（二零一二年十二月）
2019-2025 年中国通信会议行业
成本领先战略制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2019-2025 年中国通信会议行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业成本领先战略概述 ....................................................................................................................8
第一节 报告简介 ....................................................................................................................................8
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用 ........................................................................................9
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础 ..................................................................................9
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用 ..........................................................................9
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素 ............................................................................10
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要 ........................................................................10
四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径 ....................................................................11
五、是强化企业核心竞争力的有利武器 ....................................................................................11
第三节 企业成本领先战略的特性 ......................................................................................................11
一、长期性 ....................................................................................................................................11
二、全局性 ....................................................................................................................................12
三、外向性 ....................................................................................................................................12
四、竞争性 ....................................................................................................................................12
五、动态性 ....................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信会议行业市场深度调研........................................................13
第一节 通信会议概述 ..........................................................................................................................13
第二节 我国通信会议行业监管体制与发展特征 ..............................................................................13
一、行业管理体制 ........................................................................................................................13
二、行业法律法规及相关政策 ....................................................................................................14
三、行业进入壁垒 ........................................................................................................................17
（1）服务能力壁垒 ......................................................................................................................17
（2）替代成本壁垒 ......................................................................................................................18
（3）品牌信任壁垒 ......................................................................................................................18
四、通信会议行业与上下游行业的关系 ....................................................................................18
（1）本行业与上游行业的关系 ..................................................................................................18
（2）本行业与下游行业的关系 ..................................................................................................19
第三节 2018-2019 年中国通信会议行业发展情况分析....................................................................19
一、通信会议已在发达国家（地区）普及 ................................................................................19
二、我国通信会议市场尚处于发展初期，市场空间巨大 ........................................................19
三、功能融合与行业分工日益成熟 ............................................................................................21
第四节 行业内主要企业情况 ..............................................................................................................21
一、国内基础电信运营商 ............................................................................................................21
二、其他专业运营商 ....................................................................................................................21
三、潜在竞争对手情况 ................................................................................................................22
第五节 企业案例分析：Zoom.............................................................................................................22
一、全球云视频会议标杆,飞速发展 ...........................................................................................22
二、视频会议行业千亿市场,云和行业化应用是未来的趋势 ...................................................23
三、提供极致用户体验,未来大客户、国际化是发展重点 .......................................................23
第六节 企业案例分析：会畅通讯 ......................................................................................................23
一、公司主营业务情况 ................................................................................................................23
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三、公司的行业地位 ....................................................................................................................24
（一）公司的市场地位 ................................................................................................................24
（三）公司的竞争优势 ................................................................................................................24
（四）公司的竞争劣势 ................................................................................................................28
（五）公司近年来行业地位变化情况与未来可预见的变化趋势 ............................................28
第七节 2019-2025 年我国通信会议行业发展前景及趋势预测........................................................29
一、行业发展前景 ........................................................................................................................29
（1）国家产业政策对行业发展提供了有力支持 ......................................................................29
（2）通信网络建设、通信技术发展有效提升用户体验 ..........................................................29
（3）企业的管理扁平化与异地办公，催生行业市场需求 ......................................................30
（4）通信会议在成本与节能环保等方面的优势日益受到广泛认同 ......................................30
二、行业发展趋势 ........................................................................................................................30
（1）市场需求持续增长 ..............................................................................................................30
（2）技术进步推动行业发展进入新阶段 ..................................................................................30
（3）第三方服务将成为国内多方通信服务的主流 ..................................................................30
三、影响本行业发展的不利因素 ................................................................................................31
（1）国内部分企业管理水平较低，通信会议服务认知不高 ..................................................31
（2）国内多方通信服务行业低端产品、服务竞争愈发激烈 ..................................................31
第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择 ..........................................................................................32
第一节 成本领先战略的分析方法 ......................................................................................................32
一、成本动因分析 ........................................................................................................................32
二、战略定位分析 ........................................................................................................................32
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件 ........................................................................33
第二节 成本领先战略中的系统思维 ..................................................................................................33
