2021-2025 年中国建筑铝模系统
行业创造与驱动市场战略
制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国建筑铝模系统行业创造与驱动市场战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业创造与驱动市场战略概述 ........................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义 ..................................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................11
第二章 市场调研：2020-2021 年中国建筑铝模系统行业市场深度调研................................................13
第一节 建筑铝模系统概述 ..................................................................................................................13
一、铝模系统简介 ........................................................................................................................13
二、铝模系统的优势 ....................................................................................................................13
（1）铝模系统在施工质量上的优势 ..........................................................................................13
（2）铝模系统在施工效率上的优势 ..........................................................................................13
（3）铝合金模板在经济效益方面的优势 ..................................................................................14
（4）铝模系统在安全性方面的优势 ..........................................................................................14
（5）铝模系统在节能环保方面的优势 ......................................................................................14
第二节 我国建筑铝模系统行业监管体制与政策法规 ......................................................................14
一、建筑铝模系统所处行业分类及依据 ....................................................................................15
二、行业主管部门与行业监管体制 ............................................................................................15
三、行业主要法律法规及政策 ....................................................................................................16
第三节 我国建筑铝模系统行业主要发展特征 ..................................................................................21
一、行业的主要壁垒 ....................................................................................................................21
（1）品牌壁垒 ..............................................................................................................................21
（2）技术壁垒 ..............................................................................................................................22
（3）人才壁垒 ..............................................................................................................................22
（4）客户壁垒 ..............................................................................................................................22
二、行业的经营模式 ....................................................................................................................22
（1）综合性服务模式 ..................................................................................................................22
（2）经营租赁模式 ......................................................................................................................23
（3）代工模式 ..............................................................................................................................23
三、行业技术水平及特点 ............................................................................................................23
（1）行业规范和标准逐步完善 ..................................................................................................23
（2）铝模系统设计水平逐步提高 ..............................................................................................23
（3）铝合金模板制造工艺得到较大发展 ..................................................................................23
（4）铝模系统施工工艺不断完善 ..............................................................................................23
四、行业的周期性、区域性和季节性特征 ................................................................................24
（1）周期性 ..................................................................................................................................24
（3）区域性 ..................................................................................................................................24
（3）季节性 ..................................................................................................................................24
五、与上下游行业之间的关联关系及影响 ................................................................................25
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（1）铝合金模板行业与上游行业的关联性 ..............................................................................25
（2）铝合金模板行业与下游行业的关联性 ..............................................................................25
第四节 2020-2021 年中国建筑铝模系统行业发展情况分析............................................................26
一、建筑模板的定义 ....................................................................................................................26
二、建筑模板的分类及常用模板介绍 ........................................................................................26
（1）建筑模板分类 ......................................................................................................................26
（2）常用模板介绍 ......................................................................................................................26
（3）建筑模板的使用情况和未来发展趋势 ..............................................................................28
三、建筑模板的发展历程 ............................................................................................................31
四、我国建筑模板体系的发展历程 ............................................................................................32
第五节 2020-2021 年中国建筑铝模系统行业发展情况分析............................................................33
一、世界铝合金模板行业的发展概况 ........................................................................................33
二、我国铝合金模板行业的发展概况 ........................................................................................34
三、我国铝合金模板行业的发展前景 ........................................................................................34
第六节 2020-2021 年我国建筑铝模系统行业竞争格局分析............................................................35
一、全球竞争格局 ........................................................................................................................35
二、中国竞争格局 ........................................................................................................................35
（1）与其他建筑模板企业的竞争 ..............................................................................................36
（2）铝合金模板行业内企业之间竞争 ......................................................................................36
（3）下游企业进入铝合金模板行业的竞争 ..............................................................................36
三、同行业可比公司情况 ............................................................................................................37
第七节 企业案例分析：志特新材 ......................................................................................................42
一、公司市场份额 ........................................................................................................................42
二、公司行业竞争地位 ................................................................................................................42
三、志特新材的竞争优势 ............................................................................................................42
四、志特新材的竞争劣势 ............................................................................................................48
第八节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................48
一、房地产行业 ............................................................................................................................48
二、地下管廊 ................................................................................................................................49
三、桥梁、隧道 ............................................................................................................................50
第九节 2021-2025 年我国建筑铝模系统行业发展前景及趋势预测................................................51
一、行业发展面临的机遇 ............................................................................................................51
（1）“一带一路”带动建筑行业继续稳健增长...........................................................................51
（2）我国城镇化率快速提高带来巨大市场空间 ......................................................................52
（3）绿色施工助推铝合金模板广泛使用 ..................................................................................52
二、行业发展面临的挑战 ............................................................................................................52
（1）铝合金模板标准化程度有待提高 ......................................................................................52
（2）铝型材价格波动风险 ..........................................................................................................52
三、行业的发展趋势 ....................................................................................................................52
（1）研发设计智能化 ..................................................................................................................53
（2）生产加工自动化 ..................................................................................................................53
（3）产品应用广泛化 ..................................................................................................................53
（4）专业服务综合化 ..................................................................................................................53
（5）经营管理信息化 ..................................................................................................................53
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（6）铝模板与装配式建筑的长期共存 ......................................................................................54
四、行业利润水平的变动趋势及变动原因 ................................................................................55
第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择 ..............................................................................56
第一节 战略的意义在于创造市场 ......................................................................................................56
一、战略的意义在于创造市场 ....................................................................................................56
二、伟大的企业创造需求 ............................................................................................................57
三、创造客户与市场 ....................................................................................................................58
四、“创造需求”的空间更大 ......................................................................................................60
第二节 驱动市场理论基础及路径构建 ..............................................................................................62
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系 ....................................................................................62
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体 ....................................................................62
