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用得上
不懂说话，你怎么带团队？
世界500强企业制定教材，教你做个会说话的上司！
读书笔记
职场管理全景解析系列
2
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。
1970年出生于日本东京。大学毕业后，曾就职于某大型旅游代理公司，后在学校、外企、广告代理公司担任管理
人员。
他采用独特的培训方法，为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。
作者简介
3
01. 附和
02. 询问
03. 夸奖
04. 委托
06. 传达
05. 鼓励
目录
01
附和
5
人在无意识的状态下，往往只能看到对方的缺点，忽视对方的优点。尤其在上下级关系中，更是如此。
一般来说，上司比下属拥有更丰富的经验和知识，若以自身为标准，下属的缺点自然就会被无限放大，结果，上司不
是对下属发火，就是在交流时显得很不耐烦。而在这样的关系中，下属自然做不出令人满意的行动。
先从积极思考开始做起
6
先从积极思考开始做起
优点和缺点是表里一体的关系。是积极思考还是消极思考，完全由上司自己决定。哪怕面对消极的问题，只要改变意
识，也能以积极的姿态去应对。
积极思考是顺畅交流的基础。只有以开阔的眼界看待下属，才能进行正确的询问、夸奖、委托、传达和批评。
消极
在精神上困于一隅，只能一味片面思考的
状态。在这种状态下，上司只会用负面心
态去看待下属。
积极
能从多角度看待事物，思路丰富而不局限的状态。在
这种状态下，人的眼界很开阔，所以能用正面心态去
看待下属
理想的上司，应该是时刻都能积极思考的人
7
通过交谈带给下属安心感，其根本在于，上司应该先仔细倾听并理解下属所说的话。要让对方感觉到，你是理解并认
可他的。否则，很难跟下属建立起信赖关系。
这种情况下，“附和”是一种有效的手段。哪怕是简单的附和，只要有意识地灵活运用，也能成为强大的武器。反之，
一旦使用不当，信赖关系就会崩溃。
好的附和，主要分为六种。
附和
营造畅谈氛围的简
短附和
促进谈话的附和
表示赞同的附和
鹦鹉学舌式的回应表示慰问的附和
承接相反意见的附
和
8
营造畅谈氛围的简短附和
例如“对”“啊”“嗯”等等。这些附和所表现出的反应较轻，能营造畅所欲言的氛围。
但有两点需要注意：
一是要配合对方的
语速
同一个词连续重复使用三次以上，
就变成“我早就知道了，快点儿
说完得了”“那就随便听听吧”
等否定的含义。
二是不要连续重复使用
同一个词，比如“对、
对、对”“嗯、嗯、
嗯”。
9
促进谈话的附和
原来如此
当觉得对方的言论或价值观跟自
己的不同，尽管并不赞同，却又
不能表示明确反对的时候，可以
使用这种附和方式，不会令对方
感到不快。
简而言之，就是在“既不赞同，
也不反对，还想让下属再多说一
些”的时候，使用这种附和方式
比较有效。
接下来呢、然后呢
当你想让下属继续说下去
的时候，可以使用这种附
和方式，相当于给下属一
个暗号，表示“我对你的
话感兴趣”
10
表示赞同的附和
“太对了”
当你对下属所说的话表示非常赞同的时
候，可以使用这种附和方式。
“很有趣”
当你想和下属继续交谈下去的时候，可以使
用这种附和方式。“有趣”这个词，会让下
属觉得自己的讲话受到了肯定，从而畅所欲
言
11
表示慰问的附和
当下属发牢骚的时候，就算
你觉得错在对方，也应该先
说“我能理解你的心情”，
这样至少能让下属的情绪在
一定程度上有所好转。
下属之所以发牢骚，不一定
是为了得到解决问题的办法，
很可能只是想在口头上发泄
一番。所以只要上司肯听，
下属往往就能满足了。
“我能理解你的心情”
当下属向你倾诉烦恼的时候，
首先你要理解对方的心情，
这一点很关键。
只要真诚地说一句“那种情
况确实不好处理”，下属就
会觉得“上司支持我，为我
着想”，从而对你产生信赖，
今后上下级之间的“汇联商”
也会顺畅无碍。
“那种情况确实不好处理”
当你听下属讲述其失败经
历——例如在竞标比赛中败
北而感到无比懊恼——的时
候，可以使用这种附和方式。
像这样站在对方的角度表示
感同身受，能让下属的情绪
迅速恢复镇定，重整旗鼓。
“太遗憾了”“的确令人沮丧”
12
承接相反意见的附和
“真叫人惊讶”
这种附和方式也可以理解为“我以前竟然不
知道”“我一直都没发现”等含义。这会让
