用得上
深度思考·看清底层逻辑的思维工具！
框架思维：高手做事的方法
高手做事都有自己的框架！
读书笔记
逻辑思维全景解析系列
2
作者简介
维克托·迈尔-舍恩伯格
◼ 被誉为“大数据之父”“大数据时代的预言家”“，是《科学》《自然》等著名学术期刊推崇的互联网
研究者之一。
◼ 现任牛津大学互联网研究所治理与监管专业教授。《经济学人》杂志高级编辑柏林欧洲管理与技术学院
管理学教授和决策、模型和数据中心主任
3
本书评价
人类的思维优势是什么？我们凭什么在严酷的生物竞争中脱颖而出，又
如何与人工智能区别开来？《框架思维》告诉我们，这一切就在于建构
框架的能力。通过框架，我们得以获得对于事物的准确认知，从而做出
优质决策和判断。
樊登
樊登读书创始人
有了框架，你对于世界的看法就会是完整的、连续的、自洽的，而不是
碎片的、割裂的、点状的。只有积累和优化知识框架，才能解释很多问
题，回答很多的疑惑，做出很好的选择。
刘润
润米咨询创始人
引人入胜的视角，了解是什么让人类在算法时代变得特别，以及人们如
何改进他们的思维方式以保持对机器的优势。
穆斯塔法·苏莱曼
Deep mind联合创始人，谷歌前副总裁
4
精彩片段选读
5
精彩片段选读
6
目录
01.
框架思维：定义问题、分析
问题并解决问题
02.
建构框架：成为架构者，
找到更好的解决方案
03.
框架底层要素之一：因
果律
04.
框架底层要素之二：反
事实思维
05. 框架底层要素之三：约束
06.
重构框架：带来新的思路
和新的选项
07.
学习添加新的框架与多
元框架并存
08.打造自己的认知框架
7
马斯克、芒格等都一致推崇的思考和决策方法
深度思考
看清底层逻辑的思维工具 埃隆·里夫·马斯克、查理·芒格一致推崇的思考和决策方法
埃隆·里夫·马斯克 查理·芒格
8
高手做事，都有自己的框架
框架帮助我们正确地定义问题，设计策略，从而直击事物的本质。
建构和应用框架，是独属于人类的特殊能力，是人类应对不断变化的复杂世界的强大工具。
10
面对熟悉的场景
框架可以帮助我们迅速做出反应，而不必惊慌
失措。
10
面对不熟悉的新情况
框架能够从旧有的知识中整合出新方法，以更
高明的方式解决问题
9
人生差距的根源在于有没有框架思维？
有框架思维和没有框架思维的人
一时半会看起来差别不大
但日积月累
人生的差距会越拉越大
10
随波逐流
为什么总有些人随波逐流，左右摇摆，就
是因为没有自己的体系。
没有分辨能力
今天听到这个人说觉得对，明天听到那个人说又
觉得好。没有分辨能力，只好全部相信，甚至这
些观点是相互矛盾的。
没有知识框架的支撑的后果
11
没有框架，就是低水平的工作重复
就像盖房子需要打地基，没有框架，再多的努力，也只是低水平的重复。
框架决定认知，以更高明的方法做人做事。有了框架思维，就会对学习、工作与生活带来质的提升。
工作
学习 生活
12
◼ 建立自己的知识体系，学会举一反三。
健全体系
◼ 培养归纳总结的能力，提升学习的效率
提升效率
◼ 打开思路，以多元化的方式看问题
多元思维
框架思维对学习的提升
框架决定认知，以更高明的方法做人做事。
框架思维对人们在学习方面会带来怎样的提升呢？
学习
13
框架思维对工作的提升
框架决定认知，以更高明的方法做人做事。
框架思维对人们在工作方面会带来怎样的提升呢？
工作
说话做事，有逻辑、有条理 快速高效的完成交待的任务
以正确的方法，解决新情况、新问题
14
框架思维对生活的影响
框架决定认知，以更高明的方法做人做事。
框架思维对人们在生活方面会带来怎样的提升呢？
1
3
2
获得财富和幸福
财富
做对人生关键决策
决策
独立思考，避免被割韭菜
思考
01
框架思维
通过框架进行思考和决策，可以有效地定义问题、
分析问题并解决问题。
16
刷新自己，拼命成长
很多人说，未来的竞争，很大程度是认知的竞争。一个人的认知体系越完整，越强大，就有机会走得越远。
