分析与决策过程
一、关键性问题分析
（一）学会正确地提出问题
战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用
自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解
答的方式列出问题。
举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班
加点要解决哪些问题？将可能有如下的许多回答：
A.在规定的工作时间内努力地工作；
B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间；
C.禁止长时间打私人电话。
一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产
品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后
被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头
痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那
我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足？
这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包
括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度
以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、
直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公
司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的
管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。
用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决
问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗？
这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，
是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果
回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决
问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标
的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来
寻找解决问题的办法，最后的答案也会是一样的。在任何一种情况中，有关工作性质和工作量
的提问都能导致讨论趋于问题的焦点，比较容易得到明确的结论。强调正确地提出问题，无疑
是很重要的。正如在许多建议箱中所看到的那样，训练有素并受过启发而提出正确问题的人，
将不会提出一些含糊不清的建议。他们中会产生具体的实质性的意见。
由于抓不住关键性问题，现在太多的高级经理迫使他们自己和下属人员过分忧虑，担心他
们的努力以失败或受挫而告终。只有重视和正确掌握关键性问题，才能形成以解决问题为目标
的提问。清楚了解已经确定了的问题性质，能造成一种促使人们找到创造性结论的压力。如果
关键性的问题未被确定或者问题还没有弄清，富有创造性的思想就不能得到充分发挥。因此，
充分暴露问题的要点，换句话说，确定关键性问题，对发现解决问题的办法是至关重要的。在
最初阶段，最重要的是通过研究来缩小关键性问题的范围。
(二)问题的抽象过程
抽象过程的第一步是运用“脑力激荡术”和征求意见的方法，集中并详细列出公司与竞争对
手相比的不利条件。然后将这些条件按它们的共同点归纳成几个要点。第二步是将有共同特性
的现象合并为一类，以每类为单位再次检查并问一下这一类提出了什么关键性问题。在寻找解
决问题的办法之前，务必弄清问题产生的根源。这样，抽象过程能使我们看清关键问题并避免
过分强调某一因素的重要性。一旦抽象过程结束，我们必须确定下一步能找到解决问题办法的
正确方法。当解决问题的办法原则上确定后，留待完成的任务就是如何拟订详细的行动计划。
不管解决问题的办法是多么完美，到付诸实施以前，它是一点用处也没有的。许多公司的经理
总想简化确定关键性问题和付诸实施之间的必要程序，跳过中间步骤，直接进行管理的改进计
划和具体活动的组织。实上，即便是最有才华的第一线的经理也不能只通过一个步骤就能使抽
象计划变为行动。后面，我们将看到一些比较详细的中间步骤的例子。这种从抽象逐步转化为
具体的改进计划的程序的特点是注重在关键性问题上寻找解决方法。
(三)关键问题图的运用
关键问题图对具有计算机程序经验或在决策时运用决策树的经验的人来说是熟悉的。它的
特点是将整个问题分解为两个或两个以上既相互排斥又互相补充的子问题，然后再对这些子问
题重复进行的过程，直到最后分解出的各个子问题都能比较容易地得到解决为止。运用这种方
法，即使原来看起来大得难以解决的问题，也能逐渐地分解为一系列较小的问题。这里的诀窍
是，最后的子问题经过人们的努力是可以管理的，其结果也必须是可以确定和量度的。
例如，某一个公司的产品 A 由于成本上升，竞争力急剧下降。成本必须降低，但怎么降？
公司环境和产品 A 的历史发展情况和变化将决定如何来回答这一问题。战略家决不会不分析
客观因素，就简单地凭经验和直觉轻率地得到解决方法，他们会拿出一张白纸，画一张关键问
题图。其推理过程如下：
当产品 A 的制造成本过高时，首先应考虑的是产品的设计。如果产品 A 是按现有规格制
造，并由于成本过高失去竞争力，那就表明产品的设计水准过高了。但这并不一定表明我们应
立刻改变产品设计。在改变之前，我们必须研究顾客的基本需要和爱好，然后估计在竞争中愿
意放弃多少市场份额，以及如果按产品 A 的现有实际制造成本以较高的价格出售它会对利润
产生什么影响。如果我们确信产品 A 在萎缩的市场中能赢得比盈亏相抵更多的利润，那么下
一个工作重点应该放在扩大销售领域上。例如，可以发动一场较大规模的广告运动，使一部分
合适的顾客信服产品 A，以它的高价格代表它的高质量。（富豪、保时捷和奔驰汽车就是用这
种方法成功地把它们“高出的”生产成本转嫁给了顾客。）但是，假如由于固定的价格政策或较
小的市场规模使我们未能将产品 A 的高成本转移给顾客，那么在这种情况下，最好的办法是
运用价值分析法和价值工程法。目前，这两种方法是每个日本制造商用于日常控制企业经营活
动的主要手段之一。使用这两种方法的目的是从价格的角度，考察和分析购进的材料或零部件
是否合理，以便制定降低成本和开发新产品的规划。对购进物资进行研究，检验它们的质量和
