BLM业务领先模型
为什么要进行人才盘点
驱动人才盘点的业务基础
人才盘点的流程
CONTENTS
人才盘点的维度
校准会
人才盘点实践案例
那么战略是什么？组织能力又是什么？
持续成功 = 战略 X 组织能力
企业想要持续成功，两大关键要素是什么？
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01 BLM模型-战略制定
P A R T O N E
BLM模型
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
氛围/文化
关键任务
依赖关系
人才
正式组织
1、战略制定 2、战略编码 3、战略执行
领导力
价值观
差距
业绩机会
市场
结果
战略复盘迭代改进
BLM模型(业务领先模型，Business Leadership Model)是华为从IBM
引进的战略管理工具，是基于业绩与机会差距分析，在价值观牵引和
领导力支撑的基础上，通过战略制定、战略解码、战略执行和战略复
盘迭代改进华为公司战略的有效落地。
BLM模型
BEM模型
战略方向的运
营定义
关键成功因素
CSF
CSF构成因素
战略KPI
战略导出CSF&KPI
在“战略解码”要素中，华为通过BEM模型（业务战略执行力模型），
Business strategy Execution Model),将公司战略分解为各业务发展战
略、关键成功因素、KPI、重点工作任务和各级管理者的PBC（个人
绩效承诺，Personal Business Commitment），建立了公司的目标体
系BLM模型
组织KPI
年度重点工作
及目标
管理者PBC
重点工作运营
战略解码&执行闭环
业务领先模型-领导力是根本
业务领先模型-价值观是基础
• BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它
的运用是IBM的高层管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积
极的实践得以发展。
• IBM的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题
和机会的勘察与设计以及项目的执行来推动变革
• 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市
场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实
可行的。
• IBM价值观：成就客户，创新为要，诚信负责
• 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战
略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分
• IBM价值观是我们决策与行动的基本准则
差距分析
找出差距
选出关键差距
与目标业绩差距
关键机会差距
识别与竞争对手的
根本差距
宏观市场
客户需求
竞争对手
趋势
机会
威胁
破局点 战略
支持
制定
1.行业洞察
1.宏观环境、行业洞察：行业规模、行业政策趋势、行业技术趋势、经济发展趋势、产业链趋
势、经营管理方式趋势、其他发展趋势
2.竞争洞察：竞争格局分析、替代品、竞争对手分析、潜在（新）进入者分析、供应商分析、
购买者分析
3.客户洞察：客户群体、客户需求转变、客户体验、渠道变化、市场变化
基于差距分析及行业洞察的机会与
威胁及破局点，破局点多但是资源
有限，适当取舍
采用SWOT分析推导合理战略地图
2.战略意图
决定负责人
市场定位框架
再评估 / 投入
• 高增长
• 市场参与者
保持 / 投入
• 高增长
• 市场领先者
收 获
• 低增长
• 市场领先者
放 弃
• 低增长
• 市场参与者
市
场
吸
引
力
竞争定位低
高
高
3.创新焦点
创新焦点是对以上差距分析、市场洞察中破局点并结合战略意图中（创新型、成长型
的）战略目标的总结提炼。
1.思考可以达成目标
的业务组合
发展重点H1&H2&H3
2.思考达成目标的创
新路径与模式
关注成长/关注成本
H1 核心业务: 延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献-Stay in the
Game
H2 成长业务: 将已论证的业务模式扩大规模、增加市场份额、成长
为市场机会- Compete to Win
H3 新兴机会: 验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长
机会- Change the Game
成长创新: 应用于聚焦客户和进入市场领域（产品创新、市场创新、
渠道创新等），发展和发行创新产品和服务，进入新市场，寻找新客
户，推行新的渠道和交付路径
业务模式创新: 创新用于重建和企业扩展，发展业务运营的新方式、
建立伙伴关系快速影响市场、提升业务灵活性
管理创新: 创新以改善核心职能领域的效能和效率，发展的最佳成本