（二）驱动市场和市场驱动的区别 ............................................................................................62
（三）驱动市场和市场驱动的联系 ............................................................................................63
二、驱动市场的理论基础 ............................................................................................................63
（一）资源基础和核心竞争力理论 ............................................................................................63
（二）顾客需要和认知理论 ........................................................................................................63
（三）不连续创新理论 ................................................................................................................64
三、驱动市场的路径 ....................................................................................................................64
（一）文化路径 ............................................................................................................................64
（二）学习路径 ............................................................................................................................65
（三）组织路径 ............................................................................................................................65
（四）创新路径 ............................................................................................................................66
（五）价值创造路径 ....................................................................................................................67
（六）价值传递路径 ....................................................................................................................67
（七）营销道德和社会责任路径 ................................................................................................68
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析 ..............................................................68
一、驱动市场概念的演化 ............................................................................................................68
二、驱动市场战略的内涵 ............................................................................................................69
三、驱动市场与市场驱动的差异 ................................................................................................70
四、驱动市场的竞争优势与作用 ................................................................................................72
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析 ........................................................................73
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析 ..........................................................................................74
一、企业价值创造的不同视角分类 ............................................................................................74
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究 ........................................................................74
（二）基于流程视角的企业价值创造研究 ................................................................................75
（三）基于财务视角的企业价值创造研究 ................................................................................75
二、企业价值创造的财务路径 ....................................................................................................76
（一）价值链管理的价值创造 ....................................................................................................76
（二）战略财务管理的价值创造 ................................................................................................76
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略 ..........................................................................................77
一、驱动市场战略的维度 ............................................................................................................77
（一）实现途径 ............................................................................................................................77
（二）驱动市场的层面 ................................................................................................................77
二、驱动市场战略的实施 ............................................................................................................78
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（一）开发顾客隐性需求 ............................................................................................................78
（二）价值创新 ............................................................................................................................78
（三）组织变革 ............................................................................................................................79
（四）教育和引导消费者 ............................................................................................................79
三、驱动市场战略的实施条件 ....................................................................................................79
（一）远见卓识的企业家 ............................................................................................................79
（二）硬汉式的企业文化 ............................................................................................................80
（三）创造新产品的能力 ............................................................................................................80
（四）规范的流程管理 ................................................................................................................80
（五）畅通的信息共享 ................................................................................................................81
四、结论 ........................................................................................................................................81
第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据 ..........................................................................82
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则 ..........................................................................82
一、科学性 ....................................................................................................................................82
二、实践性 ....................................................................................................................................82
三、前瞻性 ....................................................................................................................................82
四、创新性 ....................................................................................................................................82
五、全面性 ....................................................................................................................................83
六、动态性 ....................................................................................................................................83
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据 ..........................................................................83
一、国家产业政策 ........................................................................................................................83
二、行业发展规律 ........................................................................................................................83
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................84
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................84
第三节 影响驱动市场战略的主要因素 ..............................................................................................84
一、影响驱动市场战略的主要因素 ............................................................................................84
二、诱发企业创造与驱动市场战略失败的因素 ........................................................................85
三、企业创造与驱动市场战略规划需规避的误区 ....................................................................86
第五章 企业制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................88
第一节 公司制定创造与驱动市场战略规划要点与准备工作 ..........................................................88
一、公司制定创造与驱动市场战略规划要点 ............................................................................88
二、规划企业创造与驱动市场战略前的准备工作 ....................................................................88
第二节 公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ..................................................................89
一、公司制定创造与驱动市场战略规划的主要内容 ................................................................89
二、正确制定企业创造与驱动市场战略的步骤 ........................................................................90
三、企业创造与驱动市场战略规划包含的不同内容 ................................................................91
第三节 构建创造与驱动市场战略研究体系 ......................................................................................91
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................92
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................92
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................93
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................93
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................93
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................94
第四节 科学制定创造与驱动市场战略规划 ......................................................................................94
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一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................94
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................95
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................95
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................96
五、科学制定创造与驱动市场战略 ............................................................................................96
六、降低风险 ................................................................................................................................96
第五节 制定创造与驱动市场战略需注意事项 ..................................................................................97
一、企业创造与驱动市场战略制定需注意的要点 ....................................................................97
二、制定创造与驱动市场战略目标注意事项 ............................................................................97
三、制定创造与驱动市场战略规划的注意点 ............................................................................98
四、制定创造与驱动市场战略规划容易犯的错误 ....................................................................99
五、不同阶段企业创造与驱动市场战略的规划 ......................................................................100
六、制定企业创造与驱动市场战略要考虑的不同方面 ..........................................................100
第六章 2021-2025 年中国企业创造与驱动市场战略探讨与建议..........................................................102
第一节 2021-2025 年中国企业应迎合消费者去创造需求..............................................................102
一、应迎合消费者去创造需求 ..................................................................................................102
二、消费驱动与驱动消费 ..........................................................................................................103
第二节 2021-2025 年中国企业创造需求市场战略..........................................................................108
一、通过实施“客户满意”策略来稳住现有市场 ..................................................................108