一、以价值链为基础 ....................................................................................................................33
二、优化整合价值链 ....................................................................................................................34
三、降低营销成本 ........................................................................................................................36
第三节 成本领先战略的基本类型与目标 ..........................................................................................36
一、成本领先战略的类型 ............................................................................................................36
二、成本领先战略内容 ................................................................................................................37
三、成本领先战略的追求的目标 ................................................................................................38
第四节 成本领先战略优劣势分析 ......................................................................................................38
一、实施成本领先战略的优势 ....................................................................................................39
二、实施成本领先战略的劣势 ....................................................................................................39
第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据 ......................................................................................40
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则 ......................................................................................40
一、科学性 ....................................................................................................................................40
二、实践性 ....................................................................................................................................40
三、前瞻性 ....................................................................................................................................40
四、创新性 ....................................................................................................................................40
五、全面性 ....................................................................................................................................41
六、动态性 ....................................................................................................................................41
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据 ......................................................................................41
一、国家产业政策 ........................................................................................................................41
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二、行业发展规律 ........................................................................................................................42
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................42
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................42
第三节 成本领先战略应注意的事项 ..................................................................................................43
一、成本领先战略不同于差异化战略 ........................................................................................43
二、成本领先战略不等于一味地削减成本 ................................................................................43
三、成本领先战略的攻守平衡 ....................................................................................................44
四、应用成本领先战略应注意规避风险 ....................................................................................46
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区 ............................................................................46
第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程 ......................................................................48
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作 ......................................................................48
一、公司制定成本领先战略规划要点 ........................................................................................48
二、规划企业成本领先战略前的准备工作 ................................................................................48
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容 ..............................................................................49
一、成本领先战略的基本思想 ....................................................................................................49
一、公司制定成本领先战略规划的主要内容 ............................................................................50
二、正确制定企业发展战略的步骤 ............................................................................................50
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容 ............................................................................51
第三节 构建成本领先战略研究体系 ..................................................................................................52
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................52
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................53
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................53
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................53
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................53
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................54
第四节 科学制定成本领先战略规划 ..................................................................................................55
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................55
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................55
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................56
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................56
五、科学制定成本领先战略 ........................................................................................................56
六、降低风险 ................................................................................................................................57
第五节 制定成本领先战略需注意事项 ..............................................................................................57
一、企业成本领先战略制定需注意的要点 ................................................................................57
二、制定成本领先战略目标注意事项 ........................................................................................58
三、制定成本领先战略规划的注意点 ........................................................................................58
第六章 2019-2025 年中国通信会议成本领先战略探讨与建议................................................................60
第一节 实施成本领先战略，促进通信会议快速发展 ......................................................................60
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展 ................................................................60
二、做大做强，以规模经济获得成本优势 ................................................................................60
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势 ....................................................................60
四、加强技术创新，提高自主创新能力 ....................................................................................61
五、运用先进技术，降低经营成本 ............................................................................................61
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力 ........................................................61
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第二节 2019-2025 年中国通信会议实施“成本领先战略”具体策略............................................62
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制 ........................................................62
二、增强成本观念，实行全员成本管理 ....................................................................................62
三、建立严谨的成本管理科学体系 ............................................................................................62
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标 ................................................................63
