第16章：激励员工
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思考：如何让员工卖力工作
（1）靠什么激励员工：他们需要的是什么呢？
工资、情感、还有？
（士为知己者死——葫萝卜加大棒）
（2）员工采取某种行动的心理过程是怎样的？
他需要的我都给他了，但他为什么还是不听话？
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案例：如何激励猎狗
猎狗追赶兔子，追了很久没捉到。羊讥笑猎狗说：“ 你太蠢了。”
猎狗说：“你不知道我们的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭，他却是为了性命而跑！”
猎人听到了后，又买来几条猎狗，凡是打猎中捉到兔子，就得到几根骨头，捉不到的没有饭吃。
（ 目标激励）
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如何激励猎狗（2）
一段时间后，猎狗们捉的都是小兔子。
因为捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，大兔子非常难捉到，小兔子好捉。为什么费那么大的劲去捉那些大的呢 ？
猎人决定不将骨头的数量与捉到兔子数量挂钩，而是统计猎狗捉到兔子的总重量与奖励挂钩。
（激励要公平）
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如何激励猎狗（3）
过了一段时间兔子的数量又少了，而越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的越利害。
猎人问猎狗，猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”
（长期的激励机制）
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如何激励猎狗（4）
猎人于是决定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 （对优秀的老员工保障机制建立）
过了一段时间一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。
（好员工开始流失）
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如何激励猎狗（5）
问题出现：猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。
苦恼中
（企业倒闭，野狗当道）
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如何激励猎狗（6）
猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”（野狗的诱惑？——创业）
猎人进行了改革，优秀的猎狗可以管理一个团队，根据贡献分配一定比例的猎人公司股份，享受一定比例兔肉的分配权。
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股份制改革：股权激励
股份制改革（员工成为股东）
股权激励
（不是为老板打工，而是为自己奋斗）
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本章主要知识点
（1）激励概念（动机）
（2）早期动机理论：
马斯洛需要层次理论；X与Y理论；双因素理论
（3）当代动机理论：
三种需要理论；目标设置理论；
强化理论；公平理论；期望理论
（4）激励实践
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激励的概念
通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。
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动机与激励过程
未 满
足 的
需 要
动机
紧张
行为
需要
满足
新的需要
引
发
动机过程
产
生
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案例：员工的需求是什么？
（1）激励方案：某老板激励员工在将来三个月，公司每星期五也成为休息日。这样仍能获得五天工作日一样的工资。
（2)结果：一位她最信赖的员工向她坦白，他们宁愿得到加薪而不是额外的休息时间。
（3）调查：“你们是希望得到夏季的三天周末呢，还是希望得到4000美元的奖金？谁赞成继续四天工作制？”3只手举了起来。“谁愿意得到奖金？”另外9只手举了起来。
（4）为什么？
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原因
（1）老板自己认为：
她的大多数员工不到30岁，而年均收入万美元，比本镇从事相似工作的员工收入高20%。对她自己来说，如果年收入已达到万美元，在钱和休闲之间进行选择的话，她将毫不犹豫地选择后者，她以为她的员工也是如此。
（2）大部分员工认为：
其实她的员工更需要提高工资收入改善家庭生活条件！
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早期动机（激励）理论
（1）马斯洛：需要层次理论
（2）麦格雷戈——X、Y理论
（3）赫兹伯格：
双因素理论——激励—保健理论
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一、马斯洛需要层次论
(1)生理需要：生存的基本需要（吃、喝、住）；
(2)安全需要：如健康、不受盗窃和危险威胁；
生理需要持续满足（工作稳定、保险）；
(3)社交需要：需要爱情、友谊、亲情等群体的归属感；
(4)尊重需要：别人尊重（地位），内在自尊、成就感；
(5)自我实现需要：成长与发展，实现理想的需要
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马斯洛需要层次论图
自我实
现需要
自尊需要
社交需要
安全需要
生理需要
自我实现人
社会人
经济人
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需要层次论的管理启示
（1）满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。
（2）满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。
（3）一般来说，只有当某低层次的需要相对满足之后，其上一级需要才能转为主导需要。
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二、 X、Y理论
道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:
（1）一种是基本上消极的X理论;（人性本恶）
（2）另一种是基本上积极的Y理论。（人性本善）