可靠性是否适用于某种特殊产品的设计和功能为价值工程法；检验它们的成本对产品的价格来
说是否合理为价值分析法。同样，对生产工程、成本结构和供货一方都要进行类似的检验。
现在回到我们所举的例子上，假设对产品设计费用和市场需求之间的比价经过充分权衡以
后，得出的结论是产品 A 停留在目前的设计基础上不可能获利。在这种情况下，价值分析法
和价值工程法可以帮助我们形成能使产品 A 在市场上有竞争力的必要条件。请记住，市场是
由产品 A 和它的竞争对手组成的。任何产品都不是在沙漠中或月球上出售；产品价格和它们
所服务的一部分顾客是在竞争环境中决定的。如果市场上所有的制造商都生产同样高质量的产
品，其销售价格也都较低（也就是边际利润较少），那该怎么办？在这种情况下，如果公司为
了降低成本，修改产品 A 的设计，将会遭受惨重损失。比如，即使在技术上已被证实利用塑
料外壳代替金属外壳是可行的，新产品也将因其价格低被排挤出市场，原因是顾客已经偏好高
质量的产品，在他们看来，低价产品的质量低劣。
然而，价值分析和价值工程的技术不是在真空中安全地使用的。设计人员不可能躲在象牙
塔里在不了解市场发生的情况下虚构节省费用的设计方案。在我们所描绘的情况中，提高竞争
活力的最好办法是找一种最有竞争力的与产品 A 同类的产品，将它们完全拆开并在每一个方
面仔细地加以比较，如组合方法、零部件的数目、材料和零部件的质量等等。这可以使公司发
现产品 A 的那一部分或那一方面与它较高的成本直接相关。这样，通过运用价值工程法，我
们就可以将和竞争者有关的这一部分或这一方面的成本降低，而并不影响产品 A 的市场竞争
力。同时，我们的调查也可能表明，虽然产品 A 的成本已是够高了，但竞争者的产品所用的
材料质量还要高，所用的装饰还要好。在这种情况下，我们可能需要改进产品 A 的材料规格
或设计，并接受较高的成本。
每一种分析都需要一定的技能和经验，而且只有不断掌握准确的市场信息才能认真着手进
行。市场意识强的公司有规律地收集市场信息，定期开展分析。市场意识弱、偶然收集市场信
息的公司是不会像他们那样幸运的。如果这些公司也希望每一项分析有可靠的结果，则需要作
出额外的努力来填补他们在市场信息方面的差距。正确的经营战略不可能建立在零碎的知识和
片面的分析上。如果这种战略碰巧产生了好的结果，只是一种侥幸或灵感。真正的战略家不依
赖它们，而是依赖较可靠的成功诀窍。
二、关键因素分析
当资金、人力和时间像今天一样珍贵时，把有限的资源集中在能决定企业获得成功的关键
功能领域是至关重要的。仅仅像竞争对手那样调配资源不会产生竞争优势。如果你能确定你的
工业部门的成功的关键领域，并将资源的正确组合调配给它们，你就可能使自己处于一个真正
有竞争优势的地位。
确定成功的关键因素并不总是很容易的。战略家在处理过程中基本上有两种方法：第一，
尽可能富有想象力地剖析市场，确定市场的关键区隔；第二，找出是什么因素使盈利公司不同
于亏损公司，然后分析两者之间的区别。
（一）剖析市场
如何将市场分解成几个主要的区隔，作为集中分配主要资源的第一步。
公司的产品由上到下地排列在左边的纵轴上。要注意的是，该公司不是将所有油船都看作
同样的产品，而是把它们按大小进行分类。排列在水平轴上的每一产品系列的不同顾客有其不
同的特点，例如，欧洲的头等客商与二等客商在重要性和订购船舶的型号上都是很不一样的，
希腊头等船主与希腊的小船主的行为也很不一样。
整个市场分解成小的区隔，公司就能确定产品市场的各个区隔，并能辨认出哪一个区隔具
有战略上的重要性。下一步是为关键的市场区隔制定产品— 市场战略，并规定实施区隔战略
的职责（在这一案例中，公司任命一个熟悉大的散装货船业务的地区经理负责联系希腊头等船
主）。在制定了战略和规定了实施职责后，公司对每个区隔进行经济论证，也就是计算所建议
的战略的资源需要，再把所需要的全部资源加在一起，最后根据公司可以利用的全部资源，修
整重点区隔。
在剖析市场方面获得成功的另一个日本公司是一家铲车制造商。该公司一开始就认识到，
不同的铲车市场区隔对产品性能有着不同的要求。他的五分之四以上的顾客都需要同一种铲车，
这种铲车要比为满足整个市场而进行的设计，成本低 20%。
该公司在将市场分解，并弄清了每个区隔的要求后，决定把力量集中在零售业和建筑业的
顾客上，而把其它的市场区隔（如从事港口业务和木材采伐业务的顾客）都留给他的竞争对手。
这使公司能用一个低价格的、以价值工程为指导的产品系列来满足一个已明确确定的市场
区隔，他在这个区隔中很快就获得了统治地位。
（二）找出成功者和失败者之间的差别
确认成功关键的另一可能比较创新的办法是找出成功者和失败者之间的差别，以及为什么。
还是以日本铲车工业为例，从顾客的区隔构成来看，它与卡车工业完全不同。占全部卡车销售
额的 70%的顾客集中在三个工业部门，而铲车的顾客则分散在各个工业部门，卡车的三大顾客
购买的铲车不超过全部铲车销售额的 30%。现在假设，有一个制造卡车而且销路很好的公司，
试图在销售铲车方面也获得成功。将发生什么呢？仅仅访问卡车三大主要顾客的公司推销员将
发现卡车的顾客很少需要铲车。他们还往往会忽视另外 70%的市场，因而能销出去的铲车将非
常少。另一方面，如果一个拥有铲车销售网络的公司也用同样的方式去销售卡车则也不会成功。
尽管他的销售网可能覆盖整个卡车市场，但却没有足够的力量重视三大主要顾客工业部门去赢
得占统治地位的销售份额。
如果发现一个销售额很大的铲车公司采用一个完全以销售铲车为目的的销售网络，我们不
应感到惊奇，一个既想销售卡车又想销售铲车的公司不可能成功。没有认识这一基本事实的公
司会处于可能被知道这一成功关键的竞争对手所击败的危险境地。事实上，一个公司在认识这
点后，应马上转向建立专门销售铲车的网络，争取挽救自己。
当然，不同的产业部门的成功关键因素位于不同的功能、不同的领域、不同的销售渠道等
等。不同的产业部门在盈利和获得市场份额方面的成功关键因素落在从原材料资源到顾客服务
的不同的功能活动线上。例如，原料资源是铀工业的关键，因为低质矿需要很复杂的高成本的
加工。由于铀的市场价格在不同的生产者之间没有什么变化，因此，选择铀的资源是最基本的，
它决定每个生产者的利润。相反，在纯碱工业部门，生产技术是关键因素。因为获得同样质量
的纯碱，汞制作法的效益要比半渗透膜法高两倍以上。采用后一种方法的公司，无论作多大努
力来减少额外成本，也不可能在利润竞争上获胜。因此，当纯碱生产厂选用半渗透膜技术时，
等于已经承认在利润上败于竞争对手。
当然，也有例外，有时，政府的规定可能改变上述基本情况。例如，为了减少汞的污染，
政府对经济上缺乏吸引力的技术给予优惠。
有关成功的关键因素的另一个有趣的例子是电梯行业。至少在日本，没有一个人有足够的
耐心愿意在发生故障的电梯里等几个小时。因此，一旦有个公司决定进入这个行业，就自然有
义务建立和维持一个费用昂贵的服务网络。可以说，这是一种固定的进入市场费用。服务成本
是决定任何一个电梯公司利润率的关键因素。
（三）要把思想变成行动
当战略家全力以赴地寻找某个行业或企业获得成功的关键因素时，需要对从原料到产品售
后服务的经营系统的全过程进行仔细的检查。在经营人员心中所有这些因素一般都是错综复杂