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度 ................................................................63
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益 ....................................................................64
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率 ............................................................64
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程 ............................................................................64
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制 ....................................................................64
第三节 通信会议的成本管理存在的问题及对策 ..............................................................................65
一、通信会议概况以及成本管理现状 ........................................................................................65
二、通信会议成本管理存在的问题及产生原因 ........................................................................65
（一）固守传统的成本管理模式 ................................................................................................66
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统 ....................................................................66
（三）成本管理控制主体过于单一 ............................................................................................66
三、基于成本管理对企业提出改进对策 ....................................................................................67
（一）建立现代化的成本管理模式 ............................................................................................67
（二）对成本管理加強信息化建设 ............................................................................................67
（三）成本管理主体多元化 ........................................................................................................68
四、结论 ........................................................................................................................................68
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略 ........................................................................68
一、成本管理流程制度控制体系 ................................................................................................68
二、构建成本项目推进体系 ........................................................................................................70
三、成本管理业绩评价考核体系 ................................................................................................72
第五节 构建持续的成本领先战略 ......................................................................................................72
一、低成本创造竞争优势 ............................................................................................................72
二、成本优势并非一成不变 ........................................................................................................73
三、只有持久的成本优势才是有意义的 ....................................................................................73
四、创建持续的成本优势 ............................................................................................................73
五、低成本优势是一项全方位的工作 ........................................................................................74
六、价格战与低成本战略的差异 ................................................................................................74
第七章 2019-2025 年中国通信会议全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨 ..............................75
第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施 ......................................75
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................75
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................75
三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................75
第二节 产业结构层面 ..........................................................................................................................76
一、认识规律特征指导产业发展 ................................................................................................76
二、夯实产业基础促进产业健康 ................................................................................................76
三、优化产业结构，加强技术创新 ............................................................................................76
四、完善企业供应价值链 ............................................................................................................77
五、积极促进企业的集约化建设 ................................................................................................77
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ........................................................................77
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七、提升产业战略竞争力 ............................................................................................................77
第三节 市场运营层面 ..........................................................................................................................78
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ................................................................................78
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ............................................................................78
三、以客户为导向，满足客户需求 ............................................................................................78
四、创新经营模式 ........................................................................................................................79
五、价值创新开拓战略蓝海 ........................................................................................................79
六、紧跟市场发展 ........................................................................................................................80
七、实施“走出去”战略 ............................................................................................................80
八、坚持“五化”发展举措 ........................................................................................................80
第四节 技术创新层面 ..........................................................................................................................81
一、采用现代化技术进行生产创新 ............................................................................................81
二、大力增强科技创新能力 ........................................................................................................81
三、明确技术创新工作目标 ........................................................................................................82
四、构建高效的技术创新管理体系 ............................................................................................82
第五节 产品开发与竞争层面 ..............................................................................................................83
一、积极进行产品开发 ................................................................................................................83
二、确保产品质量，促进产品个性化 ........................................................................................83
三、产品式样竞争策略 ................................................................................................................83
四、产品大类竞争策略 ................................................................................................................84
五、产品使用价值竞争策略 ........................................................................................................85
第六节 营销推广层面 ..........................................................................................................................85
一、坚持营销的正确定位策略 ....................................................................................................85
二、注重实施营销中的品牌策略 ................................................................................................87
三、选择实施多元化营销手段的策略 ........................................................................................87
四、基于消费观念和文化导向的营销 ........................................................................................88
第七节 客户服务层面 ..........................................................................................................................89
一、服务将成为核心 ....................................................................................................................89