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X理论
（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。
（2）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
激励方法：对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。
（强调物质、惩罚和制度）
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Y理论
（1）一般人并不是天性就不喜欢工作的
（2）人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。（自己承诺的目标）
（3）每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（责任心）
激励方法：应给员工更多的自主性、让员工参与管理，承担更多的责任。
强调精神、激励和人性
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总结
X理论——低层次需要
Y理论——高层次需要
麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效；
结论：建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。
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三、 激励—保健(双因素）理论
问题一：你对你的工资满意么？
不满意 还行 满意
问题二：你对你的工作条件满意么？
不满意 还行 满意
请问：为什么回答满意的人很少！
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双因素理论：激励—保健理论
赫茨伯格认为：使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。
（1）工作不满意——与外部因素相关（保健因素）
（2）对工作满意——与内部因素相关（激励因素）
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激励保健理论
激励因素 保健因素
内在因素 外部因素
成就
承认
工作本身
责任
晋升
成长
管理监督
公司政策
工作条件
薪酬
人际关系
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满意—不满意观点的对比
满意 不满意
传统观点
新的观点
满意 没有满意
没有不满意 不满意
成就
薪酬
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满意—不满意观点的对比
满意 不满意
传统观点
新的观点
满意 没有满意
没有不满意 不满意
激励因素
保健因素
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保健因素与激励因素
保健因素：当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的很大工作积极性。
激励因素：当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
如：（1）工资不高，但能学到东西；
（2）工资还不错，但能学的东西不多。
（无保健；有激励）——（有保健；无激励）
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主要论点
（1）保健因素容易使员工产生不满和消极的因素，改善这些能消除不满；但保健因素一种外在激励，能产生一定的激励作用，但往往作用有限，也难以持久地发挥；
（2）激励因素是提高人的积极性的关键，属于内在激励，容易使员工得到深刻而长久的激励,提高员工效率，就必须改善激励因素；企业应该注意从工作本身对员工进行精神激励，充分地给予员工成才、晋升、发展的机会。
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自我实现需要
尊重需要
安全需要
生理需要
保
健
因
素
激
励
因
素
社交需要
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当代动机理论
（1）三种需要理论：成就、权力、归属需要
（2）目标设置理论：目标激励
（3）强化理论：强化物激励
（4）公平理论：体现公平
（5）期望理论：满足期望
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（1）麦克利兰：三种需要理论
（1）成就需要：
争取成功、追求卓越，希望做得最好的需要
（2）权力需要：
影响或控制他人且不受他人控制的需要
（3）归属需要：
建立友好亲密的人际关系的需要
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案例：猴子的故事
加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：
把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。
第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。
结果：第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。
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讨论
该故事对你有什么启示？
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启示
（1）目标难度低，人人能干，产生内斗！
（2）目标难度太大，员工会放弃，扼杀人才！
（3）目标难度设定要适当，循序渐进，才能发挥人才的能动性和智慧，促进员工之间的合作！
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（2）目标设置理论
目标能把人的需要转变为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
目标设置的两点必要条件：
（1）职工必须觉察目标和知道用什么行动去达到目标；
（目标要具体）
（2）职工必须接受目标，愿意用行动去完成目标。
（困难但能够被接受） ——有挑战性
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目标设置理论观点
（1）具体的目标会提高工作成绩：
具体的目标比泛泛的目标诸如“尽力而为”能产生更好的效果。
（2）困难的目标一旦被人们接受，将会比容易目标导致更高的工作绩效：
（有时候参与目标的制定有一定的激励性）
（3）实现目标过程中的反馈有一定的激励作用：
（自我监控最好，外部反馈次之）