但是，到底什么是认知体系？认知体系其实就是一套知识框架。当有一套完整的知识框架，就不会人云亦云。
体系化
◼ 要在自己的心里种下一棵“认知之树”。有了认知之树，
就知道哪些观点可以挂在这棵树的枝干上，用来提升自
己，哪些看法只是哗众取宠，可以抛弃。
◼ 大树的根系扎得越深，大树的枝叶生长速度越快，这个
人的认知体系越完整，认知水平越高。
没有知识框架的支撑
即使有再多的学习，也还是一堆碎片
17
什么是框架思维？
框架其实就是认知体系，一个人的认知高度决定着我们解决问题的能力，而认知是由心智模式决定。
那什么是框架思维？框架思维就是协助我们做出选择、做出判断的底层架子，我们也可称为认知框架。
有些企业通过流程、地理位置、经营规模或
特有资产形成成本优势，这就让它们能以低
于竞争对手的价格出售产品或服务。
成本优势04
企业出售的产品或服务让客户难以割舍，
这就形成一种让企业拥有定价权的客户
转换成本。
转换成本02
企业拥有的无形资产，如品牌、专利或法
定许可，能让该企业出售竞争对手无法效
仿的产品或服务
无形资产 01
有些幸运的公司还可以受益于网络经济，
这是一种非常强大的经济护城河，它可
以把竞争对手长期拒之门外。
网络效应 03
护城河
构成四大要素
例如，当我们构建品牌竞争力时，我们就可以用下述框架进行搭建。
18
我们的思考依赖框架
人类利用心智模型来思考，人类所用的心智模型就是框架，框架决定了我们如何认识世界并在其中安身立命。
人们的所见取决于其所赖于做出判断的框架。
心智模型使我们发现规律，能预知事物发展的方向，明白自己所遭遇的种种。否则，现实世界将会信息泛滥，充斥着幼稚
的体验和情感。
发现规律
19
我们的思考依赖框架
心智模型带来秩序，使人们聚焦本质而忽略掉那些次要的东西。这就好比说，在鸡尾酒会上，我们能听到自己想听的谈话，同时又自
动过滤掉了周围的闲聊
带来秩序
秩序化
20
框架思维的力量：业务增长框架思维案例
七大结构环环相扣
趋向增长回归价值
业务结构
客户结构
竞争结构
差异化结构
不对称结构
价值结构
合作结构
1
2
3
4
5
6
7
七大增长子结构：动态棋谱
如：在不确定时代，企业的增长思路是什么？
剥开层层迷雾的钥匙在哪里？比如：企业业务增长的七大结构，这种框架思维就能迅速让企业家找到企业发展之路。
21
框架思维的力量：竞争分析思维框架案例
潜在新进入者
议价能力
供应商
议价能力
现有竞争者间
竞争
潜在替代者
议价能力
客户
议价能力
图 迈克尔·波特的五力模型
在行业竞争纷杂，竞争对手层出不穷的环境里，如何快速找到或分析出行业竞争状况呢？
五力竞争模型就可以帮助企业家迅速了解到竞争状况，这就是框架思维的力量。
22
框架思维的力量：链路营销模型案例
挖掘机会
触发感知
引起好奇
主动问询
诱导行动
获得拥护
品牌知名度
深度种草
众媒养成
口碑建设
链路营销
模型
23
框架思维的力量：企业基业长期增长飞轮框架思维案例
流量
增长客户数
电商平台&Prime会员
用户体验
多样化选择
第三方卖家平台
亚马逊的增长飞轮
有些企业能基业长期，而有的企业确实昙花一现？
为什么出现这种情况？如何学习基业长青的经验？
其实，基业长期的背后是增长飞轮思维在其作用，
比如亚马逊增长飞轮。
了解了这个增长飞轮思维，我们就可以构建自己
企业的增长飞轮了。
24
框架思维的力量：宏观竞争分析模型案例
宏观环境
经济因素（E）
政治
因素
（P）
法律/制
度因素
（L）
技术因
素（T）
环境因素（E）
社会文
化因素
（S）
当前产业和竞争环境
替代品
购买者
新进入者
竞争对手
供应商
公司
宏观环境分析： PESTEL模型-要素
在透视企业竞争时，我们不仅要做行业竞争分
析，还要做更大环境分析，但是，大环境分析
的因素有很多，那么，我们如何快速找到分析
的门道？
宏观环境分析： PESTEL模型，却可以帮助做
到这一点。
