质量管理
XXXXXX有限公司
质量培训课程
2020/9/25
培训内容
质量定义与质量目标
DPU、DPMO与六西格玛
质量改进的步骤
全面质量管理
质量管理的工具与方法
2020/9/25
质量定义与质量目标
单元一
2020/9/25
什么是质量？
质量：反应实体满足明确和隐含需要的能
力的特性总和
内部质量----符合技术指标、规格
外部质量----顾客满意程度
2020/9/25
质量提高盈利能力的两个方面
质量提高
市场收益
信誉提高
销量提高
价格提高
成本减少
生产率提高
返工和废品率减少
产品担保成本减少
利润增加
2020/9/25
为什么要测量质量
了解当前业绩水平----起点
确定改进方法和目标
2020/9/25
摩托罗拉的质量目标
到1989年提高10倍
到1991年提高100倍
每两年提高十倍
1/1/87 1/1/89 1/1/91
基线 目标 目标
六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中
不多于个缺陷
2020/9/25
DPU、DPMO与六西格玛
单元二
2020/9/25
缺 陷
任何导致顾客不满的因素
2020/9/25
典型缺陷和单位的举例
2020/9/25
单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通
用度量。其公式为
对任何一个检查点都可以计算其DPU
可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算
时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDU
DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反
映缺陷的严重程度
单位缺陷数
2020/9/25
单位缺陷数的计算
例1
职能： 财务
产品： 财务报表
缺陷： 记录不准确 单位缺陷数（DPU）的公式为：
缺陷数： 56个 在任何检查点发现的缺陷数
单位： 每个条目 通过该检查点的单位数
单位数： 50,000
DPU=56/50,000=
2020/9/25
单位缺陷数的举例
2020/9/25
测量DPU的好处
A.分析目前的表现
B.预测产品和/或服务的质量
C.对产品、服务、流程定出水准
D.计划并设计出工作流程
2020/9/25
出错机会
出错机会是在每一个单位工作中可能发
生的且最终会导致顾客不满意的错误个
数的最大估计值
2020/9/25
出错机会数举例
2020/9/25
百万机会缺陷数（DPMO）
单位缺陷数(DPU)×1,000,000
百万机会缺陷数(DPMO)=
一个单位中的出错机会
2020/9/25
为什么要计算百万机会缺（DPMO）
因为DPMO是对具有不同复杂程度的产出
进行公平度量的通用尺度。
2020/9/25
校对过的雇员电话号码本中一共有40,000个条目。假设共计有3,640
个缺陷由排字员找了出来，而编辑也数出了3,640个缺陷。
排字工须一个字母一个字母地操作，所以在按键敲打上有44个出错
的机会。
编辑要考虑每个条款中的每一项，他有4个出错机会。
DPMO举例
2020/9/25
百万机会缺陷数的计算
例1
职能： 财务
产品： 财务报表
缺陷： 记录不准确 百万机会缺陷数(DPMO)的公式为
缺陷数： 56个 单位缺陷数×1,000,000
单位： 每个条目 每单位中出错机会
单位数： 50,000
出错机会：2
DPMO=(×1,000,000)/2=500
2020/9/25
百万机会缺陷数的举例
2020/9/25
西格玛（Sigma）是什么？
西格玛是对质量好坏的度量：某一过程
提供的产品或服务完美无缺的程度。
西格玛特指某个产品或某项服务在运作
过程中的完善程度。
换言之：
在高西格玛水平上运行可以缩短运转周期
并达到顾客完全满意。
2020/9/25
度量质量的程序
计算缺陷数(任何引起顾客不满意的错误)
决定适合的单位
决定在该单位下的最大出错机会数
计算单位缺陷数(DPU=缺陷数/单位数)
计算百万机会缺陷数
百万机会缺陷数=(单位缺陷数×1,000,000/出错机会数)
计算水平
2020/9/25
单元三
质量改进的步骤
2020/9/25
质量改进的六个步骤
第一步：明确您创造的产品或提供的服务是什么
第二步：明确享用您的产品或服务的顾客是谁，及他们所关
注的事物
第三步：明确您为了提供产品/服务使顾客满意，您的需要
是什么？
第四步：制定您的工作过程
第五步：保证过程无差错，并杜绝无用功
第六步：测量、分析、并控制已改进的过程，保证不断
完善
2020/9/25
第一步
明确您提供的产品或服务（换句话说----您是做什么的？）
确定用以测量你的产品或服务的单位
在第一步时产生的信息
产品/服务#1
产品/服务#2
集团/组织
（处理系统）
2020/9/25
一个单位
是可以观察并可数的
有明显的、互不相连的开始和结束点，这样可以正常
地检查工作，即在该点上可以判断产品或服务是否可
以接受
是离开你工作地点的一件完成了的工作
与要达到的最终结果有关系
2020/9/25
第二步
明确享用您的产品或服务的顾客是谁，以及他们最关心
的事情（换句话说您的工作为谁而做？）
明确缺陷、次品及DPU的定义
产品/服务#1
产品/服务#2
集团/组织
（处理系统）
产品/服务
#1的客户
产品/服务
#2的客户
产品/服务#1
的客户之客户
产品/服务#1
的客户之客户
产品/服务#2
