会
通通过过能力能力认证认证和工作安排控和工作安排控
制成本制成本
员员工工关关注的注的
重点重点
寻寻求晋升以求晋升以挣挣到更多的薪到更多的薪
酬酬
寻寻求技能的提高求技能的提高 寻寻求能力的改善求能力的改善
程序程序 职职位分析位分析//职职位位评评价价 技能分析技能分析//技能技能认证认证 能力分析能力分析//能力能力认证认证
优优点点 清晰的期望清晰的期望
进进步步的感的感觉觉
根据所完成工作的价根据所完成工作的价值值支支
付薪酬付薪酬
持持续续性学性学习习
灵活性灵活性
人人员员使用数量的精使用数量的精简简
持持续续学学习习
灵活性灵活性
水平流水平流动动
缺点缺点 潜在的官僚主潜在的官僚主义义
潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足问题问题
潜在的官僚主潜在的官僚主义义
对对成本控制的能力要成本控制的能力要
求求较较高高
潜在的官僚主潜在的官僚主义义
要求有成本控制能力要求有成本控制能力