这就是框架思维的力量。
25
框架思维的力量：微观竞争分析模型案例
分析工具
评估公司所
处的行业和
竞争环境
五力
模型
价值
网络
驱动
力
战略
集团
竞争
对手
分析
关键
成功
因素
评估公司所处的行业和竞争环境
26
框架思维的力量：极简思考模型案例
核心
建议
假设 触动点= +
销售副总裁：
“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
我们要执行什么 为什么我们要执行
当面临向上级沟通时，我们如何应简洁精炼的语言表达我们的观点，从而让CEO能在30秒内听明白我们表达的内容
呢？
极简思考思维模型，可以帮助我们快速厘清思路，触动EO。
27
框架思维的力量：品牌价值链模型案例
◼ 股价
◼ 价格/收益比例
◼ 市场资本总额
营销活动的投资 顾客心智 市场业绩 股东价值
营销活动的效果 市场状况 投资者情绪
创
造
价
值
的
阶
段
增
值
阶
段
◼ 产品
◼ 传播
◼ 交易活动
◼ 员工
◼ 其他
◼ 品牌认知
◼ 品牌联想
◼ 品牌态度
◼ 品牌忠诚
◼ 与品牌相关的活动
◼ 溢价
◼ 价格弹性
◼ 市场份额
◼ 品牌延伸
◼ 成本结构
◼ 盈利能力
◼ 明确性
◼ 相关性
◼ 独特性
◼ 一致性
◼ 竞争对手的反应
◼ 渠道成员的支持
◼ 顾客的规模与特征
◼ 市场动态
◼ 增长潜力
◼ 风险情况
◼ 品牌贡献
品牌价值链
28
框架思维的力量：高手问题解决模型案例
确定问题
找到关系人
分析现状
明确目标
明确差距与代价
制定方案
行动计划作为问题管理者，通
过问题清单梳理出了
当前面临的所有问题，
通过价值罗盘和紧急
重要模型的匹配找到
了“问题之王”，也
了解了两难问题的管
理思路。
在人际生态图与关系
人图的协助下，成功
组建了自己的问题解
决项目团队，发现了
“关系决定结构，结
构决定功能”。同时，
还明确了自己的双重
身份——重要关系人
与问题管理者。
成功找到了藏在“问
题之王”背后的目标，
并设定了符合SMART
原则的有效目标，同
时也了解了自己对实
现目标的愿望强度。
掌握了P=p-i的绩效公式，开始从K
（知识）、S（技能）、M（动机）、
E（环境）4个方面为实现目标排除
干扰，用头脑风暴和6顶思考帽工具，
制定出了综合且有创意的解决方案。
计算出了现状和目标间的差距，
量化了差距得不到弥补而产生的
代价，为自己提供了达成目标的
重要“推力”。
在描述问题时，你区分了观点和事实，撕
掉了因高度概括而产生的负面标签，并将
现状横向展开、进行量化，从自己的影响
圈出发，让核心子问题浮出了水面。
29
框架思维的力量： SWOT分析模型案例
SWOT分析是对公司的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)进行全面评估，它是一种
探查企业外部营销环境和内部营销环境的方法。
TS W O
优势
（Strengths）
劣势
（Weakness）
机会
（Opportunities）
威胁
（Threats）
企业内部 企业外部
30
框架思维的力量：如何具备战略眼光的思维框架案例
管理者必须具备战略眼光才能成功。但是，如何才能“具备战略眼光”呢？为了回答这个问题，我们有必要理解战略
和战略管理的意义，并且根据这种理解去描述具备战略眼光的管理者所做的事情。
发展愿景与目标
具有战略眼光的管理者会去思考组织
想要发展成什么样，以及他们自己应
该怎么做才能确保实现这一目标。
看到大局
对自己的发展方向有着大致认识，他
们能够看到“大局”，能够超越当前
问题的局限来展望未来，能够看到他
们所做的事情是如何支持其他人努力
的。
资源增值
他们首先要负责规划资源（人力和资
金）的分配，从而促进战略的实施；
其次，还要负责管理资源让资源为公
司的成就增添巨大的价值。
具备战略眼光的管理者特征
31
框架思维不同认知不同