二、以顾客满意为核心 ................................................................................................................89
三、提高企业服务水平 ................................................................................................................89
四、与用户建立战略合作关系 ....................................................................................................90
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ..........................................................................................90
第八节 企业管理层面 ..........................................................................................................................90
一、建立完善的企业管理体系 ....................................................................................................90
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ............................................................................91
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ............................................................................91
四、大力提高企业集团管控的能力 ............................................................................................92
五、提高人员素质，提高管理水平 ............................................................................................92
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ....................................................................................92
七、开放式创新与组织学习 ........................................................................................................93
八、强化安全法制化建设 ............................................................................................................93
九、大力提升国际化经营管理水平 ............................................................................................93
第九节 企业文化建设层面 ..................................................................................................................94
一、企业文化的层次 ....................................................................................................................94
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二、树立企业价值观 ....................................................................................................................94
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ....................................................................................95
四、培育品牌文化，提高企业的品牌竞争力 ............................................................................95
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ............................................................................95
第十节 人力资源管理方面 ..................................................................................................................96
一、确立成本领先战略人才队伍建设目标 ................................................................................97
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ....................................................................................97
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ........................................................................97
三、企业可持续发展的人力资源管理 ........................................................................................98
第十一节 供应链管理层面 ..................................................................................................................98
第十二节 小结 ......................................................................................................................................98
第八章 构建通信会议实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施 ..................................100
第一节 构建成本领先战略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................................100
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................100
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................101
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................101
第二节 构建成本领先战略保障体系：增强实施保障能力 ............................................................101
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................101
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................102
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................102
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................102
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................102
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................103
第三节 构建成本领先战略动态调整机制：完善成本领先战略的主要措施 ................................103
一、完善制定正确的成本领先战略 ..........................................................................................103
二、完善企业成本领先战略的有效措施 ..................................................................................103
三、企业成本领先战略创新调整的重要性 ..............................................................................104
第四节 持续变革是成本领先战略的精髓 ........................................................................................105
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................106
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................106
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................106
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................107
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................108
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................108
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................108
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................108
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................109
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................109
六、小结 ......................................................................................................................................109
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................110
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第一章 企业成本领先战略概述
追求利润最大化是企业的经营目的，故而必须制定适合企业发展的战略方案，从而保证在企业
持续经营的前提下，争取最大的利润。成本领先战略是一种有效控制成本、降低资金花费的策略，
作为发展战略之一，不仅能够增加企业的竞争资本，还能获取最大的利润。对企业的持续健康发展
具有重要的作用。
第一节 报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本通信会议行业成本领先战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国通信会议业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对通信会
议行业成本领先战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包
括：
通信会议行业市场调研
企业成本领先战略的基本类型与选择
企业成本领先战略规划制定原则及依据
制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
未来中国通信会议成本领先战略探讨与建议
企业全方位推进“成本领先战略”及实施路径探讨
构建通信会议实施成本领先战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为通信会议行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来成本
领先战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对通信会议行业成本领先战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及成
本领先战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有
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力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 企业成本领先战略的重要性及作用
成本领先战略就是企业利用成本优势开展的战略手段，具体而言是指企业在激烈的市场竞争下
为扩大自身优势谋求长远发展而采取的一种成本管理方法。该理论最初是由美国第二基金公司在
20世纪 90年代提出的新理念，进入 21世纪，该种战略方法在世界各地得到了广泛应用，对企业
的发展具有重要的推动作用。
一、成本领先战略是构建竞争优势的基础
竞争战略学派的基本观点是：不论企业采取何种战略，成本问题始终是企业战略制定、选择和
实施过程中需要考虑的重点问题。如何利用成本战略为企业赢得成本优势和竞争优势，是企业战略
管理的重要内容，也是成本管理的重要内容，构成了战略成本管理的重要内容。
迈克尔·波特认为：成本领先战略是构建竞争优势的基础。所谓成本领先战略，从理论上讲，
就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的成本生产或提供顾客所接受的标准化产
品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取得更大的收益。
成本领先战略的实质是在保证顾客一定价值的前提下，通过降低顾客成本，以提高顾客价值，
其结果是顾客受益，企业赢得市场。每个企业都具有潜在的竞争对手，企业相关产品或服务的成本
越低，竞争者进入这一市场的可能性就越小，当产品或服务的成本低到一定程度时，便能产生一种
对竞争对手的威慑力，使竞争者放弃进入这一市场的打算，以达到“阻止潜在进入者”的目的，企
业就具有了成本领先优势。
二、成本领先战略还具有无可比拟的优势作用
在企业建设发展过程中，有效完善成本领先战略还具有无可比拟的优势作用。首先，它能够在
保证企业产品质量合格的基础上，最大限度地降低企业的资金花费数量，减少浪费，从而帮助企业
获得比较优势，在竞争中处于领先地位；其次，它能够提高企业决策的科学性，在做任何一项决定
之前都充分考虑成本状况，进而有效避免不正确的决策，促进企业可持续发展；最后，完善正确的
成本战略，还能够帮助企业获得良好的信誉形象，在保证商品质量的基础上，降低成本，满足市场