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目标激励理论图（P443)
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案例：怎样喂小孩吃饭
（1）想办法让他吃饱，不能饿着他；
（2）要他乖乖吃，不乖乖吃，就不管他，不要顾及他会不会饿。
第一种结果：一家人追着小孩喂饭！
第二种结果：小孩很懂规矩的吃饭！
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（3）强化激励理论
（1）当人们因采取某种行为而受到奖励时,他们最有可能重复这种行为。
（奖励——重复行为）
（2）当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。
（惩罚——不行为）
（3）强化物：控制行为的因素
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强化激励理论应用
最先强化理论用于训练动物；
如何让猴子不吃香蕉！
企业奖励政策、惩罚政策——强化理论
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（4）公平激励理论
公平理论：
员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入—付出比率与相关他人的收入与付出比率进行比较，被比较的人可能是同学、同事、老板或行业平均薪酬水平。
没有公平、谈何激励 ！
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公平激励理论图
不公平(报酬过高、乐于接受)
所得A 所得B
付出A > 付出B
公平（满意)
所得A 所得B
付出A = 付出B
不公平（报酬过低、不满意)
所得A 所得B
付出A < 付出B
员工的评价
觉察到的比率比较
(A为某员工,B为参照对象)
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公平激励应用：奖金发放
销售员一：态度好、事业心强 的员工
销售员二：多拿奖金、利益驱动的员工
月底两者的销售业绩一样；问发奖金该不该有差异？
业绩（付出）——奖金（所得）
（公平的体现）——公司的制度角度看问题
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思考
员工努力工作为了什么？——想得到某种结果！
努力工作后得到的奖赏自己不喜欢会怎么样？
到底员工想要得到什么？
要不要努力工作？
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（5）期望激励理论
期望激励理论：
当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。
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期望激励理论图
员工对待工作的态度，依赖于三种联系：
A、努力—绩效的联系；
B、绩效—奖赏的联系；
C、奖赏—个人目标的联系。
个人努力
个人绩效
组织奖励
满足需要
A
B
C
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期望理论：个人目标及三种联系
努力与绩效之间的联系
我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？
绩效与奖赏的联系
当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？
奖赏与个人目标满足的联系
这种奖赏对我有多大吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？
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期望激励注意事项
（1）让员工知道绩效与奖赏的关联性；
（2）要重视奖赏，但同时企业要知道员工对什么奖赏真正的感兴趣。（奖赏的吸引力）
（短期激励）————（长期激励）
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员工激励方法多样化
（1）物质激励（奖励激励）
（2）情感激励
（3）信任激励
（4）关怀激励
（5）文化激励（团队激励）
（6）榜样激励
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激励：学会赞美员工
1．我相信你！
2．我喜欢你的想法！
3．谢谢你的努力！
4．你是我们的骄傲！
5．就照你的创意试一试？
6．真是辛苦你了！
7．加油！你一定可以做到的！
8．对！对！对！还是你的看法比较好！
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灵活多样的激励方式
美国IBM公司对优秀的销售人员颁发“金圈奖”，在颁奖活动期间（通常是到一个经过特定选择的具有异国风味的地方举行颁奖典礼），对于多次获得“金圈奖”的特别优秀的销售人员，公司将放映有关他们本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右。同时，公司的高级领导自始自终都参加。
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名片就可以与朋友共同分享这一荣誉。
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灵活多样的激励方式（续）
IBM曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。
美国最大的化妆品公司—玫琳凯公司每年举行一次奖励晚会，优秀的女推销员在舞台接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，最优秀者将被封为“皇后“，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玫琳凯认为，对女人而言在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
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结论：激励的形式很重要
同样的奖励，以不同的形式，在不同的态势下实现，对员工的心理影响就大不相同；
管理者要善于运用激励手段，激励是一种艺术!
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本章回忆
（1）马斯洛需求层次理论中人的需求有哪几个层次？
（2） X和Y理论对人性的理解有什么不同？
（3）双因素理论中保健因素和激励因素分别是什么？
（4）理解5种当代激励理论
三种需要理论、目标设置理论（如何有效）
强化理论、公平理论、期望理论（三种关系）
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