人们的所见取决于其所赖于做出判断的框架。
每一个框架都令我们得以从全新的角度来观察世界。框架会放大某些部分，同时又弱化另外的部分，同样的数据，在
不同的框架之下，得出了截然相反的结论。
当商界大佬看着一片热带雨林，他眼中所见的是
会升值的木材。
同样看着一片热带雨林，不同的人有不同的反应。
环保主义者看到的是“地球之肺”，是生存和可持
续发展的根本。
32
框架思维不同认知不同
相同的场景，在不同的框架之下，得出了截然相反的结论。
环境危机思维
环保主义者
生意挣钱思维
商界大佬
33
框架思维的适用性
01
熟悉场景时
在熟悉的场景下，框架有助于我们聚焦重点，
从而减少认知负担。
34
框架思维的适用性
02
环境改变时
在新的场景下或当环境改变的
时候，我们选择框架的能力将
为我们带来新的选项
货找人框架思维
人找货框架思维
出现新的竞争对手
如何认识它？
35
框架思维构建三要素
框架是一种非常有效的手段，能帮助我们进行正确的决策，但是，要真正发挥它的作用，有三个关键要素缺一不可。
人类认知中的这三个维度——因果律、反事实思维和约束——构成了框架建构的基础。它们助推人类见所未入眼之事
物，未雨绸缪，超前谋划。
因果律
人类是基于因果关系来看待世界的，这使世界变得通透
在朝着既定目标进发过程中
约束和调整自己想象空间的能力
反事实思维能力
与真实场景相反的重新思考，是人们建构的
一种可能性假设
36
如何提升和刷新自己的认知体系？
建构和打碎自己的框架
看 20 本和工作有关的书，梳理出最重要的 3~5 条原则。这些原则，应该成为你工作的思考方向和行动指南。然后做笔记，输出，亲身尝试，
在真实场景中验证和迭代。
37
再忙，也要保持成长
如何提升和刷新自己的认知体系？
让你保持提升的意愿，拼命提升和刷新自己。至少，要刷新自己 10 遍吧。刷新的次数越多，刷新的速度越快，我们的成长就
越快。
再忙
也要学习充电
38
我们想象的边界即世界的边界。
——路德维希·维特根斯坦
02
建构框架
成为架构者，学会选取并应用不同的框架，从而
找到更好的解决方案。
40
超越机器的独特能力
建构框架是人类的主要特质，机器是无法模仿的。
建构框架，即通过心智模型抓住现实世界的本质以便规划一系列有效的行动，只有人类才能做到，而机器不行。
41
如何建构框架？
《直击本质》一书中提出了“迁移思维”值得借鉴。
框架的建构通常是在潜意识中发生的，但是，
那些经常能做出明智决策或需要做出高风险决
策的人，会意识到框架建构的必要性以及自身
应具备的框架重构能力。这会影响到他们眼中
看到的选项以及随后采取的行动。
42
什么是迁移思考？
人生如此复杂，世事变化万千，80到90个思维模型如何能解决90%的问题呢？其实，这是因为这些模型可以在不同
领域进行迁移运用。
迁移思考
迁移思考
先找到经过抽象与当前问题“表面
不同、本质相似”的问题，通过借
用这个问题的解决方法，来解决当
前问题的思维方式。
43
思维模型：帮你更好地理解现实世界的人造框架
任何能帮助你更好地理解现实世界的人造框架都是模型。
如何将思维模型迁移运用到工作、生活中呢？
第1步：抽象
将某一思维模型的本质
抽象出来
第2步：类比
与眼前问题进行类比
第3步：运用
将思维模型的解决方案迁
移运用到眼前的问题上。
44
思维模型：帮你更好地理解现实世界的人造框架
案例：“不均衡发展策略”模型
◼ 读高中时，我在一节历史课上学到了印度的一项
经济发展策略——“不均衡发展策略”。它对当时
印度的经济产生了非常重大的影响。
◼ 这是怎样的一个策略呢？
◼ 当时，印度的轻工业和重工业都不发达，他们想
要迅速提升自己的经济实力，但因为资源有限，
无法实现全面提升，于是，他们就采取了这样一
种策略——先集中力量发展较为容易的轻工业，
等轻工业发展到一定程度后，再集中力量发展重
工业。
◼ 因为轻工业所需资源相对较少，所以更容易在短
