ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
组 织 行 为 学 孙丽君 主编
第5章
工作动机与激励
© 2010 高教出版社 孙丽君制孙丽君制
学习本章内容之后，你应该能够：
1. 了解需要及其分类；
2. 理解激励和激励过程；
3. 对比主要激励理论的基本观点；
4. 解释激励的整合模型；
5. 理解组织中的激励应用方案。学
习
目
标
引导案例:格兰仕的激励案
• 格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持
续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，
提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3
年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又
拿下了全球第一的桂冠。
• 如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电
行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的
两强企业之一。
• 格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和
积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和
竞争的活力。
格兰仕的激励应用方案
• 格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为
只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有
感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。因
而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语
言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每
位员工。
• 为自己的长远、共同的利益而工作，成了格
兰仕人的共识。
格兰仕的激励应用方案
• 在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不
同的员工，采取不同的激励方法和策略。
• 对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励；
而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合
的长期激励。
• 基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核
结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。
• 基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在
每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和
每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核
整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全
生产等多项指标的完成情况，同时记录着每位工人的完成
工件数、加班时间、奖罚项目等。
• 根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿
多少，别人强在什么地方，以后需要在什么地方改进。
格兰仕的激励应用方案
• 中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略
执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视
的对象。
• 格兰仕对这支骨干队伍高度重视，但没有一味地采用
高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管
理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利
和从个人私利出发的心态。
• 所以，格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意
义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他
们。
• 格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范
围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥
自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有
人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为
公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。
格兰仕的激励应用方案
• 同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在
各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能
脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，
这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，
这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者
们。
• 在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表
现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励
的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业
绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共
同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同
体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的
方式，递进式地激励优秀的管理者，所有考核合
格的管理者，都会有数量不等的年终奖。
格兰仕的激励应用方案
• 另外，公开评选优秀的管理者参与公司预留的奖励基
金分配。
• 这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的。其中，最
优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购
买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过几
个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以
购买公司股权，成为公司正式的股东。
• 目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资
本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕各条
战线上与公司利益高度一致的中坚力量。
• 这样，通过激励，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠
诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的
原动力。
讨论题：
11、请概括、描述格兰仕运用的激励方案；、请概括、描述格兰仕运用的激励方案；
2 2、你觉得格兰仕的激励方案有效吗、你觉得格兰仕的激励方案有效吗,,
为什么；为什么；
3 3、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处、你认为格兰仕激励方案中最值得借鉴之处
是什么？是什么？
第一节 需要与工作动机
一、 需要的形成及其特征
需要是个体对内外环境的客观需求在脑中的反
映。
（一） 需要的形成
需要的形成一般有两个条件：
一是,没被满足的感觉，即缺乏感；
二是,想追求满足，弥补不满足。
（二）需要的特征
• （1） 对象性。
• （2） 紧张性。
• （3） 驱动性.
• （4） 层次性。
• （5） 发展性。
工程师黄大佑
避免受
伤害
需要
冲动
有次序
求助
忍耐力
归属感
侵犯
自主
助人
权力
知识
成就
显示
二、 需要、动机与行为
• 一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，会产
生一种不安和紧张的心理状态，从而形成动机，并在动机
驱使下去实施某种行为来满足需要。
如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消
除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。
这是一个不断循环往复的过程。
需要、动机与行为之间密不可分:
需要是动机的源泉、基础和出发点；
动机是驱动人们去行动的直接动力和原因.
心理
紧张
未满足
之需求
动机
目标导
向行动
目标
行动
积极行为
消极行为
目标
达成
满
足
第二节 激励理论
激励就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性
和创造性。
• 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意
愿，而这种努力以能够满足个体的某些
需要为条件。
一、 激励的含义
激励的三个关键因素：
强度、方向和坚持性。
激励理论的发展
科学管理
工资奖励
↓
人群关系
安全
↓
需求层次
↓
期望/效价
↓
认知失调/交换 自我感知/认识
评价
激励、保健因素
↓
绩效、满足
↓
↓ ↓
ERG需求
↓
期望模型
↓
公平理论
↓
目标设置理论
↓
内容型
激励理论
过程模式
激励理论
二、 内容型激励理论
（一） 需求层次理论（马斯洛）
生理、安全、社交、尊重、自强实现需求
（二） ERG理论（艾尔德弗，1969）
存在、相关、发展三种核心需求。
满足- 循进与挫折- 回归模式
（三）成就激励理论（麦克利兰，1966）
成就、从属（关系、亲和）、权力三需要理论。
学习需求模式，高度成就者
（四）激励-保健理论（赫兹伯格，1966 ）
海尔精神激励措施：以员工名字命名小发明
“启明焊枪”、“云燕镜子”、“召银扳手
Abraham Maslow
1908—1970
需求层次理论（Hierarchy of Needs Theory ，
Maslow)
需求层次理论与ERG理论的不同点
（1）奥尔德弗经过大量调查证明，E、R、G需要不完
全是天生的；需要层次论中的需要包括天生需要。
(2)需要层次论建立在满足—上升的基础上;ERG理论
不仅体现满足—上升的理论，而且也提到了的挫
折——倒退这一方面。
挫折——倒退，即较高的需要得不到满足时，
人们就会把欲望放在较低的需要上。
（3）ERG理论认为，需要次序并不一定如此严格，
而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。
主题统觉测验主题统觉测验
图中人物是谁?他們在做
什么?