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竞争要求，符合购买者的消费心理，在遇到金融危机的时候有效抵御风险，从而实现利益最大化，
减少风险危害。
二、是决定企业经营活动成败的关键性因素
放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业
平均寿命大约是 年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有 年；美国中小型企业的平均寿
命是 年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了 10年，达到了 年，正向 20年迈
进。中国大公司的平均寿命是 7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是 40年，日本的大企业寿命
是 58年。
《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于
自己企业的战略制定和执行做的不好。
由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之
所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。
一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可
实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。
另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，
是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营
发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是
决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。
而成本领先战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。
三、是实现企业快速、健康、持续发展的需要
企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一
定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战
略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战
略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。
成本领先战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性
目标的前提条件。
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四、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径
在企业的发展过程当中贯彻实施成本领先战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，
维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以
使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施成
本领先战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。
五、是强化企业核心竞争力的有利武器
没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个
明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省
与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造
出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。
基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在
消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展
情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。
第三节 企业成本领先战略的特性
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不
断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为
了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。成本领先战略是一种具有前
瞻性与全面性的成本管理方法，重视战略的整体规划，强调成本管理和企业战略相结合，具有以下
特点：
一、长期性
成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据竞争战略，建立
相对应的成本管理模式，对经营战略进行全面的成本管理，在层次和功能上均保持与企业的战略体
系相吻合，并随长时间的发展战略的变化而改变。这样，随着行业竞争的日渐激烈，企业引进新的
成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支，但因此也能提高运营水平，扩大市场占有率，从而提
高企业的综合效益。
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二、全局性
成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后，将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究
开发和设计环节，向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理，
将成本管理扩展到对整个产品生命周期。
三、外向性
成本领先战略把企业成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况，又
清楚客户与经销商的情况，并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低企业本身的成本，还要充
分考虑供应商的成本和客户的成本，三者保持相互均衡。
四、竞争性
成本领先战略的管理目标是帮助企业确立竞争战略，并采取和企业竞争战略相配合的成本管理
制度，以应对来自各方面的压力、困难与威胁，以增强企业竞争力，使企业能在激烈的市场竞争中
立于不败之地。
五、动态性
成本领先战略是根据企业的内外环境的变化而进行相应的调整，以成本最小化为目标，对企业
进行全面分析，选择最优经营方案。因此，企业成本管理的侧重点会随着企业所确立的不同竞争战
略的不同要求进行相应改变。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国通信会议行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业成本领先战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 通信会议概述
通信会议在发达国家应该非常广泛，已成为各企业重要的会议实施方式之一，可以有效控制管
理成本，提高管理效率。统计数据显示，自 2008年以来，全球通信会议市场呈现平稳态势，语音
会议市场规模（网络会议收入实现方式非常多元，市场收入数据难以统计）2015年达 亿美
元。
相比发达国家（地区），我国通信会议市场目前尚处于发展初期。这一方面是因为国内企业常
用的多层级管理模式，另一方面也与国内企业偏好于面对面沟通的传统习惯有关。截至 2015年
末，我国通信会议市场规模仅占全球的 %，与我国在全球经济市场的地位较不相符。
第二节 我国通信会议行业监管体制与发展特征
一、行业管理体制
根据中国证券监督管理委员会发布的《上市公司行业分类指引》，通信会议行业为信息传输、
软件和信息技术服务业中的软件和信息技术服务业。
根据《中华人民共和国电信条例》和《电信业务分类目录（2015年版）》，电信业务可分为基
础电信业务和增值电信业务。
基础电信业务，是指提供公共网络基础设施、公共数据传送和基本话音通信服务的业务。基础
电信业务以基础话音业务为主，包括第一类基础电信业务和第二类基础电信业务，第一类基础电信
业务包括固定通信业务、蜂窝移动通信业务、第一类卫星通信业务、第一类数据通信业务和 IP电
话业务，第二类基础电信业务包括集群通信业务、无线寻呼业务、第二类卫星通信业务、第二类数
据通信业务、网络接入设施服务业务、国内通信设施服务业务和网络托管业务。从事基础电信业务
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的经营者被称为基础电信运营商或基础运营商。
增值电信业务，是指利用公共网络基础设施提供的电信与信息服务的业务。增值电信业务又分
为第一类增值电信业务和第二类增值电信业务。第一类增值电信业务包括互联网数据中心业务、内
容分发网络业务、国内互联网虚拟专用网业务和互联网接入服务业务；第二类增值电信业务包括在
线数据处理与交易处理业务、国内多方通信服务业务、存储转发类业务、呼叫中心业务、信息服务
业务和编码和规程转换业务。从事增值电信业务的经营者被称为增值电信服务提供商。
通信会议行业属于第二类增值电信业务中的国内多方通信服务业务，行业行政主管部门是国家
工业和信息化部。国家工业和信息化部负责研究拟定国家信息产业发展战略、方针政策和总体规
划；拟定本行业的法律、法规，发布行政规章；组织制订本行业的技术政策、技术体制和技术标准
等；指导行业技术创新和技术进步等。本行业的进入特点是前置审批，也就是说企业想要从事多方
通信服务业，必须经过工信部的审批同意，否则不能从事多方通信服务业务。
我国电信业务分类图释
二、行业法律法规及相关政策
我国政府公布的电信行业的相关法律法规主要有：《中华人民共和国电信条例》、《电信业务分
类目录》、《电信业务经营许可管理办法》等。
《中华人民共和国电信条例》规定国务院信息产业主管部门依照本条例的规定对全国电信业实
施监督管理。省、自治区、直辖市电信管理机构在国务院信息产业主管部门的领导下，依照本条例
的规定对本行政区域内的电信业实施监督管理。《中华人民共和国电信条例》规定国家对电信业务
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经营按照电信业务分类，实行许可制度。经营电信业务，必须依照本条例的规定取得国务院信息产
业主管部门或者省、自治区、直辖市电信管理机构颁发的电信业务经营许可证。未取得电信业务经
营许可证，任何组织或者个人不得从事电信业务经营活动。
《中华人民共和国电信条例》规定经营增值电信业务，业务覆盖范围在两个以上省、自治区、
直辖市的，须经国务院信息产业主管部门审查批准，取得《跨地区增值电信业务经营许可证》；业
务覆盖范围在一个省、自治区、直辖市行政区域内的，须经省、自治区、直辖市电信管理机构审查
批准，取得《增值电信业务经营许可证》。运用新技术试办《电信业务分类目录》未列出的新型电
信业务的，应当向省、自治区、直辖市电信管理机构备案。经营增值电信业务，应当具备下列条
件：（一）经营者为依法设立的公司；（二）有与开展经营活动相适应的资金和专业人员；（三）
有为用户提供长期服务的信誉或者能力；（四）国家规定的其他条件。
《中华人民共和国电信条例》规定，申请经营增值电信业务，应当根据本条例第九条第二款的
规定，向国务院信息产业主管部门或者省、自治区、直辖市电信管理机构提出申请，并提交本条例
第十三条规定的相关文件。申请经营的增值电信业务，按照国家有关规定须经有关主管部门审批
的，还应当提交有关主管部门审核同意的文件。国务院信息产业主管部门或者省、自治区、直辖市
电信管理机构应当自收到申请之日起 60日内审查完毕，作出批准或者不予批准的决定。予以批准
的，颁发《跨地区增值电信业务经营许可证》或者《增值电信业务经营许可证》；不予批准的，应
当书面通知申请人并说明理由。
《电信业务经营许可管理办法》对申请经营基础电信业务和增值电信业务的主体资格，需要提
交的资料，经营许可证的种类、组成、有效期，工信部对于申请的批准过程，经营许可证的使用，
经营行为的规范，经营许可证的变更和注销，经营许可证的监督检查以及违反相关规定的处罚条例
等方面做了详细的规定。《电信业务经营许可管理办法》第九条指出经营许可证分为《基础电信业
务经营许可证》和《增值电信业务经营许可证》两类。其中，《增值电信业务经营许可证》分为
《跨地区增值电信业务经营许可证》和省、自治区、直辖市范围内的《增值电信业务经营许可证》。
《基础电信业务经营许可证》和《跨地区增值电信业务经营许可证》由工业和信息化部审批。省、
自治区、直辖市范围内的《增值电信业务经营许可证》由省、自治区、直辖市通信管理局审批。第
十六条规定获准经营电信业务的公司，应当按照经营许可证所载明的电信业务种类，在规定的业务
覆盖范围和期限内，按照经营许可证的规定经营电信业务。
2003年，中华人民共和国信息产业部公布信部函【2003】494号《关于同意开展国内多方通信
服务业务商用试验的批复》，“国内多方通信服务业务”开始商业试用。
2013年 9月 27日，工信部发布工信部电管[2013]371号《工业和信息化部关于国内多方通信
服务业务商用试验转为正式商用的通告》，通告指出：“为进一步满足市场需求，发挥增值电信企
业专业化服务优势，鼓励和支持电信业为企业及社会信息化提供更好的服务，经研究决定，“国内
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多方通信服务业务”由商用试验转为正式商用。”
公司已经取得编号为：-20090219的《中华人民共和国增值电信业务经营许可证》，获准
经营国内多方通信服务业务、呼叫中心业务、信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信
息服务）。
3、通信行业对外资准入限制情况及公司与外资企业合作开展业务的情况
（1）公司所属通信行业对外资准入限制情况
①《外商投资电信企业管理规定》第六条规定：
“经营增值电信业务（包括基础电信业务中的无线寻呼业务）的外商投资电信企业的外方投资
者在企业中的出资比例，最终不得超过 50%。”
②《关于中国(上海)自由贸易试验区进一步对外开放增值电信业务的意见》的规定：
“二、开放领域
（一）已经对 WTO承诺开放，但外资股比不超过 50%的信息服务业务、存储转发类业务等两项
业务外资股比可试点突破 50％。其中信息服务业务仅含应用商店。
（二）新增试点开放四项业务：呼叫中心业务、国内多方通信服务业务、因特网接入服务业务
（为上网用户提供因特网接入服务）、国内因特网虚拟专用网业务。其中，呼叫中心业务、国内多
方通信服务业务、因特网接入服务业务（为上网用户提供因特网接入服务）外资股比可突破 50%；
国内因特网虚拟专用网业务外资股比不超过 50%。
（三）在线数据处理与交易处理业务（经营类电子商务）外资股比不超过 55%。
（四）申请经营上述电信业务的企业注册地和服务设施须设在试验区内。因特网接入服务业务
（为上网用户提供因特网接入服务）的服务范围限定在试验区内，其他业务的服务范围可以面向全
国。”
通信会议行业为信息传输、软件和信息技术服务业中的软件和信息技术服务业。根据《外商投
资电信企业管理规定》，公司所属通信行业对外方投资者存在在经营增值电信业务的企业的出资比
例不得超过 50%的限制。根据《关于中国(上海)自由贸易试验区进一步对外开放增值电信业务的意
见》，中国（上海）自有贸易试验区内已进一步对外开放增值电信业务，企业注册地和服务设施设
在试验区内的经营电信业务的企业外资股比可突破 50%。
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（2）公司与外资企业合作开展业务不存在违法规定的情形
①随着通信全球化要求的日益提高，国际通信运营商普遍需解决“网络全球化”和“服务本土
化”问题。通信运营商一方面需要通过自建网络或协议互换等方式形成全球网络支持体系，另一方
面，则要通过直接投资组建本地销售服务团队或与当地通信服务商合作的方式实现通信服务的本土
化。
境内公司与境外公司合作是通信行业的普遍现象。由于商务或个人的需要，境内通信运营商的
终端用户对通信服务的需求并不会局限于在中国境内，终端用户常常会要求境内的通信企业提供境
外的通信服务，此时境内通信企业一般需要通过与境外的通信服务供应商合作来满足终端用户的需
要。同样的，境外的通信企业也面临相同的问题，这些企业会选择和中国境内的通信服务供应商合
作。这样就形成了中国境内企业和境外企业合作开展业务的情形。
②报告期内，公司向 InterCall销售多方通信跨境桥接服务，同时公司向 InterCall采购跨境
桥接服务、InterCall System技术服务以及其他相关服务，向 TATA、Singtel、StarHub等境外电
信运营商采购基础电信服务，公司与外资企业的合作属于一般的销售和采购行为。公司在经营过程
中均根据业务开展的需要进行自主决策，并不存在和外资企业合作经营并开展业务、承揽客户的情
形。
③公司已经取得经营多方通信服务业务的牌照并在许可范围内经营业务，公司于 2006年 6月
取得多方通信业务商用试验资质，与 2014年 9月取得多方通信业务正式运营资质。公司自成立以
来一直按照资质许可的业务范围开展经营活动。根据工业和信息化部通信管理局分别于 2016年 7