期内取得效果；同时，轻工业的发展也能为重工
业的发展打下一定的基础，让重工业的发展更加
容易。
◼ 正是因为采取了“不均衡发展策略”，印度经济
在短期内获得了非常快速的提升。
第1步：抽象
第2步：类比
第3步：运用
“不均衡发展策略”本质：它的本质是，在时间紧迫、资源有限、
目标很多的情况下，为了高质量完成多项任务，并使整体效果最
优，应先集中所有资源去实现相对容易的那个目标，然后再将所
有资源聚焦在相对较难的那个目标上；
与眼前问题进行类比，将这一本质与自己目前遇到的问题，即高
考数学复习所遇到的情况相比，我们就会发现，二者具有“表面
不同、本质相似”的特点。优先攻克选择题、填空题等容易得分
的题目，然后再攻克压轴题。
将“不均衡发展策略”这一思维模型迁移过来的话，就是先集中
精力和资源去做最容易的那部分工作，即选择题、填空题和简单
的问答题，以提升整体数学水平，然后再将精力和资源投入最难
的那部分工作中，即复习最后一道问答题。
03
框架底层要素：因果律
因果推理转化为框架，成为可供反复利用的模板，
减轻认知负担，节约决策时间。
46
以因果与抽象来思考
从因果关系的角度看世界，世界也因而变得可预测。
什么是因果律？简而言之，就是从原因推论出结果。我们能够在行动之前，预测出每个决定可能带来的后果，从而不
断修正优化自己的行动方案。
原因 结果
原因结果
原因 结果
原因
原因 结果
结果
47
以因果与抽象来思考
人类具有抽象思维的能力，能够把因果推论转化为框架。这些心智模型成为可供反复利用的模板，帮助人们从因果关
系的视角去看待世界。
当我们意识到触摸烧热
的煤块会烧伤皮肤时，
我们就可以此类推，明
白不该去触摸非常热的
东西，不管这些东西是
处于红热还是白热状态，
或者是介于两者之间的
颜色。
48
结合认知与文化
人类具有抽象思维的能力，能够把因果推论转化为框架。那么，这种能力是获得的？
答案就在我们的认知，即思维过程中。运用认知技能进行抽象思维的能力、发展一整套规范化语言的能力，以及相互
分享想法的能力。
人脑善于识别模式，尤其是视觉模式。模式识别的核
心即从个别归纳出一般。
树木就要想到森林
49
从因果模板就融入了人类的生活，古代哲学、逻辑学的兴起、理性与探索的时代、启蒙运动、科学革命以及 20 世纪
知识的大规模扩张，都建立在这样一个事实基础之上，即人类已经成为练达的因果框架建构者。
目光所及之处，所做的每件事，所得到的每个想法，都离不开因果的心智模型。
50
可解释性至关重要
通过抽象的因果模板看世界的最大好处就是，世界变得可以解释——尽管我们不可能总能找到对的解释。
苹果为什么会
往地上掉而不
是往天上飞？
发现万有
引力定律
04
框架底层要素：反事实思维
以目标为导向，透过现状做出各种预想，提前应
对可能出现的新情况、新问题。
52
事情可能并非如原先所想的那般
反事实思维
53
反事实思维取决于对因果关系的理解
想象另一种现实
反事实思维是建构框架的第二个要素，它绝非随心所欲的空想和幻想，也不是才学的卖弄。不同于随机的意识流式想
象和自由联想，反事实思维是以目标为导向的，它重点明确。我们用反事实思维来了解世界，为行动做准备。
根植于我们的框架之中反事实思维使我们能设想未
来或假设过去，或者把某个
场景中发生的事情纳入另一
场景中来考虑。
54
从抽象到假设性思维
反事实思维不仅能帮助畅想不存在的事物，也能大大提升决策能力。
因果框架的核心价值在于它能激发人的能动性。人类的决定很重要，因为通过反事实思维，我们可以看到选择并做出
选择。反事实思维使我们从理解转向行动，从领悟转向决策。
被看作是对“因果
决定论”的一种制
衡
01
能使我们成为更好
的因果思考者
02
和反事实互动的方
式使之变得可为我
所用
03
切入了我们的隐性
知识体系
01
给人一种使命感
02
05
框架底层要素：约束
只有加上规则和限制等约束条件，才能有效释放
创造力，沿着正确的方向前进。