下属觉得自己的意见很有价值，从而感到满
足，今后也会更积极地提出意见。
“这种思路也是有的”
即使下属提出的意见很乏味，上司也不要一口否决，
不然可能会引起下属的反感和沮丧，觉得“好不容
易提出的意见就这么被一口否决了，那今后还是不
提意见好了”。上司只要使用这种表示肯定的附和
方式，就能保持下属的积极性。
13
鹦鹉学舌式的回应
当下属所提意见与你的想法完全相反时，你可以仿效鹦鹉学舌，把对方意见的核心内容重复一遍，这样能让下属觉得
你对其意见足够重视。
而且下属还会认为，既然上司重复了一遍，那就不会一口否决，所以始终悬着的心就能放下了。
【例】
下属：“关于这次研修旅行的目的地，我觉得纽约
比洛杉矶更合适。”
上司：“纽约更合适吗……（其实已经决定去洛杉
矶了）”
……停顿片刻……
上司：“是什么理由让你觉得纽约更合适呢？”
应该避免的附和方式
“是吗”“我早就知道了”
“不可能”“绝对”“胡说”“怎么会”
“不过”“反正”“你看看”
“啥？”“要我说呢”
02
询问
15
对汇报不得要领的下属避免全盘否定
想必每位上司都体验过下属汇报不得要领时的心烦气躁。在这种时候，你有没有说过“总之，你到底想说什么”“根
本搞不懂你想说什么”之类的话，对下属做出全面否定呢？这种全面否定，对上司来说是有害无益的。
全面否定的后果
不会有下属愿意接近的。
只会进行最低限度的汇报
可能出现只报喜不报忧的下属。
到最后，下属就会出现如下问题：
自己随意做出判断
有错误也不汇报，直到发展成严重问题后
才慌忙汇报
害怕自己遭到否定，只做毫无风险的事
在以下三种场合，上司容易做出全面否定下属的事。
真的不知道下属在说什么
上司过于追求完美，其实只有一部分没听懂
铺垫部分过于冗长，不明白结论是什么
在这种情况下，上司不要责备对方，应该以温和的语气说：“谢谢
你的发言。我想整理一下，能不能再说一遍？”
上司应该端正态度，尽力理解下属的发言，然后对没听懂的部分加以询问：
“原来如此。这部分我不太明白，能不能说得更详细些？”
面对这样的下属，上司可以说：“能不能从结论开始讲起？”在前来汇报的
下属里，有的人没归纳过自己的想法，也有的人仔细归纳过自己的想法。但
即便是后者，在汇报时也可能不得要领，比如害怕威严的上司，由于紧张而
变得结结巴巴。
16
正确的汇报方式
灵活利用5W2H法，每次发言前都会先仔细分析自己的想法。
5W2H
When（期限、实施时间、决定时间）
Who（决定权者、商议对象等）
Where（公司名、部门等）
What（问题点、商品名等）
Why（理由）
How（方法、解决对策等）
How much（金额、数量等）
17
对汇报坏消息的下属先把话听完
当下属汇报坏消息的时候，有的上司会条件反射般地大加训斥——“你是怎么做事的？为什么会搞成这样？”大部分
坏消息，都是由于“下属的失误”“早点儿联系就好了”等原因造成的，下属若能稍加注意，原本是不会出问题的，
所以上司难免为此感到烦躁。
下属为什么要向上司汇报坏消息呢？自然是为了寻求上司的帮助，找到解决问题的办法。而上司之所以仔细听取下属
汇报的坏消息，自然也是为了采取适当的对策。
每次听到下属汇报坏消息的时候，只会勃然大怒，
所以来汇报的人逐渐变得越来越少。到最后，即
使有人汇报，也总是打马后炮，等到问题汇报上
来，局面早已变得不可收拾了。而且就连这些消
息，我也多是由于某些契机才自己发现的，而不
是通过下属汇报得知的。
关键在于，上司应该仔细听取汇报的内容，确认事
实。一旦勃然大怒，令下属心生畏惧，下属就可能
只会考虑如何摆脱当前的局面，从而对关键问题刻
意隐瞒，最终导致上司得不到正确的情报，事情本
末倒置。
18
对提不出意见的下属用“比方说”引导其打开思路
当下属提不出意见，或者有意见却说不出来的时候，怎么办？
上司：“秋季的宣传活动，试试维持一个月，怎么样？”
下属：“客户的反应差了一点，热度还不够。”
上司：“有没有什么好办法？”
下属：“……”
“比方说”
当会议陷入僵局，得不出任何意见的时候，像这样使用
“比方说”假定具体场景，加以引导，就能让下属的头脑
变得灵活起来，也能让与会成员顺着这个思路进行有效的
思考。
“举一个例子就好”
上司只要求“一个”例子，下属就会觉得“一个例子怎么
也能想出来”，心态放松之余，回答起来也就比较容易了。
“你如果站在我的立场上，会怎么做？
“你如果站在我的立场上，会怎么做？”这样的提问方式。
听到这样的询问，下属会觉得上司是在认真征求自己的意
