——组织形态管理理论具体应用
——新组织管理模式构建方略
新组织变革：突破人才发展的“天花板”
文∣杨少杰
从最近的一些咨询项目信息来看，企业似乎又开始重视人才成长、人才发展了，
这种情况每隔一段时间就会出现一次，然后逐渐“冷却”，等待下一个周期到来。
“重视”的背后主要原因是业绩不佳，经营遇到阻力，把希望寄托在“人”的身上，
通过“人”的改变，达到解决困难的目的，遗憾的是发现“人到用时方恨少”，因为
很多人已经遇到职业发展的“天花板”。
中国经济转型升级，让传统企业中很多人过早的触及“天花板”，所谓“天花板”并
是因为员工能力不够，而是由于特定的企业形态，导致在企业中已经没有了晋升
空间，这种现象在“80 后”身上较为普遍。作为职场中的“主力军”，“80 后”既有经
验，又有精力，如果在企业高速发展或是迅猛扩张阶段，这个问题还不明显，因
为还有很多的晋升机会，然而一旦发展停滞或是走向衰退，“天花板”立刻显露出
来，这对员工（主要是“80 后”）无疑是一种“重创”,“主力军”一旦失去战斗力，
结果可想而知。
这个问题在“金字塔”形的传统企业中根本无解，除非改变企业形态特征，建立一
种新机制，才能打开员工职业发展的“天花板”，理解这一点需要从企业形态进化
规律、人才结构演变规律谈起。
人才结构演变规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如
三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关
者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组
织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统
企业形态，利益相关者价值形态是工业 时代的产物，尚未到来，而客户价值
形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织。
企业形态进化规律
四种企业形态，具有四种不同的人才结构形式，分别是花瓶型人才结构、钻石型
人才结构、橄榄型人才结构、圆球型人才结构四种形式。
人才结构演变规律
传统企业（精英价值形态）必然会形成钻石型人才结构，主要特点是人才层次清
晰，且与职级相对应，职级越高、人才层次越高、数量越少。新组织（客户价值
形态）将会形成橄榄型人才结构，主要特点是中间大两段小，中间是骨干人才，
一端是高级人才，另一端是一般人才，人才层次模糊，与职级没有必然联系，人
才动态调整较快。
传统企业转型迈向新组织就是从钻石型人才结构转变为橄榄型人才结构，让更多
的人才突破职业发展的“天花板”，让更多的人才体现出自身价值，这将是转型企
业激励机制的核心内容。
传统企业的“天花板”
从钻石型人才结构特点可以看出，职业发展的“天花板”很容易形成，因为人才层
次过于分明，边界过于清晰，极大压制了人才发展，越往上走，高级职位数量越
少，基本属于“一个萝卜一个坑”，只有坑内空缺才会给第二个“萝卜”机会，属于
典型的“一坑难容俩萝卜”。如今，传统企业中的高级职位多数还是 60 后、70 后
这两类“萝卜”，也有少数几个“80 后”作为点缀，中层职位数量也有限，因此几乎
所有员工都感到前所未有的职业发展压力。一旦遇到“天花板”，工作积极性将不
断受到打击，如同进入职场的“垃圾时间”，国有企业表现尤为明显。
在我曾经的咨询项目中，遇到过很多次的竞聘，每次竞聘中只看到了上去的辛苦、
下来的心酸，不仅没有实现人尽其才，反而还打击了人才，很多“80 后”竞聘失
败之后一蹶不振。要想改变这种现象，只有改变传统企业形态与管理模式，逐步
向橄榄型人才结构转变。
橄榄型人才结构的特点是不再与职位挂钩，意味着这个坑足够大，能够容得下尽
可能多的“萝卜”，这让员工有了充足的晋升空间，很大程度上弱化了“天花板”效
应。更重要的一点是边界模糊，人才动态调整加快，只要有能力就可以胜任流程
上的某个坑，同样一旦不胜任就必须退出这个坑，合伙人机制其实就是在这种情
况下建立的，人才不仅能上能下、能进能出，更体现出强大的新陈代谢能力，这
种人才结构特点更符合新商业时代的市场要求。
如何才能转变传统企业形态，建立橄榄型人才结构？这时需要引入“三引擎模
型”。
传统企业转型“三引擎模型”
矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），称之
为“三引擎模型”，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成
一种稳定模式。在“三引擎模型”作用下，转型企业就可以逐步打开“天花板”，给
员工展示出广阔的发展空间。
突破人才发展“天花板”
为何是矩阵型结构？因为矩阵型结构中出现了横线管理线条，横线管理线条中没
有了职能边界的限制，自然也不用堵在晋升的道路上，人才可以沿着业务流程自
由“穿行”，有多少横向管理线条，就会有多少发展路径，个人综合能力越强，能
够胜任的链条越长，获得的发展空间越大。在传统职能型结构中无论如何“折
腾”，都必须先过了“职能部门”这一关，这种改变对“80 后”而言，具有极大的激
励效果，然而只有矩阵型结构才能为人才打开职业发展通道。
为何是能力管理基础？能力管理基础摆脱了职位限制，把责、权、利配置在了能
力素质，人才可以通过综合能力提升，获得与之相匹配的责、权、利，薪酬管理、
绩效管理、人才管理等人力资源管理制度均建立在能力管理基础之上。职位大量
减少，“天花板”也缺少了依托，让人才有了足够的发挥能力、施展才华的环境，
实现了“有能者居之，无能者让之”的共识。如果说矩阵型结构为人才铺平了道路，
那么能力管理让人才能走多远、走多远。
为何实施项目管理？项目管理就是矩阵型结构中的横向管理线条，这是一种个性
化、独立性的价值创造方式，没有两个完全相同的项目存在，每个项目都会围绕
客户需求进行调整，甚至是创新，这为个人能力发挥与衡量创造了有利条件，员
工为企业创造了多少价值一目了然，客户满意度成为个人价值最有力的认定，最
终把个人发展与项目类型、公司资源建立起必然联系，在转型企业中让每个员工
都有可能走向职业发展的巅峰。
橄榄型人才结构大多数时间停留在教科书中，只有那些摆脱“传统”标签的企业才
能体现出来，“天花板”之所以时时刻刻存在，皆因很少从组织形态管理角度思考
问题，不改变传统企业形态，根本没有解决方案。“三引擎模型”构建了一种新管
理机制，为人才突破职业发展“天花板”奠定了基础，这也将是传统企业转型迈向
新组织的必有之路。
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