56
什么是约束
所谓约束，是指以特定方式塑造我们的反事实思维的规则和限制。
有了约束，框架的建构就从认知范畴转向至关重要的行动。
与约束共存的方式
放松 收紧
增加
新的
剔除原
先的
57
约束条件的变化
有了约束，框架的建构就从认知范畴转向至关重要的行动。
剔除原
先的
妓院
在古代是合法的，但在
现代就是非法的。
58
约束的类型
擅长架构的人明白，他们的想象力需要约束，比如认知上的限制、精神上的束缚等。但这些约束并不是要阻碍他们的
视野，而是为了更好地引领它。约束有利于释放创造力而不是削弱创造力，它为可能的心理风险设置了一道屏障。
对于每一个框架，有软性约束也有硬性约束。
在财务会计的框架里，否认基本的算
术方面的约束，比如2 + 2=4，就相
当于抛弃一种硬性约束。
是固定的、不可渗透的和不可
侵犯的。硬性约束事关心智模
型的核心所在，忽略它就意味
着放弃框架本身。
硬性约束
有弹性的或可改变的，只需付
出相当的努力即可进行调整。
软性约束
59
施加约束的原则
明智地选择软性约束有三个指导原则。
对约束应仅做微调，而非彻底改变
最小变化
某个约束的改变不能与另一个约束产生矛
盾和冲突。
一致性
选择可以改变的约束；
可变性
60
施加约束的原则：可变性原则
当构想另一种现实时，人们会专注于他们自认为可以改变的现实层面。比如，若开会马上要迟到了，我们就可能会想
象出好几种别的到达目的地的方案。
选择可以改变的约束，关键是知道哪些约束是可变的。
结婚前
对方的父母叫：
◼ 叔叔
◼ 阿姨
结婚后
对方的父母叫：
◼ 爸爸
◼ 妈妈
约束：结婚是改变双方实质关系的凭证
61
施加约束的原则：最小变化原则
在考虑哪些约束可收、哪些可放的时候，应考虑做尽可能少而非尽可能多的改变，追求的是最小变化。
当选择反事实思维时，最小变化原则给我们指明了一个特定的方向：宁可减去一些东西，也不要盲目增加。
◼ 在古代以及上个世界80/90年代，未婚男女是不能非婚同居
的。
◼ 随着对性关系的开放与宽容，人们逐步接受了非婚同居现
象。这种接受，不是一步到位的，而是循序渐进的，
约束：结婚是性关系合法的凭证
62
施加约束的原则：一致性原则
各约束条件之间不应有直接的冲突。当我们设想虚拟现实时，一种约束不能与另一种约束产生冲突，否则我们的反事
实思维就会不断地遇到矛盾。
某个约束的改变不能与另一个约束产生矛盾和冲突。
可变性
最小变化 一致性
可变性原则和最小变化原则关注的是如何改变和应
对单个的约束条件，那么一致性原则关注的则是各
约束之间的关系。
06
重构框架
有时候我们需要转换框架或建构新的框架，从而
带来新的思路和一系列新的选项。
64
勇于建构新的框架
有时我们的心智模型并不正确。固守一种框架，可能会与最佳选择失之交臂，因为我们所采用的框架本身就有局限性。
在这样的情况下，我们需要重构心智模型，以便取得进步。
我们需要从现有的框架转变到另一种框架。虽然这并非常态，但当重构取得成功之后，它能为我们带来一种全新的思
路和一系列新的选项。
地心说 日心说 ……
65
案例：营销模型的演变
美国北卡罗来纳大学教授罗伯特·劳特朋教授于1990年在其《4P退休4C登场》的文章中提出的与4P相对应的4C理论。
产品
Product
渠道
Place
价格
Price
促销
Promotion
由
4P
修正为
4C
客户
Customer
便利
Convenience
价格
Cost
沟通
Communication
66
实现框架重构的方法
创新首先是一种看不见摸不着的思维过程，然后才被实例化为方程式、法律、路由器或软件等。人的整个心智模型必
须改变，它的运行超越了我们的认知。
通常有三种方法可以实现框架重构。
框架目录
在头脑的思维框架库
中快速搜索，看是否
有可行的替代框架
重新调整
对某个借鉴来的框架
在原有基础上重新调
整
重新创建
转换到一个不在既有框