地搅合在一起的，因此经营的每个阶段都并不是那么清楚。理清整个经营的模式是战略家的首
要任务。但这并不等于说，总体战略必须包括公司运行的每一阶段，从原材料到服务，都面面
俱到。试图在管理过程的每一方面都取得决定性优势可能会使各种管理资源都过度紧张。幸运
的是，实际上控制一两个关键阶段一般就足够建立起竞争优势的地位。
有趣的是，通向成功的最有效的捷径看来是较早地把主要资源集中到一个具有战略影响的
功能中，迅速跃入第一流的企业，这是真正切实可行的、有竞争力的。然后，利用这种较早的
第一流的地位所产生的利润加强其它功能，使它们也领先于别的企业。当今所有产业部门的主
导企业，毫无例外，都是从果断地应用以成功的关键因素为基础的战略开始的。
相反，许多落后的企业，尽管他们的活动与他们的成功的对手表面上有些相似，但由于他
们或者没有完善已经找到的成功的关键因素所依存的功能，或者虽然认识到了成功的关键因素，
但缺乏充分开拓它们的彻底性和持久性，最后终于被其它对手所击败。
如果仅仅知道成功的关键在那儿，不作有效的努力，预期的结果是不会自动出现的。战略
家必须有勇气去赌博、去冒险。这种赌博——即战略决策犹如一个窄门，如果某个公司想在竞
争领域、特别是在正面竞争中赢得优势，必须通过这个窄门。
如果你和一个具有相同能力的竞争对手进行竞争，在关键的功能领域作出有效的和持续的
努力可能是能使你和竞争对手不同的唯一因素。丰田公司持续地在他的组织中根除浪费，日立
公司在全公司范围内改善管理，这些都是在每一个企业都遇到的经营领域中做得比其它企业好
得多的典范。
三、决策过程
管理人员对已经发生的事件的分析，迟早会转入实际行动。正确的问题分析是行动的前提。
当有把握转入解决问题的时候，调查原因的工作也就应该开始收缩，这是最理想的转折时
机。但必须懂得，并不是所有的行动都是对具体问题的必要反应。管理的基本思想恰恰是：优
秀的管理人员应该把问题解决在发生之前。他们应该经常地采取行动，改善局势，提高工作质
量，防止出现危及现行计划执行的一些问题。
在决策过程中，不确定情况的性质同因果分析中的不确定情况的性质有着根本的区别。当
今的经理人常常会碰到这样的问题——必须选择将来要付诸实施的行动。这里的关键是，在这
种情况下有没有充分依据的资料，用来比较各个备选方案的不同后果。如果没有，就无法确切
知道选择的方案将会产生什么后果。因此，这就要求管理人员要审度多种选择，坚定信心，查
清Ｘ方案比 Y 或 Z 方案是否更符合提出的目标。应该说，这是一个极为复杂的过程。
正如因果分析一样，决策过程同样要求坚持合理的和有条不紊的工作方法。管理人员作出
的决策，一定要有贯彻执行的绝对必要，并明确责任。决策一旦作出，便不能轻易改变。应该
注意，在决策过程中挑选方案的分析步骤与我们在因果分析中所遵循的步骤有所不同。管理人
员在分析现有和将有的资料时，不能采用在分析过去事件时采用过的步骤。决策是选择达到预
先规定结果的行动方案的一个过程。这个过程可以有多种形式，它们是：（1）有一套备选方
案的标准化决策；
（2）双重决策（“行”与“不行”）；
（3）多方案型决策（有非常广泛的备选方案）；
（4）创新型决策——在没有可行性方案情况下的决策。
（一）标准化决策过程
在这里，我们将主要研究标准化决策。这是因为：（1）它是最常见的决策类型；（2）这
个必要的分析步骤，同样适用于其它类型的决策。
我们已经指出，在因果分析中，调查和核实原因阶段最需要运用经验。但这并不是说在因
果分析的其它阶段不需要经验，相反，从决策的第一个步骤开始，甚至包括整个过程，都需要
运用经验。必须指出的是，在因果分析中管理人员切忌以个人嗜好判断原因，因为这样的判断
可能成为个人“惯用选择”的牺牲品。即使是采用“惯用方式”也可能会歪曲整个分析过程并可能
导致做出人们以前的“惯用选择”。对待决策采取有条不紊的工作方法的目的是提高分析的客观
性，保证对所有重要资料给予足够的重视。当分析是一个迫使管理人员首先收集资料，尔后再
批判性地进行删除和筛选的演绎过程时，那么就需要为决策过程建立一个从中选择可行方案，
筛选和剔除不够完善备选方案的资料库。这里的最终结果必须是一个单义的选择，但它并不是
无条件的，它只能反映问题的真正原因。我们在这个阶段所要做的一切都是为了把备选方案的
数量减少到便于比较容易地做出最佳选择的程度。
决策过程中的基本步骤：
（1）提出决策目标；
（2）确定方案标准；
（3）划分方案标准（限制标准和合格鉴定标准）；
（4）制定若干备选方案；
（5）比较备选方案；
（6）预测风险；
（7）估价风险（可能性/严重性）；
（8）决策。
第一步，提出决策目标。任何决策过程，都应该从分析该决策的必要性开始。所以，重要
的是，首先要提出做出什么样的选择的问题。因为它可以帮助我们完成以下三项任务：
（1）指出决策与选择方案的关系；
（2）提出寻求备选方案的方向；
（3）排除与预定目标不一致的备选方案。
这里最难解决和最重要的问题，是处理好以上三项任务的相互关系。例如，一个销售组织
中负责某一区域业务的管理人员想要辞职，他就会提出下面三条当中的一条：（1）已找到另
外的经理人；（2）确定销售组织在该区域内更正确的销售方法；（3）决定提拔的人选。这三
个方案是三个不同的方案。方案（1）说明现况不变，没考虑改革区域销售业务的可能性。方
案（2）涉及广泛选择备选方案的问题，但如果已经决定保持现有组织结构，对该方案的审理
就是多余的了。方案（3）要求由该组织的现有工作人员填补职位空缺。假如总公司的现行政
策决定了只能接受某一方案，那么，应该采用的只能是这个方案。
这就是为什么决策目标的正确程度取决于它与形势以及上述方案关系的原因。
由此可见，为了能确保提出正确的决策目标，管理人员一定要回答下面这样三个问题：
（1）“我打算做出什么样的选择？”这个问题提出了问题的起点（它将进一步被以下两个问
题说明）。
（2）“为什么这个方案是必要的？”这个问题把所研究的方案与存在问题的形势联系在一
起。
例如，“为什么要购买印相设备？”假如回答：“因为现有设备陈旧了，”那么你可能想进一步
知道，能否租赁设备或者能否改善现有设备的维修服务。正如我们已经指出的，一种情况必然
引起一连串的反应，选择总是和存在问题的具体情况联系在一起，这是很清楚的。
（3）“最后采用的应是什么样的方案？”这个问题和目标设想紧密相关。按照这一观点，一
切决策都是根据目标设想而构成的一定的链条。所以，查明该方案在链条中的位置是非常重要
的。如要制订干部培训规划这一决策，其目的是实现改善劳动条件的措施，那么在提出这个决
策之前，一定要弄清以下问题：“改善劳动条件是否就可以改善工作人员的精神状况？”如果是
这样，那么由此又出现另外一个问题：“为了这个目的，是否需要制订一个干部培训规划？”只
有对这些问题作出回答之后，才能着手制订规划。要记住，要获得上面问题的答案，只能作严
肃认真的分析。正确地提出方案既关系到将要产生的结果，又关系到现在需要调整的结果。而
且方案还应向人们展示出一个良好的最终结果。第二步，确定方案标准。当我们确认决策目标
具有重要意义和决策处于链条所需环节时，决策方可转入选择方案的过程。
假如经理人说：“早在 6 个月前我们就已经做出了很好的决策。”那么他应自问：“这个判断