见。另外，这样提问还有一个好处，就是能让下属站在更
高的层面上思考，思路会变得开阔。
19
对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
下属在会议上敢于发言是好事，但有时发言可能会偏离议题，使目标变得不明确，离问题解决对策越来越远。
不过，偏离议题的下属其实并无恶意，所以上司不要直接说“你跑题了”“你到底想说什么”之类的话，否则会让对
方变得消极，就算本来是积极发言的人，也会在不知不觉间变得沉默，为了避免惹怒上司而得过且过。
上司：“上周跟各店长进行的面谈，
结果怎么样了？”
下属：“结果符合预期。据说，以
前区域经理的指示有时不能顺利传
达给店长和相关负责人，事实确实
如此。因为店长太忙了，没时间查
看邮件，也没空向其他人转达，商
品的交货时间也是乱七八糟。啊，
对了，镰仓店的A店长就曾说过，
因为忙得顾不过来，甚至发生了两
起严重的投诉事件……”
上司：“……”（到底想说什么？）
跑题控制策略
面对这样的下属，上司可以用“也就是说……”来加以总结，这样就
能拽回话题，还能对下属起到引导作用。
使用“也就是说……”可以在对方讲话中途顺利插入，不会给对方留
下抢夺发言权或盘问的印象。
另外再举几个有效的提问示例：
“我想确认一下……”
“我想趁着还没忘，先确认一下……”
“最难解决的问题是什么来着？”
“我想确认一下前面的内容……”
像这样提问，就能改变谈话的方向，让下属意识到本来的目的。
03
夸奖
针对那些“默默无闻而暗中努力”的下属，上
司尤其应该有意识地实践三角式夸奖——当着
第三方的面，对不在场的人予以夸奖。
21
对年长下属用“怎么才能像您一样”的提问来夸奖
有些年长的下属，或是难以取悦的下属，并不会直接接受上司的夸奖。他们会疑神疑鬼，怀疑上司别有用心，从而采
取“不想被你这样说”的抗拒姿态。
对于这样的下属，“难得夸奖他，没想到关系反而变差了。既然如此，还是不夸他了，只做最低限度的交流好了。”
然而，这样做只会令上司与下属之间的鸿沟越来越深。
以“怎样才能”的提问方式，对于那些面对夸奖保持谦虚
的下属、难以取悦的下属以及摆出抗拒姿态的年长下属，
效果都很好，应该能让他们顺利接受。若有不好夸奖的下
属，请务必试试这个办法。
22
用“贴标签”的方式来激励新人
诸如“这个企划去问A”“这方面的业务去问B”这样的夸奖方式，将其命名为“标签式夸奖”。
使用标签式夸奖，要求上司必须更多地关注下属的长处而非短处，所以效果很好。
满足下属的认可欲
求，提高积极性
“标签式夸奖”可以达到三个效果。
树立成员的自
我品牌
加快下属的成
长速度
23
利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
擅长夸奖下属的上司，会使用“三角式夸奖”。这是一种利用第三方的间接式夸奖。其用法有如下两种：
这是一种很有效的夸奖方式，
尤其适合不擅长直接夸奖下属
的上司使用。
将第三方的夸奖转达给下属
对不在场的人予以夸奖。这种方法同样适合
不擅长当面夸奖下属的上司使用。被夸奖的
对象不在场，夸奖的人就不会觉得不好意思
了。
当着第三方的面，对不在场的人予以夸奖
24
当着其他人的面进行夸奖
可以利用向第三方介绍下属的时机，对下属予以间接式夸奖，同样很有效。
当然，单独面对面的夸奖也是有效的，但当着第三方的面加以抬举和夸奖，效果会更好。
25
使用“自言自语式夸奖”
“真了不起”
当下属接到大订单，或是
通过努力终于收获成果的
时候，适合使用这种夸奖
方式。我以前有个下属，
业绩一直不佳，很难接到
订单，有一次却接连拿下
两个订单，我就这样夸奖
过他，事实证明效果显著。
2
“很难得，详
细讲讲”
对下属提出的意见很感兴
趣时就不用说了，即使当
下属的意见比较混乱、难
以理解的时候，也可以这
样说。如此一来，即使到
最后对方的意见未能得到
采纳，也能接受这样的结
果。虽然这次没通过，但
会激发下属的干劲，下次
还会继续尝试提出意见。
4
“名不虚传”
应该对业绩好的下属使用。
如果对业绩差的下属使用，
会令对方觉得“很刻意”。
此外，还应该在夸奖下属
的擅长领域时使用，否则
可能会引起下属的怀疑，
觉得上司只是在信口开河。
1
“我以前都不知道”
有些上司羞于在下属面前
承认自己“不知道”，会
装作一清二楚的样子。其
实，只要坦率地承认“我
以前都不知道”就可以了，
这样能引导下属讲出详情。
3
“原来如此”
当下属的意见跟自己的