架库之内的框架，即一
个在其他领域已获成功
的框架
67
实现框架重构的方法：框架目录
框架目录就是在头脑的思维框架中能快速搜索，看是否有可行的替代框架。当使用我们的框架目录时，了解自己拥有
的每种框架的优劣对于确定最佳框架至关重要。
左图框架不行，就用右图框架。
洞察
市场与客
户
分析
竞争格局
设计
商业模式
明确
阶段目标
形成
战略重点
制定
必赢之仗
塑造
企业文化
优化
人才队伍
建设
高效组织
规划
执行
解码
领导力
经营业绩
企业的使命和目标
外部环境 内部条件
提出战略选择方案
评估战略选择方案
选择战略
制定政策和计划
选择企业组
织结构
选择企业控
制方法
冲突、公司
政治和变革
人员管理和
制度
将企业战略与企业
结构、企业文化和
控制方法相结合
战略
选择
战略
分析
战略
实施
战略管理过程
68
实现框架重构的方法：重新调整
对某个借鉴来的框架在原有基础上重新调整。这种情况通常发生在需要重新建构框架却没有现成的替代框架可供选择
时。
宜 家
◼ 刚开始宜家没有转型之前，销售的家
居用品被视为“世代相传”。
◼ 但后来在战后消费主义的浪潮趋势下，
宜家改变了战略，家具可以进行廉价
制造，可以像衣服一样仅在一定的期
限内使用。因为宜家的家具价格实惠，
可以随意更换。
69
实现框架重构的方法：重新创建
如果不能借助既有的框架目录或利用其他框架重新进行调整呢？就需要创建一个全新的框架，即重新构建框架。
爱因斯坦的狭义相对论 牛顿的理论
推翻
重建
70
不要执着迷信于自己的框架，而是需要接受不同的观点，听取
不同的意见和建议。只有这样我们才能构建出好的认知框架。
做新框架掌控者
71
开辟新的认知路径
框架目
录
重新调
整
重新创
建 开辟新的认知路径
◼ 不管人们是利用既有的框架目录，还是借鉴其他的框架并加以调整，抑或是创建全新的框架，所有成功的重
构者都有一些共同之处。
◼ 倒不是说他们都有聪明的头脑、快速的记忆能力或丰富的经验，而是他们都愿意大胆地想象，勇于开辟新的
认知路径。
◼ 要做到这一点，需要有乐于接受陌生事物的头脑，需要能轻松抛开成见和假设，能够看到并抓住新的可能性。
乐于接受陌生事物的头脑
要能轻松抛开成见和假设
能够看到并抓住新的可能性
72
克服框架重构的四点障碍
在既有框架目录内转变到另一框架最容易，借鉴其他框架后做重新调整次之。
要想成功重构框架，我们必须努力克服四大障碍。
要有架构新框架的认知力 要远离熟悉的事物01 02
要确定合宜的框架 把握最佳重构时机03 04
07
学习添加新的框架与多元框
架并存
以开放、探究的思维，实现个人和组织层面的框
架多样性。
74
学习添加新的框架
如何学习添加新的框架呢？
跳脱思维舒适圈 拓宽框架种类 打造多样性团队
建立傻瓜也有妙
用的特殊机制
挖掘多样性的潜力
75
跳脱思维舒适圈
只有等到人们摆脱最初框架的束缚，去寻找另一种心智模型时，他们才意识到问题出在哪儿。精心选择一种框架则意
味着离开熟悉的领域，进入未知区间。
舒适圈
回避
被困在一个狭小的世界中
痛苦
痛苦
拥有无限可能
新的生活
76
拓宽框架种类
若要在我们已知的心智模型之外添加不同的模型，最简便易行的办法就是观察他人如何界定问题。如果我们接触到新
的心智模型，就可以将其加入我们的框架库中。
优秀的架构者也需要能够在思维上摒弃已知事物，这样才能打开思路，去拥抱新视角和新框架
想要顺利解决90%的问题，不仅需要掌握80到90个重要的思维模型，还得学会对它们进行迁移运用。
77
打造多样性团队
个人并不是框架多样化的唯一受益者。当组织成员更善于选择框架时，组织整体也受益，它能找到更好的解决方案来
应对所面临的挑战。
建构框架中的“多样性红利”不但属于这些架构者，也为整个组织所共享，它能帮助整个团队取得成功。
有着相似成长经历、教育背景
和职业经历的人往往所见略同。
不利于创新
团队同质性强
团队成员的多样性能够带来更