的依据是什么呢？”该问题包括两个主要方面：（1）是否确实达到了预期结果？（2）结果是
否在没有产生有害副作用的情况下获得的？
判断方案的依据首先是方案可能产生的效果，根据对这些效果的分析理智地开始选择。这
些效果被称为“方案标准”，它是实际实施选择的基础。管理人员应该很清楚地知道他要达到的
目的。这里的关键问题是：“在进行选择时应考虑到哪些因素？”
通过对这个问题的回答就会弄清许多在选择方案时应该注意到的因素。在某些决策中，这
个问题的提出将使与该决策有关的人员有可能有机会提出自己的要求和发表自己的意见。
下面我们分析一个包含决策过程所有步骤的例子。在这个例子中，我们假定自己是一个干
洗总店的总经理。在对收入和支出以及市场潜力等情况进行分析后，你决定发展事业，开设第
三个干洗店。在对情况综合分析后，确定了决策目标——为第三个干洗店选择位置。制定方案
标准的第一个可能尝试见下表。
显然还有其它因素可以补充，但对于本例来说，以上因素就足够了。
如果仅仅把已列举的因素停留在抽象的空谈上，那么这些因素的提出就不会起到任何积极
作用。为了使这些作为选择方案的标准能给我们以帮助，必须使它们变为各项具体的要求。在
进行这项工作之前，一定要考虑到有关工作人员的意见，因为他们将处于影响被采用方案的位
置。而且他们还可能会提出扩大选择可能的判断依据。同时，弄清上级领导的意见也是必要的，
这样做可以争取上级的支持，避免出现“难道你们不知道……？”一类的责问。
为了使被分析的各个因素更加具体，必须用论证的手段对其逐一做出评价：“无论我们做
出什么决定，它必须符合……。”后半句的结束词即为该方案标准的准确含义。
第三步，划分标准。在对标准划分后，就有了一个十分具体的标准一览表，它可作为比较
各种备选方案的基础。各种不同标准的作用不尽相同。例如，
些标准是必须遵守的限制，而另一些标准则是判断满意评价的依据。为了能找到有效的方
案，应该把这些标准分为硬性限制标准和合格鉴定标准。在实际应用中，后者也可不列出。这
一步骤的关键问题是：
(1)如果备选方案不完全符合标准，那么是否可以采用？
(2)能否精确衡量已提出的限制？
上表反映了划分限制标准的过程。
假如在我们所举的例子中，要求方案必须符合上表列出的限制标准，而某些建筑或者面积
小于 372 平方米，或者处所的一年租金超过了 17000 美元，或者该建筑物位于另一平面配置区
内（另一环境中），或者该建筑物不在主要街道早晨主要交通流向的右侧，那就必须在以后的
研究中排除这些备选方案，而不要留恋初选地方所具有的满意的合格鉴定。总之，所列出的限
制标准将取消任何一个不符合最低要求的选择方案。这样做是必要的，因为它可以限制备选方
案的数量。既然限制是筛选方案的标准，那么所有其它标准则是对方案是否满意的合格鉴定标
准。
这样一来，以上标准就被分为两类：限制标准和合格鉴定标准。为了对后者按重要程度排
队，这里应该有一个补充步骤即折衷步骤。在管理决策时，折衷往往是不可避免的。例如，您
是否认为薄利多销好呢？您是否准备提高服务质量而使修理速度放慢呢？每一个决策者是不
可能回避这些问题的。为了做出好的决策，需要按先后次序排列好合格标准，这是为了当选择
时机成熟时，为了更重要的标准，以便果断地做出抉择。
评价行政决策的方法有很多种。最简单不过的是分数评价法。它是为了考虑到更重要的标
准而评定基础评分的过程（在我们这个例子中，满分为 10 分）。下表表明了用分数进行评价的
具体评价方法。
各项合格标准的评价分数分别指出了它在决策时的相对价值和影响。需要指出的是，在估
价其相对价值时，其他人的见解也不可忽视。因为通过大量的估价讨论可以提高研讨的准确性。
第四步，制定备选方案。在标准化决策中，制定备选方案对于管理者来说并不困难。标准
化决策的特点是，它有一套包含限制标准的备选方案。在我们这个例子中，为了选择新的干洗
店的地点，需要对若干不同地点进行比较。任何一个不动产交易商行都会提出一个价格大约相
同的房产地点清单，该清单是您在决策中所必需的。在进行其它类型的决策，特别是在创新型
的决策时，该步骤将是比较复杂的。
第五步，比较备选方案。审定决策要求拟定出一系列备选方案，通过对这些备选方案的比
较选择出最佳方案。
有时所有方案看起来似乎都很好，没有一个方案明显优于其它方案。在这种情况下，为了
选择出最佳方案，管理人员需要通过一定的方式来比较这些备选方案。下面我们就对其中部分
方式进行研究。
毫无疑问，比较备选方案应从收集有关方案的资料开始。但在很多情况下，某些备选方案
起初是非常笼统的。例如，“我们可以组织完成外地的工作” 或者“我们可以雇用临时工”。
为了能够比较这些备选方案，必须弄清楚选择的实质问题，提出诸如以下问题：“完成外
地的工作需要多大开支？”“这项工作能否有效完成？”“这项工作何时完成？”“我们能否取得
上级领导的同意？”等等。
在缺乏足够备选方案资料的情况下，大概是不可能比较备选方案的相对优点的。所以，充
分收集每个方案的资料是至关重要的。能否完成备选方案情报资料的收集任务，直接取决于方
案标准。我们收集的情报资料要有助于测定该方案达到各项标准的程度。这个过程只是一个有
计划的资料收集过程，而不是对这些被发现的资料做出任意反应的过程。
当管理人员鉴定备选方案后，首先要解决的问题是，如何分门别类地系统整理、对比这些
资料？这时，必须遵守以下基本原则：始终坚持把不同备选方案与规定的标准相比较，切勿方
案和方案比较，以避免出现“方案游戏”的弊病，因为方案和方案比较只能使管理人员无休止地
比较各种备选方案，从而失去决策目标，造成无效决策。
在这个阶段，还可能出现另一种弊病——“分析停滞”。当把收集备选方案情报资料当作最
后目的时，这种弊病就可能发生。决策——即寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案
的过程，永远也不存在一开始全部资料就都具备的决策。将备选方案和决策标准进行比较的过
程，是试图帮助决策者专意分析关键的原始资料的过程。要把精力集中在标准上，而不是集中
在备选方案上。只有这样才能摆脱以上两种决策弊病。
根据限制标准分析备选方案
现在让我们看看在对不同备选方案的比较分析中会出现些什么情况，有无被排除的方案？
有何方案将被排除。不难确定，应排除采用第三个备选方案（方案 C）的可能性，因为它不符
依照合格标准分析备选方案
评价备选方案的相对作用
合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案符合以上要求，应予审议。在很多情况下，标
准一览表（包括限制标准）是在决策的初级阶段编制成的。在管理者利用这些限制标准之前，
可能要经过很长时间。这就是为什么要重新估价限合有关早晨交通主要流向的要求。其它方案
符合以上要求，应予审议。在很多情况下，标准一览表（包括限制标准）是在决策的初级阶段
编制成的。在管理者利用这些限制标准之前，可能要经过很长时间。这就是为什么要重新估价
限制标准和重新估价它在新形势下使用价值的原因。根据限制标准分析备选方案制标准和重新
估价它在新形势下使用价值的原因。根据限制标准分析备选方案
经营战略