想法相反时，可以这样
说。
5
04
委托
针对“失败而沮丧的下属”，上司不妨讲讲自
己过去类似的失败经历，这样能让下属产生共
鸣。
27
让下属乐于接受委托的表达
上司和下属的关系是平等的，并无高低之分，只是职能不同罢了。
然而，有些上司不明白这一点，把下属视为可以任意摆布的棋子。他们只会一味地下命令，要求下属“把茶端来”“去
泡咖啡”。
两个营造公平感的方法：
确认公平
为超过一小时的商谈、午餐、聚会等
活动记录次数，让下属确认上司不偏
不倚
上司应该经常确认，看看自己是不是
总跟特定的几个下属交流。有的下属
会积极地接近上司，有的下属则不会。
对于上司来说，有的下属容易交流，
也有的下属不容易交流，所以会出现
偏倚的情况。请记得记录交流的次数，
以确保不偏不倚。
统一称呼
不同的称呼，可能会抹杀公平感。我
以前管山田叫“小山”，管田中叫
“老田”，而管伊藤直接就叫“伊
藤”。在这种情况下，伊藤就会想：
“为什么只有叫我时直呼名字？”为
了避免这种情况，后来我就对所有人
统一称呼，这样就不会让下属产生不
公平感了。
28
遇紧急工作委托下属的说话要点
有些时候，突然来了紧急工作，不得不拜托别人帮忙。不过，并不是所有空闲的人都可以。
既然是工作，如果用命令的语气要求下属帮忙，就会令对方产生“被迫感”，实际表现也不会理想。甚至有的下属还
会说：“为什么非得让我做？”“这件事有说必须要我帮忙吗？”在这种时候，上司需要注意委托方式。
具体来说，委托时应该表明以下三个要点：
上司有必要向下属表明，这项工作
为什么必须现在就做，否则下属的
实际表现不会理想。
为什么需要现在就做
出委托前先说些铺垫的话，能使语
气显得柔和。例如：“我知道山田
你很忙，但还是希望你能帮我。”
这样的委托方式能让对方明白，上
司并不是没有考虑到下属的情况。
为什么希望对方帮忙
强调“一起”很重要，这样不会令
对方产生“被迫感”。从根本上来
说，人都是喜欢跟别人一同做事的。
即使当业务性质不同，只能一个人
做的时候，只要心里想着“项目整
体是属于团队的”，就能怀着“为
了大家”的心态投入工作。
强调“一起”
29
委托对方制作资料时
上司委托下属制作资料的时候，应该给出明确的指示，以避免出现错误或浪费时间。然而，很多上司只会下达表意不
清的指示，例如“看情况做出来”。
委托下属制作报告书时，都会注意以下几点：
上司把工作交给下属的时候，需要说明该工作的整体
意义和具体含义，例如“背景是这样的，所以要求是
这样的”。只要像这样做出充分的说明，下属就能交
出你想要的成果。要让下属知道，这项工作并不只是
简单的“转包”，更是推动整体项目进展的重要因素，
这样就能激发下属的干劲，进步的速度也会加快。上
司需要告诉下属：“这份资料用于什么场合，针对什
么人，有着怎样的目的，所以需要在什么时间之前做
好。”“这份资料的优先级别并不太高。”“这份资
料只要明白大概就可以了。
事先说明背景
如果告诉下属截止期限是“明天”，那么对
方既可以解释成“明天上午9点”，也可以解
释成“明天晚上11点59分”。因此，上司应
该去除表意模糊的部分，使表意清晰明确。
另外，上司在进行粗略的说明之后，还应该
为下属准备提问时间，以确保自己的指示完
全明确。
去除表意模糊的部分
01 02
30
对不同类型下属用不同委托方式
想把项目交给特定下属的时候，上司应该明确指出，“正因为是你，我才想把这个项目交给你的”。要告诉下属：
“因为你在这个领域很强，所以想拜托你去做。”这样一来，对方就会欣然接受。
不过，每个人激发干劲的要点可能并不一样。人在什么时候才有工作的干劲，其要点可以大体分为四类。在委托项目
的时候，上司应该根据下属的类型，采用不同的措辞，这样才会有效。
追求挑战的下属
这类人同追求职业生涯升级的下属一样，都是积极向上的
类型，但比起升职加薪，“前人未达”“业界有史以
来”“难关”等字眼更能激发他们的干劲。这类人追求的
就是刺激。
追求自由的下属
这类人不喜欢被人指挥，讨厌束缚，其干劲会随自己所能拥有
的裁量权的大小而变。针对这类人，上司需要让其本人自行决
定、着手、调整工作的进展方向。而且，即使是委托同样的工
作，与其说“这方面你可以按自己的意思去做，但这里和这里
必须按要求去做”，不如说“在遵守这两个要点的基础上，制
作企划时可以任你自由发挥”，这样更能激发干劲。
追求职业生涯升级的下属
这类人非常重视升职、加薪等能够体现自身市场价值提高
的事。针对这样的下属，上司应该明确指出：“这项工作