二、通过实施“客户关系”策略来挖掘潜在市场 ..................................................................108
三、通过实施“促销”策略来培育新兴市场 ..........................................................................109
四、通过实施“多品类”策略来吸引客户 ..............................................................................109
五、通过实施“场景营销，氛围消費”策略提升客户体验 ..................................................109
六、主题营销，充分发挥购物的便利性 ..................................................................................109
七、工匠精神，把服务做到更细更深直至极致 ......................................................................109
八、整合厂家资源，扩大销售规模 ..........................................................................................110
九、调整销售结构，创新经营模式 ..........................................................................................110
第三节 企业实施产品创新的市场拉动与技术驱动战略 ................................................................110
一、产品创新的市场拉动战略 ..................................................................................................111
二、产品创新的技术驱动战略 ..................................................................................................111
三、产品创新的市场拉动与技术驱动战略融合 ......................................................................112
第四节 企业实施品牌驱动市场战略 ................................................................................................114
一、建立品牌识别系统 ..............................................................................................................115
二、推行激进式创新 ..................................................................................................................115
三、确立品牌价值观 ..................................................................................................................116
四、以品牌导向实现企业变革 ..................................................................................................116
第五节 “驱动市场”型营销策略 ....................................................................................................116
一、“驱动市场”型营销观念产生的背景 ................................................................................116
二、“驱动市场”型营销的创新之处 ........................................................................................117
三、“驱动市场”型营销的内涵与特点 ....................................................................................119
第六节 案例：零售银行向“驱动市场”的运营模式变革 ............................................................121
一、驱动市场与市场驱动 ..........................................................................................................122
二、构建驱动市场的零售银行运营体系 ..................................................................................124
（一）更个性化的产品设计 ......................................................................................................125
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（二）更多元化的渠道建设 ......................................................................................................125
（三）更专业化的风险控制 ......................................................................................................125
（四）更精细化的技术支撑 ......................................................................................................125
（五）更扁平化的组织架构 ......................................................................................................126
三、零售银行驱动市场变革的两种方式 ..................................................................................126
（一）突破式变革——微众银行 ..............................................................................................126
（一）渐进式变革——民生银行 ..............................................................................................128
四、结语 ......................................................................................................................................130
第七章 2021-2025 年中国企业全方位推进“驱动市场战略”体系建设探讨 ........................................131
第一节 构建驱动市场战略推进体系：稳准推进公司驱动市场战略实施 ....................................131
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................131
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................131
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................131
第二节 构建驱动市场战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................132
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................132
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................132
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................133
第三节 构建驱动市场战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................133
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................133
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................134
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................134
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................134
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................134
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................135
第四节 构建驱动市场战略动态调整机制：完善驱动市场战略的主要措施 ................................135
一、完善驱动市场战略 ..............................................................................................................135
二、完善企业创造与驱动市场战略的有效措施 ......................................................................136
三、企业创造与驱动市场战略创新调整的重要性 ..................................................................136
第五节 持续变革是驱动市场战略的精髓 ........................................................................................137
第八章 盛世华研总结 ................................................................................................................................138
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................138
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................138
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................139
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................140
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................140
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................140
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................140
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................141
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................141
六、小结 ......................................................................................................................................141
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................142
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第一章 企业创造与驱动市场战略概述
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本建筑铝模系统行业驱动市场战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计
局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提
供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛
世华研监测数据及知识体系，在对我国建筑铝模系统业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，
对建筑铝模系统行业驱动市场战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
建筑铝模系统行业市场调研
企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
制定创造与驱动市场战略的内容、方法步骤、流程
未来中国建筑铝模系统企业创造与驱动市场战略探讨与建议
企业全方位推进“驱动市场战略”及实施路径探讨
构建建筑铝模系统企业实施驱动市场战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为建筑铝模系统行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来
驱动市场战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对建筑铝模系统行业驱动市场战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业
及驱动市场战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
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供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本建筑铝模系统行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研
究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对建筑
铝模系统行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
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理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业创造与驱动市场战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
驱动市场战略是企业经营发展战略中重要战略之一，企业必须高度重视！
伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大竞争时代。消费者的选择日益增多，产品
同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由
以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场
环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在大竞争中所选择的未来的发展道路，它决
定着企业能否存活。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
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以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对驱动市场战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的
经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能
力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国建筑铝模系统行业市场深
度调研
市场及竞争环境是制定企业创造与驱动市场战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 建筑铝模系统概述
一、铝模系统简介
建筑铝模系统由铝合金模板、支撑件、加固件、辅件四大构件组成。铝合金模板是由高强度的
铝合金挤压而成，形成整体强度和刚度高的金属模板；支撑件主要包括独立钢支撑、斜撑等；加固
件主要包括连接件、穿墙螺杆、背楞等；辅件主要包括拆模工具、工作凳等。
二、铝模系统的优势
（1）铝模系统在施工质量上的优势
① 铝合金模板均布荷载和可承受混凝土侧压承载能力强，能有效提高工程的质量。
② 铝合金模板具有精度高、误差小的优势，有利于提高建筑物的整体强度和使用寿命。
③ 铝合金模板在工厂完成生产，生产出的铝合金模板表面光滑、平整，每块拼件之间使用销
钉、销片对孔连接，可以做到无缝连接，基本不会出现漏浆、爆浆现象，使浇筑成型的混凝土达到
饰面清水混凝土的要求，也避免了后期出现的孔洞、蜂窝、麻面等，保证了成型混凝土的观感和质
量。
（2）铝模系统在施工效率上的优势
① 铝合金模板的特点是造型拼接容易而且密度小、平均重量轻，其平均每平方米重量只有
25千克左右，模板之间使用销钉、销片进行固定，易装快拆。
② 铝模系统采用早拆模支撑系统，取代三套模板的传统工艺，使得混凝土施工完成后，较短
时间内就可以进行拆卸。
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③ 铝合金模板无需人工定位预留孔洞，在设计时已考虑相应的预留洞口，在工厂试拼装后均
统一编号，组装简单、方便，同时模板定位精准，与木模相比，省去了预留孔洞定位的繁琐工作，
提高了模板安装的效率。
④ 施工周期短。使用铝模系统施工的同时可以按设计尺寸预制好门窗，待模板拆卸后便可以
安装门窗，总体施工周期短；使用建筑铝合金模板，结构面达到清水效果，拆除铝合金模板后便可
进入装修阶段，可以省去抹灰找平工序，能有效缩短室内装修阶段的工时。
（3）铝合金模板在经济效益方面的优势
① 铝合金模板的顶模和支撑系统实现了一体化设计，将早拆技术融入顶板支撑系统，显著提
高了模板的周转率，工程平均每次的使用成本低，且设计直观易解，工人容易掌握施工工艺和技
术，熟练的安装工人每人每天可安装 20-30平方米，节约了人工费用。
② 铝合金模板的施工效果较好，具有表面平整、尺寸较为精确等优势，能够有效地避免二次
批荡作业的情况出现，从而降低或免除批荡成本。
③ 铝合金模板的重复利用性较强，理论上可重复使用 150-300次，使用过的模板在用于新的
建筑物时，只需更换 10%-20%左右的非标准板，均摊成本较低。
（4）铝模系统在安全性方面的优势
铝合金模板是一个完整的系统，虽然轻盈，但承载力高达 60千牛/平方米且稳定性好，有效避
免了传统粗放式施工中的施工事故；铝合金模板通过螺栓与插销进行拼接，施工拆模后，现场垃圾
较少，施工环境安全、干净、整洁，而木模板使用铁钉固定，在拆除后的模板及方木上会遗留大量
铁钉，给施工者带来了极大的安全隐患。
（5）铝模系统在节能环保方面的优势
铝模系统除少量非标准件在模板重复使用前需要更换外，其余配件均可重复使用，大大减少了
对自然资源的占用，且所有材料均为可循环使用材料，符合国家对建筑项目节能、环保、低碳、减
排的规定，可带来良好的社会效益；铝合金模板不会造成现场污染，现场无需进行裁剪、切割，不
会产生相应的废料。
第二节 我国建筑铝模系统行业监管体制与政策法规
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一、建筑铝模系统所处行业分类及依据
根据我国 2017年修订的《国民经济行业分类》（GB/T4754-2017），建筑铝模系统所在行业属于
“结构性金属制品制造”（C331）下的“金属结构制造”（C3311）。根据中国证监会发布的《上市公
司行业分类指引》（2012年修订），建筑铝模系统所在行业属于“金属制品业”（C33）。
二、行业主管部门与行业监管体制
建筑铝模系统所在行业归属于制造业，专业管理部门为住建部；由于本行业的上游行业为铝加
工业，所服务的下游行业为建筑业，因而上下游行业的管理部门分别通过对铝加工业和对建筑业的
管理对本行业产生一定的影响。本行业直接对口管理部门、上游监管部门、下游监管部门及其职责
如下表所示：
建筑铝模系统所在行业的自律组织为中国模板脚手架协会，其主要职能为：受政府有关部门委
托，参与或主持编制有关模板、脚手架行业的技术规范和相关产品标准,并组织推行技术标准的贯
彻实施；组织行业专家对模板和脚手架新技术成果及新产品进行论证、评估和推广应用；依照有关
规定，经批准后组织模板、脚手架行业的创优、评优企业资质等级认定工作，促进会员企业开展科
技创新，提高模板、脚手架技术水平等。
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目前铝合金模板行业正处于快速发展阶段，相应的行业规范和技术标准也在不断完善。主要的
行业规范和技术标准如下：
三、行业主要法律法规及政策
铝合金模板相较于传统建筑模板，具有绿色、环保、高效、高精度和可循环使用等综合优势，
近年来，铝合金模板行业受到国家产业政策的鼓励和支持，相关的主要法律法规及政策如下：
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第三节 我国建筑铝模系统行业主要发展特征
一、行业的主要壁垒
（1）品牌壁垒
目前铝合金模板行业尚处于快速发展期，品牌成了建筑施工企业和房地产企业选择铝合金模板
供应商的重要因素。现有企业产品和服务质量良莠不齐，铝合金模板供应商的选择对建筑施工企业