例如，管理人员规定了销售总增长率不低于 15%的限制。但是，由于市场需求量下降，或
者由于竞争加剧，一个月后，这个要求可能就不再现实了。这时
更重要的任务是度过难关，而不是坚持过时的限制标准。决策的限制标准应是保证完成最
低效益的要求。
现在我们再回到剩下的 A、B、D 三个方案上来，利用合格鉴定标准继续比较。
利用计分的方法评价方案符合满意标准的程度。为了做到这一点，必须提出下面的问题：
“哪一个备选方案更符合该项标准？”这个最符合该标准的方案在这个方面就应得 10 分。对其
它方案相对应方面的评价取决于它对下面问题的答案：“该备选方案比得 10 分的方案差多
少？”从上表我们可以清楚地看到，对建筑物的最低改造费用作出估价是必要的。按照这一标
准，第一个方案是最佳方案，因为它比其它方案更符合我们的要求。这就是为什么对该方案的
评价是 10 分的原因。接下来要解决的问题是：“耗费 2500 美元比耗费 3500 美元和 5000 美元
好多少？”它们之间的区别可以用分数表现出来。第二和第四个备选方案的适当分数应分别是
7 分和 4 分。
为了对每一个备选方案做出总评价或是给一个“权衡分数”，应当分别用被鉴定条件合格程
度的所得分数乘以相对应标准重要程度的评价分数。这就要求，符合重要标准的备选方案的得
分应高于符合次要标准的备选方案的得分。
所得总分（394、251 和 332）概括了对每一个备选方案价值的评价。这些分数仿佛提供了
对这些方案对比鉴定的快照相片。但这些评价不是选择方案的唯一依据，它们提出的评价，仅
仅提供了各个备选方案根据这些标准而被采用的可能性，至于该方案所冒的风险目前尚不清楚。
第六步，测定风险。我们已经指出，估价决策效果的基本依据是：能否成功地避免出现影
响最终效果的不良副作用。一个优秀的领导在做出最终选择之前先要“测定风险”。
大部分决策理论都规定了预测风险程序。该程序根据不同的情况而发生变化——从运筹学
模式的复杂概率分析到纯直观推测。后一种可以用提问的形式提出。例如：
经营战略
“当我们宣布提高价格后，他们会做出什么反应？”我们倾向于使用直观推测法，这种方
法快速有效，而且不需要复杂的数学装置。
测定风险是建立在两种原始资料基础之上的。管理人员往往是在时间不足的情况下决策，
因而，他们常常疏忽将来具有决定性意义的标准。除此之外，对备选方案进一步的认识常常取
决于能否获得新的信息资料，但这些信息资料实际上是不可能预先猜测出的。而在测定风险时，
以上两种资料又都是必须的。
为此，应该按顺序审查所有方案，并且努力预测在实施各个方案时可能遇到的各种困难。
利用提出问题的方式可以发现所冒风险的类型。例如：“如果我们为新的干洗分店选择 I 号地
点（方案 A），可能会出现什么情况？”需要强调指出，逐一审查测定各个备选方案所冒的风险
是非常重要的。因为，实施方案 A 可能出现的偏差与实施其它方案可能出现的偏差通常毫无
共同之处。
以下是可能出现的两种风险：1.如果施工不能按期完工，干洗店就不得不延期开业；2.如
果干洗店的位置选在大学附近，那么它在夏季的生意将受到影响（大学放暑假），收入会降低。
这类风险是应加以考虑的典型否定效果。看来，第一种情况在制定标准时就应事先预测到。
把建筑物按时完工作为一个标准列入标准一览表是应该的。第二种情况虽然不能用标准加以规
定，但仍须考虑到它。
第七步，估价风险。认识到风险的存在是重要的，但这还远远不够，还必须进一步估价其
重要程度。在估价风险时应考虑到两个因素：可能性和严重性。根据可能性因素推断出哪一种
情况将发生？如果某一事件肯定发生，那么再根据“严重性”因素推测出该事件对局势的影响程
度。最简单的方法是采用我们曾使用过的等级方法进行判断。
这种方法使我们得出如下结果：
可能性严重性
10—事件肯定发生 10—决策失败
1—事件发生的可能性很小 1—事件几乎不会产生任何影响
如果利用以上估价方法来分析我们预测的风险种类，其结果见表。
从上表可以看出，干洗店很可能不能按期开业。这样一来，会对企业的成功产生消极影响。
然而，夏季对干洗服务需求下降的后果并非相当严重，因为在这个季节可以通过缩减人员或者
其它途径解决这一问题。
既然备选方案 A 稍优于备选方案 D，其评价总分也仅相差 62 分，那么就有必要分析一下
备选方案 D 的风险。除此之外，第一个方案（方案 A）所担的风险之大也是促使进一步讨论
另一方案的原因。经常出现这种情况，被领导者采用的方案有时效率并不很高，但该方案却有
着顺利实施的有利条件。
第八步，决策。风险程度指数可以帮助我们做出更加合理的决策，因为这些数据可以使我
们对各个备选方案效率进行充分比较。应该指出，风险指数相互之间并没有联系，没有用以比
较指数的公式。因此，必须提出以下问题：“我们将要获得的补充效果是否值得冒这个风险？”
通常，管理者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程
度。本例的第一个方案优于其它方案，它仅存在一个风险——耽误干洗店的开业时间。负责决
策的领导者可能认为该情况并不降低该方案的优点，因此可能做出有利于这一方案的决策。但
如果经过估价，认为该风险是严重的，那就有必要把它和第 4 个方案所担的风险加以认真比较。
其结果可能作出有利于效果居第二位但所担风险较小的第二个方案。
在做出选择时，管理人员要做出一系列的判断，对这些判断进行确切分类是极其重要的，
因为决策就是估价性判断的总合。下表展示了决策的标准化过程。
标准化决策过程
(二)不同类型决策的过程
以上论述的决策过程适用于管理者遇到的绝大多数情况。这类决策的前提是具备一套备选
方案。它是大家所熟悉的决策类型，其基本任务是揭示这些备选方案的效益对比。但是，既然
决策的特点各异，对其分析过程提出的要求也应有所区别。这就决定了要把决策划分为不同的
类型。这里将详细研究双重决策、多方案决策以及创新决策的过程。
1.双重决策过程
在双重决策中，提出的方案是两个完全相反的备选方案，就其性质而论，它们是两个彼此
对立的方案。它们迫使管理者做出“对”与“否”的选择（例如，是否再开一个事务所）。这种类
型决策具有很大的不定性。两个备选方案的相反性迫使决策者常常采取使选择陷入混乱的完全
对立的立场。
双重决策反映了事物的不正常状态，这种不正常性是由对选择方案施加的限制而引起的。
“对与否”、“做与不做”类型的限制严重地缩小了选择的范围。所以，此种类型的决策只是极少
数。我们认为，大多数双重决策只是因为没有对问题进行必要的分析才发生的。
出现双重决策的原因有以下几种：
（1）把决策重新提交给上级领导。部属、承办人或其他力图对决策施加影响的人员往往
以双重形式将方案呈报审核，这种有意或无意的做法的目的是迫使决策者做出符合他们本身利
益的选择；
（2）分析问题表面化。在很多组织内，提出是否存在着达到同一目标的不同途径的问题
被认为是不能接受的行为。这样一来，这种二者必择其一的双重决策便成为一种常用的决策形
式；
（3）没有足够的时间制定最佳方案。在时间不足的压力下，往往在没有弄清楚为什么要
解决该问题之前，便匆忙选定行动方针。果断被认为是现代管理的特征，所以很多公司提倡和