造成图中現象的原因为何
?
他们要什么?
未来会有怎样的发展?他
们该怎么办?
麦克莱兰需求理论（David McClelland’s Theory of Needs）
你是哪一种人？
––提到追求卓越的目标、做提到追求卓越的目标、做
法或标准；法或标准；
––在评估工作表現時使用良在评估工作表現時使用良
好、优秀或卓越等字眼；好、优秀或卓越等字眼；
––故事中的任一位人物具有故事中的任一位人物具有
独特的成就；独特的成就；
––在故事中提到职位或个人在故事中提到职位或个人
成就。成就。
成就动机強烈者成就动机強烈者
••
––某人正努力建立或維持某人正努力建立或維持
彼此之友善关系。彼此之友善关系。
––某人正以对方能接的方某人正以对方能接的方
式表达个人看法。式表达个人看法。
––故事中提到家庭因素、故事中提到家庭因素、
友善的討论、拜访合作友善的討论、拜访合作
或聚会。或聚会。
人际关系（人际关系（亲和）强烈者强烈者
成就需要与工作绩效的关系研究
• 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩
效的关系进行了十分有说服力的推断。
• 首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息
反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高
度的激励。
• 麦克利兰发现，在小企业的经理人员和在企业中独立
负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。
• 其次，在大型企业或其它组织中，高成就需要者并不
一定就是一个优秀的管理者。原因是高成就需要者往往只
对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好
工作。
• 再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切
相关。
麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力
需要很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业
的经理的权力需要与责任感和自我控制相结合，
那么他就很有可能成功。
• 最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就
需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，
管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就
需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下
属。
什么能够激励你
1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效。1 2 3 45
2、我喜欢竞争和获胜。 1 2 3 4 5
3、我常常发现自己和周围的人谈论与工作有关的事情。
1 2 3 4 5
4、我喜欢有难度的挑战。 1 2 3 4 5
5、我喜欢承担责任。 1 2 3 4 5
6、我想让其他人喜欢我。 1 2 3 4 5
7、我想知道在我完成任务时是如何进步的。 1 2 3 4 5
8、我能够面对与我意见不一致的人。 1 2 3 4 5
9、我乐意和同事建立亲密的关系。 1 2 3 4 5
10、我喜欢设置并实现比较现实的目标。 1 2 3 4 5
11、我喜欢影响其他人以形成我自己的方式。
1 2 3 4 5
12、我喜欢属于一个群体或组织。
1 2 3 4 5
13、我喜欢完成一项困难任务后的满足感.
1 2 3 4 5
14、我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而
工作。 1 2 3 4 5
15、我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。
1 2 3 4 5
计算需求强度的方法
• 成就 权力 关系
• 1 2 3
• 4 5 6
• 7 8 9
• 10 11 12
• 13 14 15
• 总分 总分 总分
最高分数，则是你的主导需求。
2007夜大学生主导需求研究
性别分组统计
班级分组统计
2007夜大不同性别学生
主导需求水平独立样本T检验
不同性质企业员工主导需求水平
独立样本T检验
赫兹伯格的双因素理论
（ Herzberg’s Two-Factor Theory ，1950’s）
What Would Herzberg Say?
What Would Maslow Say?