月 29日、2016年 3月 21日、2015年 8月 4日、2015年 2月 11日出具的《证明》，在 2012年 1
月 1日至 2016年 6月 30日期间，公司未受到过工业和信息化部通信管理局的行政处罚。
三、行业进入壁垒
（1）服务能力壁垒
专业运营商的服务能力主要体现在全球支持能力与服务稳定性等方面。全球支持能力主要看运
营商的全球通信网络的协调与运营维护能力；而服务稳定性更是企业及多方通信会议区别于个人通
信服务的重要表现，它要求运营商在长期应对大量客户端复杂多变条件与要求时保持稳定可靠的品
质。
全球支持能力与服务稳定性所需要的资源、技术、团队和经验的形成均非朝夕之功，需要运营
商在长期大量高标准会议服务过程中积淀与磨合，而行业的新进者往往很难获得足够的会议服务机
会。因此，服务能力壁垒是本行业专业运营商数量较少的重要原因。
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（2）替代成本壁垒
专业运营商为客户提供嵌入式贴身服务，所提供的多方通信服务已成为客户信息沟通体系的重
要部分。客户选择更换运营商时需谨慎考虑新运营商对自身业务与架构的理解，以及服务实施过程
中相应的培训与管理成本。由于多方通信服务费用在客户的管理费用中占比很低，客户对于服务价
格的敏感度不高，替代成本壁垒使新服务商较难通过价格战的方式争夺客户。
（3）品牌信任壁垒
对于大型企业，特别是对经常召开产品发布会、经销商大会、路演及业绩说明会等大型通信会
议的高科技、医药、金融行业的大型企业，会议服务质量对其业务开展、运营效率乃至品牌形象等
方面都有重要影响。因此，这些企业更倾向于选择具有较高品牌信任度的运营商。
四、通信会议行业与上下游行业的关系
（1）本行业与上游行业的关系
本行业的上游行业企业主要为多方通信技术服务商、基础电信运营商以及通信硬件设备厂商。
通信会议服务商在开展业务过程中需要向基础电信运营商租用基础电信资源（电信线路、机
房、互联网带宽、码号资源等），向多方通信技术服务商寻求技术咨询，以及向硬件设备厂商购买
通信和 IT设备。通过对资源的重新组合、加入增值功能形成新的服务产品，通信会议服务商以自
有品牌进行市场营销，并通过业务平台、客户服务平台向自己的用户提供服务。
随着通信技术的日益发展，目前简单的民用多方通信技术已经较为普及，但商用的多方通信技
术对服务的稳定性和通话的质量存在较高的要求。目前国际领先的多方通信技术服务商主要包括
InterCall、AT&T、Cisco、PGi和 Verizon等等，公司现阶段和行业内领先的多方通信技术服务商
InterCall、Cisco、Zoom进行合作，而世界上其他主要的多方通信技术服务商也提供同类技术服
务。
基础电信服务是本行业业务开展的基础。目前，我国电信基础运营商有中国联通、中国移动、
中国电信三家企业，形成相互竞争格局。三家电信运营商的竞争给本行业企业带来一定的议价能
力。同时，作为基础运营商的优质客户，本行业公司和基础运营商的合作也有利于基础电信运营商
的收入的提高，长期合作也有利于建立合作关系，这些都能提高本行业企业的议价能力。
本行业对通信硬件设备的数量需求相对不高，硬件投资金额相对也不大。同时通信硬件设备的
市场竞争较为充分，各供应商提供的硬件产品有一定的相互替代性，使得本行业公司在选择硬件设
备供应商时选择余地较大。
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（2）本行业与下游行业的关系
本行业下游涉及各行各业、覆盖面较广，主要是有一定规模并对沟通和管理效率提升有需求的
企业级客户。
下游客户对本行业的发展具有拉动作用。随着客户自身的不断发展与进步，与国际化接轨程度
越来越高，对新型管理理念和运营模式的接受能力越来越强，通信会议服务将日益得到客户的接受
与认可，从而促进本行业的持续快速发展。
通信会议服务商通常与客户长期合作，对客户的服务需求了解得比较深入而准确，往往能与客
户建立起长期信任的关系。只要通信会议服务商的服务质量好、双方合作满意，客户通常会长期使
用该服务商的服务，以避免更换服务商带来风险与成本，因此客户更换通信会议服务提供商成本较
高。
第三节 2018-2019 年中国通信会议行业发展情况分析
一、通信会议已在发达国家（地区）普及
通信会议在发达国家应该非常广泛，已成为各企业重要的会议实施方式之一，可以有效控制管
理成本，提高管理效率。统计数据显示，自 2008年以来，全球通信会议市场呈现平稳态势，语音
会议市场规模（网络会议收入实现方式非常多元，市场收入数据难以统计）2015年达 亿美
元。
二、我国通信会议市场尚处于发展初期，市场空间巨大
相比发达国家（地区），我国通信会议市场目前尚处于发展初期。这一方面是因为国内企业常
用的多层级管理模式，另一方面也与国内企业偏好于面对面沟通的传统习惯有关。截至 2015年
末，我国通信会议市场规模仅占全球的 %，与我国在全球经济市场的地位较不相符。
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数据来源：Wainhouse Research
随着我国企业扁平化管理的日渐普及以及基础通信网络建设水平的不断提高，通信会议被越来
越多的企业频繁使用。自 2012年以来，我国语音会议市场规模从 2012年的 亿美元增长到
2015年的 亿美元，呈快速增长态势。
中国语音会议市场规模情况（2012-2015年）
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三、功能融合与行业分工日益成熟
随着通信、IT、图像等技术的高速发展，用户已不再满足于单一形式的通信会议。目前，多方
通信行业内的领先运营商提供的通信会议服务已能够融合语音、数据、视频、协同办公等多种功
能。为保证服务的先进性，并降低技术开发风险，行业内服务运营商与技术供应商的分工合作已相
当成熟，国内的主要多方通信运营商在其通信会议业务中大多采用了与相关技术服务商合作的模
式。
第四节 行业内主要企业情况
行业内主要企业情况包括国内基础电信运营商、其他专业运营商，以及尚未取得国内运营资质
的潜在竞争对手。
一、国内基础电信运营商
国内基础电信运营商的服务对象主要是对通信会议服务要求较低的企业。国内基础电信运营商
因其在客户资源、网点渠道等方面的天然优势，在国内通信会议市场仍占据主要份额。
然而，基础电信运营商的业务重心在于固话业务、移动电话业务、宽带网络等大型业务，专业
的通信会议服务在业务模式等方面与其传统业务差异较大，在专业的通信会议服务能力方面并不处
于优势地位。
公司与基础电信运营商在电信产业链上构成一种互惠共利的合作竞争关系。一方面，二者在通
信会议服务市场上存在竞争；另一方面，公司批量购买的基础电信运营商的带宽、通话时长等，也
提升了基础电信运营商的资源使用率与业务收入，也成为各基础电信运营商争相合作的业务伙伴。
基础电信运营商在公司购买基础通信资源时都给予价格优惠，降低了公司的采购成本并提升公司盈
利水平。
二、其他专业运营商
根据工信部发布的截至 2016年 6月 30日国内多方通信业务牌照发放情况，拥有境内全国范围
内运营多方通信服务业务资质的企业共 111家。
上述企业中，公司主要的竞争对手包括：二六三网络通信股份有限公司（以下简称“二六
三”）和全时云商务服务股份有限公司（原北京创想空间商务通信有限公司，以下简称“全时商
务”），其具体情况如下：
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二六三（002467）是一家在深圳证券交易所上市的公司，其主营业务为邮件业务、多方通话和
长途话音转售业务。二六三以国内企业和商务人士、海外华人家庭为主要服务对象，利用互联网或
租借通信网构建虚拟运营能力，实现不同客户的差异化需求，是一家新型通信运营服务商。二六三
的业务主要包括企业通信、增值通信、海外互联网综合通信三个板块。
全时商务是一家在总部位于北京的通信服务商，向客户提供包括语音、数据、视频等的融合通
信解决方案。全时商务提供的服务和产品可以满足客户多方会议、高端会议、事件发布、应急危机
管理、在线营销推广、在线培训、企业远程通信技术支持等需求。
除二六三和全时商务外，拥有境内运营多方通信服务业务资质的企业还包括长城宽带网络服务
有限公司、苏宁云商集团股份有限公司、贵阳朗玛信息技术股份有限公司、小米科技有限责任公
司、阿里巴巴通信技术（北京）有限公司、杭州网易雷火科技有限公司等公司，这些公司具备一定
的资本实力并在多方通信服务以外的领域具备品牌优势，都可能成为公司未来的竞争对手。
三、潜在竞争对手情况
国际通信会议服务提供商是现有市场的潜在进入者，这些专业通信会议服务商包括 Arkadin、
PGi、InterCall、Verizon、AT&T、BT公司等。截至报告期末，中国多方通信服务市场尚无外资运
营商直接开展业。随着快速发和电对放步伐的加，进入预期渐浓特别是《关于（上海）自由贸易试
验区一增值意见》工部联[2013]410号、投经点管理办法 2014]130等文件颁布政策环境成熟上述
企业可能直接进入中国市场开展业务。由于国内市场渠道与本土服务团队建设尚需时日，与国内优
秀服务商合作仍将是这些国际企业的首选。
第五节 企业案例分析：Zoom
一、全球云视频会议标杆,飞速发展
Zoom于 2011年由华人袁征创立,此后经历了高速发展。2013年发布其基础产品
Zoommeetings,可以基于电脑、平板、手机、电话和公司视频会议室多终端无缝接入,实现同时大规
模接入、高可靠低延时的视频会议。2013年底即实现 2亿分钟的视频会议。2019年月度视频会议
时长达到 50亿分钟。
Zoom在 2017-2019会计年度期间,收入和净利润均保持高速增长的趋势。2017-2019分别实现
收入 、和 亿美元,2018、2019年分别同比 149%和 118%。和很多 SaaS公司普遍亏损
不同,公司在收入体量不大时即实现了盈利,2017-2019年分别实现净利润、和 万
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美元。2018年跨过盈亏平衡点后,2019年实现净利润同比 %的增长。
二、视频会议行业千亿市场,云和行业化应用是未来的趋势
Frost&Sullivan报告中显示全球视频会议市场的市场规模从 2017年到 2021年,全球视频会议
预计复合年增长率将达到 %,2021年达到 646亿美元。从细分市场来看,基于云的视频会议将是
未来的趋势,也将是未来增速最快的细分领域。SynergyResearch的研究表明,企业协作市场中
TeamWorkApps(团队协作应用)将成为增长最快的市场,2019年增长近 60%;CPaaS和 VaaS将分别增
长约 30%。增长最快的供应商包括 Slack、twilio、BroadCloud、Zoom、Fuze、Dropbox、
RingCentral和 LogMeIn(Jive)。
三、提供极致用户体验,未来大客户、国际化是发展重点
如何在云的方式上保证网络的可靠、低延时是核心难题。公司研发了下一代多媒体路由
(multimediarouter,MMR)。其可以从 zoom全球众多的数据中心选择最优的网络路径来举办会议,丢
包率 40%仍然可以保持会议畅通。zoom在基础的数据中心上投入巨大,目前已经基于全球 13个地区
的数据中心提供服务。Zoom的研发团队仍然注重新的产品研发,每年超过 200个新的产品功能推
出,持续提升用户体验。其视频通讯产品被评为 2018年 GartnerPeerInsights“客户最喜爱的会议
解决方案”。
从近两年的发展来看,公司中大型客户的拓展快速增长。超过 10个员工数的企业客户占比持续
提升,从 2017年的 10900个增长到 2019年 50800个。从收入比例 2017-2019年分别为 69%、75%和
78%。客单价超过 10万美元的大客户持续增长,2019年收入占比达到 30%。
从地区分布看,2019年 APAC/EMEA地区收入占比 18%。公司 2019年拓展了加拿大、新加坡、日
本等市场。未来国际化也是公司持续发展的重点。
第六节 企业案例分析：会畅通讯
一、公司主营业务情况
公司的主营业务是国内多方通信服务业务，是目前国内最大的企业级多方通信服务商之一。公
司通过在运营商网络基础上整合国内外先进的多方通信技术和自主研发的通信软件的协同服务平
台，向境内大中型企事业单位提供融合语音、数据和视频信息的多方通信服务。 公司的要服公司
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的多方通信服务主要包括语音会议服务、网络会议服务等。
三、公司的行业地位
（一）公司的市场地位
国内多方通信会议服务商包括第三方通信会议服务商和国内基础电信运营商。根据 Wainhouse
的研究报告，第三方通信会议服务商在中国市场占据 40%左右的市场份额。这些企业的优势在于产
品线比较齐全、能够提供更加专业化的服务。自 2003年起，工信部（原信息产业部）先后颁布了
《关于同意开展国内多方通信会议服务业务商用试验的批复》《关于开放国内因特网虚拟专用网在
线数据处理与交易处理等两项增值电信业务及继续开展国内通信会议服务业务商用试验的通告》和
《工业和信息化部关于国内多方通信服务业务商用试验转为正式商用的通告》。截止至 2016年 6
月 30日，我国共有 111家公司可以在全国范围内提供多方通信服务。作为最早的 9家拥有通信服
务商用试验资质的公司之一，在国内通信会议服务业务 2013年正式投入商用后，公司取得了经营
国内多方通信的正式增值业务许可证。目前，已有众多在华世界 500强企业在使用会畅通讯的服
务，公司已发展成为中国通信会议服务行业的领先企业。公司是经上海市科学技术委员会、上海市
经济和信息化委员会认定的 2014年上海市科技小巨人企业，公司拥有的“
”商标被上海市工商局认定为上海市著名商标。公司获得的荣誉还包括市场咨询机构
Frost&Sullivan颁发的“2011年度最佳会议及协作服务提供商”、“2012年度最佳会议及协作服务
提供商”、“亚太区 2013年年度会议服务供应商奖”，中国电子信息产业研究院颁发的“2012中国
信息产业年度影响力企业”、“2014中国信息产业年度影响力企业”，中国通信工业协会颁发的
“2015年中国通信工业百强”荣誉称号、中国社会科学信息化研究中心等机构联合颁发的“最佳
云通信服务提供商”。
根据 Wainhouse研究报告，2015年中国市场上排名前五名的语音会议服务提供商依次为中国
电信、会畅通讯、中国联通、全时商务和中国移动。中国语音会议的市场占有情况如下：
（三）公司的竞争优势
1、全球化“一站式”多方通信解决方案
（1）覆盖全球的接入网
公司通过与全球主要基础电信运营商如印度 TATA、新加坡电信、StarHub的广泛合作，在
PSTN基础网络与互联网的基础上建立了覆盖全球主要国家和地区的通信网络平台，使客户在国外
可以通过当地基础运营商的基础网络参与通信会议。在国内，公司和中国联通、中国电信签订了多
项合作协议，租用其 400、800号码、语音中继电路等通信服务，向自己的客户提供通信会议服
务。截至本招股书签署日，公司提供的通信会议服务已经覆盖除南极洲以外的全部大洲，具备在全
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球将近 130个国家和地区提供本地接入号码和免费接入号码的能力，公司按照客户需求在全球将近
50个主要国家开通本地接入号码和免费接入号码，可以为全球客户提供多语种的 7*24小时全程客
户服务，满足来自全球客户的多元化需求。同时，公司可以提供覆盖偏远地区的通信服务，如电信
服务较为落后的部分阿拉伯地区（阿富汗、伊拉克等）、部分非洲国家以及部分前苏联国家和地区
等，公司都可以为客户的跨地区发展提供有利的通信保证。
（2）国际化服务能力
公司基于长期服务于世界 500强跨国企业的积淀，截止 2016年 6月 30日，共计 388家 2015
年财富全球 500强企业在华设有机构，其中 254家机构都在使用会畅通讯服务，公司已具备了行业
领先的国际化服务能力。一方面，公司的会议服务人员熟悉跨国企业的会议流程与要求，能够制定
国际化会议服务方案并以
多种语言提供 7*24小时在线服务；另一方面，公司的技术服务团队与国内外主要电信运营商
建立了成熟顺畅的沟通协调机制，能够迅速准确地排查解决客户在各地遭遇的通信故障。
（3）多方通信服务功能齐全、高度融合
公司初步建成行业领先的协同服务平台，已经能够实现多方通信会议跨设备、跨空间、跨工作
平台的无缝衔接与转换，将语音、传真、电子邮件、移动短消息、多媒体和数据等所有信息类型合
为一体，从而为客户带来选择的自由和效率的提升。客户无论任何时间、任何地点，都可以通过任
何通信设备与网络，交互式传递数据、图像和声音等信息。
正是这种高度融合的业务平台，满足了服务使用者的全方位通信需求与移动需求，无论是从一
个办公室到另外一个、从总部到分支机构办公、出差在酒店、外出在车上、不在办公桌旁、休假在
家时处理紧急公务等情景，均能向会议参与者提供多种便捷的参会方式。跨设备、跨空间、跨工作
平台的无缝衔接与转换增强了企业内外部沟通能力，改善企业与客户之间的沟通渠道，提高企业生
产力。
2、基于客户价值的服务与营销
公司致力于通过服务驱动收入，运用自身服务经验和技术优势不断提高服务水平，为客户创造
价值。公司认为，国内通信会议渗透率低的重要原因在于用户不知道如何高效使用多方通信会议的
各种功能。因此，公司寓营销于服务，帮助客户不断发现使用多方通信会议的机会与价值，实现对
客户的贴身持续营销，形成独特的竞争优势。
（1）咨询式服务理念
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公司坚持以咨询式的方式为客户提供个性化服务，力争以不断超过客户预期的服务来提升客户
满意度，提高客户粘性。公司通过诊断客户内部业务，管理等方面的不足，结合公司技术与软件的
应用，凭借行业服务经验、大客户服务经验和技术优势，为客户提供全面的咨询式服务，公司将其
总结为“多方通信 ”咨询式服务。