鼓励人们善于做出“对”与“否”的决断。但是，鼓励果断精神也有其危险的一面。它可能造成不
合理地频繁改变决策或匆忙决策。这样一来，仅仅为了显示决断能力的决策便会成为决策的最
终目的。在这种情况下，认真地分析事实反而被认为是行动迟钝和过分谨小慎微。于是，二者
必择其一的双重决策就成了管理人员公认的和关键的标准。
（4）某些情况下的双重决策被证明是正确的。有些形势可以使管理人员在审查决策链条
时，能够获得最具体的结果——“对”或“否”。在我们的咨询实践中，这种情况通常是一系列有
意识决策的结果，这种情况下的双重决策本身就是决策链条中的最终决策。像“是制作还是购
买”一类的决策可以说是双重性决策的典型范例，特别当货源只有一家时更是这样。
由于在双重决策中，备选方案相互排斥，所以运用标准化决策方法就可能很困难。这时就
应该对标准化过程进行修改，以适应双重性决策。
在进行这项工作之前，首先要明确决策目标，并尽可能简明扼要地说明，证实它确实属于
双重决策范围，而不是仅仅依靠似是而非的判断。
在没有回答“需要做出决策的情况是如何产生的？”这个问题之前，确定决策类型实际上是
不可能的。以上我们提出了四种可能导致双重决策的原因。如果出现前三种原因中任何一种的
话，就必须再次审查双重决策提法的依据，这种审查的方法是重新审核决策目标。既然双重决
策是由决策目标决定的，那么，当希望改变决策类型时，首先要改变决策目标的提法。例如，
如果决策目标的提法是：“是否去芝加哥参加训练班？”那么选择的可能性就受到严格的限制，
决策方案只能局限于“去”或者“不去”。如果借助于标准化决策过程一节中的提问来分析该提法，
就可以改变提法，使备选方案增加。这样一来，决策的依据将更加充分。这些问题应该是：
A.为什么该决策是必要的？为什么要参加训练班？它将解决什么问题？通过参加训练班
将获得什么技能？这些问题能揭示实施该类型决策和实施其它类型决策的因果关系，并能衡量
因果关系核查的合理程度。
B.最后方案是什么？这个问题有助于把这个方案和先前的方案进行比较。本例可以接受的
答案是：有必要获得这些技能，训练班是达到该目的的正确途径。如果做出的不是这样的决策，
这说明应该改变最初的决策目标。变“是否去芝加哥参加训练班？”为“通过什么途径可以获得
提高专业水平的必要技能？”是本例最合理的改变决策目标的方法。这样就扩大了选择范围，
出现了更加广泛地收集备选方案的可能性，使“到芝加哥参加训练班”的选择方案仅仅成为其中
的选择之一。其它可选方案还有：在工作岗位上提高专业水平、参加其它训练班、掌握毗邻职
业技术、到大学深造等等。这样一来，就比较容易到一种合适的备选方案。为了有比较地评价
这些备选方案，这时可以运用标准化决策的方法。
我们希望以上的判断是确实可靠的和有充分根据的。只有在这种情况下，才可以采用标准
化决策过程中的步骤。即使这样，也还是要倍加小心谨慎地按规定步骤行事。这里的关键步骤
是制定标准。特别要强调的是，这种类型的决策必须排除任何主观意志对选择标准的影响。但
是，正如已经指出的那样，也存在着无法改变双重决策形式的情况。这时，为了使双重决策准
确地进行，需要制定一个标准一览表。标准一览表中尽可能不要只包含仅仅反映一个备选方案
的资料。如果确实只能这样做的话，那也应附上对另一方案的评价，以使这种缺陷得到补偿，
从而提高分析的客观性。很多管理人员建议把鉴定两个备选方案特征（无论是肯定的特征，还
是否定的特征）的标准统统列入一览表。在实践中，这些标准即为对每一个行动方针所表示的
“赞同”或“反对”。通过对照这些标准，可以获得情况的客观图像。但是，仅仅依靠这些“赞同”
或“反对”的判断尺度进行决策还是困难的。因为它们不一定是双重决策所要求的相互排斥的判
断标准。为了简化任务，决策者应对这些标准进行某种形式的改造。
以上以化学干洗总店为例，研究了决策的标准化过程。既然大家对该例已经熟悉，现在我
们再用本例来说明双重决策过程。
干洗店如期开业，一切都在按计划进行。经营在正常地发展，新设备运转情况良好。但因
为在购买设备时特意使设备能力留有了余地，结果出现了洗衣机、刷洗机、烘干机等机器设备
利用不充分的现象。很显然，现在需要采取一系列新的措施。
1 号方案。“是否要开展取送衣物服务项目？”这个时候，首要的和关键的步骤是弄清需要进
行双重决策的原因。如果需要提出决策目标这个基本问题的话，那么这个问题便是：“为什么
要取送衣物？”答案是：“为了在现在的服务范围之外增加服务量和扩大业务量。”另外，进而提
出诸如“最后提出的是什么方案？”“我们研究过哪些备选方案？”一类的问题可以使我们弄清楚
在这之前还未考虑过的问题。在对这些问题做出回答之后得出结论：需要对这些问题做出双重
决策处理。
下一个基本步骤是——更加概括地提出决策目标。例如：“增加服务的最佳办法是什么？”
通过对这个问题的回答来分析更加广泛的备选方案，如有关扩大广告宣传、收送衣物业务等方
面的方案。然后利用标准化决策过程确定最有效的方案。
2 号方案。“是否和各机关签订为其化学干洗窗帘的合同？”我们认为，这是一个双重性的决
策。因为，（1）这里所说的是新出现的有利可能；（2）仅仅需要做出“行”与“否”的决定。该
决定只是决策链条中的最低层次。在这种情况下，第 1 步应该是列出两个备选方案所导致的肯
定结果和否定结果，在全部“行”与“否”一览表的基础上制定出方案标准。该表的可能格式见上
表。
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
很多管理人员往往只局限于揭露两个备选方案的优缺点。按照常规，这些“赞同”和“反对”
意见本身并不能直接产生最终决策，但它们是测定标准的很好资料，方案的选择就是在这些标
准基础上做出的。这样一来，我们可以利用肯定和否定结果的清单来制定标准一览表。在这个
过程中，我们可以运用标准化决策的标准制定原则。公式“无论我们选择什么标准，它都应该
是……”是确定方案标准的基础。下表列出了根据预先准备好的“肯定”和“否定”意见清单制定
出的标准。这些标准和标准化决策过程的标准一样，分为限制标准和合格的鉴定标准。
现在获得的标准可以用来评价“肯定”和“否定”两个备选方案的相对效果。这个比较过程和
标准化决策的比较过程是一样的（见下表）。
按照限制标准分析“肯定”和“否定”备选方案
以“赞同”和“反对”的结论为基础的标准一览表
评分的评价方法对于方案的最后选择具有非常重要的意义。这里应该特别强调指出备选方
案的评分必须按统一的合格标准进行，无论得 10 分的方案，还是得 0 分的方案，标准只有一
个。另外，倘若一个受欢迎的方案在几个方面都获得了 10 分时，也不应该完全忽视另一个方
案的优点。也就是说，一个方案在按某一标准获得 10 分时，另一个方案的相对方面也应受到
重视和进行相应地排队比较。另外，在对两个方案的各项鉴定指标评分时，尽量不要做出 10∶
0 的评价。因为，即使统一标准重要程度的评分是满分（10 分），零与之相乘也只能是零。这
样一来，某项具体鉴定标准的得分对总评价的影响可能大大超越实际情况。
由于潜在的否定结果还在确定方案标准的初级阶段便暴露了出来，其风险程度在当时可能
尚未充分估计到。因此，有必要收集两个方案的补充资料，这将有助于发现新的足以引起重视