优的任务效能
团队异质性强
78
挖掘多样性的潜力
个体通过扩展框架库、进行认知
寻觅，以及培养从零开始的心态
进入认知的未知领域，从而提高
他们选择框架的能力。
个体多元化
组织在推进框架建构上也应发挥
重要作用，它们可以建立和维护
一个多元的环境，并确保团队采
用合理的规则来挖掘框架建构的
潜力。
组织多元化
79
多元框架并存
只有实现社会的多元化，才能保障个体和组织的多样性。
80
多元化思维框架
单一
真理框架
多元化思维
◼ 多元化思维使我们成为更好的架构
者，多元化的团队则可以得出更好
的解决方案。多元框架使社会和人
类普遍受益。
◼ 框架多元化的终极目标是令不同的
框架相互竞争、互为补充、相互制
约、和谐共存
◼ 单一的真理框架对个人来说
是一种威胁，对整个社会而
言也是一种灾难。
◼ 心智模型的同质化对经济集
群和整个社会而言都难以成
功。
81
让不同的框架百花齐放
当社会接受框架的多元化后，大量不同的观点便蓬勃而出。
个人层面 社会层面
◼ 拥抱变量
◼ 发挥教育的作用
◼ 鼓励人口流动
◼ 宽容
08
打造自己的认知框架
83
打造自己的认知框架
人人都可以建构框架，关键是训练和经验，更重要的是对新事物持开放态度。
建构框架的能力是一种超越年龄、性别、
教育背景、收入或职业等范畴的能力。
打造自己的认知框架
创新思维，敢于与众不同 通过建构塑造自我
增强思维敏捷性避免框架的僵化
84
发挥心智模型的作用
框架建构时刻都在发生，但它可被专门用于改进决策。识别并审视你心智模型中的假设。
多问“为何”和“如何”，
比如，为何得出此结论？
若你期待此事发生，世界
必须如何改变？
多问
设想一位聪明的朋友、
历史上的英雄人物，或
者你的对手在面对某个
挑战时会如何建构框架？
设想
问一问自己，若要就某
个情形建构不同的框架，
你需要做怎样的改变？
改变
当你的观点与他人发生冲突
时，试着梳理冲突背后双方
对世界看法的不同之处。
冲突
85
有节制地梦想
运用一个框架意味着迅速高效地识别出适合的选项。
聚焦那些最易发生改变的因素01.聚焦
刚开始对约束条件只做最小改变，然后再考虑更多
精细的调整
02.调整
遵守一致性原则，确保所做改变与潜在的假设不发
生冲突。
03.一致性
若约束条件太多，无法一下子全部记住，则将其置
于实体模型。
04.实体
86
聪明地重构框架
转向另一个框架可令你以不同的眼光看待世界，但它也有风险。
创建全新的框架是最后的手段，
因为这是最艰难的选择
全新创建
看一下你的框架库里是
否已经有可发挥作用的
框架。
正在发挥作用
不要反复重构框架，
以免迷失方向。
确定方向
试着对借鉴自其他
领域的框架进行重
新调整。
借鉴调整
牢记严苛框架（快速但有限
制）和宽松框架（宽泛但耗
时）的优劣。
比较优劣
87
条件很重要
我们可通过认知多样性提高建构框架的能力。
01 培养对未知事物的好奇心，从而对自己的世界观形
成持续挑战。
好奇心
02 愿意接受不同框架之间的紧张和冲突，这提示了世
界的复杂性，而非推理错误。
复杂性
03 敢于说真话，即便对个体和机构而言这并不容易。
如此勇气会获得举足轻重的人物的尊重。
说真话
88
条件很重要
我们可通过认知多样性提高建构框架的能力。
04
求异，而大可不必存同。
求同存异
05 当采用集体决策时，应要求个体先独立思考问题，
然后再交由集体讨论决定。
集体决策
89
超越自我去思考
社会的作用是确保框架多元化，以便在变化之际获得最优的应对之策。
• 尽力看见世界的各种色彩，不要
成为色盲。坦诚但带着敬意来谈
论差异。
差异
• 把社会层面的摩擦和冲突看
成是一个有利因素，而非不
足。
冲突
• 通过教育手段使人们学会尊
重他人的框架。
教育
• 把不同文化之间的融合看作是培
养想象、创新和动能的一个途径。
融合
• 拒绝接受以单一框架面目出现、
用单一框架涵盖社会所有问题的
概念。
多元