三、过程型激励理论
（一） 期望理论（弗鲁姆 ，1964）
（二） 公平理论（亚当斯 ，1965）
（三） 目标设置理论（洛克 ，1967）
步骤2：保证员工接受目标。
步骤1：设置适宜的目标。
步骤3：为员工提供支持与回馈
基于目标设置理论的
激励三步骤
目标设置理论的基本观点：把目标看作一种激励因素。
因为，它可以让人们对目前的绩效与期望达到的目标进
行比较。
人们一般会认为，如果他们目前的水平还达不到目标的
要求，他们就不会感到满足。但，只要他们相信，通过努力
是可以达到目标的，他们就会努力工作并实现目标。制定了
目标能够提高自己的绩效水平，因为目标可以使所期望的绩
效类型和水平变得更加明确。
洛克和莱瑟姆设计了一种个体目标设置与绩效的复杂模型
期望理论（Expectancy Theory）
期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”。维克托·
弗鲁姆（Victor H．Vroom）于1964年在《工作与激励》中
提出 。
基本观点：
• 人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作
和组织目标会帮助他们达成自己的目标、满足自己某方面的
需要。
某一活动对某人的激励力量取决于他所能得到结果的全
部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。
用公式可表示为：M=V×E
其中，M表示激励力量，是指调动一个人的积极性，激发
出的人的潜力强度。
公平理论（John Stacey Adams，1965 ）
公平理论，又称社会比较理论。是亚当斯
（）在《工人关于工资不公平的内心冲突
同其生产率的关系》（1962，与罗森合写），《工
资不公平对工作质量的影响》（1964，与雅各布森
合写）、《社会交换中的不公平》（1965）等著作
中，提出来的一种激励理论。
• 基本观点：
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅
关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报
酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己
所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工
作的积极性。
横向比较
即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工
作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包
括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和
其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比
较。
只有相等时，他才认为公平。
如下式所示。
• 0p／Ip＝Oc／Ic
• 其中： 0p——自己对个人所获报酬的感觉
• Oc——自己对他人所获报酬的感觉
• Ip——自己对个人所作投入的感觉
• Ic——自己对他人所作投入的感觉
当上式为不等式时，可能出现以下两种情况：
(1)Op／Ip＜Oc／Ic
• 在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或
减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋
于相等；
• 第二种办法是，他可能要求组织减少比较对
象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方
减小，趋于相等。
• 此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便
达到心理上的平衡。
• (2）Op/Ip＞Oc/Ic
• 在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬
或在开始时自动多做些工作。但久而久之，他会
重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确
实应当得到那么高的待遇，于是，产量便又会回
到过去的水平。
纵向比较
• 人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的
努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入
的努力与过去所获报偿的比值进行比较。
• 只有相等时，他才认为公平。
• 如下式所示。
• 0p／Ip=0h／Ih
• 其中： 0p——自己对现在所获报酬的感觉
• 0h——自己对过去所获报酬的感觉
• Ip——自己对个人现在投入的感觉
• Ih ——自己对个人过去投入的感觉
• 当上式为不等式时，也可能出现以下两种
情况：
• (1) Op/Ip＜Oh／Ih
• 出现这种情况时，人会有不公平的感
觉，这可能导致工作积极性下降。
• (2）Op/Ip＞0h／Ih
• 出现这种情况时，人不会因此产生不
公平 的感觉，但也不会觉得自己多拿了报
偿，从而主动 多做些工作。
• 调查和试验的结果表明，不公平感的产
生，绝大多数是由于经过比较认为自己目
前的报酬过低而产生的；但在少数情况下，
也会由于经过比较认为自己的报酬过高而
产生。
公平的复杂性：公平感的差异？
• 公平理论提出的基本观点是客观存在
的，但公平本身却是一个相当复杂的问题。
主要由于下面几个原因：
• 第一，它与个人的主观判断有关。上
面公式中无论是自己的或他人的投入和报
偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的
投入估计过高，对别人的投人估计过低。
• 第二，它与个人所持的公平标准有关。
上面的公平标准是采取贡献率，也有采取
需要率、平均率的。
第三，它与绩效的评定有关。
• 但，如何评定绩效？
• 以工作成果的数量和质量？按工作中的努力程
度和付出的劳动量？按工作的复杂、困难程度？按
工作能力、技能、资历和学历？
• 不同的评定办法会得到不同的结果。
第四，它与评定人有关。
绩效由谁来评定？
领导者评定？群众评定？自我评定？
不同的评定人会得出不同的结果，如，会出现
松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。
如何避免职工产生不公平的感觉？
• 1、造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主
观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，
使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相
互比较而产生不公平感。
• 2、按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。
• 按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易
于核实的标准来度量。
• 3、员工本人、直接经理 、客户等。
博能顾问，
1992年
四、综合模型（Putting It All Together）
Personal
Goals
Individual
Performance
Individual
Effort
Goals Direct
Behavior
High nAch
Ability
Opportunity
Performance
Appraisal Criteria
Performance
Appraisal
System
Reinforcement Dominant
Needs
Equity Comparison
O O
IA IB
Organization
Rewards
目
标
设
定
理
论
三需求理论
期望理论
公
平
理
论
绩效评估标准
強化理论
Equity Comparison
绩
效
评
估
系
统
ERG理论
目标设置
第三节 激励理论的应用
一、目标管理
1、以总目标为中心的目标体系；
2、上级向下级说明自己的目标，上级请下级依
据该目标设计自己的目标；
3、目标执行中实行自我管理、自我控制；
4、及时给下属以帮助。
二、员工参与
• 1、参与式管理
• 2、代表参与
• 3、员工股份制方案
• 4、质量圈
三、浮动工资
• 1、计件工资
• 2、奖金
• 3、利润分成或是收入分成
复习思考题
1．什么是需要？需要分为那些类型？
2．定义激励，描述激励过程。
3．对比马斯洛的需求等级理论、艾尔德弗的ERG理
论、麦克利兰的成就激励理论和赫兹伯格的激励-
保健二因素理论。
4．结合一个实例描述期望模式。
5．介绍三种组织中具体应用的激励方案。
案例分析
集结，以生命的名义：无数志愿者奔赴灾区