公司咨询式服务的重点在于对客户业务的理解，只有在充分理解客户业务本质的基础之上，才
能为客户提供符合客户需求又超过客户预期的具有前瞻性的独特的咨询式服务。和 ERP软件导入企
业的流程相似，企业在导入多方通信系统时，公司将仔细研究企业所在行业的特点，结合企业实际
情况，然后制定出切合企业实际的多方通信服务方案。
例如，公司在服务某全球性跨国制药公司时，在项目咨询阶段，先与客户各部门管理人员沟
通，了解客户正在规划虚拟会议中心建设，期望达到控制运营成本、提升竞争能力的目的。公司通
过对该客户业务部门的沟通模式进行评估；通过功能评估模型对该部门当前会议的功能性（安全
性、可靠性、易用性、灵活性和用户满意度）进行评估；通过应用评估模型对当前会议的应用属性
（频率、使用者数量、应用效果、应用效率、覆盖范围）进行评估，最终设计符合客户需求的会议
方案。
（2）大客户服务体系
公司以世界 500强、中国企业 500强、中国民营企业 500强等大型企业为主要目标客户，并形
成了专门的大客户服务体系。公司有咨询支持人员协助客户制定市场开发计划，在其中嵌入多方通
信服务。在多方通信会议实施阶段，充分了解大客户主要参会人员的语言种类、服务方式、反应速
度等针对性需求，成立现场服务团队，直接与其各参会业务部门对接，保证服务水平；在计费和结
算阶段，通过设立 CRM客户管理系统，解决各客户差异性的费用结算方式、收费方式、账号管理方
式和报表统计方式等服务需求，以保证客户在全球范围内有效控制和管理通信会议服务的使用。
（3）专业化营销
公司建立了符合公司业务发展特点的营销组织构架，以长期服务世界 500强等优质企业客户形
成的数据资源为基础，利用数据分析方法，通过咨询式营销为客户带来商业价值，形成了独特的专
业化营销优势。
①符合公司业务发展特点的营销组织构架
针对公司潜在客户较为复杂的行业特点，公司将营销部门分成两个团队，新客户拓展团队
（HUNTER）和老客户服务团队（FARMER）。新客户拓展团队（HUNTER）根据公司战略部门提供的潜
在客户名单，分行业分业务特点逐个与客户沟通，争取与客户签订协议，并在签订服务协议后持续
跟踪一段时间，保证公司新签客户的有效沟通与高效服务。在与新签客户合作一段时间后，公司新
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客户拓展团队（HUNTER）会将客户转移给老客户服务团队（FARMER），由老客户服务团队
（FARMER）具体负责该客户的深入挖掘与合作，对该客户的业务特点和客户的初步使用数据进行分
析，找出客户的服务使用与内部管理方面的问题，提供优化使用方案，提升公司服务价值，并增加
公司的收入。
②数据分析作为公司营销优势的重要支撑
公司在多年积累的客户服务数据基础上，按行业属性、企业规模、管理模式等维度进行精细化
客户分群，运用分析工具建立模型进行持续动态分析，把握各个客群的特征和规律，在此基础上进
行营销线索分析，制定针对性的营销方案，持续推进并动态调整，取得了客户的广泛认可。
截至 2016年 6月 30日，公司累计向 3,850家客户提供过服务，大部分客户属于行业内的优质
企业，公司在金融、医药、IT计算机、商业零售等行业都积累了深厚的客户资源，具有代表性的
客户包括联想集团、霍尼韦尔、渣打银行、通用电气等等。经统计，报告期内会畅通讯超过 90%的
营业收入均来自世界 500强等跨国企业客户、中国 500强企业客户及上市公司等各行业优秀企业。
这些企业既构成了公司的优质客户基础，也是公司专业化营销的基础。广泛优质的客户资源和长期
运营经验积淀是公司运用数据分析技术提升营销优势的坚实基础。
③人工电话会议服务能力是公司营销优势的重要体现
人工电话会议服务是目前公司提供的比较高端的电话会议服务，指利用电话网和公司的电话会
议桥平台和电话会议服务团队进行的有人值守的、预约式的、有计划性的多方电话会议，能够解决
客户大方数或 VIP会议的高成本、低效率、低参与性的问题。
3、研发优势
公司一直将提升研发能力作为提升公司竞争力的关键环节，并已形成完善的研发体系与研发制
度，公司以会议平台的优化和维护为核心，同时在客户会议解决方案、移动电话软件辅助、邮件系
统软件辅助等几个方面进行软件与技术创新。已成功研发出多方通信协同服务平台、移动解决方案
以及基于微信的网络会议与直播等功能应用。截至 2016年 6月 30日，公司拥有研发人员 55名，
公司已获得 65项计算机软件著作权登记证书以及 2项发明专利。
4、品牌与市场影响力优势
公司通过长期优质服务树立了在国内通信会议市场良好的品牌与市场影响力。根据 Wainhouse
研究报告，在中国市场中，公司 2015年在语音会议服务市场占有率排名第二，在网络会议服务市
场占有排名第一。
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公司已成为国内除基础通信运营商外市场份额最高的通信会议服务提供商。同时，公司专注于
开发世界 500强、中国企业 500强、中国民营企业 500强等各行业领先企业服务市场，截止 2016
年 6月 30日，共计 388家 2015年财富全球 500强企业在华设有机构，其中 254家机构都在使用会
畅通讯服务。公司在 IT、金融、能源、生物医药等行业的部分优质客户如下：
除世界 500强企业外，公司近年来积极拓展国内企业客户，为众多中国企业 500强、中国民营
企业 500强客户提供了服务，上述国内客户将成为公司业绩的新增长点。截至 2016年 6月 30日，
2015年中国企业 500强中，公司客户共计有 139家，占比为 %。2015年中国民营企业 500强
中，公司客户共计有 91家，占比为 %。
除此之外，公司与世界自然基金会（WWF）建立了合作关系，积极践行 WWF提出的“绿色办公
室”理念，推行可持续的办公方式，倡导通过多方通信的模式减少生态足迹、减缓气候变化。公司
在履行自身企业社会责任的同时，也取得了一定的市场影响力。
公司在品牌与及市场影响力方面的优势使得公司具备较强市场定价能力，支撑公司的服务价格
处于市场较高水准。
（四）公司的竞争劣势
1、发展资金不足
我国的通信会议服务市场正处于起步阶段，为了抢占市场份额和高端客户群体，进一步提高公
司的服务竞争力，公司需要大量资金用于通信会议服务线的延伸、服务质量的升级、销售网络的扩
充、技术研发团队的建设等。因此发展资金不足已经成为制约会畅通讯快速发展和实现规模化服务
的瓶颈。
2、对政府机关和内资企业客户的开发与服务需进一步提升随着国内政府机关与内资企业对沟
通效率的日益重视，国内通信会议市场可能会迎来新的增长机遇。公司长期以来主要服务于世界
500强企业在华机构等客户，对于国内政府机关、内资企业尤其是中小型内资企业，在服务成本与
经验方面尚有一定欠缺，亟需提升。
（五）公司近年来行业地位变化情况与未来可预见的变化趋势
据 Wainhouse的统计，近年来公司一直处于国内多方通信行业的前沿，是国内除基础通信运营
商外市场份额最高的运营商。
在未来一段期间内，多方通信行业将呈机遇与挑战并存的态势。一方面，随着服务完善与技术
进步，多方通信服务将以更快速度普及并全面渗透到企业与个人的沟通与生活；另一方面，简单的
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低端服务将会被大量整合入社交软件或基础通信功能中，更多地以免费或廉价形式实现，极大压缩
低端服务供应商盈利空间。公司将充分利用行业变动的契机，继续提升在高端企业级服务领域的优
势，向用户提供更多更好的优质融合通信服务。同时，公司也将大力投入研发力量，扩展服务平台
的功能与应用，适时介入中低端多方通信市场，扩大客户群体与盈利基础，保持并提升公司的行业
地位。
第七节 2019-2025 年我国通信会议行业发展前景及趋势预测
一、行业发展前景
（1）国家产业政策对行业发展提供了有力支持
国务院 2010年发布的《国务院关于加快培育和发展战略性新兴产业的决定》中指出，战略性
新兴产业是引导未来经济社会发展的重要力量。为促进国家信息化产业发展，保障 IT系统稳定、
可靠、安全的运行，我国把信息产业列为鼓励发展的战略性产业，国家将加快建设宽带、泛在、融
合、安全的信息网络基础设施，推动新一代移动通信、下一代互联网核心设备和智能终端的研发及
产业化，加快推进三网融合，促进物联网、云计算的研发和示范应用。2012年《我国国民经济和
社会发展十二五规划纲要》中指出，加快建设宽带、泛在、融合、安全的信息网络基础设施，推动
新一代移动通信、下一代互联网核心设备和智能终端的研发及产业化，加快推进三网融合，促进物
联网、云计算的研发和示范应用。2012年工信部发布的《通信业“十二五”发展规划》中指出
“十二五”期间，我国通信业要着力突破新一代移动通信、下一代互联网、物联网、云计算等关键
技术，加强成果转化和应用推广。三网融合、云技术等新一代通信技术的发展将从技术上、资费上
对多方通信行业带来巨大深远的影响，随着新一代信息技术产业的发展，将持续推动行业增长。
（2）通信网络建设、通信技术发展有效提升用户体验
2013年 12月，工业和信息化部向中国移动、中国电信、中国联通正式发放了第四代移动通信
业务牌照（即 4G牌照），标志着中国电信产业正式进入了 4G时代。第四代移动电话行动通信标
准，指的是第四代移动通信技术，集 3G与 WLAN于一体，并能够快速、高质量的传输数据、音频、
视频和图像等。此外，4G可以在 DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署，然后再扩展到
整个地区。通信技术水平向 4G标准的提升和三大运营商合作趋势的加强，通信基础设施共建共享
会进一步加快。多方通信会议对于快速、高质量的传输数据、音频、视频和图像等的要求将得到进
一步满足，这将持续改善用户的会议体验，提升服务的渗透率。
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（3）企业的管理扁平化与异地办公，催生行业市场需求
大量国内企业从金字塔型管理结构逐步过渡为扁平化管理结构，企业内部跨部门、职级的直接
多方沟通日益频繁，通信会议需求大量增加。同时，在经济全球化背景下，企业跨地域乃至跨国经
营大量涌现，跨地域管理和协作成为这些企业提升竞争力的重要课题，多方通信服务是其实现跨地
域管理与协作的重要手段。可以预见，在未来较长期间，行业的市场需求都将呈旺盛态势。
（4）通信会议在成本与节能环保等方面的优势日益受到广泛认同
通信会议能够为企业提供非常便利的多方远程沟通服务。采用通信会议可以大量减少不必要的
差旅安排，节约企业的费用开支并降低员工工作强度。同时，随着我国建设资源节约型社会以及低
碳、节能、环保的观念逐渐普及，使用通信会议将减少员工出行和交通工具的使用，进而减少碳排
放，也可以在一定程度上缓解交通拥堵。因此，未来企业内部员工、企业内部与外部人员之间面对
面的沟通、会议将越来越少，取而代之的将是通信会议这种经济实惠的方式。
二、行业发展趋势
（1）市场需求持续增长
多方通信服务可以帮助企业提升沟通效率、减少差旅支出，节约社会交通资源，将逐渐成为越
来越多企事业单位及个人沟通交流的重要工具。随着远程办公、移动办公等更人性化的新办公形式
的出现与普及，多方通信服务的市场需求将持续增长。一方面，使用多方通信服务的用户数量将日
益增加；另一方面，单个用户使用多方通信服务的时间与频度也将不断增加。
（2）技术进步推动行业发展进入新阶段
随着计算机技术、图像技术及移动互联网等技术的飞速发展，多方通信行业的发展将进入新阶
段，多方通信服务将在频度、广度、深度等多方面介入企业与个人的业务和生活，成为重要社交媒
介。云计算技术大大提升了数据传输的能力并降低了成本，使高品质、大容量的会议数据传输不再
困难；流媒体等图像技术
应用将改善视频沟通效果，增强用户的现场感与互动体验；移动互联技术及智能手机终端的发
展将进一步提升用户使用的便捷性与频度。
（3）第三方服务将成为国内多方通信服务的主流
国内多方通信市场经历了三个主要发展阶段，在第一阶段，企业自己购买多方通信硬件设备并
配备人员运行及维护，初期投入高且缺乏专业服务，会议效果差强人意；在第二阶段，企业无需另
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行购买硬件设备，通过购买简单的多方语音通信服务满足电话会议需求；目前国内多方通信已发展
进入专业化服务的第三阶段，技术进步与网络环境改善使得用户对于通信功能和应用提出了快速多
样的新要求，基于“云”的 SaaS服务模式应运而生，能够快速满足客户多样化需求的第三方服务
将成为行业主流。
三、影响本行业发展的不利因素
（1）国内部分企业管理水平较低，通信会议服务认知不高
目前，很多国内企业对于语音会议和网络会议的认知度较低，与国外企业相比，使用频率也相
对较低。由于缺乏主导力量去推动市场的发展，通信会议市场普及率较低。
国内很多企业现在采取的命令式、自上而下的管理方式造成企业内部沟通模式的僵化。这种管
理模式下，企业的交流沟通模式是金字塔单向沟通的方式，而不是交互开放式的沟通方式，在管理
方式未改变的情形下，企业对通信会议服务的接受程度相对较低，使用量少。
（2）国内多方通信服务行业低端产品、服务竞争愈发激烈
随着我国基础通信设施建设与通信技术的不断发展，多方通信技术与应用大量涌现，行业内低
端市场进入者逐步增多，低端服务的竞争愈发激烈。另一方面，诸如 QQ、微信等市场占有率较高
的社交网络软件都包含简单的多方（小规模）通信功能，可以免费满足用户部分基础多方通信需
求。这都将进一步加大国内低端多方通信服务市场的竞争程度。
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第三章 企业成本领先战略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 成本领先战略的分析方法
一、成本动因分析
成本动因是引起成本变动的影响因素，对成本动因分析可以明确成本管理的重点。在把成本动
因与产品价值分析相结合的基础上，从战略角度分析引起成本变动的因素，制定控制关键因素的有
效机制，基于战略的视角，控制生产经营中的成本，对企业战略发展具有重要意义。成本动因包括
结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是企业基础投资所产生的成本，这种成本是企
业在建设或者扩张过程中发生的业务，例如企业的规模、经营范围、企业厂址的建设资金以及企业
引进先进的技术等。执行性成本动因是企业执行各种生产程序所产生的成本因素，只有结构性成本
确定之后，执行性成本才会发生。
执行性成本动因包括：企业生产能力管理、产品质量管理、劳动者效率管理以及企业之间的关
系处理等方面。对于上述两种成本动因分析，总体来看，企业实施成本领先战略更加重视执行性成
本动因，例如企业生产手机等电子产品，产品的装配、检验、销售以及服务等环节等待与延误，这
些环节是企业经营所必需的流程。因此，企业应对非增值的执行性成本动因加以重视，降低产品成
本。
二、战略定位分析
战略定位分析是通过对企业环境分析的基础上，合理运用企业的环境，选择合适企业发展的战
略。根据现有理论来看，分为成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略等。企业战略定位的基础
就是企业环境，企业应该较好的协调竞争环境的优势和劣势，规避威胁，充分利用企业发展的机
会，把企业环境中的各个因素与企业的发展计划战略相互融合，通过有效的方式，选择适合企业发
展的成本战略。根据战略成本管理的相关理论看，只有在分析企业环境的基础上，才能研究适合企
业自身的战略，确定成本管理的方向。对企业进行较好的战略分析，不仅可以对企业战略规划指引
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方向，而且有利于企业战略成本管理的实施，为企业战略成本的管理指引了方向。因此，在战略定
位的基础上，将企业的发展战略与成本管理战略相融合，可以有效地进行成本管理。
三、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这
对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经
营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价
格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只
能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。
其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组
织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、核算、决策、控制和考核体系。企业要采取科学
的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。
最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产
技术创新。通过新产品开发、产品优化设计、新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结
合起来，形成企业成本管理框架体系；在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，
改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
第二节 成本领先战略中的系统思维
成本领先战略，指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。实行成本领先战略的企业
的优势是显而易见的，由于企业的成本优于同行业中其他企业，所以产品在以行业平均价格进行销
售时取得的利润就高于同行业平均水平；如果企业的产品销售保持的是行业的平均盈利率，那么企