的客户之客户
产品/服务#2
的客户之客户
2020/9/25
第三步
为了提供产品或服务以使顾客满意，请明确您的需求
是什么？（换句话说，您完成工作时需要的是什么？）
第三步时产生的信息
供应商A
提供输入的作用
供应商B
提供输入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1
的客户
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
2020/9/25
第四步
制定工作流程
在第四步时产生的信息
供应商A
提供输入的作用
供应商B
提供输入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1
的客户
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
工作流程图：
2020/9/25
制定工作流程
制定工作流程的步骤：
明确该过程的各个具体步骤
明确各个步骤执行时的先后次序，以及每个步骤的输入及输出
明确每一步骤内完成的程序
过程中的全部排队等候时间及暂存点
列明一切工作进行检查的地点
表明出错或工作不圆满的原因
使用标准符号
对全过程进行一次实地检验以证实该流程图的正确性
2020/9/25
常见的业务流程与管理流程
订单处理流程
产品开发流程
服务流程
销售流程
策略发展流程等
管理流程
2020/9/25
流程图中所使用的符号
流程中的步骤或任务
检查点或决定点
暂存或转储点
2020/9/25
流程图中所使用的符号（续）
排队或等待
由确定的任务和分任务
构成的预定好的过程或
分过程
任何两线不能交叉
2020/9/25
运用跨部门流程图的好处
• 将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关
系图的信息具体化
• 标示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动
• 找出没有价值的过程
• 标示出长而多变的周期
• 描述与有关的措施
• 找出需简化的方面和应缩短周期的方面
2020/9/25
绘图步骤
• 绘图前的准备
• 绘图
• 对图进行分析
• 对该过程图进行改进
2020/9/25
准备阶段的步骤
1.成立小组，培训绘图基本知识
2.确定明确的目标
3.明确说明将绘制的过程
4.找到过程的起点
5.找到过程的终点
6.确定跨职能的形式
7.确定涉及该过程的所有职能部门
8.写出问题清单
2020/9/25
绘制阶段的步骤
9.拟定全过程
•下一步做什么
•为什么
•决定
•到终点结束
•如有差异,使用80%会发生的工作
•确定并/或强调等候时间
•确定协议条件
10.确定实际的周期
•分配给每一步骤或逻辑上为一组的步骤的时间
•时间必须全组同意
•总时间
•确保时间有意义
2020/9/25
分析过程图的步骤
11.找出问题
12.重点注意“应该如何”的问题
13.对“应该如何”重复2、3、7、8步骤，提问：
•该步骤的目的是什么？
•该步骤增值多少？
•能否做得更好？
•这样做能否解决问题？
•然后再一次计算周期
2020/9/25
改进过程图的步骤
14.制定行动计划
做什么
谁去做
何时做
对顾客有何影响
书面检查完成情况
15.安排检查/落实会议
2020/9/25
绘制过程图中的注意事项
• 应把所有的活动列入流程中，特别是那些辅助职能
• 应把反馈和返工环路列入其中
• 不要按理想描绘现在的过程，而是按它的实际情况描绘
（在绘图期间不要试图定出问题出现的区域）
• 可以为过程图中的每个步骤编号
2020/9/25
业务流程问题
生产过程对用户的反应较慢
生产过程引发很多质量问题和工作差错
生产过程成本过高
生产过程存在瓶颈现象，使得作业有等待现象
生产过程有不合要求的工作浪费或增值幅度很小
2020/9/25
六个流程分析问题
现在干什么？
什么时候干？
由谁来干？
在哪儿干？
干多长时间？
如何干？
2020/9/25
流程的改进形式
不断改进(Continuous improvement)
流程再造(Reengineering)
2020/9/25
连续不断改进与突破性改进的关系
2020/9/25
流程再造
消费者
需求
企业战略
目标及对流程
的业绩要求
核心业务流程图
详细流程图
新设计
的试验
全面实施新设计
基准评价
设计准则
关键特性
的测量
现有生
产过程
革新观点
模式确认
2020/9/25
核心业务流程
分过程
分过程
分过程
分过程
投入 产出 业绩
目标
2020/9/25
第五步
保证过程无差错并杜绝无用功，在第五步时产生信息
第五步的改进措施分为两类：一类是为了降低产生差错概率，
另一类是为了尽量压缩运转周期
供应商A
提供输入的作用
供应商B
提供输入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1
的客户
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
改进后的工作流程图：
2020/9/25
压缩运转周期的措施
杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步
骤
杜绝排队及积压
找出完成主要工作任务更加有效的方法
其他任何能减少错误的方法，也能节约返工所需的时
间
2020/9/25
降低产生误差的方法
简化主要工作任务
对误差发生点的工作人员加强培训