的潜在否定结果。双重决策中的风险分析与标准化决策过程中的风险分析一样，具有同等重要
作用。分析中运用的也是大家所熟悉的确定不同事件后果可能性和严重性的方法。从逻辑上讲，
本例的“肯定”备选方案是一个完全行得通的方案。但是，一定要查清合同规定的期限和业已形
成的为居民提供服务的制度会不会遭到破坏或者遇到障碍，因为这是该方案决策中可能出现的
不利因素。
最后要说明一点，双重决策和其它类型决策的区别是：这种类型决策对决策环境有着严格
的限制。由于该决策的性质所决定的两个备选方案的相互对峙性非但不能促进资料的客观性，
反而可能歪曲资料。所以，无论在什么情况下，领导者或决策机关都应努力使双重决策变为标
准化决策。如果必须进行双重决策，那也应根据下表说明的步骤进行。
2.多方案型决策过程
标准化决策过程要求管理者提出一整套标准，尔后分别根据这些标准把每一个方案和其它
备选方案进行对照比较。试想一下，假如有 300 个备选方案，如何完成如此大量的交叉比较呢？
这未必容易做到，或者仅仅是一种愿望。虽然如此多方案的决策并不常见，然而这种情况应当
引起注意并加以研究。当然，当管理者遇到类似情况时，如果他认为逻辑分析已不再有益，他
们往往拒绝对这些方案进行逻辑分析。对待这种情况的唯一正确办法是对程序进行变形处理。
此类决策的前两个步骤相当于标准化决策过程，即提出决策目标、确定方案标准。这些标
准也应像标准化决策一样分为限制标准和合格鉴定标准，而且要按其相对价值进行顺序排队。
尤其在管理者不愿排除那些属于限制之列的备选方案时，这个程序尤为重要。此类决策所必需
的程序变型处理，恰恰是在确定方案标准阶段进行的。很显然，在多方案决策情况下，通过对
备选方案的相互比较来运用标准确定备选方案的相对价值是不可能的。因为，对 50 个甚至更
多的备选方案进行交叉比较实际上是一个不可逾越的障碍。因此，必须把标准一览表改造成为
绝对衡量表，这样就可以按衡量表对方案进行直接评价。
我们下面再利用大家所熟悉的化学干洗店的例子，说明多方案决策的过程。
化学干洗店自开业后生意越来越兴隆，以至不得不再雇用一个工作人员负责出纳和接收衣
服的工作。这个工作不需要很高的专业技术，对它感兴趣的中学生、干洗店工作人员的亲属、
朋友和其他人员不计其数。现在的问题是，“如何雇用一个较为理想的人？”但要对每一个竞争
者都进行面试显然是不可想象的。
标准的确定过程和排队过程见下表。该标准一览表只是为了举例说明，在实际运用中还可
能会复杂和全面得多。在此类决策中，限制标准有着根本的意义，其职能是排除那些不能接受
的备选方案，以避免在那些不符合限制标准的竞争者身上花费时间。这样一来，符合进入最终
审查条件的备选方案的数量就会大大减少。
作用，即把合格鉴定标准作为判断备选方案价值的绝对标准，而不是把它当作备选方案的
相对标准。这就是说，要对每一个备选方案进行单独评价，不是把一个备选方案和其它备选方
案相比，而是把它和最理想的模式相比，即与满意的绝对标准相比。
本例最理想的评分是 360 分，这是一个完美方案在理论上所能达到的最高分数。换句话说，
只有完美方案的各项鉴定都完全符合相应的绝对标准，即各项标准的鉴定都得 10 分时，才可
能出现这个分数。无论这样的方案在实践中是否存在，以这个最理想的方案和现实中的各个备
选方案进行比较还是可以的。
现在应该根据各项绝对标准评价每一个备选方案并给予评分，以此鉴定该方案在多大程度
上接近于完美方案。例如，根据“热情对待顾客”这一标准，某候选人可能得 10 分中的 8 分。
这样一来，他按照这个标准将得总分 56 分（该项标准本身价值的评价分乘以符合该标准程度
的分数，即 7×8＝56）。
然后把每个候选人的评定总分与以下两种不同的数字指标加以比较：
（1）与完美方案的评分比较（看竞争者在多大程度上符合雇主的要求）。
（2）与最低限度的评分比较（雇主在多方案型决策中通常规定最低分数线。例如，可规
定 360 分中的 250 分为最低分数线）。
这样一来，在不把单个方案归结到统一的信息矩阵和不进行相互比较的情况下，便可以快
速地单独测定备选方案。
如果候选人的数量有限，领导者可以运用标准化决策模式。
多方案型决策过程见下表。
3.创新型决策的过程
以上我们研究的决策类型就其性质来说，分类是合理的。这些类型决策的方法就是系统整
理大量事实和评价已分类资料。但在进行创新决策的时候，管理者会遇到这样的情况：要在没
有明显的现成备选方案的情况下做出选择。处于这种情况下的管理人员应该从逻辑思维转向创
造性思维。
逻辑过程和创新过程的比较：
在创新型决策中，制定有效备选方案的困难性是与把逻辑思维过程转向创造性思维过程，
尔后再回到逻辑思维过程的必要性分不开的。正是这种转换构成了制定有效方案的特殊复杂性。
而且，创新过程本身也应该形成一定的结构，只有这样，它才是真正有益的。
在对逻辑思维过程和创新思维过程进行对比之后，我们就会发现它们之间的相同之处和不
同之处。
必须强调指出，任何一个创新尝试都有其一定的行为连续性。这种连续性认含义是类诺贝
尔、爱迪生和其他具有创造性天才人物的首创发明。实际上，在绝对新领域内的纯粹的研究成
果非常之少见。大多数的发明是同类已知发明的发展。管理人员创造性努力的基本目标是完善
现有的产品、工序、方法。我们称这个工作为创新行为。它区别于原有的缺乏条理的创造过程。
领导者经常处于这样的情况——他们需要选择新的更加有效的解决问题或取得成果的途
径。达到目的的最理想的手段是运用一定的创新过程，而不是依赖不受约束的创造飞越。
下面研究几个常见的创新活动的原则。
原则 1：创造创新气氛。
关于科研团体经常要遇到的困难已有过很多论述。科学家们把这些困难编制了一个详细的
清单，其中有科研团体共有的，或仅存在于个别科技工作者面前的文化上和心理上的篱笆，它
们阻碍着科学家创造能力的充分发挥。这就是为什么需要创造一种容许偏离常规、容许存在“没
有根据的见解”以及容许团体内存在不同工作方式的原因。如果不实行鼓励行为自由的原则（当
然这是有限度的），那么创造发明活动就不会得到发展。这是组织创新工作最重要的原则。
原则 2：决策要从普通的可行备选方案开始。
对于大部分已经出现问题的情况或客体来说，无需“小题大作”。最好的办法是进行简单的
完善或修正。所以，首先要详细研究以前使用过的或者现在正在其它组织部门应用的方案。有
时最简单的办法只是登上椅子换下已烧坏的灯泡，而无需发明“可伸缩式换灯泡装置”。
原则 3：不要一开始就急于寻找最佳方案。
既然大部分可以接受的决策方案往往是从数个相互竞争的方案中经过选择产生的，那么，
指望一眼就认出最佳方案是不现实的。同时，不应轻易抛开那些看起来不尽完美的方案，只有
在对方案进行系统比较分析之后才能决定方案的取舍。
原则 4：吸收其他人员参加。
在广泛收集方案的工作中，要时刻准备接受其他人的帮助。虽然工作小组并不总是解决问
题的最合适的组织，但它仍然是制定决策方案最广泛应用的，也是十分有效的组织形式。利用
他人的思路，或者参考别人的意见，有可能制定出单独一个人所无法达到的更具有创新性和最
切合实际的方案。小组讨论的形式恰好可以弥补一个人单独决策可能出现的偏见。这种集体讨
论的形式常常能够用新的观点分析问题，提高制定备选方案的客观性。