结构、优化流程以改进生产力；核心职能再造（改组）以提高效率
3.思考资源需求与获取途径
业务组合 – 三个成长的地平线
H1 核心业务
H2 成长业务
H3 新兴业务
时间和不确定性的水平
定义与特征
成熟业务，收入与利润主
要来源
增长业务，市场增长和扩
张机会的来源
产品/业务创新的组合，
未来长期增长的机会点
管理重点与
指标
近期的利润表现与现金流
- 利润（收入/支出）
- ROIC 资本回报率
- 生产效率
收入的增长和投资回报
- 收入增长
- 新客户/关键客户获取
- 市场份额增长
- 预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能
性
- 项目进展关键里程碑
- 机会点的数量和回报
评估
- 从创意到商用的成功
概率
4.业务设计，战略制定的落脚点是业务设计
业务设计关键6要素：基业长青，持续有效增长来自战略控制点
客户选择
谁是你的客户？谁不是？在该细分市场下，价值客户有哪些特定的价值需求？案例：荣耀
1.客户选择非常重要，决定了以后的所有投入：华为是能力有限、技术有限的公司
2.客户选择是战略性的，也有阶段性的战术考虑：考虑自身能力及长远
3.嫌贫爱富，优质资源向优质客户倾斜：客户分类和内部各流程环节的投入对齐
价值主张
客户为什么选择我？是公司的产品/服务，相对竞争对手，给客户带来的独特价值 案例：
京东：质优+到货快
1.客户需求是否吻合？我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向（早期，保姆式优
质服务）
2.独特性和影响力：客户是否真正认可我们的产品和服务，是否能帮助客户实现增值和收
益
价值获取
如何把产品卖出去？如何赚钱？有其他盈利模式吗？案例：低门槛+存量经营模式，UMTS
1.如何计算我们的收入、利润和市场份额？我们依靠什么吸引客户并获取利润？
活动范围
经营活动中我们的角色和范围，做什么，不做什么 案例：只做核心控制点，设计部分，其
余外包，高度聚焦
1.在价值链中位置及合作伙伴的关系协作，哪些外包/外购？产品、价格、渠道、推销
战略控制
怎样保证自己的价值链中存在价值？核心竞争力和战略性控制点是什么？
1.是否才准客户需求的转移趋势？如何保护利润？持续创新，快速响应，有效控制成本，
专利……
2.客户对我们的认可度如何?
风险管理
有哪些潜在的风险？如何管理和应对？
1.不确定性和潜在风险：政策、市场、客户、对手、技术、其他干系人
2.全面视角：外部、内部
现有业务设计
-客户选择
-价值主张
-价值获取
-活动范围
价值增值
风险管理
期望的业务设计
-客户选择
-价值主张
-价值获取
-活动范围
价值增值
风险管理
创造一个新的业务设计
对市场的洞察力
这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？
这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？
客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样的改变？
正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么
？
是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开？
战略意图
这个业务设计是否
提升了公司的战略
重点
对能力的要求
我们是否建立在现
有能力上？
能否获得所要的新
能力？
我们有能力管理潜
在的风险吗？
新的业务设计所要
求的能力是什么？
包括组织、技能、
文化和对价值网络
中合作伙伴的依赖
程度
创新焦点
新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源
是可持续的吗？
客户战略重点的变化对你的业务设计会是怎么样的影
响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点
创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
扩展：商业模式9要素（Alexander Osterwalder和Yves Pigneur）
业务设计的九要素是根据战略目标、创新焦点的要求所做的公司/部门的业务设计，业
务设计可以帮助全员更加明确业务/商业模式的内涵，未来一段时间的业务运营模式都
要按照以下业务模式地图来执行。
重要伙伴
谁可以帮我？
关键业务
为了达成目标，
我需要经常做什
么？
价值主张
我想做什么？
我能提供什么？
我的目标是什么
？
我有什么能提炼
出来的价值？
客户可以从我这
边获得什么价值
？
如何保证持续增
值？
核心资源
我拥有什么？
想达成目标，我
还需要什么？
客户关系
怎样宣传自己？
怎样和客户长期
打交道？
渠道通路
通过什么渠道让
客户知道你？
如何联系或交付
服务给对方
客户细分
我能帮助谁？
谁能付我钱？
成本结构
我需要付出什么?