很重要，有可能让你的职位更上一层楼，我不能交给别
人。”
追求回避风险的下属
这是追求稳定、回避风险的一类人。这类人会提前担心接
下项目后的风险问题。因此，上司需要向他们提供能够证
明风险很小的材料，好让他们放心。
31
想让下属积累经验时采用“修正主义”
想让下属得到成长，就必须让他们逐渐面对新的挑战。的确存在失败的风险，但如果害怕失败，下属和团队都无法进
步。不仅如此，在这个日新月异的时代，可能还会渐渐被别人甩在身后。
想让下属积累经验的时候，上司应该尽量消除下属的不安。下属可能会失败，责任或许要由上司承担，但上司需要拿
出勇气来。只有具备能拿出勇气的足够的度量，下属才会紧紧追随。或许内心难免有些不安，但请做一个敢于承担责
任的上司吧！只要做到这一点，下属就会自发行动起来，你也能拥有一个强大的团队。
√ “失败也不怕，我来承担责任。”
× “既然非要做，你就得承担后果。”
32
对不自信的下属给予具体支持
有时上司想把一些工作交给下属去做，因为这关系到下属的成长。可是，一旦下属表示“做不到”“没自信”，有的
上司就会说：“难得给你这样的机会，你竟然不接受？”
05
鼓励
上司和下属的关系是平等的，上司需要使用
能让下属心情愉快的委托方式，要营造公平
感。
34
和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
作为管理层，你认可下属做出的企划，并向部长提交，却被部长否决了。在这种时候，你会向下属提供怎样的建议？
上司：“辛苦了，有时间吗？”
下属：“您有什么事？”
上司：“你之前提交的那份年末宣传活
动的方案……部长说不行。”
下属：“……”（那还要课长有啥用？）
上司：“没办法，再做一份新企划吧。”
下属：“……”（还是算了，反正也通不
过）
上司：“辛苦了，有时间吗？”
下属：“您有什么事？”
上司：“你之前提交的那份年末宣传活动的方案，没能通过审
议。”
下属：“……（是因为哪里没做好吗）”
上司：“据说是因为对象商品太多，过于耗费预算。”（→表明
事实）下属：“……（是这样吗）”
上司：“可能确实太多了些，抱歉我没发现。”（→以上司的身
份指出欠妥的部分）
下属：“是这样啊。”
上司：“我觉得，可以把十项归纳成三项，这样广告费也能减少
一些。”（→以上司的身份指明方向）
下属：“确实如此。”
上司：“这周三或周四下午，咱们一起想想吧。”（→指出事后
对策）
下属：“那就请从周三下午三点开始吧。在那之前，我也会仔细
想想的。”（重新变得干劲十足）
35
对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
把下属的沮丧视为反省，而上司最应该做的，就是把下属从沮丧中解救出来。为此，上司需要注意以下三点：
针对“失败的下属”，上司不妨讲讲自己过去类似的失败经历，这样能让下
属产生共鸣。
讲述自己的失败经历
36
对因失误而沮丧的下属袒露自己的失败案例
上司：“上周很辛苦吧？周末好好休息了吗？”（→安慰下属）
青木：“没，因为那次失败是我的责任。真的很对不起……”
上司：“我刚进公司第二年的时候，也犯过很严重的失误。客户大发雷霆，各方面都向我追究责任，很辛苦呢。”
（→自我表露）
青木：“课长您也经历过那样的事？”（惊讶）
上司：“是啊。当时我和你一样难过，拼命同各方面交涉，才让他们接受了新的修正提案。对方就是现在的B公司。”
青木：“B公司？那不是现在全公司最重要的大客户吗……”
上司：“没错。那次失败给我上了一堂好课。从那以后，我做事就慎重多了……人无完人，有失误才能进步。”
青木：“是。”
上司：“也许很难过，但只要跨越过去，就能获得前所未有的自信。今天下午，咱们一起想想这次的改善对策吧。”
（→把话题引向未来，一起思考改善对策）
青木：“是。拜托您了。”（表情变得开朗）
案例
37
对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
对拼命努力却失败的下属，要如何沟通？
课长：“山中，辛苦了。C公司的比赛真遗憾啊！”
山中：“是……”
课长：“很不甘心吧？但这次失败能让你下次成功。”（→对下属的心情
表示理解和安慰）
山中：“是……这次失败真对不起。”
课长：“不用道歉，你的努力很了不起。”（→关注过程）
山中：“不，终归怨我实力不足。”
课长：“对了，你觉得这次比赛哪里做得比较好？”（→让下属着眼于积
极的方面）