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的施工质量、工程进度和施工成本至关重要，因此下游企业更偏向于选择优质口碑企业。中国模板
脚手架协会等行业组织举办了“2016年度中国模架行业综合百强品牌企业”评比活动，行业内已
经出现部分知名品牌企业，新进入者在短期内难以获得大型建筑总包方的认可。
（2）技术壁垒
铝合金模板行业研发设计系统覆盖结构力学、材料物理学、土木工程、自动化控制、嵌入式软
件、Al、VR和数据库系统等诸多前沿学科。如铝合金模板企业在产品设计、生产加工、技术指导
等方面导致质量暇疵或重大失误，将导致质量事故，从而影响建筑总包方的后期计划。具有技术优
势的企业在混凝土建筑施工时可以使结构面呈现出清水混凝土的效果，节省装修时所需要的抹灰费
用以及平整所需要的材料费和人工费。因此铝合金模板企业须在研发、设计、生产及技术服务上具
备一定水平，才能为客户提供满意的产品和服务，对新进入者构成了一定壁垒。
（3）人才壁垒
优秀的设计、营销、技术服务团队是铝合金模板企业核心竞争力的有力体现。铝合金模板企业
需要为客户提供铝模系统应用的一体化服务方案，研发设计人员、营销人员和技术服务人员不仅要
具备优秀的沟通协调能力，还需在土建、设计、生产、安装、施工等方面具备丰富的理论知识和实
践经验，人才团队的培养构成了这一行业的关键壁垒。
（4）客户壁垒
国内房地产商如万科、碧桂园等对工程项目的质量要求较高，建筑总包方为保证工程质量、施
工进度，一般会与行业内优质企业建立较为稳定的合作关系，优质铝合金模板企业通过多年的经
营，在产品质量和服务水平上已积累一定优势，对新进入者构成了一定门槛。
二、行业的经营模式
铝合金模板行业内企业主要的经营模式有：
（1）综合性服务模式
中大型企业可提供设计、生产、销售、租赁及技术指导为一体的综合性服务。在经营过程中，
此类企业一般通过客户介绍、直接推介、投标、行业展会等方式开拓新客户，签署相应协议后安排
采购、生产及后续服务。在产能不足的情况下，通过外协方式，从铝合金模板代工企业采购铝合金
模板产品；在产能充足的情况下，向铝合金模板租赁企业及下游客户提供铝合金模板产品和相应服
务。目前，志特新材采用该种经营模式。
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（2）经营租赁模式
不具备铝合金模板生产能力的企业一般采取经营租赁模式，在经营过程中，一般先从具备铝合
金模板生产能力的企业采购产品，再将铝合金模板产品租赁给下游建筑施工企业并提供相应的服
务。
（3）代工模式
近年来，铝合金模板行业快速发展，总体上产能供不应求，市场产销两旺，部分中小企业抓住
市场机遇，为中大型铝合金模板企业和铝合金模板融资租赁公司提供代工服务。铝合金模板代工企
业一般按客户提供的技术标准、产品规格生产铝合金模板，并向客户销售，一般不提供售后技术服
务。
三、行业技术水平及特点
（1）行业规范和标准逐步完善
目前铝合金模板行业正处于快速发展阶段，相应的行业规范和技术标准也在不断完善，国家有
关部门先后制定完善了《铝合金结构设计规范》《建筑施工模板安全技术规范》《组合铝合金模板工
程技术规程》《铝合金结构工程施工质量验收规范》和《建筑工业行业标准-铝合金模板》等一系列
国家及行业标准，引导行业逐步进入规范、有序的发展渠道，行业发展制度日趋完善。
（2）铝模系统设计水平逐步提高
目前国内外建筑结构设计软件发展迅速，为设计人员完成铝模系统的结构设计、图纸绘制提供
了极大的便利，为铝合金模板行业的发展提供了技术支持。
（3）铝合金模板制造工艺得到较大发展
目前铝合金模板制造开始采用自动冲孔机和全智能焊接机器人等自动化生产设备，焊接方面则
采用埋弧焊、多头焊等先进技术，提高了铝模系统的制造精度。
（4）铝模系统施工工艺不断完善
近年来，我国铝模系统应用推广不断深入，铝模系统施工工艺得到不断完善,从方案制定、设
备配置、质量控制、安保措施到网络系统管理，形成了多套理论和技术，其中部分施工工艺已达到
国际先进水平，并培养了大量人才。铝模系统施工工艺的不断创新为铝模系统的广泛应用提供了有
力保障。
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四、行业的周期性、区域性和季节性特征
（1）周期性
铝合金模板主要应用于建筑业，建筑业作为当前国民经济的支柱性产业，与宏观经济的发展密
切相关，故铝合金模板行业会因宏观经济整体运行的周期性波动而呈现一定调整，具有一定的周期
性。
（3）区域性
由于高层建筑主要集中在经济发达、人口密集、消费升级快的大中城市，因此，铝合金模板业
务开展也具有一定的区域性。在我国大陆地区，长三角、珠三角和环渤海等东部地区以及成都、重
庆、武汉等中西部城市是建筑铝合金模板主要的国内市场；在境外地区，中国港澳及东南亚、印度
等新兴工业国家和地区成为铝合金模板主要的境外市场。随着我国土地资源的日益紧缺，各地新建
建筑也不断向高层发展，因此行业的区域性正在逐步减弱。
（3）季节性
一方面，受政府投资计划及下游建筑企业的施工计划、预算安排等因素的影响，铝合金模板行
业内企业下半年的营业收入相对较高；另一方面，春节假期、北方寒冬以及南方梅雨等气候因素，
也会对建筑行业的施工造成一定影响，从而导致本行业上半年的营业收入相对较低。因此铝合金模
板行业的营业收入具有一定季节性。2006-2020年全国建筑业总产值按季度分类情况如下：
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五、与上下游行业之间的关联关系及影响
建筑铝模系统所处行业的产业链大体如下图所示：
注：绿色方框中行业为建筑铝模系统所处行业产业链直接相关行业。
（1）铝合金模板行业与上游行业的关联性
铝模系统主要原材料为铝型材及少量铁配件。从上游行业来看，中国铝挤压工业已历经 50多
年的历史，中国作为全球最大的铝挤压材生产国、出口国和消费国，是国际市场重要的铝挤压材供
应基地。2017年，中国铝加工材综合产量 3,820万吨，占全球总产量的 57%，其中，挤压材为最大
铝材品种，其产量 1,950万吨，占总产量的 %。2018年，中国铝加工材综合产量为 3,970万
吨，比上年增长 %，其中铝挤压材产量为 1,980万吨，比上年增长 %。2019年，中国铝加
工材综合产量为 4,010万吨，比上年增长 %,其中铝挤压材占比 %。无论技术装备上还是生
产规模上，我国铝挤压工业都已具备全球铝挤压材出口基地的初步特征，为我国铝合金模板行业发
展奠定了良好基础。
（2）铝合金模板行业与下游行业的关联性
模板系统是建筑行业的需求产品，建筑行业的稳定发展能够带动模板行业的发展。建筑业的市
场需求和我国经济发展有较为密切的关系，尤其是固定资产投资额在很大程度上决定了建筑市场的
规模，因此建筑业市场需求与固定资产投资增速密切相关。据国家统计局统计，2001年以来，我
国全社会固定投资资产总额增速持续在 15%以上，带动建筑业总产值及利润总额增速也在 10%以上
o2015年-2020年，我国固定资产投资增速放缓，建筑业总值及利润总额增长也同时放缓。2020年
全国建筑业总产值达到 263,亿元。从长远看，随着城市化进程的不断推进，住宅需求会持
续存在；另外，保障房政策的推广也会对建筑业施工面积的增长起到促进作用。
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第四节 2020-2021 年中国建筑铝模系统行业发展情况分析
一、建筑模板的定义
建筑模板是一种临时性支护结构，按设计要求制作，使混凝土结构、构件按规定的位置、几何
尺寸成形，保持其正确位置，并承受建筑模板自重及作用在其上的外部荷载。使用建筑模板是为了
保证混凝土工程质量与施工安全、加快施工进度和降低工程成本。
现浇混凝土结构工程施工用的建筑模板结构，主要由模板、支撑件、加固件和辅件四部分组
成。模板是直接接触现浇混凝土的承力板；支撑件是支撑模板、混凝土和施工荷载的临时结构，保
证建筑模板结构牢固地组合，做到坚固不变形;加固件是将模板与支撑结构连接成整体的配件；辅
件是配套的装模拆模工具等。
二、建筑模板的分类及常用模板介绍
（1）建筑模板分类
建筑模板有各种不同的分类法：按其所用的材料不同分为木模板、钢模板、钢木模板、钢竹模
板、胶合板模板、塑料模板、铝合金模板等；按其结构的类型不同分为基础模板、柱模板、楼板模
板、墙模板、壳模板和烟囱模板等；按其形式不同分为整体式模板、定型模板、工具式模板、滑升
模板等。
（2）常用模板介绍
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（3）建筑模板的使用情况和未来发展趋势
目前建筑施工领域使用的模板主要为木胶合板模板、竹胶合板模板、钢模板、塑料模板、铝模
板。各类模板的使用情况、未来发展趋势等情况如下：
① 木胶合板模板
A、 木胶合板模板的使用情况
我国建筑业目前木模板使用率约 50%,我国是木材资源匮乏的国家，年消费木材量近 6亿立方
米，进口依存度接近 60%，其中建筑业消费木材占消费总量的 1/3,仅木竹胶合模板每年要消耗大径
级优质木材 1,000多万立方米。生产 1立方米木胶合板模板所用木材大概为 立方米，能够重
复利用 1-3次的占 80%左右，现场加工后的木胶合板模板再次使用仅占 5%,废弃的木胶合板模板难
以做到合理回收，污染较严重。随着全面停止天然商业性采伐，木材供需矛盾将长期存在。
B、 木胶合板模板的未来发展趋势
木胶合板模板具有重量轻、加工方便、成型简单、造价低廉、适用性较好等方面的优势，受到
不少施工企业欢迎。但是，目前我国施工企业使用的木胶合板模板普遍存在质量较差、周转次数较
低、施工效率低等问题，给木材资源造成了极大的浪费。我国木胶合板模板对于木材的有效利用率
偏低。因此，如果要大面积地使用木胶合板模板，必须解决产品的质量问题，从生产和管理方面入
手，延长木胶合板模板的使用寿命，提高其可周转次数，促使其朝绿色、高效的方向持续发展。
② 竹胶合板模板
A、竹胶合板模板的使用情况
我国竹胶合板模板研发始于上世纪 80年代末，特别是 1994年 8月，住建部将竹胶合板模板列
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入十大新技术推广产品后，竹胶合板模板发展迅速。住房和城乡建设部在 1995年颁布行业标准
《竹胶合板模板》(JG/T3026-1995),2004年对该标准进行了修订(标准号改为 JG/T156-2004)，于
1999年颁布《钢框竹胶合板模板》标准(JG/T3059-1999)，有力地推动了竹胶合板模板在施工中的
应用。但是竹胶合板模板生产加工的难度比较大，目前以手工操作为主，缺乏先进的生产工艺，并
且竹胶合板模板的加工设备较为落后，使得大多竹胶合板模板不能满足质量要求，导致竹胶合板模
板的市场占有率较低。另外，目前由于竹材类模板在房屋建筑工程中使用时存在开裂、质量不稳定
等问题，严重制约了竹胶合板模板的发展和普及运用。
B、竹胶合板模板的未来发展趋势
我国竹资源丰富，竹胶合板模板各项力学性能优于木胶合板，价格略高于覆膜木胶合板，是用
作建筑模板的理想材料。然而，大量工程实践中，竹胶合板模板存在的一些较严重的质量问题：竹
胶合板模板可重复使用的次数一般较少，约 15次左右，质量不稳定，等厚公差过大，制作过程繁
琐。因此，竹胶合板模板难以大面积的推广使用。
如果竹胶合板模板要更好地应用到土木工程施工中，一方面必须进一步改善竹胶合板模板的加
工技术，开发引进先进的生产设备，保证竹胶合板模板的质量和精度；另一方面要高效地利用竹材
资源，提高竹胶合板模板的周转次数，充分发挥竹胶合板模板的性能优势。
③ 钢模板
A、钢模板的使用情况
20世纪 70年代初，我国建筑结构以砖混结构为主，建筑施工用模板以木模板为主。80年代
初，各种新结构体系不断出现，现浇混凝土结构猛增。在“以钢代木”方针的推动下，我国研制成
功了组合钢模板先进施工技术，改革了模板施工工艺，节省了大量木材。
在 20世纪 90年代，我国的土地资源压力加大，而且居民住宅的需求量越来越大，以至于高层
住宅工程如雨后春笋般出现，此时出现了全钢大模板施工技术。全钢大模板有效地避免了组合钢模
板拼缝多的缺陷，整体性好，混凝土成型效果提高。全钢大模板的板块设计遵循模数化，使得建筑
模板组装更为方便，有效地简化了施工工艺，降低了成本投入，而且能够更好地保证剪力墙的施工
质量。目前，全钢大模板在工程领域的应用日益广泛，主要应用于公建领域，在房建工程领域的市
场占有率较低。
B、钢模板的未来发展趋势
全钢大模板在房建工程的应用中展现出一定的优势，但是也存在自重较大、资金投入较多、运
用范围较窄（常用于高层且需标准层）等问题。由于全钢大模板自重较大，在施工过程中较为不
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便，必须配以相应的起重吊装设备，在施工过程中存在一定的安全隐患，增加了建设单位的人力、
物力消耗。全钢大模板应用于房建工程存在上述问题，使得全钢大模板的广泛普及受到了限制，需
要在以后的工程实践中予以改进优化，从而更好地发挥全钢大模板自身优势。
④ 塑料模板
A、 塑料模板的使用情况
截至 2018年底，全国共有塑料模板研发设计、生产加工、租赁施工企业近 450家，各类塑料
模板生产线 227条左右，主要分布在山东、江苏、广东等地区。塑料模板企业规模普遍较小，设计
研发、租赁施工投入力度不够，缺乏企业之间横向交流以及协同发展。目前塑料模板市场占有率为
10%左右。
B、 塑料模板的未来发展趋势
我国塑料消费量目前居世界第二位，每年有大量废弃的塑料，而塑料模板正好可以消化这些废
弃资源，变废为宝。我国塑料工业迅猛发展将为塑料模板的发展提供源源不断的原材料。
随着国家绿色建筑的不断推进和日益加强的环境硬约束，建筑领域推广使用塑料模板等绿色建
材是必然趋势，“以塑代木”是响应国家加强生态文明建设的重要举措，有利于资源高效利用、节
能降耗，实现绿色可持续发展。
但是塑料模板刚度低、耐久性较差、受温度影响较大的缺点，限制了其进一步发展。
⑤ 铝模板
A、铝模板的使用情况
相较于传统建筑模板，铝模板在施工质量、施工效率、经济效益、安全性和节能环保等方面具
备一定优势。2017年至 2019年，我国铝合金模板行业把握住发展机遇，经过两年多时间发展，全
国铝模板产量已达约 5,000万平方米，在住建领域的市场占有率提升到 30%左右。
B、铝模板的未来发展趋势
当前铝合金模板的逐步使用和深入推广，符合贯彻建筑市场“节能减排、绿色施工”的新目
标，同时推动建筑市场上模板工程技术的进步，推动模板的标准化、模块化，并进一步提高我国在
全球建筑模板技术的行业地位。铝合金模板在国内市场的高层建筑项目应用中，效益突出，施工工
艺逐步成熟。铝合金模板的使用是建筑行业发展新材料、新工艺、新技术的集中体现，是提升建筑
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工程项目质量的有力保障。
我国铝合金模板行业正朝着“五化”方向发展，即研发设计智能化、生产加工自动化、产品应
用广泛化、专业服务综合化和经营管理信息化。充分发挥铝合金模板的优势，提高使用效率，减少
建筑垃圾，降低施工难度，有效控制项目建设成本，铝合金模板在未来模板市场中将得到越来越广
泛的应用。
木胶合板模板普遍存在质量较差、周转次数较低、施工效率低等问题，对于木材的有效利用率
偏低。竹胶合板模板可重复使用的次数一般较少,质量不稳定,等厚公差过大，制作过程繁琐。全钢
大模板自重较大，在施工过程中较为不便，必须配以相应的起重吊装设备，在施工过程中存在一定
的安全隐患，增加了建设单位的人力、物力消耗。塑料模板存在刚度低、耐久性较差、受温度影响
较大的缺点。使用不同类型的建筑模板的综合使用成本需考虑模板的周转率、项目的施工地点、施
工效率和施工质量。铝合金模板具有重量轻、装拆方便、刚度强、承载力大、精度高和稳定性好，
成型质量高，周转次数多，施工效率高，施工过程相对安全，对机械依赖程度低，应用范围广等优
点，总体而言，使用铝合金模板性价比更高，这也是近年来铝合金模板市场替代率逐渐增大的原因
之一。
三、建筑模板的发展历程
建筑模板是混凝土结构工程施工的重要工具。在现浇混凝土结构工程中，模板技术直接影响工
程建设的质量、造价和效益，是推动建筑技术进步的一个重要内容。模板工程作为混凝土建筑工程
中的必备工序，在国内外已有较长的发展过程。
从模板的结构形状来看，建筑模板由最初的木制散板，依次发展成装配式定型模板、大型模板
和组合式定型模板。
发展初期，混凝土模板主要采用木制散板，按结构形状拼装成混凝土的成型模型，该类模板装
拆耗时费力，拆模后形成了大量散板，材料损耗很大。
20世纪初，装配式定型模板开始出现，根据工程需要，预先设计出一套有几种不同尺寸的定
型模板，由加工单位进行批量生产，施工时要按结构形式，预先做出配板设计，在现场按配板图进
行拼装，拆模后还可以继续周转使用。装配式定型模板使用了较长时间，目前部分地区仍在使用。
20世纪 50年代后半期，法国等国家开始出现了大型模板，采用机械代替人工和流水施工法，
进行大块模板的安装、拆除和搬运，从而可以提高劳动效率，节省劳动力和缩短施工工期。此类模
板的施工方法很快就普及到欧洲各国。
20世纪 60年代，组合式定型模板开始出现。组合式定型模板是在原来的装配式定型模板的基
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础上加以改进，加上配套的拼装附件，拼装成不同尺寸的大型模板。相较于尺寸固定的大型模板，
组合式定型模板采用模数制设计，通过板块的组合调整大型模板的尺寸，既可以一次拼装，多次重
复使用，又可以灵活拼装,调整拼装模板的尺寸，因而使用范围更广，已成为目前现浇混凝土工程
中最主要的模板形式。
从模板材料的发展过程来看，模板最早使用木材制作。1908年美国开始使用钢模板。到了 20
世纪 60年代初，随着钢模板在工程中的大量应用，其优越性开始显现，一些企业开始对钢模板的
设计、制作和管理等问题进行研究，钢模板得以快速发展。
20世纪 60年代中期，日本开始使用 ABS树脂制作塑料模板。塑料模板的优点是表面光滑、易
于脱模、重量轻、耐腐蚀、可根据设计要求形成独特的混凝土形状等，但由于其存在强度低、刚度
小、价格比较高等缺点而未大量应用。
1962年，铝合金模板开始出现。铝合金模板经历了多年的创新研发和不断完善，逐渐趋于绿
色建筑的标准化要求，并在建筑行业得以广泛应用。
除此之外，建筑模板还采用玻璃钢、耐水纸、橡胶、纺织品等材料制作。随着新型材料的不断
出现，建筑模板将日益向轻量化、高强度方向发展。
四、我国建筑模板体系的发展历程
我国建筑模板体系的发展历程概览，如下图：
建国初期，我国建筑业规模较小，现浇钢筋混凝土以工业建筑为主，大量采用现场制作安装的
木模板体系。原国家建委 1956年批准的《建筑安装工程施工及验收暂行技术规范》对模板的设
计、制作、安装和使用提出了具体要求。《钢筋混凝土工程施工及验收规范》(GBJ10-1965),推广使
用定型木模板。
20世纪 60年代中后期，国家大力推进实现建筑工业化，采用工厂化、装配化、机械化施工，
大量的工业厂房和民用建筑构件在预制厂生产。预制构件模板大量出现，施工现场的模板量大大减
少。
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20世纪 70年代后，基本建设规模迅速扩大，木材资源难以满足需求，行业提出了建筑模板
“以钢代木”方针及滑模、升板等施工技术。原冶金部建筑科学研究院编制了《组合钢模板技术规
范》(GBJ214-1982),推广组合钢模板系统，并将模板的制作技术提高到机械化水平，保证了模板的
质量，降低了成本。
20世纪 80年代后，基本建设规模进一步扩大，现浇建筑结构成倍增长，随之出现的钢框胶合
板体系模板具有自重轻、幅面大、可周转使用 50次以上等优点，特别适于制作大模板。原建设部
颁布的《钢框胶合板模板技术规程》(JGJ96-1995)，推广应用钢框胶合板模板，引出了大型的整装
整拆大模板体系、钢框胶合板组合式半隧道模体系、钢框胶合板三絞链筒子模体系、钢框胶合板密
框悬臂模板等新型模板体系。新体系更加适合于现浇混凝土施工技术，施工效率成倍提高，表观质
量好，对建筑模板技术从设计、加工制作和使用管理等方面提高了要求，促进了施工技术发展。
1989年，以原中国冶金部建筑研究院为代表的科研机构开始对竹胶合板的生产工艺、物理和
化学性能、受力情况等进行大量的研究，竹胶合板逐渐在四川、江苏等地投入生产和使用。但竹胶
合板依然存在厚薄不均、表面平整度差等问题，很难满足现代建筑施工的要求。
20世纪 90年代，素面木胶合板出现在我国大量工程中，其中包括不少示范工程和重点工程，
由于此模板价格低廉、可随意锯截等特点，市场占有量越来越大。目前国内市场上流通的木胶合板
质量普遍较低，一次性使用给环境造成了极大的破坏，严重阻碍了中国建筑行业的发展。
2000年后，清水饰面混凝土施工技术和快速拆模施工技术逐渐推广，铝模系统逐渐得到应
用。相对于其他建筑模板，铝模系统在施工方面上具有质量高、工期短及安全环保等综合性优势，
在欧美国家已经广泛使用，国内目前正处于快速发展阶段。
第五节 2020-2021 年中国建筑铝模系统行业发展情况分析
一、世界铝合金模板行业的发展概况
1962年铝合金模板在美国首次研制并成功使用，随后迅速得到大力推广，现诸多国家都开始
逐步使用。除美国等国家以外，铝合金模板在韩国、墨西哥、巴西、印度、马来西亚等新兴工业国
家也得到广泛的应用。建筑产业铝合金模板在国外推广使用的过程中，技术不断成熟，越来越能满
足模板工程的特殊需求。
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二、我国铝合金模板行业的发展概况
2000年后，我国建筑铝合金模板产业首先在广东深圳、东莞、佛山等地区开始尝试应用，在
实际使用过程中，铝模系统应用在端、粱、柱和楼板结构的整体浇筑施工中，结合楼板模板的快拆
体系，使用效果好，达到清水混凝土的效果。铝模板长度一般在 米左右，宽度 400-500mm，重
量轻，单人即可以搬运，无需技术熟练工人拼装，适合缺少劳务来源和劳务费用昂贵的地区。由于
铝合金模板一次性投入较高，同时铝合金模板的使用次数和性能等特点未得到推广，铝合金模板技
术在国内的施工工程未广泛使用。
随着我国“节木代用”、“节能减排”等一系列政策的出台，打造绿色建筑成为建筑行业的主
流趋势，以珠三角为首的建筑企业开始逐渐使用铝合金模板。
铝合金模板在 2008年由中建二局深圳公司首次在深圳东海国际公寓项目成功应用，其先进的
工艺技术得到主流房地产公司尤其是万科公司的关注。经过万科公司在南方地区大力推广，铝合金
模板在广东、云南、广西、湖南、湖北、福建、上海等地区的建筑市场迅速发展，并逐步向大连、
青岛、西安等城市渗透发展，已经成为众多建筑总包方的首选。
2013年，云南、广东、福建、湖南、湖北等省将铝合金模板列入行业施工定额。2016年 6
月，住建部发布《组合铝合金模板工程技术规程》行业标准，并于当年 12月 1日起正式实施，对
引导铝模板这项绿色环保新材料的发展、促进全国模板技术革新具有重要意义。
近年来，铝合金模板凭借其综合性优势，市场进入快速发展期，行业企业数量快速增长,铝合
金模板产量爆发式增长。国内企业在满足国内市场需求的同时,已经有多家公司开始出口铝合金模
板至马来西亚、巴西、墨西哥、迪拜、香港及澳门等国家或地区。
三、我国铝合金模板行业的发展前景
建筑业作为我国国民经济支柱产业之一，对经济发展起到重要的作用，其发展的长期性和规模
性，给建筑模板行业带来了巨大的市场空间。自铝合金模板进入国内建筑业以来，全国各地不断涌
现新的铝合金模板生产企业。近年来，更是迎来市场爆发期，应用范围逐步扩大，从民用建筑向公
共建筑延伸，地铁、隧道、桥梁和管廊等工程也开始使用铝合金模板，行业企业迎来发展机遇。
作为建筑模板的一种，铝合金模板的市场份额逐年递增，到 2017年占到整个模板市场的 10%-
15%，并且成加速态势。2018年，我国铝合金模板行业向房建和基础建设各个领域全面渗透，形成
巨大的市场规模。
铝模系统是应用于建筑施工中混凝土浇筑成形的临时支护结构体系，因此其市场容量、市场需
求与建筑行业的发展息息相关。《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》提出，“十三五”时
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期，建筑业增加值年均增长 %。2006年以来,随着我国建筑业企业生产和经营规模的不断扩大，
建筑业总产值持续增长，2020年达到 263,亿元，较 2019年增长 %。
资料来源：国家统计局
第六节 2020-2021 年我国建筑铝模系统行业竞争格局分析
一、全球竞争格局
国外铝合金模板行业经历了 50多年的发展，形成较为成熟的行业体系，市场竞争激烈，优胜
劣汰的市场竞争机制之下涌现出多家头部企业。同时，国外政府对建筑模板行业市场监管十分严
格，对质量差、技术落后的模板产品实行淘汰制，鼓励行业积极研发新型优质模板，制定了优惠政