收入来源
我能获得什么？怎样的方式得到？
根据业务设计的各个模块进行目标分解，落地执行
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02 BLM模型-战略执行
P A R T T W O
5.执行 - 关键任务和依赖关系
满足业务设计和它的价值主张的要求所必需的行动。
主要是指持续性的战略举措，包括业务增长举措和能力建设举措
可以从以下几个方面思考：客户管理；产品营销；产品开发；交付；
平台服务；风险管理和能力建设并将重要运营流程的设计与落实包括
在内
【扩展】也可以参照平衡计分卡的四个维度系统性的把关键任务分解
出来，再根据战略目标和实现的时间对关键举措进行分解，形成X年
计划发展阶梯图。针对每个计划，制定执行计划。
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
内部的互相依赖关系；供应商（与交易相关的同盟者）；外包合作伙伴；顾
客与渠道；兴趣社区/团体、影响着
检查与内外部合作伙伴之间的相互依赖关系：
- 信任： 你们之间的承诺是值得依赖的吗？
- 同盟： 双方是否拥有共同的目标？
- 灵活性：承诺是否能够依据需求的变化而调整
- 权责： 各方的权责明晰吗？
- 澄清： 各方对某个问题是否达成了一致的理解？
5.执行 – 关键任务与依赖关系
各关键任务展开阐述 – 关键任务#:XX
任务描述 • 关键任务的描述：
措施 里
程
碑
• 衡量目标达成的重要里程碑
• 完成关键任务的主要措施
相
关
依
赖
关
系
• 与内外部合作伙伴的依赖关系
支持关键业务的执行，包括建立相应的：
1. 组织架构，管理体系和流程
2. 资源和权利如何在组织中分配-授权，行权与问责，决策流程，协作
机制，信息和知识管理
3. 关键岗位的设置和能力要求
4. 管理和考核标准，包括：
• 管理幅度和管理跨度
• 管理与考评
• 奖励与激励系统
• 职业规划
• 人员和活动的物理位置
6.正式组织
7.执行 - 人才
思想
能力
承诺
1.关键岗位和人才布局有什么要求 – 人才需要详细定义
2.人才和能力的差距及挑战 – 欠缺哪些能力
3.获得 – 内部获取，及时培养，外部获取
4.激励与保留
8.执行 – 文化与组织氛围
价值、信念
态度、行为
个人、团队
成功、失败
1.文化 – 社会管制系统，规范
2.组织氛围 – 对工作环境的感知
BLM模型-领导力的角色
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
氛围/文化
关键任务
依赖关系
人才
正式组织
领导力 | 素质 风格
价值观
市场
结果
领导是否起到了达到结果所需要的行为示范作用？
领导是否培育了一种激励人心的氛围？
战略 执行
70%
20%
领导是否展示出了风格
上的多样性
• 提供清楚的方向
• 树立高的期望值
减少官僚作风
• 让个人和集体为他们
的行为负责
• 指导个人达到良好的
表现
8.执行 – 文化与组织氛围
文化变革的杠杆 组织氛围维度
• 参与 – 鼓励人们做出的
选择，鼓励参与，发展社
会关系，用团体共识和反
馈来实现承诺
• 领导者 – 领导团队行为
言行明确并始终如一
• 信息支持 – 信息是否能
够支持对的决策和对的行
为
• 奖励 – 行为行为/结果会
得到奖励，奖励是否可以
真正起到激励作用
• 责任（人们可决定如何完成他们的工作的
感觉）
• 灵活性（鼓励新想法和新方法）
• 团队承诺（互相帮助，额外努力，相互信
任，团队自豪感）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 团队承诺（互相帮助，额外努力，相互信
任，团队自豪感）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 奖励（对高绩效的认可）
• 明确性（理解愿景和方向并为之努力）
• 标准（员工感觉到重点放在改善业绩上并
尽最大努力，包括设定挑战性目标）
关键任务
依赖关系
人才
正式组织
氛围与文化
1. 根据业务设计的需要重新全面思考调整影响执行的各个要素，才能使战
略不是纸上谈兵，而是切实保证组织的长短期收益与持续稳定的发展
2. 分析一致性：我们的一致性如何？
战略&
业务设计
• 基于业务设计，
我们是否清楚地
知道要完成哪些
关注任务？
• 有哪些事情是我
们需要很好地执
行以便提供给业
务设计
• 我们有完成任务所需的技能吗？
• 我们有对这个业务设计必要的训练吗？
• 我们有这种能力还是需要找外面的资源？
• 组织结构支持关键活
动的实施吗？
• 我们需要重新设计组
织结构以完成关键任
务吗？
• 评估体系与战略相一
致吗？
• 价值支持业务方向吗？
• 我们需要培养哪种文化？
• 分析与任务一致的组织
能力
• 找出可能的障碍
深层原因分析
目标：识别处理差距产生的根本原因并治本
步骤：
1. 弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距
2. 直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪
里？
3. 挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？
4. 将答案分别归类到BLM的不同部分中去
5. （核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分）
6. 检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题
7. 建立行动计划来淡化最重要的根本原因
通过BLM作为思维框架，
通过行动学习的方式来挑战传统思维，
逐步提升业务领导在各方面的战略思维能力
同一种语言
最基本的方法
逻辑的力量
共同的目标
执行的跟踪
自上而下实施
END