山中：“嗯，成功地让对方喜欢企划内容了。”
课长：“噢，对方满意内容，这很好。那你想过下一次该怎么做吗？”
（→把话题引向未来，促进行动改善）
山中：“嗯，这次的报价彻底失败了，我想找找新的供货商。”
案例
38
对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
对拼命努力却失败的下属，要如何沟通？关键在于以下两点：
上司如果关注了过程，想必
就不会轻易说出“那点儿小
事”之类的话了，对下属的
安慰也不会招致反感。
哪怕结果不好，从面向未
来的角度去看，事情也有
其积极的一面。只要上司
能从这样的角度看待问题，
就不会轻视下属了。
除了结果，还
要关注过程
即使结果不好，也要
着眼于积极的方面
39
对说泄气话的下属要关注其背后的原因
既然把项目交给你了，你就要负责到底——这是上司的想法。然而，有的下属会在中途说出泄气的话。
上司应该对下属说泄气话的行为表示理解，然后追查原因，寻求解决之道。
下属：“经理，您现在方便吗？”
上司：“有什么事？”
下属：“关于明年1月川崎店计划开业的事，我担心会不顺利。”
上司：“哦？是哪部分让你这样想呢？详细说说。”（→承接下属的话+引出详
情）
下属：“听说同行B公司的川崎店就因效益不佳而关门了。”
上司：“是吗？从最坏的情况考虑，你害怕出什么事？”（→让下属从面向未来
的角度思考）
下属：“我担心不能按计划吸引客人。”
上司：“让市场部提供协助，详细调查一下怎么样？”（→提案）
案例
06
传达
针对业绩低迷的下属，上司应该先寻找下属
的优点，予以褒奖。什么优点都可以。
41
针对业绩差的下属先认可再找原因
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告。然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个原因，问题是解决
不了的。因此，上司需要仔细了解下属的现状。为此，首先需要营造易于交流的氛围。
上司若一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握真正的问题点。这样下去，永远也找不到解决问题的办法。因此，
上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以，例如擅长制作企划资料，或是擅长寒暄，等等。人一旦受
到夸奖，就会向对方打开心扉。然后，只要问清问题点就可以了。
上司：“高井，辛苦了。你前两天制作的报告书，很易于理解，帮了大忙。”（→先予以夸奖，让下属放松）
下属：“谢谢。”
上司：“对了，这个月已经过半了，销售额还不太好看啊。”（→陈述事实）
下属：“是，这个月也做得不好，对不起。”
上司：“不用道歉。我知道你在拼命努力呢。”（→表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省）
下属：“是。”
上司：“销售中有什么问题吗？”
下属：“拿不到新客户。最近只能取得预约，但无法更进一步。”
上司：“能取得预约了吗？很好。接下来该怎么说呢？咱们一起想想有没有什么好办法。”（→认可下属的成
长）
案例
42
让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……”（又要调高目标了吗？饶了我吧！）
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。”（来了，肯定又要调高目标……）
上司：“为了团队，希望你这个月也能做出超额的销售业绩。”
下属：“知道了。”（果不其然）
上司：“还有，木村和仁科还是新手，工作进展困难。你能不能带他们一同做销售，给他们做个示范？”
下属：“还要带他们做销售吗？加上调高目标，我忙不过来啊。”（为什么只针对我？）
上司：“因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时，还得多想想团队啊。”
下属：“是，是……”（露出难以接受的表情）
负面案例
43
让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
一方是想提升团队业绩的经理，另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。
上司：“中西，辛苦了。这个月也进入后半段了，你本月的目标看来也达成了。”