策大力推广新型优质模板。以德国 PERI、奥地利 DOKA、韩国金刚、韩国三木等为代表的国外铝合
金模板企业，通过产品研发，技术创新，提高产品技术性能，不断满足施工工程的需要,目前已经
成长为铝合金模板行业巨头，业务辐射全球。
二、中国竞争格局
我国铝合金模板企业在吸收欧洲和韩国等国技术的基础上，对技术进行了优化和改进。铝合金
模板企业生产厂家众多，生产的模板品种规格多样，较难建立统一的铝合金模板产品标准，给铝合
金模板的推广应用和市场管理带来一定的困难。铝合金模板行业是完全竞争行业，市场化程度较
高，市场竞争较为激烈，铝合金模板行业内企业的竞争包括：
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（1）与其他建筑模板企业的竞争
基础设施的建设和建筑结构体系的重大转变，为模板行业提供了巨大的市场空间和发展潜力，
各种模板技术得以快速提高，尤其是铝合金模板技术得到大力推广使用。行业中已经涌现出较大规
模、较强科研能力和良好管理水平的大型铝合金模板公司，年产值在亿元以上的铝合金模板企业逐
年增加，正朝着国际化、市场化、专业化方向发展。铝合金模板行业的整体技术创新能力、研发能
力与服务能力较其他模板行业具有明显优势，在市场竞争中具有明显的优势地位。
（2）铝合金模板行业内企业之间竞争
随着我国铝合金模板行业快速增长，铝合金模板新进入企业不断涌现 o2017年，我国铝合金模
板企业达到 500余家，铝合金模板产量为 2,500万平方米。2018年我国铝合金模板相关企业已达
800多家，铝合金模板产量约为 4,000-5,000万平方米。截至 2019年 6月，我国铝合金模板相关
企业近 1,200家，具有一定规模生产加工能力的企业 300余家。2019年全国铝模板产量已达约
5,000万平方米。我国铝合金模板大部分企业生产规模较小，行业集中度不高，形成了“大行业，
小企业”的行业特征。部分行业龙头企业，凭借设计、生产、管理、销售、服务及品牌等优势，在
激烈的市场竞争中快速成长，已具备成为世界级铝模企业的潜力。
（3）下游企业进入铝合金模板行业的竞争
基于铝模板行业快速发展形成的巨大市场规模，部分建筑总包方、开发商主要出于服务自有项
目的考虑，投资了相关主体进入铝模板行业，部分企业情况如下：
2019年全国铝模板市场规模已达约 5,000万平方米，建筑总包方、开发商的自身铝模产能远
不能满足整个铝模板市场需求。相较于巨大的市场需求，单个下游企业的业务规模在铝模板行业内
规模均相对较小，相对志特新材业务规模有一定差距。
下游企业进入铝模板行业，将利用渠道优势、资本优势和施工管理经验丰富的优势与独立铝模
生产商进行竞争，承揽其关联建筑总包方、开发商的订单时具有先发优势。大型的建筑总包方、开
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发商的物业开发规模大，订单较多，如果建筑总包方、开发商将订单进行内部安排时，将对独立铝
模生产商做大业务规模、抢占市场份额构成较大不利影响。
下游企业进入铝模板行业，除具有上述竞争优势外，同时也存在一定的不利因素，主要如下：
A、 单个租赁项目规模和利润均较小，对下游企业吸引力有限
以志特新材为例，单个租赁项目金额在 100-200万元，占总体建筑成本比重较小，约为 5%-
10%，单个租赁项目平均净利润在 15-30万元左右，对于大型建筑总包方收益或成本占比均较小，
且整体服务链条繁琐，不具有较强的财务吸引力。而小型建筑总包方、开发商不具有规模效应和比
较优势，投入意愿较弱。同时，随着行业逐步转向以租赁为主要经营模式，对旧板使用效率的要求
不断提高，下游企业在建立完善的租赁服务链条、标准化、规模化的铝模板库等方面需要投入较大
精力和成本，将影响建筑总包方、开发商的继续投入意愿。
B、 铝模板租赁业务服务链条长，需建立多样化、较大规模的服务团队
铝模板行业是一个高度细分的领域，涵盖研发设计、采购、生产、拼装、现场服务指导、回厂
翻新清洗、二次改切、喷粉等多个流程，服务链条长，现场响应时间要求高，服务流程繁琐，各个
环节均需相应的专业团队，需建立多样化、较大规模的服务团队，人员管理难度及成本较大。以志
特新材为例，截至 2020年 12月 31日，志特新材已配备 300名研发设计人员、1,509名生产人
员、429名营销及服务人员。铝模板行业的人才储备需经过较长时间培养，下游企业需投入较大精
力完善铝模板的人才培养梯队建设、提升管理运营效率。
C、下游企业进入铝模板行业，以为主业服务为主，独立开发业务为辅
大型下游企业进入铝模板行业，主要为主业服务，以更好地加快项目周期、推进项目管理、提
高响应速度。受业务定位、项目来源路径、内部绩效考核等因素的影响，下游企业在市场中独立拓
展业务、承接市场化订单、及时响应市场客户需求等方面存在意愿不足、响应速度慢等竞争劣势。
因铝模板行业巨大的市场规模，且下游企业也具有较强的竞争优势，下游企业或将成为市场中
重要的竞争对手。志特新材已在招股意向书中“重大事项提示二、(三)行业竞争加剧的风险”章节
作风险提示。
三、同行业可比公司情况
志特新材专注于为客户提供建筑铝模系统的研发、设计、生产、销售、租赁和相应的技术指导
等综合服务，系专业从事建筑铝模系统的综合服务提供商。志特新材的主要竞争对手及其相关信息
如下：
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铝模板销售、租赁业务是在国外铝模板加工、使用技术推广和国内建筑模板行业逐渐实现“以
铝代木”背景下而发展起来的一个新兴业务，故选取具有相似业务模式或相近产品应用领域的上市
公司或股转系统挂牌公司进行对比，各可比公司与志特新材在业务策略及经营重点、客户及销售渠
道、材料供应及产品应用等方面存在一定差异。基于此，志特新材选取的同行业可比公司为中国忠
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旺、闽发铝业、华铁应急和合迪科技。
第七节 企业案例分析：志特新材
一、公司市场份额
铝合金模板作为近年来国内开发应用的新产品，是模板市场的新型产品，市场占有率较低。随
着国家大力支持绿色环保材料，结合铝合金模板自身优势，我国铝合金模板市场占有率将快速提
高。
2016年我国铝合金模板行业总产量约 2,000万平方米，2019年我国铝合金模板行业仍保持增
长态势，产量约 5,000万平方米。得益于建筑服务行业庞大的市场规模、铝模板快速替代木模板的
行业趋势和国家产业政策的支持，公司外部经营环境和整体发展状况良好。公司管理层依据快速发
展的外部市场，拟定了“树品牌、重服务和上规模”的经营目标，坚持以中建、中冶等前十大建筑
总包方为主要客户群体，以万科、碧桂园等前十大地产开发商项目为服务对象的“双前十”客户开
发策略，建立了覆盖深化设计、原材料采购、生产加工、技术服务等各个环节的全过程质量管控体
系，建立了销售、工程、深化设计等部门组成“营销铁三角”，为客户提供最优的技术解决方案和
现场服务支持，公司产量由 2016年的 万平方米增长至 2019年的 万平方米，市场占
有率也由 2016年的约 %提升至 2019年的约 %。随着我国铝合金模板行业的发展及公司业
务规模的快速增长，预计公司铝合金模板市场份额将不断提高。
二、公司行业竞争地位
公司行业地位突出，是国家高新技术企业，拥有中国模板脚手架协会企业特级资质，为中国模
板脚手架协会副理事长单位，先后获得过中国模板脚手架行业名牌企业、行业骨干企业、租赁诚信
企业及科学技术进步二等奖等荣誉，并作为主要参与人参与编制了组合铝模板协会标准。公司产品
和服务受行业和客户高度认可，在国内，公司产品被评为“江西省优秀产品”及“江西省名牌产
品”，并多次因可靠的产品质量和优秀的技术服务被客户授予“优质铝模供应商”等称号；在国
外，公司铝模系统产品通过新加坡政府建筑施工局（BCA）的严格测评并取得了 BAND2认证，公司
成为目前国内外取得该资质的少数企业之一。
三、志特新材的竞争优势
研发设计优势
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①志特新材与同行业公众公司拥有知识产权的情况
截至本招股意向书签署日，公司取得了各项授权专利 162项，软件著作权 16项，正在申请但
尚未授权的发明专利 16项，均切实运用到志特新材产品的设计、生产及应用过程中。根据同行业
公众公司相关公开信息，志特新材与相关企业拥有授权有效的知识产权情况如下表所示：
由上表可知，截至本招股意向书签署日，针对铝模板产品，志特新材拥有的知识产权合计数量
为 178项，总数较多。志特新材拥有的软件著作权，总数处于行业的前列，均为自主研发且适用于
铝模板产品全流程的专业信息化软件。
公司研发设计团队具有丰富的建筑专业知识和模板产品设计经验，对铝合金模板行业的变化趋
势、技术进步及下游客户需求具有深刻的理解，可以持续向客户提供建筑铝模系统的整体解决方
案。
报告期内，公司核心技术人员保持稳定，研发设计人员数量逐年增长，符合公司的业务规模及
技术研发需求状况。截至 2020年 12月 31日，公司共有研发设计人员 300人，占公司总人数的
%。
公司技术竞争力突出体现在紧跟客户及市场需求，能够快速响应客户并提供优质的设计方案，
产品设计标准化、精准化程度较高；公司已具备自主研发的全流程信息化软件体系，公司核心技术
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中运用于模板构件设计阶段的自主铝模板配模软件、加固构件设计阶段的 GETO-BIM背楞自动化系
统、三维模型深化阶段的志特三维建模软件、制图设计阶段的背楞及加工图软件，均为公司自主研
发，且均取得软件著作权，研发、设计信息化程度较高。
综上所述，公司核心技术竞争力主要是紧跟客户及市场需求，能够快速响应客户并提供优质的
设计方案，且具备自主研发的全流程信息化软件体系。
②志特新材与同行业可比公司研发投入情况
志特新材与同行业可比公司研发投入金额及研发投入占营业收入比例情况如下表所示：
由上表可见，报告期内，志特新材研发投入金额逐年递增，且增幅较大，研发投入占营业收入
比例较高，研发投入金额及研发投入占营业收入比例均处于行业上游水平。
在研发阶段，公司成立核心研发小组，针对铝合金模板、智能爬架产品的优化进行研究，旨在
使产品具备方便快捷特点的同时提高产品的标准化率，降低公司成本；公司还与南昌航空航天大学
建立校企合作，对结构力学分析、表面材料分析等课题进行研究。
在设计阶段，公司使用 BIM技术对每一个施工项目进行分析、建模、配模,建立了立体化设计
的工作平台，使项目的实施过程更为精密、自动、可视、高效、智能，增强了建模、配模的精确度
和效率。同时，公司设立标准板库、建立立体仓库、开发模板自动匹配系统，加强设计与后端制造
的联动性。
在产品技术创新方面，公司新成立的公建事业部，已经开发研究出适合于地铁、桥梁等公建项
目的产品。公司将继续加快推进公司智能拼装项目；加快推进房建地下室模板系统、屋面模板系统
项目，为客户提供更加丰富的产品和服务。
(2) 精益生产优势
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公司精益生产优势主要体现在生产精细化、生产自动化和现场管理规范化三个方面。
生产精细化方面，公司开料设备定尺挡板采用高精度直线导轨，运行平稳，加工公差范围控制
在±以内，保证了产品的精准度；异形件生产运用多头锯切机，锯床传动及进给均采用数控
系统控制，精度高，公差范围为±,并且操作简单，性能可靠，生产效率是人工的 2-3倍；冲
孔设备为液压大排冲，采用液压上驱动和四连杆结构，使滑块和冲针同步下冲，专用导正器保证孔
位精准误差低于 。
生产自动化方面，公司采用自动定尺开料机，定尺系统及电气元器件为控制器和触摸屏控制，
运行平稳；联合研发的自动冲孔机，采用 60个冲针大排产，可以有效保证所有构件单边冲孔一次
性成型，效率大大提高；焊接标准板全部采用半自动机器人，焊接效果更加美观、焊缝匀称，1组
机器人相当于 3个熟练工人的效率，提高了焊接效率。
现场管理规范化方面，公司定期实施“整治现场秩序，规范生产管理”专项活动，围绕“整
理、整顿、清扫、清洁、素养”五个方面内容进行“5S”生产现场管理，通过自查、交叉互查、检
查等多种方式持续监督执行情况。通过监督检查机制的持续实施，现场管理的规范化程度不断提
高，为生产活动的开展打造了良好的现场环境。
(3) 质量控制优势
公司建立了覆盖深化设计、原材料采购、生产加工、技术服务等各个环节的全过程质量管控体
系，从高管到基层员工，均形成了统一的“质量为本”观念。通过强化质量控制，公司铝合金模板
浇筑出来的砼面平整度和垂直度的误差控制在客户要求的范围以内，达到真正的内、外墙免抹灰水
平。
在设计方面，通过与客户持续沟通，设计出客户满意的模板图纸，产品设计标准化程度高，便
于安装拆卸；在原材料采购方面，与国内主流型材厂商建立了长期战略合作关系，在铝合金模板型
材的材质和规格的选择上做到严格把关，并对原材料进行全面质量检查；在生产加工方面，后端工
序人员对前端工序产品进行检查后再进行加工，实时监控生产过程中的每一个环节，防止不良产品
的流出；在技术服务方面，公司建立了不良事件处理和评估体系，能够对市场上出现的产品问题作
出快速的反应，并针对存在的问题进行倒推追查，形成全方位质量逆向追踪管理体系。
凭借严格的质量管理和有效的质量控制，公司产品得到行业和客户高度认可。在国内，公司产
品被评为“江西省优秀产品”及“江西省名牌产品”，并多次因可靠的产品质量被客户授予“优质
铝模供应商”等称号，其中柳江碧桂园项目连续 3个月获得第三方巡检冠军；在国外，铝模系统产
品通过新加坡政府建筑施工局（BCA）的严格测评并取得了 BAND2认证，公司成为目前国内外取得
该资质的少数企业之一。
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（4） 综合服务优势
公司综合服务体系涵盖售前、售中和售后服务。售前阶段，公司提供顾问式营销，在项目工程
的预评估阶段，根据客户需求，免费为客户提供工程的技术可行性分析和商务评估报告，帮助客户
确定最佳施工方案；售中阶段，公司为客户绘制出模板排布图，并与客户进行充分沟通后确认图
纸；售后阶段，公司将产品运送到施工现场后，为客户提供持续不断的后续服务，包括现场技术指
导、安装培训、改板、换板、补板、补配件等服务。报告期各期末营销及服务团队人数分别为 334
人、343人、429人，在国内主要销售大区进行客户现场拜访、方案交流、商务协商及技术服务，
保证了公司提供优质的综合服务。
公司销售、工程、深化设计等部门形成“铁三角”团队，在营销服务的前端,为客户提供最优
的技术解决方案，确保项目问题在 24小时内迅速解决；在营销服务的后端，生产、品管、物流及
其他职能部门在产品交期、质量控制、物流安全保证等方面提供优质服务。
公司项目辐射全国多个省市及自治区，施工现场出现服务需求时，区域服务人员力争 2小时内
到达项目现场；各生产基地辐射范围 500公里内的，补料力争当日到达，其他区域力争 24-48小时
运至施工现场。强大的综合服务能力使公司在激烈的市场竞争中处于优势地位。
（5） 品牌优势
公司致力打造铝合金模板行业领导品牌，实行国内、国际市场双驱动以及大客户战略，在模板
行业具有较大的品牌影响力和良好的美誉度，获得了政府、协会和合作伙伴的高度认可。
公司产品被江西工信委评为“江西省优秀产品”、被江西省质量技术监督局评为“江西省名牌
产品”，商标被江西省工商局和江西省著名商标认定委员会认定为“江西省著名商标”。公司于
2014年荣获由中国模板脚手架协会颁发的“中国模板脚手架行业名牌企业”。公司获得的主要荣誉
如下：
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(6)规模优势
经过多年的积累和发展，公司业务规模得到了快速增长，报告期内，公司产量分别达到
万平方米、万平方米和 万平方米。规模的增长会促进各项费用的降低，有利
于产生规模经济和边际效应。规模领先所奠定的行业地位，有利于提升公司的品牌影响力。截至报
告期末，公司结存的可用于出租的模板数量达到 万平方米，其中已用于出租的数量达到
万平方米,为公司带来了持续、稳定的现金流入，是公司业务快速发展的基石。
根据公开披露信息，报告期内，除中国忠旺外，其他国内已上市或已挂牌企业的铝合金模板收
入规模均小于公司同期收入规模。报告期内志特新材租赁业务收入占主营业务收入的比重分别达到
%、%和 %。报告期各期末，志特新材与同行业可比公司通过经营租赁租出的固定
资产账面价值情况如下：
注：上表数据取自同行业可比公司的定期报告，中国忠旺未披露相关信息。
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由上表可知，报告期各期末，与同行业可比公司相比，志特新材的出租用铝模板规模较大，且
呈现快速增长趋势。
在业务规模保持快速增长的情形下，公司随之形成的客户积累也成效显著。近五年来，公司承
做的项目覆盖到国内的主要建筑总包方。公司通过多年的合作，对于国内主要的建筑总包方施工要
求的内含参数等均有较为深入的了解。公司应用大数据分析极大提高了产品或项目的设计标准化
率，降低了公司产品非标件的使用比例，提高了产品回收率。
四、志特新材的竞争劣势
（1）资金短缺
铝合金模板行业属于资金密集型行业，公司在业务发展过程中需要大量的资金投入。近年来公
司保持着快速的增长态势，近三年公司营业收入复合增长率为 %，营业利润复合增长率为
%。随着行业的发展，客户更多选择铝合金模板租赁模式，相较于模板销售，模板租赁模式对
于公司的资金需求提出了更高的要求。目前，有限的融资渠道不能满足公司快速增长的需要，一定
程度上影响公司市场开拓。
（2）产能不足
铝合金模板行业正处于快速发展阶段，公司在行业内树立了良好的口碑，但由于产能的限制使
得公司的产品供给不能及时满足快速增长的外部需求，导致部分潜在客户流失。
第八节 2021-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测
近年来，房地产行业、城市地下管廊、隧道、桥梁等领域的稳定发展给铝合金模板行业带来更
为广阔的市场前景。
一、房地产行业
2020年，我国房地产开发投资 141,亿元，比上年增长 %，其中住宅投资
104,亿元，增长 %；办公楼投资 6,亿元，比上年增长 %；商业营业用房投
资 13,亿元，下降 %。
2020年，房地产开发企业房屋施工面积 926,万平方米，比上年增长 %。其中，住
宅施工面积 655,万平方米，增长 %。房屋新开工面积 224,万平方米，下降
%。其中，住宅新开工面积 164,万平方米，下降 %。房屋竣工面积 91,万平
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方米，下降 %，其中，住宅竣工面积 65,万平方米，下降 %。
如上图所示，房地产开发企业施工面积逐年增加为铝合金模板行业的稳定发展提供了保障。
二、地下管廊
地下管廊（又名共同沟、管网），即在城市地下建造一个隧道空间，作为一种集约化、可持续
性的管线敷设方式，将电力、通讯、燃气、供热、排水等各种工程管线集于一体，设有专门的检修
口、吊装口和监测系统，实施统一规划、统一设计、统一建设和统一管理，是保障城市运行的重要
基础设施和“生命线”，在发达国家已得到广泛的认可和应用。长期以来，我国对地下基础建设认
识较晚,地下管道的建设和更新速度远落后于地面工程。
2013年，国务院在《关于加强城市基础设施建设的意见》中首次提出“地下管廊”概念，提
出“用 3年时间在全国 36个大中城市全面启动地下管廊试点工程”。2014年 6月国务院办公厅在
《加强城市地下管线建设管理的指导意见》提出，2015年底前，完成城市地下管线普查，建立综
合管理信息系统，编制完成地下管线综合规划，力争用 5年时间，完成城市地下老旧管网改造。
用 10年左右时间，建成较为完善的城市地下管线体系。2015年 8月国务院发布《关于推进城市地
下综合管廊建设的指导意见》，提出到 2020年，建成一批具有国际先进水平的地下综合管廊并投入
运营。我国地下管廊建设刚刚起步，主要集中在新城新区。在 2015年前，我国已建成的地下管廊
不足 100公里。2015年，全国共有 69个城市在建地下综合管廊，约 1,000公里，总投资约 880亿
元。2016年,《政府工作报告》提出开工建设城市地下综合管廊 2,000公里以上。综上，未来地下
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管廊的建设将给铝合金模板行业的发展带来机遇。
三、桥梁、隧道
公路、铁路建设为国家长期重点扶持的行业。由于我国地域宽广、地形多样、地质条件差异巨
大，公路、铁路建设过程中涉及众多桥梁、隧道建设。在桥梁、隧道的施工过程中，需要大量模板
进行施工。
我国公路建设规模巨大，2019年末全国公路总里程 万公里，比上年增加 万公
里。公路密度 公里/百平方公里，增加 公里/百平方公里。其中我国高速公路里程
万公里，比上年末增加 万公里。我国公路建设情况如下图所示：
2019年末，全国公路桥梁 万座，长度 6,万米，分别比上年增加 万座、增
加 万米；全国公路隧道 19,067处，长度 1,万米，分别比上年增加 1,329处、增加
万米。
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综上，公路、铁路桥梁及隧道的建设，为铝合金模板行业的发展带来广阔的市场空间。
第九节 2021-2025 年我国建筑铝模系统行业发展前景及趋势预测
一、行业发展面临的机遇
（1）“一带一路”带动建筑行业继续稳健增长
2015年 3月 28日，国家发改委、外交部等联合发布《推动共建海上丝绸之路经济带和 21世
纪海上丝绸之路的愿景与行动》，指出“一带一路”辐射范围涵盖东盟、南亚、西亚、中亚、北非
和欧洲，总人口约 44亿，GDP总量达 21万亿美元，分别约占全球总量的 63%和 29%。初步估计，
未来十年中国对“一带一路”地区的出口占比有望提升至 1/3左右，中国对“一带一路”的总投资
有望达到 万亿美元，其中基础设施建设是“一带一路”的优先投资领域。在国际方面，仅亚洲
国家到 2020年，年度基础设施投资预计将达 8,000亿美元，建筑行业市场空间巨大。在“一带一
路”的引领下，作为建筑业的上游，模板企业将迎来利好。
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（2）我国城镇化率快速提高带来巨大市场空间
我国当前处于城镇化的快速发展阶段，2014年国务院公布的《国家新型城镇化规划》称，
2020年要实现常住人口城镇化率达到 60%左右，户籍人口城镇化率达到 45%左右，努力实现 1亿左
右农业转移人口和其他常住人口在城镇落户。我国城镇化住宅市场潜力巨大，从而给铝合金模板行
业带来巨大的市场空间。
（3）绿色施工助推铝合金模板广泛使用
我国 2007年公布实施的《绿色施工导则》对绿色施工的量化指标提出明确要求，要求材料损
耗率比定额损耗率降低 30%、可重复使用率达到 70%。住建部于 2011年 6月开始施行绿色施工示范
工程项目申报制度，通过绿色施工应用示范工程，对绿色施工相关的新技术、新设备、新材料、新
工艺予以支持。
铝合金模板施工技术能够最大限度地节约森林木材资源、减少对环境负面影响。《建筑业 10项
新技术（2010）》明确要求，使用先进模板材料，采用快拆支撑技术和早拆支撑技术，减少施工人
员，减轻劳动强度，加快施工进度，提高施工质量，实施文明施工管理，铝合金模板的应用均能满
足上述要求。《建筑业 10项新技术（2017版）》将组合铝合金模板施工技术加入“建筑业 10项新
技术”之一的模板脚手架技术之列，认定铝合金模板符合建筑工业化、环保节能的要求。
《绿色施工导则》的实施，加快了铝合金模板在我国混凝土结构施工工程中的应用。
二、行业发展面临的挑战
（1）铝合金模板标准化程度有待提高
由于我国建筑铝合金模板的生产和应用起步较晚，产品标准规范有待完善。现行铝模系统的规
格在各企业之间有所不同，导致不同企业的铝合金模板难以全部互换使用，在一定程度上阻碍了我
国铝合金模板行业的发展。
（2）铝型材价格波动风险
受宏观调控政策、原材料价格和市场供求等多重因素的影响，近几年，我国铝价格走势一直呈
现出一定的波动性特征。铝型材作为铝模系统的最主要原材料，其价格波动直接影响企业的生产成
本和盈利水平，并对铝合金模板行业整体业绩的稳定和平稳发展产生影响。
三、行业的发展趋势
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（1）研发设计智能化
铝合金模板行业的快速发展，对铝合金模板设计的准确率、交付时间都提出了更高的要求。目
前国内铝合金模板的标准化率相对较低，不同项目的模板通用性不高，对铝合金模板全自动化生产
造成较大阻力，与此同时也导致铝合金模板行业产品质量参差不齐。在效率与质量的要求下，智能
化设计就显得尤为重要。通过合理运用 BIM智能技术等优化铝合金模板的研发设计，自动高效地建
立模板系统的虚拟模型，不仅配模准确率更高，大大减少现场变更频率，而且提升了配模效率，未