提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料
将程序及格式标准化起来
制定无失误方法，为此往往要发动群众献技献策
2020/9/25
第六步
测量、分析、控制已改进的流程以保证不断走向完善
第六步所产生的信息：
供应商A
提供输入的作用
供应商B
提供输入的作用
集团/组织
（处理系统）
产品/服务#1
的客户
产品/服务#2
的客户
产品/服务#1
产品/服务#2
产品/服务的
状态信息
缺陷数测定
总周期时间测定
2020/9/25
全面质量管理
单元四
2020/9/25
戴明质量管理的14要点
(1)企业要有坚定的目标
(2)随时吸收新原理和新方法
(3)不要依赖检验来取得质量，应重视过程改进
(4)采购不能以低价竞标
(5)坚持对整个系统的改进
(6)建立岗位培训机制
2020/9/25
戴明质量管理的14要点（续）
(7)建立新的领导机制
(8)消除员工的忧虑
(9)消除部门之间的障碍
(10)不要空提主张
(11)消除数字限额，鼓励员工创新
(12)尊重员工的工作精神
(13)促进教育
(14)上层管理人员的贡献
2020/9/25
(PDCA循环)
发现问题，找出原因
为质量改进制定计划
按预定计划
组织实施
计划是否能够运行
找出偏差
采取措施纠正
进行改进
1. 计划(Plan)
2. 实施(Do)
3. 研究/检查
(Study / Check)
4. 校正(Action)
2020/9/25
什么是全面质量管理(TQM)？
一种由顾客的需求和期望驱动的管理哲学
以质量为中心，建立在全员参与基础上的一种管
理方法，其目的在于长期获得顾客满意、组织成
员和社会的利益。
2020/9/25
质量成本
外部损失
内部损失
预防成本
鉴定成本
2020/9/25
TQM的要素
高层领导的承诺和带头作用
观念和组织结构的基本改变
顾客的参与
小组访谈(Focus Group)
质量功能部署(QFD)
连续不断改进(Continual improvement)
2020/9/25
连续不断改进
一种对将投入变为产出的转换过程进行永无止境改
进的思想
Kaizen: 日本语中是连续改进的意思
2020/9/25
产生新观念的方法
头脑风暴法(Brainstorming)
质量圈(Quality circles)
采访(Interviewing)
比较基准(Benchmarking)
2020/9/25
TQM的要素（续）
为质量而设计产品
高质量的产品开始于高质量的设计
稳健性设计(Designing for Robustness)
生产性设计(Designing for Production)
可靠性设计(Designing for Reliability)
2020/9/25
TQM的要素（续）
拓宽管理跨度，增进组织纵向交流
减少劳动分工，促进跨功能团队合作
最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求的变
化作出迅速而持续的反应
合作的伙伴关系
业绩奖励机制
比较基准(Benchmarking)与不断改建
2020/9/25
管理层的作用
具有责任感
阐明企业的目标和价值
交流
在质量控制与顾客对质量要求
和期望值之间起桥梁作用
高层管理
人员的作用
2020/9/25
管理层的作用（续）
做改进企业各方面的推动者
是企业获得成功的柱石
承担具体项目的管理责任
负责跨部门的交流
确保企业内部工序的质量要求
负责最优基准评价
中层管理
人员的作用
2020/9/25
质量管理的工具与方法
单元六
2020/9/25
帕累特图(Pareto)
图 说 明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日
姓名： 刘小利
日期： 1986年6月19日
来源： 调查表H
2020/9/25
帕累特图--关键性的少数与次要的多数
图 说 明
阶段
时间跨度：1986年6月6日--10日
姓名： 刘小利
日期： 1986年6月19日
来源： 调查表H
关键性的少数
次要的多数
2020/9/25
因果关系图
以某种规则的形式，对所有可能引起某一具体
问题的原因进行鉴定。
2020/9/25
因果关系图的绘制过程
步骤1：阐述问题
近视
近视
环境方面 人为方面
设备方面 材料方面 方法方面
步骤2：绘制主要分支
2020/9/25
因果关系图的绘制过程（续）
步骤3：思考可能的因素
近视
人为方面
常揉眼睛
常盯屏幕
先天近视
意外伤害
步骤4：扫描和排序真正的原因---可能性最大或最有
可能解决的原因是什么？
步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，由并
改进效果检查所确定的主要原因是否正确
2020/9/25
因果关系图示例
材料方面 环境方面 人为方面
设备方面 方法方面
字太小
印刷不清楚
灯光太暗
灯光太强
常揉眼睛
常盯屏幕
先天近视
意外伤害
桌椅高度
书本质量
坐车看书
走路看书
躺着看书
距离过近
看书方法不对
长时间看书不休息
近视
分析患近视的原因
2020/9/25
检 查 表
日期：1990年3月 数据搜集人：×××
例：记录生产轴承的缺陷
2020/9/25
统计控制图
18
12
6
3
9
15
21
24
27
2 4 6 8 10 12 14 16
样本
缺
陷
数
UCL =
LCL =
c =
2020/9/25
谢谢大家
祝工作愉快
2020/9/25