下属：“是的……”（以为又要调高目标）
上司：“你也看见了，团队这个月的销售额不太好啊。”
下属：“是啊。”（我知道了，说吧。）
上司：“中西，谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。”（→从上司的角度表示慰问）
下属：“是。”（……有事要拜托我吗？）
上司：“唉，老是要拜托你，真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有，作为下任经理，
希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候，这些经历都会帮到你的。”（→使用铺垫语）
下属：“呵……除了调高目标，还要照顾后辈？”
上司：“我知道很为难，但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候，我
也觉得很麻烦，但现在想想，正因为有过那样的经历，我才能顺利地坐上管理职位。”（→表明拜托的理由+
自我表露）
下属：“原来如此，请务必交给我吧。”
正面案例
44
让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存，关键在于以下两点：
表明要求其具备团队合作意
识的理由
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动。在
终身雇佣制已经崩溃的今天，“为了团队（公司）
努力”的措辞并不能说动下属。
团队合作
提出要求前使用铺垫语表示
慰问
很多上司会把工作集中交给业绩好、工作能力强的
下属。我以前就是这样。也许上司觉得不要紧，但
对下属本人来说，可能就会成为很大的负担。建议
上司使用“老是要拜托你，真不好意思”之类的铺
垫语，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了。倘
若上司视为理所应当，就会激起下属的抵触情绪。
铺垫表达
45
针对拼命努力却毫无成果的下属
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反。
上司：“辛苦了。这个月的进度还是停滞在70%，这
样下去又达不成目标了。”
下属：“是，对不起……”（能不能赶紧说完？）
上司：“怎么就是做不到呢？”（→这样说于事无补）
下属：“对不起。”（怎样才能摆脱呢？）
上司：“结果就是销售的一切。你再出去多跑跑。”
下属：“是，我会努力的。”（逃一般地离开了公司）
负面案例
上司：“辛苦了。这个月的进度还是只有70%吗？这样下去，恐怕
又达不成目标了吧？”
下属：“是的。”
上司：“谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出
业绩的时候呢。”（→慰问+自我表露）
下属：“是。”（没想到课长也有这样的时候。）
上司：“哪里有困难吗？”（→针对事情本身进行提问）
下属：“事实上，收官阶段的签约环节不太顺利。”
上司：“哦，签约有困难吗？咱们一起思考改善对策吧。
正面案例
46
针对拼命努力却毫无成果的下属
针对拼命努力却毫无成果的下属，上司应该意识到以下三个要点：
对下属的拼命努力表示慰问
如果下属偷懒，上司自然需要严厉
批评，反之就该先表示慰问，然后
一起思考解决办法。
上司自我表露，让下属感到安心
上司应该坦言自己的失败经历，向下
属敞开心扉，这样能让下属感到安心。
这也可以称为“自我表露的回报性”。
所谓自我表露的回报性，是指你向对
方敞开心扉，对方同样也会向你敞开
心扉。
提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针
对人“为什么就是做不到呢？”——这样
的措辞，是把焦点放在了人的身上，会让
对方觉得自己受到了责备，只会考虑如何
逃离现场。相反，上司如果说“问题出在
哪里”“失败的主要原因是什么”，其针
对的对象就是事情本身，所以下属不会觉
得自己受到了责备。
01 02 03
自我表露拼命努力 聚焦事情本身
47
对进步缓慢的下属多认可忌比较
针对迟迟不能进步的下属，有些上司总爱一味地进行批评。这样的措辞，会让下属丧失干劲。问题出在哪里呢？主要
在于以下两点：
跟别人比较
有些观念陈旧的上司，爱在下属之间互相比较，试图借此煽动当事人的
积极性，但事实上，结果往往适得其反。这样做只会让下属产生深深的