来智能设计技术将在行业得到更广泛的应用。
（2）生产加工自动化
铝合金模板生产工艺和设备的水平直接影响到铝合金模板的可靠性和稳定性，而产品的质量直
接影响到下游工程质量，因此生产工艺和设备对铝合金模板生产起着极为关键的作用。铝合金模板
生产已开始采用自动冲孔机和全智能焊接机器人等自动化生产设备，不仅提高了铝模系统的制造精
度，还提升了生产效率,节约了人工成本。从长远看，加大对自动化生产线的投入、提升生产自动
化水平将是铝合金模板行业的发展趋势。
（3）产品应用广泛化
铝合金模板具有重量轻、强度高、精度高、拼缝少、施工方便、周转次数高、均摊费用低、成
型混凝土表面质量高、回收价值高和综合经济效益好等特点，应用范围逐步扩大。近年市场迎来快
速发展期，产品应用不仅从建筑标准层扩展到地下室、裙楼等非标准层，还从民用建筑延伸至公共
建筑，地铁、隧道、桥梁和管廊等公共工程项目也开始使用铝合金模板，行业企业迎来发展机遇。
（4）专业服务综合化
目前铝合金模板行业正处于快速发展期，大量企业涌入市场，很多新进入者对行业的把握度不
够，重经营、轻服务是中小铝合金模板企业存在的普遍问题。建筑铝合金模板的研发和生产涉及建
筑、材料、软件、焊接、自动化、力学等多学科技术及经验，铝合金模板行业内企业需要服务于施
工现场深入了解建筑施工需求，不断改进铝合金模板的设计和生产工艺，为客户提供涵盖铝模系统
产品研发、设计、生产、销售、租赁和技术支持的一体化综合服务方案。随着建筑业整体分工的不
断细化，提升综合服务能力、优化客户体验已成为铝合金模板企业发展的关键。
（5）经营管理信息化
信息化是推动经济社会变革的重要力量。目前，信息化技术已经在铝合金模板行业逐步得到应
用，但大部分企业只进行了相对基础的建设，应用的模块较少，信息的集成度较低。未来，铝合金
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模板行业的竞争将越来越取决于企业的资源整合能力。加强以采购、生产、物流、工程服务等环节
的信息化管理、推进企业管理信息系统的综合集成已成为行业趋势。
（6）铝模板与装配式建筑的长期共存
①铝模板与装配式建筑的技术互补性
装配式建筑中的构件实现了工厂化生产，并被运输到施工现场进行组装，但为了实现“等同现
浇”，预制构件连接节点或构件之间采用现浇连接。目前现浇连接部分的浇筑大多采用传统木模板
或钢框木模板体系，施工过程中会存在支模不牢固、接缝处存在错台、容易漏浆等诸多问题，同时
木模板周转率低，现场加工浪费严重，混凝土质量不易保证。
铝模板具有强度高、精度高、板面拼缝小、重量轻、施工方便、建筑工期短、周转次数高等应
用优点，可达到饰面或清水混凝土的效果。近年来，铝模板行业受到国家产业政策的鼓励和支持，
符合低碳节能减排和绿色施工技术的行业发展趋势。
现浇区域的模板采用铝模板，相对于钢模更轻，安装拆卸方便；相对于木模使用次数更多，强
度高、成型质量好、节能环保，成型后混凝土表面质量平整光滑，可达到免抹灰效果，符合绿色建
筑施工核心理念。现浇顶板区域或预制顶板区域的早拆单支撑体系采用铝模板，在施工环节相对于
其他模板体系将更为快捷、简便。
铝模板与装配式建筑的结合使用，可有效解决现浇混凝土与预制构件的连接问题，减少连接节
点或构件的质量通病，提高建筑质量，实现免抹灰，减少后期维护成本，取得良好的经济效益。目
前铝模板与装配式建筑的市场空间较大，装配式建筑在市场推广的过程中大概率会配备铝模板结合
使用，有助于推广铝模板的应用范围，符合建筑工业化的发展方向。
②装配式建筑行业仍处于发展初期
根据国务院办公厅 2016年发布的《关于大力发展装配式建筑的指导意见》，力争 10年左右使
装配式建筑在新建建筑面积中占比达到 30%，但相关配套政策在各地全面实施尚需较长时间。我国
装配式建筑行业仍处于发展初期，虽然其具有节能环保、节省劳动力等优势，但由于其工厂建造成
本、物流运输成本和现场吊装成本较高，综合成本仍高于传统建筑业，在全国的接受度有待提升。
根据智研咨询发布的《2020-2026年中国装配式建筑行业市场行情监测及未来前景展望报告》，
2019年国内装配式建筑规模为 9,704亿元。根据国家统计局公布的数据，2019年国内建筑业总产
值为 248,亿元。2019年国内装配式建筑规模占国内建筑业总产值的比例约为 %。
综上所述，在可预见的较长时间内，装配式建筑与铝模板将处于长期共存的行业局面，但装配
式建筑的大力推广与运用将对志特新材技术与市场开发产生一定影响。
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四、行业利润水平的变动趋势及变动原因
在万科、碧桂园等大型开发商和中建、中铁等大型建设单位的大力推广下，市场在逐步接受和
使用铝合金模板，目前我国铝合金模板行业市场仍处于快速增长的阶段。受到国家产业政策的积极
支持，行业内各企业不断扩大生产规模，众多中小企业参与其中，行业内领先的企业凭借在产品工
艺水平、质量控制、研发设计实力和成本控制等方面具有综合优势，确保利润水平的稳定增长。此
外，铝合金模板行业内企业由于采用不同经营模式、处于不同发展阶段及覆盖不同的市场区域，收
入规模和盈利水平亦存在一定的差异。
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第三章 企业创造与驱动市场战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 战略的意义在于创造市场
一、战略的意义在于创造市场
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，
在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营
销战略。大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭
力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。但是，这种战略存在几个问题。第一，人们在
选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量
进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者
在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。1
20世纪 80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从 1972年的 4％增加到了 11％，而可口可
乐在这一地区的市场份额从 1972年的 18％下降到 12％。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普
遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新
口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。2
马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》（Blink）中针对可口可
乐的惨败给出了这样的解释：“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本
身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可
口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”1
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者
对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的
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商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换
句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习
惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。·
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推
出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。候
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们
的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品
牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三
四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实
际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的
品牌，在同类商品中，75％的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。
人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上 90％的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺
市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创
造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个
市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞
争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不
在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
二、伟大的企业创造需求
有人说过这样一句话：“优秀的企业满足需求，伟大的企业创造需求！”如果这句话被我们认
同的话，那么，我们如何才能“创造需求”？这才是所有的管理者最关心的！
所谓需求创造大师，就是能够在顾客之前洞察到他们想要什么，并创造出他们做梦也想不到的
产品。但问题的关键是——为什么有时候你看到一样东西，立刻就爱上了它，并抑制不住地向别人
宣传它的好处？而为什么另一款似乎同样优质的产品却无人问津，尴尬地站在无动于衷的人们面前
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无所适从？
因为需求，是一切产品的灵魂。而在人们无奈接受的现状和心中真正期待的理想之间，存在着
一道鸿沟。谁率先能够跨越这个鸿沟，谁就掌握住了“缔造伟大商业传奇的根本力量”！
当然，创造需求，需要解开一个谜团。而这个谜团是人类学、心理学、科技、设计、经济学、
基础设施以及其他众多因素综合而成的奇特组合。《需求》这本书通过深度剖析富有智慧的需求创
造者，解读他们是如何将那些令人们生活痛苦、不便、浪费，甚至危险的日常烦恼进行梳理，如何
开发出令人们无法拒绝、也让竞争对手很难复制的优异产品，如何最终解决掉这些烦恼，成为顾客
心中一个无法取代的标准的。作者把这些方法总结成——成功创造需求的 6大关键！它们是：
1、魔力：创造无法割舍的情感共鸣；
2、麻烦：解决顾客没开口告诉你的困扰；
3、背景因素：看似无关的因素左右产品成败；
4、激发力：让“潜在”需求变为“真正”需求；
5、45°精进曲线：缓慢的改进就等于平庸；
6、去平均化：一次增加一类顾客。
当然，在我们每个管理者的内心中，都有自己对“把握需求、创造需求”的体悟，尤其在未来
的几十年里，中国要获得持续增长，则需要从出口导向型的经济模型，逐渐转换为一个国内消费驱
动型的经济。中国已经在这个方向上迈出了重要的一步。因此，对于中国的企业管理者来说，“创
造需求”或许有着不同寻常的意义。
总之，如果我们真的信奉——“企业的目的就是创造顾客”的话，那么，企业的基本职能也应
以这一目的为前提来确定。这才可以称得上是——“缔造伟大商业传奇的根本力量” ！
三、创造客户与市场
伴随着信息技术新一轮的革命，各行业、企业之间的竞争也更加白热化，多元化发展、跨界竞
争已不是什么新鲜事，想要生存下去，“创造客户与市场”已是业内达成的共识。客户和市场是企
业生存发展的命脉，你为客户创造价值，客户才能给你创造利润。
但如何才能“创造客户与市场”？在营销意义上需要做到更精准的客户需求定位、更细致的客
户管理、更到位的客户关系维护，等等。在竞争愈加惨烈的今天，要想先发制人，夺得主动地位，
更需要动脑筋的还是战略意义上的“创造客户与市场”。破解竞争迷局的秘诀恰在“创造”二字，
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正如美特斯邦威的广告语“不走寻常路”，正是非常规的战略思维，企业大咖们才能不断地创新着
世界。
从战略意义上讲，这种基于市场和顾客的创造“源泉”可以多种多样。可以是战略思维的创
造，可以是商业模式的创造。可以是立足时代的技术创造。甚至可以是服务方式的创造。
战略思维的创造，是指能够颠覆客户的需求。消费者往往不知道自己要什么，更根本的是不知
道自己能要什么，所以只能在现有的服务中进行挑选。就像在马车时代，你问顾客想要什么，他会
告诉你想要一匹更好的马。按照常规的做法，企业们会苦心钻研如何才能培育更好的马。再好的马
终究还是一匹马，可是卡尔·本茨发明了汽车，创造了新的服务，引领顾客的消费，改变了一个时
代的消费模式、生活方式。
对战略思维创新的应用最经典的莫过于苹果的教父乔布斯了。在“诺基亚”时代，供应商和制
造商们为大家提供的是更多型号的选择，而苹果创造了客户对手机的使用体验及拓展功能的需求，
更大的屏幕、触摸式的操作屏、按钮式的操作系统、随时可以享受的各种娱乐、社交、自助服务等
功能，都给了用户一种极致、轻松的体验。它没有等着用户来挑，而是选择告诉用户怎么做。再加
之苹果所擅长的“兜售梦想”，成就了只销售一款手机，销量却达到前所未有的高度的“神话”。拥
有上千款式的诺基亚没能满足用户的欲望，却被一款苹果手机紧紧的抓住了。正所谓顾客需要的不
是产品，是需求，而这个需求你是可以引领的，乔布斯做到了，自然创造了新的市场和客户。
通过商业模式的创新来创造顾客和市场的案例，古今中外也有很多。古代的《梦溪笔谈》中有
这样一个案例，宋朝时，有一年皇宫发生大火，烧坏了宫殿，皇帝命宰相组织修复，并责令尽快完
成。但修复宫殿需要大量的泥土、砖瓦木料，从遥远的地方运来就要花费大量的时间，不可能在工
期内完成。宰相经过一番筹划，命令工匠在都城大街就地取土，所取的泥土用于修建宫殿，街道形
成沟壑后引水入沟，河水入沟后，通过水运运送木料入城，最后再将烧焦的瓦砾、木头、废物填平
沟壑。不仅节省工期，而且省下大笔费用，保质保量的完成任务。这是一个巧妙的商业模式创新的
例子。
世界最早的电子商务公司之一亚马逊也是一例。创始人贝索斯创办亚马逊之前是一名经理人，
有一天他上网浏览，发现网络使用人数以每个月 2300%的速度在增长，花了两个月的时间研究网络
销售，然后辞职创立网络零售业。他首选了图书作为销售商品，半年之后，完成了第一个目标，成
为全球最大的网上书店，两年后，已将当初的那些实体图书的销售商远远甩在了身后。一路发展，
交易物品拓展到影响制品、音乐、家电等，已成为全球最大的电子商务企业之一。产品还是那些产
品，没有豪华的店铺、没有面对面亲切的笑容，但贝索斯以网络为平台，开启了一个划时代的消费
模式。如果当初贝索斯去开一家书店、一个图书城，只不过是图书市场增加一个竞争的小分子而
已。这告诉我们，顾客的需求可以不变，可以从需求实现的方式上下功夫，同样可以创造新的客户
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与市场。
立足于时代技术的创新来创造客户与市场也是一样，技术的变革和发展可以是一个时代开始与
终结的标志，任何一个时代都是一样，农业时代、工业时代、互联网时代、移动互联时代。今天这
个时代就像是北京的“雾霾”，在移动互联技术一波快似一波的冲击下，很多企业都找不到路标，
分不清敌友，可能今天不知道怎么死的，明天更不知道怎么活。技术是什么？技术是时代车轮碾压
过的轨迹，跟不上就要被淘汰。张瑞敏曾经说：“没有成功的企业，只有时代的企业。企业的成
败，关键在于能不能跟上时代的变化，不能跟上时代的变化就被别人超越。”唯有“与时代俱进”
才能生存。站在技术前端阵营的企业为生存发展不断进行着圈内与圈外的探索，阿里的支付宝、余
额宝、娱乐宝，腾讯的微信、微话，阿里入股新浪、收购高德，百度与糯米的融合、与 1号店、去
哪儿网等战略合作。中后端的企业也不断探索着与时代技术的融合，网络时代，大家都智能了，都
能电商了，都有物流了。在信息技术时代，一切皆有可能，可以引领客户的需求，可以改变需求的
方式，只要你能玩转新技术，就不愁有新的“蓝海市场”。
企业发展走寻常路通常发展的中规中矩，企业发展不走寻常路可能会消亡，但活下来的都是
“大牛”，往往还创造了奇迹，颠覆了一个时代，因为他们善用“创造”的思维。上个世纪，精于
“管理客户与市场”的企业是胜者，未来的时代，善于“创造客户与市场”的企业才可能成为赢
家，他们在用实践重新书写着企业管理的法则。
四、“创造需求”的空间更大
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。
在工业时代，企业的生存空间来源于“比较优势”和“满足需求”。只要一家企业比别人优势
多一些，满足顾客需求做得好一些，就胜出了。
以最典型的电脑为例。最早是苹果公司把電脑定位在专业应用领域且不能兼容，空间界定得非
常窄。接下来就有人让它变得兼容，那就是 IBM公司。有效需求满足了，市场就变大了。
后来又有人说，既然工作要用到电脑，为了方便工作，电脑应变成个人用品，这是康柏所做的
事情。再后来，又有企业表示，电脑不仅仅是个人用品，它应该是个性化定制产品，这就是戴尔。
联想也是这种思路，把电脑做成大众消费品，人人买得起。这个不断迭代的过程，都是从满足人们
的需求，并且创造出比较优势的方向去做，诞生了一个又一个电脑品牌。
现在数字时代来了，就不是工业时代的逻辑了。如果还沿原来的路走，会发现这条路上大家都
走得很苦。
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但是，也有一些企业走得很好，究其背后的原因，它们不是去和同行比较而获得优势，也不是
简单地“满足需求”，而是换了一条路走，即“顾客价值”和“创造需求”。
数字时代的战略空间中，“创造需求”的空间比“满足需求”的空间更大。如今企业间的竞争
很难，很大原因就是不知道对手是谁，其核心在于对手不需要满足需求和预测需求，直接创造需求
就可以了。
所以苹果公司决定，不讨论 PC了，直接开始做移动终端产品，它重新定义电脑的价值，改变
从 iPad开始。
当时美国的高速公路上，苹果广告画面是这样的：一个人很悠闲地翘着二郎腿坐在沙发里，
iPad摆在腿上说，这就是你的电脑。那是过往正襟危坐在桌子前用电脑的人们不可想象的。
当这种需求被创造出来时，空间就全变了。也就是说，一旦把机会转向创造需求的空间时，战
略思考的起点就要从行业转移到顾客。
为什么不考虑行业了？因为行业如果不能够回答顾客价值的问题，行业也就没有存在的。也就
是说，机会来源于企业所依赖的行业，但是行业如果得以存在发展，取决于行业对于顾客价值创造
的贡献，所以真正属于企业的空间一定是顾客。
因此，用户可以代表市场，但是不代表顾客价值。用你的东西不付钱的叫用户，付钱之后才是
顾客。互联网企业能很快地拥有一个大市场，原因就在于它免费获取了大量用户，用户代表市场。
第二步再从用户中寻找顾客，把市场转化为空间。找空间的两个动作，一个是实现顾客价值，另一
个就是创造需求。
怎样才能把需求创造出来？
要从战略认知的逻辑去改变，即，一定不要想与对手竞争、怎么与对手比较，而是去思考如何
与他人共生，以获取生长空间。
数字时代的战略，核心出发点在于顾客，而非企业。起点是顾客，从顾客的需求出发，再通过
技术的应用，创造性地加以实现。即，想做什么——看你如何为行业重新定义。能做什么——不在
于你有没有资源和能力，看你可以连接什么资源和能力；可做什么——不受行业限制，可以跨界。
这是一个巨大的调整。如果企业能够不断地像这样去训练，会发现一切皆有可能。
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第二节 驱动市场理论基础及路径构建
一、市场驱动与驱动市场的差别和联系
（一）市场导向：市场驱动和驱动市场的结合体
在过去的市场导向研究中，研究的重点在于倾听顾客的声音，这种建立在对变化市场的后摄性
的反应上，以识别、理解和调整企业的营销组合来适合和满足顾客的需求的市场导向的研究被称为
市场驱动营销战略。市场导向哲学仅仅被看为市场驱动战略，不能完全保证一个企业能够获取持续
的竞争优势。如果市场当中每个参与者都实施市场驱动战略，每个企业都根据竞争者的战略行动实
行调整，与顾客的现有需求保持一致，这不但会加剧竞争的激烈水准，使细分市场持续狭小，而且
还抑制企业的创新水平，可能没有哪一个企业能够持续地超越竞争对手为顾客提供附加价值。
市场驱动的营销战略仅仅市场导向的一个方面。企业不一定要一直“倾听顾客的声音”，还能
够改变顾客的价值观或改进企业系统，这种采取主动性和前摄性的行动影响顾客和参与者，改变行
业、市场和产品的某些要素的战略称之为驱动市场战略。驱动市场更强调企业价值创造过程中引导
基础变革的水平。驱动市场型企业不是按照竞争导向的思维方法实行渐进式改进，而是充分使用自
身的不连续创新或由其培育主导的创新联盟网络，将顾客引导到新的创新领域，实行顾客教育，引
导顾客消费。驱动市场的结果表现为形成新的市场、竞争规则和市场份额结构，引领行业发展进入
一个新阶段。
（二）驱动市场和市场驱动的区别
根据 Kumar等人（2000）和国内外研究人员的研究，作者认为市场驱动和驱动市场的差别主要
体现在以下几个方面：（1）在对顾客的需求认知水平上，前者认为顾客能够清楚表达自己的需
求，企业只需回应顾客需求即可，后者认为顾客的认知水平有限，并且存有学习过程，企业要主动
挖掘和影响顾客需求；（2）在行动性质上，前者是一种纠偏行动，后者是主动引发导致市场的不
均衡的行动；（3）在企业角色上，前者更多的是在给定的市场结构下的竞争响应，以防御者的角
色出现，后者引人变革，改变市场结构和参与者行为，以预见者和破坏者的角色出现；（4）在整
体市场战略上，前者强调差异化营销，后者强调革命性营销；（5）在细分市场策略上，前者按常
规变量细分，后者则颠覆现有细分；（6）在市场调研上，前者看重对现有市场的理解，后者看重
对未来市场的把握；（7）在价格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点；
（8）在促销管理上，前者突出产品形象，后者强化顾客教育；（9）在渠道管理上，前者以渠道去
适合产品和市场，后者则重构渠道系统；（10）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定
品牌的资产价值，后者则多利用媒介炒作和口头传播；（11）在产品开发上，前者是渐进积累式，
后者是激进革命式。
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（三）驱动市场和市场驱动的联系
即使“市场驱动”与“驱动市场”存有很多差别，但两者并不是相互排斥的，是市场导向相互
补充和联系两个方面。两者都把焦点集中于顾客需求、价值创造和企业的长期利润。理论研究显示
单独依赖于一种战略导向会导致企业市场绩效的下降。因为在驱动市场战略开拓新的市场空间后，
没有市场驱动战略来提供多样性，驱动市场战略所形成的发展潜力就不可能充分发挥。同时发展驱
动市场和市场驱动的技能，并且理解两者在何时以何种配合方式准确应用，对企业来说至关重要。
管理人员经常要在管理现有业务和计划将来发展之间寻找平衡。
二、驱动市场的理论基础
驱动市场的提出为人们理解企业在市场中的角色提供了新视角。深刻理解衍生驱动市场理论的
思想来源，有助于企业自觉地调整企业行为，在市场竞争中获取独特的市场地位。经过文献梳理和
思考，作者认为与驱动市场理论密切相关的理论有三种：资源基础和核心竞争力理论、顾客需要和
认知理论、不连续创新理论。
（一）资源基础和核心竞争力理论
资源基础理论认为企业不是也不应该是同质的追求利润最大化的黑箱，而是由一系列独特资源
构成的组合。资源基础理论特别强调三个概念：资源、水平和核心竞争力。资源包括有形资源和无
形资源，强调资源的价值创造水平、模仿禁止水平和利润占有水平；水平是将一组资源组合起来使