4.方案标准最优化方法
在分析方案时，可以运用方案标准最优化方法。该方法通常在已知备选方案中没有一个合
适备选方案的情况下使用。标准最优化的基本思想是综合各个备选方案的优点，以便做出更加
有效的决策。在传统的制定方案的方法达不到效果时，运用该方法将有助于决策的完成。
运用标准最优化方法的第一个步骤是编制最终满意结果，即最终标准一览表（表中的第二
步）。既然还没有备选方案，我们就称这些标准为“设想标准”。该一览表应包括所有已知的期
望达到的最终结果，应说明该决策要达到的目标。设想标准不仅指出了产品的革新方向，而且
还能成为推进创新思想的动力。
第二步是按照标准的先后次序，分别制定出每一项标准的最佳方案（表中的第三步）。这
时，并不对任何其它标准的方案进行估价，而仅仅根据该项标准这一唯一因素来构成方案。
在这个过程中唯一要加以考虑的问题是：“完全符合该项标准的备选方案的效果如何？”在
这个过程中，每一个设想标准都要重复一次，直至编制出合理标准一览表为止（见下表）。
在根据标准制定方案的阶段，特别需要创新思想。经验证明，“头脑风暴法”或其它群体创
造形式是达此目的的最好方法。在这个阶段，切实遵循以上阐明的创造活动的组织原则是极为
重要的。不受约束地提出设想必然提高推出最终满意方案（包括方案的各个组成部分）的可能
性。
到此为止，根据各个单独的标准分别提出的合理设想一览表就算编成了。现在的任务是认
真地对这些设想进行估价，并在此基础上编制出整体方案。如果不运用标准最优化方法，该方
案是无法获得的。这种综合现有设想最佳特征的方法可导致做出更加有效的决策。在着手把各
个单独标准的最佳设想综合为一个最终方案时，首先要检查它们是否相互吻合。由于这些设想
都是单独制定出来的，所以这些设想完全有可能相互矛盾。这就要求把以上程序进行完以后，
还要把每一个标准的单独最佳设想和其它所有设想相互比较，检查它们是否存在潜在矛盾。在
这个阶段，领导者的判断起着关键的作用。所以，一定要做出正确的判断。如果两个标准的设
想相互矛盾，就只能确定其中一个列入整体方案。
下一个步骤是比较各个单元的最佳设想，检查它们是否相互抵触。它们可能是一个自然结
合体，并且相互弥补，相互补充。这种成对的设想应有机地结合到一起，并作为最终方案的基
础。
全部工作的最终结果应该是所有设想的有机结合，即有效创新的“协同备选方案”。有时在
综合理想方案的过程中会产生几个可行方案，它们可以独立地存在。这就提供了对几个可行方
案进行比较选择的可能性。
假如使用标准最优化方法后获得了几个备选方案，那么决策者应考虑运用标准化决策程序
中的第五个步骤，即对这些方案进行比较的步骤。当运用标准最优化方法仅得出一个方案时，
编制出的备选方案的最初标准即变为评价方案的工具。在这个阶段，重要的是务必按照绝对衡
量标准和合计评分的程序完成对刚刚编制完的备选方案进行评价的工作。该程序在多方案型决
策一节中已经介绍过，在这里就不再讲了。这样，可以弄清楚最起码的效益水准是否得到了保
证。同时，决策人员还可通过这一程序预防不适当的妥协。
下面我们举例说明在一般情况下标准最优化方法的应用。例如，某顾主要求为新建厂制定
出一个训练工长的规划。
决策目标——为即将在 3 个月内开工的工厂详细制定出一个培养 20 名工长的规划。
规划的设想标准如下：
（1）培训时间——2 个月；
（2）集训时间——10 天；
（3）培训开支——每人 500 美元；
（4）达到现工厂中层领导环节的领导水平；
（5）新工长应会组织工作岗位上的技术训练。
当然，以上标准一览表还可以再增加内容，但对于最普通的案例分析来说，以上标准已经
够了。
以上每一个标准都是作为该方面唯一的选择因素而提出的。这里要提出的问题是：“如何
最大限度地符合该标准？”这个问题的可能答案见表。
“设想”栏目中的各个方案是根据各个单独标准而提出的建议。它们是工作小组在没有对各
项标准进行估价和研论的情况下提出的。下一步的工作是把这些未经分析估价的建议变为一个
统一的吸取每个建议优点的总设想。本例中的某些设想是不妥的，自然应予否决。其中时间为
两个月的训练计划由于无法妥善安排而被推翻。对“设想”进行的详细分析和审查的目的是使之
相互适应和相互补充。
以上程序提供了把若干设想归纳为一个协调一致的工长培训规划方案的可能性。
本例的最终决策是：
把专职教员派往新建厂担任六个月工长，让他们具体组织工作岗位上的工长培训。
从现在的工厂抽调 8 名工长到新工厂，以保障使学员达到可以接受的领导水平。这些老工
长熟知训练方法，他们将按照联邦政府关于国家职业训练规划大纲培养当前短缺的新工长。
选择设想的范围越大，决策的效益就越高。但正如已经证明的那样，管理者有时会遇到必
须采用创新型决策的情况。在采用创新型决策时，标准最优化方法可以帮助管理人员顺利制定
决策的备选方案和实施决策。
以标准最优化方法为基础的决策程序见下表。
案例：樱花公司的成功策略
虽然各个公司的产品完全不一样，但几乎对所有的公司来说，都可能将它的产品与竞争对
手的产品加以比较，以便确定能够扩大市场份额的独特的产品实力。为此，一种办法是将本公
司的产品与每一个竞争对手的产品系统地进行比较，即将一个已装配好的产品全部拆卸，分析
每一个零部件的不同之处，以便确定哪些地方或在价格或在成本上你能取得相对优势。
假设你的产品的一个零部件的价格较高，但它的质量却比竞争对手好。你应该采取提高产
品零售价的办法来支付这个昂贵部件的额外成本吗？你必须和负责市场的职员来商讨这一问
题。如果他们不赞成提价，那么销售人员应利用这个质量优势作为推销工作的重点。
在彩色胶卷行业中有一个相对优势的有趣例子。日本的业余摄影的彩色胶卷市场目前被三
家公司所控制，其中两家是日本公司，占主导地位的富士公司和樱花公司。在过去 15 年内，
富士胶卷的市场在不断扩大，而在 50 年代初曾占一半以上市场的樱花胶卷的市场份额在逐步
被他的两个竞争对手夺去。检验结果表明，问题不在于产品的质量，而是樱花胶卷公司在产品
的商标上用了不合适的名词。在日文里樱花使人引起色彩柔和、轮廓模糊、带有粉红色的联想。
相反，富士牌胶卷的名称自然使人联想起日本圣山上的明朗的蓝天和白雪。樱花牌的严重失利
在于它不幸的形象，尽管该公司通过广告为消除这种不利局面做出了很大努力，但结果还是无
济于事。
最后，樱花胶卷公司开始从结构、经济性和顾客的观点出发，分析是否可能找到开发竞争
优势的机会。他们真的发现了一条线索。
樱花公司发现，购买胶卷的顾客的成本意识在增长。冲洗胶卷的工艺人员反映，业余摄影
者一般在使用 36 张的胶卷时，总是剩下一至两张未曝光的，但同时却总是在使用 20 张的胶卷
时尽力想多拍几张。樱花公司的机会就在这里。公司决定生产 24 张一卷的胶卷，其价格与竞
争对手的 20 张一卷的价格相同。这种产品所增加的成本是很低的，但一旦他的主要竞争对手
跟着他的路子走，就会面临不可忽视的惩罚。如果竞争对手降低 20 张一卷的价格，樱花公司
就将迎战。樱花公司这样做的目标是两方面的：第一，它将促进使用者的成本意识增长。第二，
也是更重要的一点，它将使人们的注意力从他们所不可能取胜的牌子形象方面转向经济方面，
这是他们具有相对优势的地方。