劣等感，对其本人的成长毫无帮助。若要比较，应该拿一个人的过去和
现在作比较。此外，上司还应该对下属的成长予以夸奖。
全面否定下属所做的一切
如果一味地批评，会令下属丧失干劲，有时还会由于缺乏自信，连原本
能做到的事也做不到了，于是给自己贴上“废物”的标签，严重时可能
发展成心理问题，甚至最终辞职。因此，上司不应该全面否定下属所做
的一切，应该认可下属做到的部分，对没做到的地方提供建议，促其改
进
48
对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
对下属积极提案表示支持
即使对下属的提案并不满意，你也应该对其积极性表示认
可，这样能让下属感到付出必有回报，就算这次企划未能
通过，下次还会继续积极提交方案。
分别指出企划书中值得肯定的部分和
尚有不足的部分
即使企划不够成熟，其中应该也有值得肯定的部分。经由
上司指出，下属就会觉得付出有了回报。在这种情况下，
上司应该先对值得肯定的部分予以夸奖，再指出尚有不足
的部分，这样下属就能接受了。
即使这次失败，也要指明未来的方向
上司不要让下属止步于这次的失败，应该为其提供建议，
争取下次成功。有人可能觉得，一旦上司提供建议，下属
就会放弃思考，其实没这回事。
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49
对业绩不好的年长下属要肯定其过去
有些年长且有经验的下属，在上司看来是不太满意的，希望他们能再多努努力。而且对上司来说，年长的下属往往很
难打交道。
上司：“铃木，你这个月又没达成销售目标啊。有
在考虑解决对策吗？”
下属：“对不起，我会多去拜访客户。”
上司：“多去拜访客户有什么用？‘跑’销售的时
代已经结束了，你得想想更有效率的对策。”
下属：“对不起。”
上司：“你以前的做法已经行不通了，请与时俱进
吧，尽管以前的功绩值得肯定……”
下属：“是。”（似乎并不能接受）
上司：“请多努力吧，你已经被后辈们甩在身后了，
不觉
得惭愧吗？”
上司：“铃木，你这个月又没达成销售目标啊。你以前
的出色表现是我们望尘莫及的，请务必与时俱进，做出
更优秀的业绩。有在考虑解决对策吗？”
下属：“对不起，我会多去拜访客户。”
上司：“多去拜访客户固然重要，但最近随着竞争对手
的增多，客户可能已经厌烦了老套的提案，眼光变高
了。”
下属：“是啊，必须考虑新方案才行。”（不过我还没
什么主意，而且这也不是我擅长的）
上司：“咱们一起想想吧。关于销售中的一系列谈判流
程，我想让下属学习铃木你的做法。如果这次你能进一
步掌握提案能力，提升业绩，就更有说服力了，而且也
能如虎添翼。
负面案例 正面案例
50
对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
有的下属不乏行动力，但是缺乏魄力。
上司：“究竟什么时候才能跟A公司签约？”
下属：“对不起，据说对方目前正在召开公司内部
会议进行商讨。”
上司：“上个月你就是这么说的吧？”
下属：“是，结论还没出来，对方迟迟不能决
定……”（糟了！）
上司：“怎么会这样？B公司和C公司呢？”
下属：“对不起，它们好像也还没决定。”
上司：“你一直在做什么啊？不觉得惭愧吗？”
下属：“对不起……
上司：“跟A公司的签约怎么样了？”（→并没有突然否定）
下属：“对不起，据说对方目前正在召开公司内部会议进行商讨。”
上司：“哦，从上个月就一直是这种状态吧？”
下属：“是，结论还没出来，对方迟迟不能决定……”（糟了！）
上司：“收官阶段的签约环节，要让对方做出决定确实很难。我知道
你这个人性格温和，有时说不出强势的话。”（→慰问）
下属：“是。”
上司：“客户做决定的关键因素是什么？”（→用一句话引导下属进
行思考）
下属：“对方的负责人是没问题的，但他表示很难说服上司。”
上司：“咱们一起来制作能让对方负责人说服上司的资料吧？”
负面案例 正面案例
51
对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
有的下属不乏行动力，但是缺乏魄力。上司应该按以下步骤展开谈话：
先表示慰问，并对值得
肯定的部分予以夸奖
针对个人表现无可挑剔但还应具
备更多团队合作意识的年长下属
一边询问，一边引
出不顺利的原因
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