用的方法和技能；核心竞争力是工作中跨边界沟通、协同与共识，它不会因为使用而衰退，相反越
用越能够增值。该理论认为，企业仅仅被动的对变化的环境做出反应，力图去寻找最佳的市场位置
是不够的。为了满足顾客价值需求和企业盈利要求，获得优异的商业表现，企业应该主动发挥资源
水平，构造和影响市场，打破产业边界。正如普拉哈拉德和哈默尔所倡导的，要成为游戏规则的创
造者和制定者，不但提升运作效率，还要创建全新的业务。驱动市场型企业驱动市场的力量来源就
是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，并且依据企业的资源和水平来重构
市场结构和参与者行为。
（二）顾客需要和认知理论
市场驱动的战略认为市场需要引起供给，每个企业应该按照需求调研与分析、细分市场、选择
目标市场，通过特定营销组合满足顾客所表达的需求的步骤来展开工作。这种市场驱动型的观点过
度注重顾客明示的需要而非潜在需要，促动企业单环学习和适合性学习，忽视了企业的创造与引导
市场的水平，成为组织开创性学习和根本性变革的障碍。并且，仅仅简单的实行市场跟随，也不利
于企业维持长期的竞争优势。实际上，顾客的需要具有无限性并且具有模糊性。顾客需要往往被限
制在他们所能联系到的熟悉产品范围内，很难超越其现在的产品消费经验而清晰阐述其未来的需
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要。正如亨利·福特所言：“如果我早听取了顾客的意见，我可能就给了他们一匹更快的马。”因
为顾客缺乏对行业技术和产品最新发展状态的充分了解，以及对自身需求的挖掘水平不够，需要通
过学习来改变模糊性需求认知。所谓模糊认知，是指人们不能把现实生活中各种现象的属性在大脑
中形成清晰反映，或因为主观原因而引起模糊反映的结果。
顾客需要和顾客认知之间的不均衡经常存有。常常是需要发展了，而人的认知却没有同步发展
以适合需要的变化。这种不均衡正是驱动市场型企业开拓崭新市场空间的重要信息源。顾客对企业
价值创造的看法不是与生俱来的，是从环境中逐步学习的结果。驱动市场型企业要发掘和满足顾客
的隐性需求，并通过“前瞻性感应”来发现市场演进方向和未来的需求，开创新市场，塑造独特的
竞争优势。同时，顾客可能没有有效洞察驱动市场型企业提供的价值主张和价值网，或顾客对变化
具有自然的抵制倾向，或顾客感受当风险时，企业要充分利用顾客的学习水平，对其实行教育与引
导，通过影响顾客的学习过程来影响顾客的需求和偏好。
（三）不连续创新理论
因为技术的进步和企业竞争的加剧，企业单纯地依靠技术改良和市场改良已经很难保持稳固的
市场地位，企业必须实行重构。正如哈默尔和普拉哈拉德的评价：一个公司必须能够从根本上重新
构思自己、重新创造其核心战略并重新塑造其行业。不连续创新成为企业重构和提升竞争力的重要
手段，越来越多的企业力图通过“前摄性”技术范式的变革，触发市场竞争基础方面的根本性变
化。徐河军认为不连续创新使企业通过自身的创新行为，改变了市场结构、竞争态势乃至人们的生
活方式，在这个过程中，企业也实现了自身的改变。只有在技术和市场两个维度上都不连续时，我
们才称之为“不连续创新”。技术不连续是指一种产品在技术上发生了非常大的变化，不过产品的
顾客效用未必产生巨大变化；市场不连续是指新产品为顾客提供了新的功能，不过该产品所基于的
技术并不一定产生实质性的改变。驱动市场战略是企业主动回应不连续创新的思路，通过在行业、
市场、产品层面的变革来创造顾客价值，寻求持续竞争优势。
三、驱动市场的路径
只有构建起适合企业驱动市场的路径，驱动市场活动才能真正创造顾客价值，产生预期的组织
绩效。
（一）文化路径
驱动市场不但仅是一种活动，应该深深植根于组织的文化价值体系中。否则，企业驱动市场的
行为或结果只能是一种短期性为，不能够成为企业的一种自觉行动。美国学者奎因（Quinn，
1988）从内在一外在、稳定一灵活两个维度，将组织文化分为家族式文化、官僚式文化、市场式文
化、发展式文化。驱动市场文化路径研究把文化分为两个阶段：文化创建阶段和文化实施阶段。在
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驱动市场文化的创建阶段要以发展式文化为导向，强调创新和成长，组织结构较为松散，运作上相
当非条规化。文化的灵活性有利于个人摆脱思想限制，提升个人进取意识和风险承担意愿，促使根
本性创新的出现。文化的外在性有利于组织把焦点放在动态的外部市场上，挖掘和创造顾客需求。
在文化实施阶段仍然需要外部中心，组织想将创造性环境转变成具有决断力的、以成果为导向的组
织，有必要实现从非正式的文化向正式文化的转变，强调市场式文化，以实现预定目标、提升生产
力和效率为导向。这有利于发挥企业的资源和核心竞争力，促动顾客价值的实现。这种文化演进是
以组织变革和企业内部的功能配合为前提的。在企业中实施变革性领导，清晰地表达变革远景并使
其在组织内广泛传播，向成员提供光明的变革前景，是驱动市场文化建立的关键。变革型领导使组
织把远景渗透到向顾客提供的产品和服务中，不但满足当前的顾客需求，还能挖掘出新的顾客需
要。也就是产生“前摄性”活动，改变市场结构和参与者行为。
（二）学习路径
学习分为两方面：以顾客教育为导向的顾客学习和以员工教育为导向的组织学习。袁庆宏认为
与以往向客户学习的做法相比，企业对顾客教育尚未引起广泛重视。驱动市场的结果是企业实行了
市场结构和参与者行为的再造，不连续创新也使顾客需要和认知之间的不均衡经常存有。从学习理
论来分析，客户对企业产品和服务从认知发展到偏爱都是顾客学习行为的结果。创新如果不能被消
费者所接受，其所创造的价值主张就没有现实意义。所以，驱动市场的核心不在于销售产品，而在
于激发顾客学习动机，实施顾客教育。顾客学习是顾客对新事物主动认知了解，顾客教育是企业主
动对顾客学习施加影响。顾客教育和顾客学习是互动的两个过程。如果顾客没有学习意愿，顾客教
育将不会收到成效。企业必须理解顾客的学习机制，通过顾客教育，对其学习过程施加影响，赢得
客户信任和注意力资源。在顾客教育中，企业要强调企业全部功能整合而不但仅单一的服务和营
销。
企业水平是企业长期积累和学习的结果。现代企业的组织学习水平已成为支撑其生存发展的核
心水平。组织学习的着眼点要从单环学习向双环学习和再学习转变。企业不但要发现策略和行为问
题加以修正，而且还要发现指导策略和行为的规范方面的问题，通过成功地转换企业运作模式来增
强创新水平，强化企业的竞争优势，最终显著提升企业的绩效。组织学习能够建立在个体层面和团
队层面。其中，个体学习是组织学习的基础，团体学习是组织的重点。高素质的员工队伍是企业实
行创新的人力基础。具有创新意识和创新水平的员工往往能够冲破传统局限，推动市场、技术、产
品等重大创新的出现，成为企业驱动市场基础。所以，企业要增大员工教育力度，通过培训投入建
立智力资本，并使知识和学习成果在企业内实行传播和共享。
（三）组织路径
如果说驱动市场理念是企业“头脑”的话，组织路径就是构建实现“头脑”意识的“躯干”。
组织建设的重点就是建立起支持驱动市场文化的组织路径。因为现有组织结构很可能不支持驱动市
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场型企业颠覆行业的假设、不能容忍驱动市场带来的风险、惧怕驱动市场型创意使现有业务自相竞
争，驱动市场的变革性创新往往输给渐进式创新。为了推动驱动市场的顺利实施，库马尔在《营销
思变》中提出组织设计要有利于开发识别潜在创业者，为新奇发现预留空间，为创造力选择和匹配
员工，为有新思想的人提供多种渠道，让自己的产品自相竞争，鼓励试验容忍错误，构建有竞争力
的团队和“臭鼬机构”（即在物质和组织上都独立的封闭实体，有自己的专职成员。臭鼬机构利用
并集中成员的创业热情和紧迫感，保护萌芽项目不会遭到官僚体制的扼杀）。这些都为驱动市场的
组织路径设计提供了思想源泉。
但是，企业自身资源毕竟是有限的。随着信息技术的发展及企业对竞争优势和核心水平的高度
注重，组织设计不再依据传统的职能分工，而是转向价值的流动和创造。在高度动态复杂的环境
中，企业将通过网络化的结构在更为广阔的范围内整合资源，使企业只从事其最核心的业务。驱动
市场型企业驱动市场的力量来源就是比竞争对手更有效地积累和应用企业独特的资源和核心水平，
并且依据企业的资源和水平来重构市场结构和参与者行为。企业应该跨越组织边界构建垂直网络和
市场网络。这些网络化的结构在推动驱动市场机会持续涌现的同时，降低了驱动市场不连续创新的
成本和风险，推动驱动市场创新推广网络快速形成，缩短了驱动市场创新的市场接受时间。与新经
济联系较为密切的是虚拟组织、战略联盟、供应链协调、企业集群等网络结构。
（四）创新路径
驱动市场最现实的表现形式是企业新的产品或新的运作模式的出现，但更深层次的是企业的创
新水平。企业创新能够表现在多个方面，例如技术创新、制度创新等。尤其是技术创新，它不但仅
改变了劳动力需求结构、原材料需求结构，还能够通过形成替代
品或颠覆性产品彻底改变行业的市场结构与竞争格局，使创新者获得竞争优势。通过技术创新
满足消费者尚未意识但会积极响应的需求是一种典型的驱动市场的手段。
为了驱动创新，培育有利创新的文化，变革组织设计，通过组织学习培育创新水平至关重要。
这些在前面的论述中已有所提及，作者不再赘述。在此强调一下企业驱动市场的创新来源。驱动市
场的创新来源能够来源于领先用户的“用户创新”，通过挖掘和扩大用户创新开拓新的市场空间。
用户创新是指用户对其所使用的产品、工艺的创新，包括为自己的使用目的而提出的新设想和实施
首创的设备、工具、材料、工艺，以及对制造商提供的产品或工艺的改进。因为领先用户经常试图
满足自己的需求，他们能为企业提供很有价值的新产品设想和原型设计。驱动市场型企业通过与领
先用户密切合作能获取突破性的新产品概念，产生突破性创新产品。这不但能减少创新开发时间和
成本，提升创新效率，还有利于通过与创新用户的联系获取新的技术水平，了解相关技术的发展趋
势，扩展技术联系网络，与领先技术研究机构建立密切的联系。
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（五）价值创造路径
对顾客来说，价值是顾客对利益和付出的一种判断。所以，从企业营销的角度看，如何创造更
大的非连续的跳跃式让渡价值成为驱动市场的一个必要条件。驱动市场型企业在提升产品价值、服
务价值、人员价值和形象价值的同时，还往往通过对其提供的产品或服务，在全行业建立全新的价
格参考点来实现这个跳跃。这种趋势是在以较低的价格参考点使顾客获得高绩效。当然，公司能够
把价格提到高于行业一般水平之上，但必须能够让顾客确信自己所提出的价值主张比现有的价值主
张更具有吸引力。驱动市场型企业能够通过广泛的技术使用或商业模式创新来实现非连续性价值创
造的目的。这使得现有竞争者面临巨大的调整压力。它们必须调整其产品线和运营管理才能生存，
但因为受限于不能快速并成功地复制、支持这个创新的新型价值网，为驱动市场型企业维持竞争优
势提供了更多的时间和空间。
（六）价值传递路径
价值传递路径可从渠道变革和价值传播两个方面考虑。驱动市场型企业面对全新的价值主张和
价值网配置，必须重新配置渠道。企业必须在渠道层次、宽度和密集度，渠道成员种类和关系类
型，公司式渠道、管理式渠道和契约式渠道，新型渠道还是传统渠道，多冲渠道还是单一渠道，增
减渠道成员、增减某些营销渠道还是改进整个营销渠道等方面做出决策。企业的渠道配置是个权变
过程，应充分考虑渠道变革的目标、环境和时机，实现最佳的渠道配置。值得一提的是，企业如果
能够把最新的技术发展、商业模式构思和渠道配置结合起来，往往能为顾客提供全新的价值主张，
使驱动市场成为可能。例如，很多公司利用互联网技术建立网上交易平台，重构了整个商业渠道模
式和顾客的消费行为。
价值传播是价值传递的另外一个方面。在传统的市场驱动型的市场传播中，企业更多地依靠广
告和促销。驱动市场型企业更多地依靠“情感网络”（口碑网络）。一方面，因为驱动市场型企业能
够为顾客提供更多的价值，这个“惊人的新发现”经过创新采用者的证实和“意见领袖”的传播
后，会迅速在顾客之间产生“葡萄藤效应”和连锁反应。顾客很乐意而又很急切地向其他人宣传自
己的发现，使创新能够在短时间之内广泛传播。另一方面，驱动市场型企业的独特的经营模式和创
新“卖点”，很容易成为各种媒体注重的焦点，会受到大量曝光和频繁报道。顾客的“口口传播”
和媒体的高度注重，在吸引更多人的注意力和提升企业的知名度的同时，极大地节省了驱动市场型
企业的投入。这又使驱动市场型企业具有成本优势，为其寻找新的价格参考点提供了可能，进一步
强化了为顾客实行价值让渡的水平。在价值的传播过程中，企业能够利用顾客问的自发传播，还能
够通过博客、论坛、超级链接等现代技术手段，聚焦“小众”，高效低成本地传播企业的创新主
张。
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（七）营销道德和社会责任路径
从博弈论的角度看，在无限重复博弈中，确保博弈双方决策收益最大化的博弈策略就是合作策
略。另外，企业遵守营销道德和承担社会责任不但是“因然”的选择，也是“应然”的结果。社会
作为一种契约结合体，在契约不完善的情况下，不顾他人利益简单追求自身利益的结果必然导致契
约危机或解体。所以，在社会制度法律之外，还要强调道德和社会责任对个体和企业的约束。顾客
是感性和理性的结合体。企业在驱动市场过程中不能认为顾客认知水平有限，就滥用企业的“话语
权”对顾客实行误导。驱动市场型企业不但要受到资本追逐利润的本性驱动，还要遵守营销道德和
承担社会责任。企业的商业行为必须和道德及责任之间形成均衡。这要求驱动市场型企业明确道德
准则，建立道德规范，并将道德标准实施融入企业的控制系统中。
必须明确，道德和社会责任是一个动态发展的过程。当前，消费者正从聪明消费者向自立消费
者和自觉消费者转变，社会主体对环境、生态等问题日益注重。这些都要求驱动市场型企业不但要
保护消费者的权益。
第三节 驱动市场战略的作用与中国企业导入可行性分析
随着全球市场竞争的加剧，企业创新的快速发展，以及不断变化的市场需求，传统的、被动的
市场驱动方式已经难以维持企业发展；相反，全新的、主动的驱动市场成为企业应对复杂、变化环
境的重要选择。同时，驱动市场战略作为全新的企业战略方式，需要企业具备一定的条件才能良好
执行、充分发挥作用，因此，研究驱动市场战略实施的条件是一项重要任务。
一、驱动市场概念的演化
从驱动市场概念提出之后的整个演进进程来看，学术界最早提出的是一种驱动市场根植于企业
的组织文化价值体系中的观点，这种观点被人们说成是一种文化观，它更多地强调驱动市场是一种
理念、思想和哲学层面的内涵。后来，人们发现驱动市场不单单是一种文化、一种意识，驱动市场
还应包括行为层面的观念。为了更好地解释和理解驱动市场，人们又从行为层面描述了驱动市场，
指明驱动市场应采取哪些行动，本文将其概括为驱动市场行为观。
驱动市场文化观的提出可以追溯到 1960年，最早由 Levitt提出“企业在本质上是一个满足顾
客需求的组织，通过满足顾客需求，使消费者愿意与企业达成交易，这样企业才能实现可持续发
展”。这一观点其实就是驱动市场导向概念的雏形，它从文化的角度界定了企业如何驱动市场的发
展，说明企业所采取的一系列活动需要根植于企业文化中。只有这样，企业才能创造性的开发新产
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品，教育、引导消费者，将各个部门的精力和资源整合到一起，实现可持续的发展。后来，
Kumar，Scheer和 Kotler又明确地指出驱动市场是一种组织文化，是对顾客价值系统的非连续创
新，并支持创新最终得以实施的独特商业系统。这种观点强调驱动市场是一种组织文化，否则，驱
动市场不能成为企业的一种自觉行为；驱动市场文化与企业的价值体系相关，能够为企业带来优越
绩效，为消费者创造更多价值。
但是驱动市场文化观只是从理念层次界定驱动市场，没有说明企业应如何将这种文化落地，转
化为企业具体的行动。在后续研究驱动市场过程中，为了充分发挥驱动市场的作用，人们又提出了
驱动市场行为观。2000年，以 Jaworski等人为代表提出驱动市场是指组织采取一些主动的方法来
重塑、教育和引导市场参与者的偏好及其行为，或者通过采取某些方法改变现在的市场结构，使之
向更有利于企业发展的方向演进，从而相对于竞争对手占据更具有优势的位置。
后续研究中，国内外学者在研究驱动市场导向时也提出了多种定义，尽管这些定义有差别，但
都是从行为的角度对驱动市场进行的界定，他们认为驱动市场更多的是企业所采取的一系列行动。
实际上，这种驱动市场的行为观已经是驱动市场战略的雏形，不再停留于理念，已经上升到企业所
采取的行为，说明对驱动市场的理解已经由文化观转变成行为观，这种行为观的描述暗含了企业实
践中所需采取的措施，也体现了企业战略的内容。
二、驱动市场战略的内涵
就企业的战略而言，还没有一个放之四海而皆准的定义，人们只是从不同角度、以不同方式使
用战略这个概念。例如，杰克·特劳特认为战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争
力，特劳特分别从战略是生存之道、建立认知、与众不同、打败对手、选择焦点、追求简单、领导
方向和实事求是八个方面具体描述了战略的内涵。为了更好地解释驱动市场战略的内涵，本文根据
特劳特对战略的描述，对驱动市场战略从下面五个不同的层面进行阐述。
第一，驱动市场战略就是企业生存之道。伴随市场发展，竞争加剧，商业已经进入全球化的大
竞争时代。消费者的选择日益增多，产品同质化日益严重，消费者不能明确自己的需求；企业的竞
争压力逐渐增大，激烈程度与日俱增，由以前的本土企业在国内市场竞争变成了所有企业在全球市
场中厮杀。面对如此动荡和不稳定的市场环境，驱动市场战略可以作为企业的生存之道，是企业在
大竞争中所选择的未来的发展道路，它决定着企业能否存活。如果将商场比喻成战场，那么驱动市
场战略要求企业主动超前研究、了解并掌握阵地，阵地即是消费者和潜在消费者的心智。在消费者
面对的无数种选择时，驱动市场战略就是让消费者买你的产品而不是选择你竞争对手的产品的理
由，最终达到的目的是企业生存下来。
第二，驱动市场战略就是建立认知。企业在开发新的产品或服务基础上，传达产品或服务的差
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异性，目的是在消费者心中建立认知。研究发现，消费者往往不知道自己需要什么或为何购买某产
品，而驱动市场战略就是让顾客建立认知，使消费者在大脑中留下对该产品深刻的记忆，占据消费
者的心智。根据人的心智只能存储有限信息以及人的心智拒绝改变的事实，企业要洞察并利用消费
者的心智，而驱动市场战略就是要求企业在消费者心智中建立某种认知，让其产生好感，愿意购
买，达到引导消费者需求的目的。
第三，驱动市场战略可以理解为与众不同。对于企业而言，驱动市场战略即创造不同，以“第
一”的身份进入市场，作为市场的开创者和先驱者，与其他竞争对手建立差异，以全新的产品或服
务获取消费者关注。对于消费者而言，他们更多的是根据以往的经验和自己观察的来决定自己的需
求，消费者的经验和偏好往往取决于企业的战略[3]，那么，驱动市场战略就是企业利用一种与竞
争对手不同的、消费者不熟知的、与消费者观念中不一致的产品或服务满足消费者的需求，利用与
众不同实现驱动市场战略。
第四，驱动市场战略就是打败对手。在企业之间不共戴天的环境下，发展更多源自于将竞争对
手的生意抢过来，打败竞争对手。这种战略的思维模式是企业通过建立消费者对新产品或服务的认
知，增加对新产品的好感，意识到新产品能够满足自己的需求并替代原来的产品，从而不再购买竞
争对手的产品。驱动市场战略要求企业要始终保持进攻者的状态，并以创业者的方式进入新的市
场，利用新产品或服务引导消费者市场的发展，不给竞争对手留机会。
第五，驱动市场战略代表着领导方向。驱动市场战略是企业领导者在复杂、多变、竞争激烈的
环境下选择的发展方向，是领导者对未来市场需求做出的预判。在方向指引下，企业按部就班在市
场中竞争，通过制定市场规则，改变市场结构，引导消费者行为等手段创造新的市场。驱动市场战
略实际上就是根据企业家独特的战略眼光，开拓新的市场，是企业在明确发展方向后的所采取的行
动。
驱动市场战略侧重企业挖掘消费者潜在需求，完成从消费者需要什么企业就提供什么转向由企
业创造消费者的需求、引领消费者、为消费者提供更多价值的飞跃。通过跨越现有消费者市场的竞
争边界，开创新的市场，建立新的竞争市场游戏规则，从而摆脱在同质化严重的市场中拼杀，转而
驱动市场的发展，占领新的市场空间，取得不断的领先优势。总之，驱动市场战略代表着企业战略
研究领域的转变，即由被动选择变主动改变市场、创造市场、引领需求的转变；从以竞争对手为标
杆向创新行动、引领发展转变。
结合对企业战略以及驱动市场的理解，本文把驱动市场战略界定为企业为了打败竞争手而选取
的与众不同的生存之道，并通过发掘消费者潜在需求而不断地改变市场参与者行为或改变市场结构
而选择的发展方向。
三、驱动市场与市场驱动的差异
市场驱动型企业的运行特征在于：企业从关注市场需求开始，通过仔细的市场调研，明确顾客
的要求，针对特定的细分市场，开发相应的产品与服务。毫无疑问，众多企业通过这一方式取得了
巨大成功，如在全球市场上的宝洁、雀巢、联合利华等以及在中国市场上的海尔、联想等。
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驱动市场型企业概念的提出，并非要否定市场驱动型企业存在的价值。问题的关键在于，在一
个竞争激烈的经济体里，新企业如何进入？小企业如何成长？在一个竞争已成均势的行业中，如何
打破竞争格局重写游戏规则？驱动市场概念的价值正在这里。
驱动市场的标志是它在两个方面实现革命性的创新：一是在为顾客提供的价值上实现非连续的
跳跃式创新，二是在企业运行上创新并执行独特的营运模式。驱动市场型企业在市场上并没有按照
典型的市场驱动模式如通过市场调研，跟随现有竞争格局来制定战略。驱动市场型企业以不同的方
式来认识市场和参与竞争：它洞察深层的、潜在的、成长的顾客需求，不强调现在的市场份额，而
是去创造新的市场；它为顾客提供全新的商品价值，并由此淘汰与之相竞争企业的商品；它通过重
写游戏规则，从而革命性地改变行业结构和竞争格局。
以 IKEA为例，它为顾客提供的价值显著区别于传统家私企业，实现了非连续跳跃式创新。
IKEA家私以其清新的斯堪地那维亚风格和形象，海量的花色品种，即时供货，地处城市外围的大
而舒适的购物环境，低廉的价格配以顾客自助服务，自行安装，自己运输等来构成其价值。它同传
统的家私企业提供的昂贵的。全服务的产品价值有巨大的差别。如果以无差异曲线来表示（图
1），由 IKEA提供的价值并非处在传统家私（图中点 A，B，C）所在的无差异曲线（I）上，而是在
价值更高的另一条曲线（II）上。
要实现为顾客提供价值的非连续跳跃式创新，企业必须实现其营运模式的创新。IKEA利用其
低成本的内部设计，可交换使用的零部件，大批量的零部件生产，零部件库存（而非高成本的最终
产品库存），相对低廉的城市外围零售点，高度计算机化的后勤支持，简化的商品陈列，将运输和
组装留给顾客等措施形成全新的家私企业营运模式。传统家私企业想要模仿 IKEA，复制产品相对
容易，但复制营运模式就相当困难。传统家私企业在设计上使用昂贵的独立设计师，在生产上使用
密集的手工艺生产，库存上是高价值的最终产品，零售展示复杂，售点设在高成本的城市中心购物
区，提供高成本的供货服务等等。这种长时期形成的营运模式是刚性的，很难在短时间内改变。因
此，在相当长的一段时间内，IKEA能维持其竞争优势。
一般而言，市场驱动和驱动市场的差异表现在以下方面：（1）在整体市场战略上，前者强调
差异化营销，后者强调革命性营销。（2）在细分市场策略上，前者按常规变量细分，后者则颠覆现
有细分。（3）在市场调研上，前者看重对现有市场的认识，后者看重对未来市场的把握。（4）在价
格管理上，前者以顾客感知为主，后者则要形成新的价格参考点。（5）在促销管理上，前者突出产
品形象，后者强化顾客教育。（6）在渠道管理上，前者以渠道去适应产品和市场，后者则重构渠道
系统。（7）在品牌管理上，前者以大量的媒介广告投入来奠定品牌的资产价值，后者则多利用媒介
炒作和口头传播。（8）在产品开发上，前者是渐进积累式，后者是激进革命式。
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驱动市场的结果表现为原有市场格局发生重大变化，新的市场生成并快速成长，市场出现新的
游戏规则，业界推崇一种新的营运模式，市场形成新的份额结构，行业发展进入一个新阶段。
四、驱动市场的竞争优势与作用
驱动市场型企业的竞争优势主要源于以下几个方面：
1．企业的发展战略趋向取决于对市场的洞察力而非传统的市场调研
经研究发现，不论是消费者还是组织购买者，通常只是渐进式创新的源泉。在创新或评估革命
性创新时，其作用甚微。因此，针对消费者的传统市场调研，对革命性创新不仅没有帮助，反而还
有阻碍。驱动市场是以对市场的洞察力来发现那些潜在的、未满足的顾客需求，向顾客提供一种前
所未有的价值。难以置信的是，实证研究发现，革命除创新的来源是偶然性、无经验和持之以恒这
三者的结合。事实上，在科学研究中，我们已经看到大量的科学成果基于偶然，同样，在市场实践
中，也不乏偶然发现的市场机会。现在美国市场上最畅销的咖啡品牌——STARBUCK，恰恰是其品牌
将有者，在意大利旅游时发现当地美妙的咖啡，而决定带回美国的。那些没有经验的所谓外行，也
恰巧是因为没有受行业中既定的规矩和教条所束缚，而能以不同的眼光洞察市场，提出革命性的发
展方向。
2．重新设定行业的市场细分
对一个新进入企业而言，如果按现有的市场细分格局来吸引顾客，虽然安全世成效通常不明
显。驱动市场型企业进入市场，首先是以现存市场细分的破坏者身份出现，然后形成全新的市场细
分格局，保证新进入企业能够将原来各种既定的细分市场吸引过来，取得市场份额质的突破。
3．通过设定新的价格参考点来实现价值创造
驱动市场的核心标志之一是实现非连续的跳跃式价值创造。驱动市场型企业，往往通过对其提
供的产品或服务在全行业建立全新的价格参考点来实现这一跳跃。新的价格参考点既可以远远低于
也可以明显高于市场上类似产品或服务的价格，在实现中，低的价格参考点更为常见。驱动市场型
企业的这一举措给与之相竞争企业施加极大的压力，它们必须调整其产品线和生产作业管理才能生
存，但由于受限于既定的营运模式，这种调整的过程很长而且代价很高。
4．通过教育引导顾客来赢得销售增长
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革命性的创新产品概念要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核心不在于销售产品，而
在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消费这一创新产品。一旦
顾客的潜在需求被启动和激发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场。同时，驱动这一市场成
长的企业能在顾客心目中取得难以动摇的领先地位。
5．重构渠道
驱动市场型企业面对全新的细分市场，提供革命控的创新产品，决定了它必须构造一种独特的
渠道系统。恰恰是这种独特的渠道系统形成驱动市场型企业独特的经营模式，从而增强其竞争力。
6.利用媒介传播品牌赢得知名度和注意力
由于驱动市场型企业提供给顾客全新的价值，以不同寻常的方式赢得不同寻常的市场，容易引
起专业媒介乃至大众媒介的关注，媒介上的频繁曝光为新品牌提升知名度。从市场接受过程来看，
早期采用者作为意见领袖对创新的认同井开始大范围的口头传播，引起市场的广泛注意。这些低成
本的传播方式极大地节省了市场驱动型企业常用的大众媒介广告投入，进而取得成本优势。
五、中国企业导入驱动市场战略的可行性分析
到目前为止，驱动市场型企业主要出现在发达国家或成熟市场经济中。中国作为一个转型经济
和发展中经济体，正在实现从计划经济向市场经济的转型，从短缺经济向过剩经济的过渡，从卖方
经济向买方经济的演变。与此相对应的是企业改制和企业经营管理战略的转变。对中国企业，特别
是大量的国有大中型企业而言，首要的问题是尽快实现从计划导向向市场导向的转变，即实现市场
驱动战略。一个基本事实是，凡是那些成功实现了这一转变的企业，不论其企业制度如何，在市场
上都取得了成功。
由此产生的问题是，中国企业需要不需要驱动市场战略？答案是肯定的。我们认为，至少有三
点理由支持选择导入驱动市场战略。
首先，我国不少行业的高速成长期已告结束，市场需求总量较为稳定，竞争性的市场格局业已
形成。在这一市场上，竞争空前激烈。厂商为市场份额的增长，不惜连续开展价格大战，行业平均
利润率持续下滑，企业增长后劲缺乏。要彻底扭转这一不利局面，导入驱动市场战略显得非常重
要。赢得竞争的最好选择是没有竞争，驱动市场能跳出争夺市场份额这一“零和”游戏的怪圈，开
辟新市场，让企业在一个相当长的时期在没有竞争的市场上获得高回报。
其次，中国经济的发展既取决于大中型企业的表现，也取决于大量中小企业的发展。中小企业
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如何在大企业林立的市场中实现超常规发展？如果中小企业仍然按照已有的、由大企业或先行企业
设定好的游戏规则来参与竞争，在已经非常拥挤的市场上“与狼共舞”，而不去以洞察力识别新市
场，打破既定的市场细分格局，构建创新性的渠道体系，是很难做大做长的。一般来讲，驱动市场
更适合新建企业或新进入企业，因而对中小企业更有价值。
最后，从长远看，中国经济的增长后劲既取决于国有企业的活力，也取决于民营企业的竞争
力。过去，民营企业在很多行业受到多种进入限制，随着改革开放的深入和 WTO的进入，这些限制
都将逐渐取消。民营企业作为新进入者要穿越各种各样的进入壁垒，与中小企业相似，需要通过驱
动市场战略，去构建独特的营运模式，为顾客提供超越现有产品或服务的价值。才能在市场中打破
僵局，重塑产业的组织结构。
事实上，中国不少企业都已经在一些方面或在一定程度上实践了驱动市场战略，并取得了极大
的成效。如制造业中的远大中央空调、房地产业中的中鸿天现代城、保险业中的平安保险、传播业
中的湖南卫视、金融业中的招商银行、IT业中的恒基伟业等。可以预期，一代以驱动市场战略为
特征的“新锐”企业，将给中国的市场经济带来前所未有的活力。
第四节 企业价值创造中的驱动路径分析
伴随企业价值代替利润成为企业竞争的目标，企业价值创造逐步成为财务管理、战略管理和营
销手段等各领域的重点。理论界从各个视角来解释企业价值创造，把研究层级提高到了新的水平，
因此寻找新的价值创造路径的实务应跟上理论的发展，并践行理论依据、证实理论核心理论为纲
要，本文旨在从不同视角分类企业价值创造、阐述相关理论，并根据不同的财务路径深化企业价值
的发展，对已研究的领域进行更具体的探讨，望为理论和实务提供更多参考依据。
一、企业价值创造的不同视角分类
（一）基于生产要素视角的企业价值创造研究
古典经济学按照商品价值的来源，提出了两种观点：供给决定论和需求决定论。供给决定论提
出，生产过程就是商品价值创造的过程，其中资本、劳动和土地各种要素共同作用，使得商品价值
又有了另一种划分，即劳动价值论与要素价值论。该理论把劳动产生的价值定义为工资，资本产生
的价值定义为利息，土地产生的价值定义为地租，三者共同组成了生产费用，并决定了商品价值的
高低。
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两种决定论的争辩焦点是价值的来源，重点在于仅仅指劳动还是包含劳动的一切生产要素，但
他们全部承认所有生产要素共同作用创造价值。所以，得出结论是研究价值增加理应考虑所参与的
一切生产要素的共同作用。在经济发展的不同时期，不同生产要素在当时的环境下的作用和地位也
是不尽相同的。在“原始经济”时期，劳动是价值的主要来源；在封建时代的自然经济下，土地和
劳动是价值的主要来源；在资本主义经济时代，资本是价值的重要来源。当今经济时代背景下，知
识，技术，信息等无形资产越来越发挥其创造价值的能力与潜力，逐渐成为主要生产要素。这些都
是时代发展进步的必然结果。无论生产要素的统领地位怎么变换，都需要它们彼此配合，共同作
用，协同创造商品的价值，共同组成价值的完整整体。
（二）基于流程视角的企业价值创造研究
从流程视角出发，研究企业价值创造就是探讨如何把投入转化为对顾客有价值的产出，理论和
实践中常用的方法是价值链和虚拟价值链两种方法。
1、价值链。“价值链”一词是哈佛商学院战略学家波特在 1895年发表的《竞争优势》中提到
的。他把公司的完整经营活动拆分为单独的，具体的多个活动，这些活动从属于价值创造的不同环
节，并将它们有机地联系成一条链。此外，波特提出：不仅公司内部存在价值链，外部也存在着某
些价值链，而且这些价值链共同形成一个价值链体系。这对公司内部管理与外部竞争有着非常重要
的利益关系。
2、虚拟价值链。“虚拟价值链”一词是在 1995年《虚拟价值链的研究》中被提出来的。虚拟
价值链相对于价值链来说，是存在于由信息构成的虚拟非现实空间，即市场空间。由于信息时代的
经济发展，这种虚拟价值链的存在是非线性的，能够在任何节点进行输入与输出，这就增大了内外
部环境的不可确定性。虚拟价值链与价值链相比，信息在价值创造活动中能够起到支撑作用，也是
重要的增值动力。
（三）基于财务视角的企业价值创造研究
财务中的企业价值是以研究如何计量为中心。在 1958年，美国学者 Modiglian和 Miller首次
构建了企业价值的评估模型，确立了价值最大化的目标。经过人们的不断探索，自 MM理论形成
后，又逐步形成了资产、市场、收益、期权为基础的评估模型。到 90年代末期，寻求更高的企业
价值成为生产经营活动的重心，自此，它的理论研究也逐渐转变为焦点。
依据评估方法的差异，理论界形成了四种主流的评价观点：一是从现金流量出发的企业价值
观，这是最基础最主流的企业价值观。二是从经济增加值出发的企业价值观，其内涵是通过折现值
来反映一定时期内为投资者创造的价值。三是基于 Tobin’s Q的企业价值观。James Tobin
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（1969）把企业价值视为市场价值，企业的市场价值与资产重置成本的比值，即 Tobin’s Q值。
四是基于期权定价的企业价值观。期权定价模型是为评估企业潜在的获利机会提供了技术保证。
二、企业价值创造的财务路径
（一）价值链管理的价值创造
1、企业内部价值链的优化。在《高级管理会计》中，卡普兰指出，在产品的设计阶段，约束
成本占产品总成本的 80%。在实物与工艺的设计阶段，应该有效控制生产成本。所以，在研发、设
计、制造等业务流程中，价值链的全部成员应该协作共同完成。大家关注同一目标，将符合功能、
品质、价格的产品投放到目标市场，精准到目标客户为理想状态，以目标利润倒逼产品成本。
2、企业外部价值链优化。企业外部价值链包含供应商价值链、购买商价值链两个方面。
（1）供应商价值链分析。供应商价值链建立在战略伙伴关系上，并且是在能够确定竞争战略
优势的前提下。供应商价值链分析的流程是：全面考察下游合作伙伴的盈利能力，评估价值链及的
逻辑性和可持续性，积极行动或战略调整。
（2）购买商价值链分析。首先对购买商价值链分析，并且可和其进行战略统一协作，建立稳
固的销售渠道，拓展市场比例，增加品牌知名度，从而减少原有成本。
（二）战略财务管理的价值创造
1、企业价值更能客观的反映企业的业绩。过去利润是最常使用的财务绩效指标。会计核算出
的利润虽能体现企业的盈利，但它有很强的主观性，倘若改变计算方式中使用的折旧方法、存货计
价方法，即是人为的改变企业利润，就会出现会计质量问题。
企业价值指标着重于现金流量，并非基于权责发生制和历史成本。现金在日常经营活动中，有
着非同寻常的重要性，现金运动是经营活动的体现方式。现金流量是在一定时期内现金运动的客观
反映，是衡量企业经营活力的客观依据，因此企业价值是未来所有企业更加看重的营业指标，将会
替代过去固定的、非可比的指标，拥有更大的应用前景。
2、企业价值更能反映企业的长期状况。针对每股收益、利润等短期性的财务绩效指标，企业
价值更能反映企业将来的、持续的盈利里能力。并且相较于企业以往的高盈利目标，往往都有短视
行为，不仅损害企业的长期战略目标，更会影响市场的投机行为。
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从计算公式看，企业价值是从计算日期起到企业停止日期内的年现金流量值。它所体现的非某
时点、过去的经营业绩，而是着重体现未来性、预知性的企业盈利能力。
3、企业价值更能反映企业效率。以往研究企业绩效的方法中，利润是最常使用的指标，但它
仅是历史状况、短期的盈利反映，往往忽视了风险和资本闲置与占用率的存在，无法客观反映企业
价值增值的真实状况，更不能反映企业的效率。
第五节 驱动市场战略的维度和实施策略
一、驱动市场战略的维度
驱动市场的维度包括实现途径和驱动层面。
（一）实现途径
①技术变革。驱动市场的企业仍然应该关心技术上的不断创新，特别是对以功能为主要卖点的
企业。技术变革以诸如新产品开发、建立技术进入壁垒等方式实现；②价值创新。驱动市场的本质
是变革和创新，技术和产品创新是实现驱动市场的有效途径，但不是必须的和唯一的途径。由于技
术创新的艰巨性，更多企业应该将驱动市场转向非技术创新方向，通过重设市场边界、超越现有需
求、市场细分、渠道重组、组织变革等创新来主动影响市场；③领导。任何类型的企业者可能创造
价值或者进行变革，但是驱动市场的企业往往更进一步，它们能够迫使其它行业参与者不断地跟随
他们的行动方向，使自己永远在竞争中领先对手一步。
（二）驱动市场的层面
①产品层面。产品层面的驱动市场战略就是根据顾客的消费特点对产品卖点进行重新构建，比
如增加产品和服务的价值、增加产品便捷性等来显著影响市场和行业的演进。同时，还要从根本上
推出满足顾客隐性需求的全新产品。
②市场层面。市场层面的驱动市场活动表现为，企业通过改变顾客偏好和行为，间接驱动行业
内一个或者多个市场的改变。主要包括重新界定行业细分市场、超越现在需求和增加可接近性。其
中，重新划分行业细分市场是指改变行业遵循的现在市场细分格局；改善对现在市场的可接近性就
是改善产品或服务的销售渠道，尽量直接面向最终顾客。定制产品或者服务则可以为顾客提供独一
无二和个性他的感觉。这些行为鼓励顾客思考和采纳新的市场定义和边界。
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③行业层面。企业通过破坏、构造和推动产业集群三种手段而驱动竞争性质的改变。破坏指将
市场参与者如供应商、批发商、分销商和关键影响者从价值链中清除出支。此战略的成功取决于企
业能比被清除出去的企业为顾客提供更多的价值。
二、驱动市场战略的实施
（一）开发顾客隐性需求
顾客需求分为显性和隐性需求两种，以驱动市场为战略的企业应致力于隐性需求的开发。一般
来说，对隐性方面的需求，顾客本身也不一定十分清楚，所以，正确找出有市场价值的隐性需求是
驱动市场战略的关键一步。通常可以采用以下方法：
①组织镜象法。就是从顾客对本企业的印象或意见中推理得出顾客需求的方法。一般是通过发
邀请函给有关具有代表性的顾客征询对企业在产品、服务和其它方面的意见和看法；
②实地调查法。实地调查是企业派出调查人员，深入顾客购物现场或跟踪顾客接受服务的全过
程来观察问题、征求意见。这种方法还可以辅以摄像和录音等手段，以便于事后分析。③角色转换
法。这种方法是由企业中的有关成员设身处地地分析顾客需求的方法。这种方法运用的关键是要把
参与人员的角色转换为顾客的角色，否则，就会受到本企业现在状况和既定 模式的限制。
（二）价值创新
这是驱动市场的主要方法。价值创新的核心是通过剔除、减少、增加和创造产品要素四个步
骤，从而达到既减少成本，又满足顾客隐性需求的目的。价值创新的主要步骤为：①全面分析目前
行业竞争的主要决定要素，并和本企业作比较。如果本企业的竞争要素和其它企业高度雷同，则表
示该企业已经身陷白热化的竞争当中；②在这些要素中，哪些目前看来已完全没有必要？将它们删
除。有些竞争要素在企业看来理所当然很重要，但顾客往往不这么认为。对这样的竞争要素，企业
应毫不手软地减少或完全删除；③在这些要素中，哪些是目前看来重要性不如以前的？将这些要素
的重要性降低能减少多少成本？④哪些要素的重要性现在必须增加了？会增加多少成本？⑤还有哪
些要素必须新加进去？会增加多少成本？新增加的要素必须是基于从市场调查中得出的有一定市场
容量的隐性需求。
通过这些步骤，有助于企业建立有别于竞争对手的驱动市场型战略。由于这种战略的建立一方
面在于满足顾客的隐性需求，另一方面又力求减少成本，因此一般能比竞争者提供更多的顾客让渡
价值。否则，若成本太高而不能为顾客所接受，那么企业必须重新再定位。
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（三）组织变革
驱动市场型企业要求对市场是一个预见者，而不是被动地去满足市场。作为一种新型的战略，
驱动市场意味着挑战现状，在实行时往往面临着以下方面的组织障碍：①认识上的。要唤醒员工，
让他们意识到战略转型的必要性；②资源有限。战略转型程度越大，执行新战略所需的资源就越
多，许多企业可能就会面临资源不足的困境。解决资源问题的行之有效的办法是将有限资源集中在
瓶颈处，提高资源的配置效率；③激励。如何激励关键人员快速有效地执行新战略，脱离现状？这
可能需要花费一段时间。④信息流。传统企业组织的信息流是：企业管理者―员工―顾客。事实
上，与顾客接触最多、最能了解顾客需求的往往是员工，所以，驱动市场型企业的信息流应该是：
顾客―员工―企业管理者。
（四）教育和引导消费者
这是驱动市场战略的关键。革命性的创新产品要赢得市场的接受需要一个过程，这一过程的核
心不在于销售产品，而在于教育顾客，让顾客认识到这一创新的巨大价值，教会顾客如何使用和消
费这一创新产品。同时，要利用各种媒体宣传、赢得品牌知名度。一旦顾客的潜在需求被启动和激
发出来，往往短期内便可创造出相当大的市场，驱动这一市场成长的企业就能在顾客心目中取得难
以动摇的领先地位。
三、驱动市场战略的实施条件
几十年来对于企业战略实施的研究从未停止过，大多从组织文化、企业家特点、业务过程、技
术和环境等方面展开，但是针对驱动市场战略的实施条件却少有研究。
驱动市场战略作为企业重要的竞争战略选择，其实施需要企业具备一定条件才能更具有效力：
远见卓识的企业家；硬汉式的企业文化；创造新产品的能力；规范的流程管理；畅通的信息共享和
市场营销管理者。
（一）远见卓识的企业家
实施驱动试产战略的企业需要具有远见意识的企业家，需要企业家能够把控全新市场[5]，不
被传统市场竞争思想所束缚。例如耐克公司的创始人菲尔·耐特和比尔·鲍尔曼，原来只是不及格
的运动员和大学的田径教练，对于鞋业没有任何了解，然而他们却具有独到的眼光和预见能力，采
取非传统的广告营销模式，通过与球星合作，让球星使用公司产品进行宣传，打造成功的企业。可
见，具有远见的企业家对于企业未来发展具有至关重要的作用。
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实施驱动市场战略需有对创新有卓越见解的企业家，企业家创新思想有效激发企业创新行为；
企业家创新思想的发动，对于企业整体创新具有特殊意义[6]。驱动市场战略的实现方式是提供创
新的产品或服务，而这需要具有创新理念、创新偏好的企业家支持。企业家是企业创新的不竭动
力，有助于企业技术创新、产品创新、市场创新，是企业创新的最高层次和归属。企业家在企业创
新动力中占据核心位置，是企业创新的内生机制，是企业创造新产品或新服务的保障。由此可见，
企业家对创新的偏好直接影响着企业的创新行为，而创新行为又直接决定企业能否顺利实施驱动市
场战略。
（二）硬汉式的企业文化
戴尔和肯尼迪在深入考察世界 500强的研究后，将企业文化概括为以下四种类型：硬汉式的企
业文化、努力工作及尽情享受文化、以公司为赌注的文化、注重过程的文化。硬汉式的企业文化强
调个人主义崇拜，自信，追求最佳及完美，企业提倡冒险精神、创新精神，并且鼓励公司内部竞
争，通过不断创新创造企业更大的价值[7]。驱动市场战略所推崇是创造新的市场、开发新的产品
或服务、鼓励创新、追求最佳的理念，这需要硬汉式的企业文化支持，感染和支持企业员工充分发
挥创新精神，积极主动创造价值。另外，企业创新过程难以避免创新失败，提倡冒险精神和企业承
担创新风险的硬汉式企业文化也促进驱动市场战略的实施。因此，形成和建设硬汉式企业文化是实
施驱动市场战略的重要前提，硬汉式企业文化作为企业成员共同认可的价值观、信念和行为规范，
为驱动市场战略的实施提供精神动力和行动导向的[8]，统一员工思想、意识、价值观，保证战略
目标的实现，更好的引导战略、服务战略和支撑战略[9]。
（三）创造新产品的能力
驱动市场战略是企业为了规避市场中同质化竞争，而选择的发展道路，进而开创全新的市场，
制定新的行业规则，取得领先优势。产品创新是驱动市场战略的根本，企业用创新的产品满足消费
者潜在的需求。研究表明，产品创新与研发能力对于企业战略有深远的影响作用[10]，企业的创
新、研发能力是企业持续发展的根源。正如盛田昭夫所提出的“我们并不是根据调查消费者喜欢什
么就生产什么，而是用新产品去引导消费者。企业的重点在于探索、创造新产品，以开拓市场”，
产品创新是驱动市场战略实施的根本推动力。创新和研发能力决定了企业能否创造出新产品或服
务，而企业创造新产品或提供新服务是驱动市场战略的前提，因此，企业产品创新与研发能力决定
驱动市场战略能否持续执行，能否建立和保持竞争优势。
（四）规范的流程管理
在企业经营过程中，很多企业面临一个严重的问题就是有战略无实施，无法将战略内容落地，
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缺少对战略实施过程的监督与管理。而流程管理是对企业内部业务整个流程进行的实时、持续的动
态管理过程，有效构造卓越的业务流程并实现跨职能的协作。同样，驱动市场战略的实施，需要企
业重视对流程的管理。由于驱动市场战略是全新的战略方式，具有多个不同的经营单元，不同的创
业团队，企业经营具有更大的不确定性和风险性，因此，实施驱动市场战略更需要企业重视业务流
程管理，整合企业内部信息、资源以及人力等多种要素，以加快企业创新进程，减少资源浪费，降
低战略风险，提高生产效率，提升企业竞争力[12]。
（五）畅通的信息共享
为了成功将产品推向市场，企业需要将信息与员工、客户、供应商共享 [13]，信息共享既包
括公司内部各层级、部门之间，也包括内部信息与外界共享。企业内部，将产品信息、战略理念在
内部传递、交流、共享，内部信息共享有效整合资源，增加知识储备，更有利于实现创新能力。企
业与外界之间，要与供应商之间建立信息共享机制有利于建立长期、稳定的关系，及时、准确共享
关键信息和敏感信息，同时，与合作伙伴建立信息共享机制，有利于迅速收集与预期市场信息，从
而加快企业创新活动和新产品研发及推广。通过信息共享可以促进彼此建立信任关系，组织间的信
任是合作创新成功的关键因素[14]。总之，驱动市场战略的实施需要将信息共享，以达到资源合理
配置、节约社会成本、创造更多财富的目的。
市场营销管理者
企业管理者在战略实施中扮演着重要的角色[15]，驱动市场战略强调主动性、先发性，企业力
争做市场的领导者和先行者，通过企业的市场营销活动开创新的市场、建立消费者认知、传递产品
或服务的特性，可见，市场营销在战略实施中具有举足轻重的地位。而市场营销活动需要在管理者
带领下有序进行，在管理者的推动下高效实施。市场营销管理者既要熟知公司业务、贯彻落实公司
目标，又要与外界供应商、合作伙伴、客户维持良好关系，因此，市场营销管理者在驱动市场战略
实施中起到重要连接作用。
四、结论
成功的企业倾听消费者的心声，伟大的企业创造消费者的需求，在竞争日益激烈的市场竞争
中，企业若想不断发展，要采取驱动市场战略，创造需求，引导消费。驱动市场战略必须建立在科
学分析、有效掌握以下条件才能实施，具有远见卓识的企业家是实施驱动市场战略的首要条件，硬
汉式的企业文化是实施驱动市场战略的必要条件，创新新产品的能力是实施驱动市场战略的核心条
件，规范的流程管理是实施驱动市场战略的基本条件，畅通的信息共享是实施驱动市场战略的关键
条件，市场营销管理者是实施驱动市场战略的保障条件。本文探究了驱动市场战略部分实施条件，
其他条件还有待进一步的管理实践和实证研究探索。
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第四章 企业创造与驱动市场战略规划制定原则及依据
第一节 企业创造与驱动市场战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
（包括有关的理论思考），战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核
心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
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创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业创造与驱动市场战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业创造与驱动市场战略要合理运用产业政策。
二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业创造与驱动市场战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
第三节 影响驱动市场战略的主要因素
一、影响驱动市场战略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业创造与驱动市场战略定位的因素有：
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1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将