业产品市场的表现则是更低的销售价格，这无形中能够增加产品的竞争力。然而，在实施这一战略
过程中，一些企业的关注点往往集中于生产环节，而忽视了采购、营销环节；往往是集中于考虑自
身的努力，而忽视了整个价值链条的整合所创造的成本优势。
一、以价值链为基础
每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所
有这些活动都可以用一个价值链来表示。而一个企业的价值链又处在一个范围更广的一连串活动
中，波特称之为价值系统。这样，一个企业的自身活动和通过与上下游企业的供需联系组成一个环
环相扣的链条。这个链条决定着企业为顾客创造价值的大小和盈利的多寡。所以，实施成本领先战
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略，不但要关注企业自身的优势，更要关注整个价值链的活动，以通过整合优化整个链条的营销资
源，做到收益最大化。
价值链理论的立足点是价值。价值是客户对企业提供给它们的产品或服务所愿意支付的价格。
价值由企业的总收入来决定，总收入反映了企业产品所标定的价格和企业能够卖出该产品的数量。
显然，企业所得大于花费的成本，就有利可图。企业实施任何战略的目标都是为顾客创造出超出其
成本的价值。价值链的着眼点是企业内外组成的系统：在企业内部，是由纵横交错的基本活动和辅
助活动组成的价值创造系统。且每种活动都是相互联系的，如每一种价值活动都是使用外购投入、
人力资源和某种形式的技术来发挥其功能，每种价值活动也都使用和创造信息。在企业外部，是由
企业与供应厂商、销售渠道、买方组成的更大的系统。企业不仅是单枪独马在为客户创造价值，而
是与上下企业甚至包括客户在内共同创造价值。
运用价值链理论和提供的分析方法，可以为企业分析自身的优势、挖掘自身的潜力，进而采取
正确的策略奠定基础。企业要采取低成本策略，就要分析整个价值链中企业资产分配与利用效率的
情况。如果是产品维修量大加大了服务成本，就要通过提高产品质量，减少维修费用。如经营销售
成本过高，就可以从广告、营销管理、促销等诸环节发现成本过高的原因，以便对症下药。企业也
可能通过重构价值链来适应自己实施的具体策略。如一家处于市中心的蔬菜零售商可以采取将蔬菜
的生产、加工、包装等环节都放在远郊的产地完成，既节约了人工成本，又减少了运输量，以此来
实现企业的低成本策略，就会很容易战胜对手。
从价值系统的观点来分析企业的竞争资源，是从更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的
竞争优势。这是因为供应商的价值链、销售渠道价值链、买方的价值链都对企业竞争优势的形成起
着举足轻重的作用。如对服装行业来讲，原料的质量和价格对企业策略的影响重大，服装生产企业
可按自身情况，与上下游企业结成联盟，统一行动，利益均沾，以从共同为客户创造的价值中取得
更高的溢价。或以扩张的形式，实行多角化经营，保持和确立自己的优势。例如，美国莱维公司是
一家生产牛仔裤的著名企业，每天晚上它通过电子数据交换系统收集到主要零售商西尔斯公司及其
他主要零售点销售的牛仔裤尺寸和型号，然后通过电脑网络向纤维布供应商米利肯公司订购制造这
些牛仔裤的纤维织布。接着，米利肯公司又向其纤维供应商杜邦公司订购一定数量的纤维。通过这
种方法，供应链条中的所有参与者都运用先进的电脑网络得到销售信息，生产出即时销售的产品，
而不是去盲目生产那种有可能与需求脱节的产品。
二、优化整合价值链
优化整合价值链，要对自身所处的竞争环境进行系统分析。每一个行业内的企业都有其特殊
性，就一个批发商而言，进货和发货的后勤最为重要，而饭店或零售店以提供服务为主的企业来
说，发货后勤在很大程度上或许根本不存在，生产作业则是要害所在。对一个家电生产厂家而言，
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售后服务则代表着竞争优势的关键来源。分解价值链的层次是一项重要工作，其基本原则是：具有
不同的经济性；对成本领先策略能产生很大的潜在影响；在成本中占有相当比例或导致该比例不断
上升的各种活动都应分别列出。在分析过程中，要注意各种价值活动之间的联系。价值链不是一些
独立活动的简单组合，而是一个相互交叉、相互影响的系统。如，通过最优化的设计、高质量的材
料供应、精密的加工和严格的质量监督，可以生产出质量可靠的产品，从而减少原材料的浪费并使
服务成本下降，进而使总成本下降，最终使企业的低成本策略获得成功。此外，也可以通过协调各
环节之间的关系来减少企业的库存，以降低成本。如要实行别具一格策略，就要十分注意价值链的
纵向联系，注意企业对买方价值链的影响，在整个链条活动中降低客户的成本，提高客户的价值，
都能达到策略实施的目的。
海尔的市场链做法是内外部进行资源优化整合的范例。它将上下工序、上下岗位之间通过“索
酬、索赔、跳闸”形成市场关系、服务关系市场链的实质，就是把外部竞争的环境转移到企业内部
来，企业的一切活动不再是直线职能式管理，而是流程管理，即以订单为纽带进行企业的一切活
动。每个员工都在市场之中，员工之间、部门之间都通过利益分配做到环环相扣。通过这些关系把
外部市场订单变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自
行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程，不再是以往的只有营销部门和售后服务部
门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的
目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。
实施成本领先战略，仅仅是内部资源的整合是不够的，还应进行供应商、销售商组成的整个价
值链的优化，最终形成快速反应的价值链。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它
在实现准时化采购、实时化生产中有很重要的作用。而供应商则扮演着以最快的方式、最低的成本
向消费者提供产品和向生产商提供需求信息的角色。在价值链优化中，应强调在合作的供应商和生
产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为：制造商对供应商给予协助，帮助供应商
降低成本、改进质量、加快产品开发进度；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成
本；长期的信任合作取代短期的合同；比较多的信息交流。在竞争关系下，从供应商的角度来说，
由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控
制。
通过价值链的提升，加强了供需之间的联系与合作。对供应商来说，在开放性的动态信息交互
下，增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定，使其面对市场
需求的变化能够做出快速反应，提高了应变能力。同时，高质量的产品增强了供应商的竞争力。对
制造商来说，通过和供应商建立合作关系，可实施准时化采购，增加对采购业务的控制能力，减少
和消除了不必要的对采购产品的检查活动。管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控
制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。为了整个价值链的提升，需要建立与供应商销售商
的互惠互利合作关系。这种互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。在技术层面上，应以供应
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链管理为基础，建立信息交流与共享机制，实现相互之间的信息共享。信息交流有助于减少投机行
为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方
面着手：（1）在供应商、销售商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交
流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与
进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施质量功能配置的
产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要
求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的
工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商、销售
商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动
过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进
行快速的数据传输。
三、降低营销成本
成本领先不仅体现在制造环节，还体现在营销环节。主要表现在，一要选择低成本的营销渠
道。渠道决策的第一步是目标市场上的消费者购买什么，在哪里购买和怎样购买。选择渠道要根据
产品特性，鲜活易腐的产品应采取最直接的渠道；体积大的产品，如建筑材料，应注意使运输距离
和转卖次数降至最少；非标准产品（如定做的机器和专用商务表格）一般由公司代理商直接销售，
因为中间商缺乏必要的专门知识。需要安装和维修服务的商品一般由公司的特许经销商销售；而单
价高的产品也经常由公司的销售队伍而不是由中间商销售。此外，考虑中介的优缺点。代理商接触
每个顾客的成本较低，但代理商为每一顾客付出的销售努力往往不如制造商自己的推销员。为了降
低营销成本，企业可以应用网络营销中的戴尔模式、亚马逊模式。这样，一是节省流通费用，二是
能够直接接受消费者信息，以求做出快速反应。
二要选择低成本的传播模式。从产品出厂到让消费者认可、购买，需要大量的广告传播做后
盾。电视、报纸等传统媒体费用高，并不是任何产品都适用。而网络传播、口碑传播则以费用低、
针对性强和互动性好而见长。如星巴克不作广告靠口碑传播就省去了大笔的广告费用。这些都需要
在实施成本领先战略中综合考量。
第三节 成本领先战略的基本类型与目标
一、成本领先战略的类型
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
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(1)简化型成本领先战略(就是使产品或服务流程简化)；
(2)改进设计型成本领先战略；
(3)材料节约型成本领先战略；
(4)人工费用降低型成本领先战略；
(5)生产创新及自动化型成本领先战略。
通常企业都是采用组合型战略。
二、成本领先战略内容
成本领先战略主要包括四个方面的内容：保持竞争优势思想、节约思想、全员参与思想是以及
全过程控制思想。下面就来分别介绍一下这四个方面的内容。
1.保持竞争优势思想
它是成本领先战略的动因。使用成本领先战略首先就是要做到树立一个优势思想。这不仅可以
提高企业制定策略时的理念方针，还可以有利于促进下几个环节的有效实施。
2.节约思想
该思想是成本领先战略的动力。只有培养我方各个员工的节约习惯和观念，才能推动节约成本
计划的进一步落实。
3.全员参与思想
其是成本领先战略的基础，该战略要想落实大部分需要企业全体员工的支持和参与，因为只有
这样才能最大限度地减少生产过程和其他过程中的成本费用消耗，达到企业目标。
4.全过程控制思想
它是成本领先战略的保障，通过一些监管人员的不断管理和控制，纠正过程中不合理的地方，
完善一些有待完善的领域，才能使其发挥最大化的积极作用。
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三、成本领先战略的追求的目标
成本领先战略在不同的企业和同一企业的不同发展阶段，所追求和所能达到的目标是不同的。
企业应当根据自身的具体情况，整体筹划，循序渐进，最终实现最高目标。
1、成本领先战略的最低目标是降低成本，增加企业利润
以最低的成本实现最高的经济目标是每个企业都应该追求的，当影响利润变化的其他因素不变
时，降低成本始终是第一位的。降低成本意味着对企业中每一个人都有成本约束，而摆脱或减轻约
束是人的本性所在。因此，实施成本控制、加强成本管理，在企业中是不太好实施的。在现有的经
济规模、技术条件和质量标准条件下，不断地挖掘内部潜力，通过降低消耗、提高劳动生产率、合
理的组织管理等措施降低成本，是成本领先战略的基本前提和最低目标。
成本管理不能仅仅着眼于成本本身，要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，
以合适的成本来维系质量、维持或提高价格、扩大市场份额等，使企业能够最大限度地获得利润。
2、成本领先战略的最高目标是改变成本发生的基础条件，保持企业的竞争优势
在特定的条件下，生产单位产品的劳动消耗和物料消耗有一个最低标准，当实际消耗等于或接
近这个标准时，再要降低成本只有改变成本发生的基础条件，可通过采用新设备、新工艺、新设
计、新材料等，使影响成本的因素得到改善，使原来难以降低的成本得到进一步降低，这是降低成
本的高级形式。这一点在一些对安全和质量要求高的产品上，显得尤为重要和困难。。
成本管理要围绕企业为取得和保持竞争优势所选择的战略而进行，在实施企业战略的过程中引
导企业走向成本最低化，这是成本领先战略的最终目标，也是成本领先战略的最高境界。
第四节 成本领先战略优劣势分析
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔?波特提出的三大竞争战
略之一，是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上
的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施，在研究、开发、生产、销售、服务等各个环
节降低成本，加强管理和控制工作，把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。
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成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时，单位产品
的生产成本会随之降低，从而使企业获得由规模扩大而带来的效益；随着生产数量的增加，人们生
产与管理的技术及经验水平不断提高，从而降低单位产品的成本，为企业带来效益。
一、实施成本领先战略的优势
随着经验效益被人们所认识，成本领先战略逐渐为多数企业所采用，实施成本领先战略的企
业，其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位，可以抵挡现有竞争对手的对
抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。二是处于低成本地位的企
业在进行交易时拥有更大的主动权，具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产
规模和成本优势，可使准进入者望而却步，形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格
时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本
的产品和服务吸引顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。可见，成本领先
战略适应广、见效快，具有其他竞争策略无法比拟的优势，是企业构建竞争战略的基础。
二、实施成本领先战略的劣势
实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开
发出更低成本的技术时，当竞争对手采用模仿的方法降低成本时，或当企业为追求低成本而降低了
产品质量和服务质量时，都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时
尚化，新产品、替代品不断涌现，一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注
重当前产品生产成本的减弱，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；只强调对直接成本、
有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；只强化管理影响成本的各项直接因
素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。
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第四章 企业成本领先战略规划制定原则及依据
第一节 企业成本领先战略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
企业在具体制定成本领先战略的时候，要充分考虑各方面因素，将竞争对手的情况、自身专
长、未来的经营重点、资金情况等予以切实考量，提高战略的前瞻性和科学性。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
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持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业成本领先战略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业成本领先战略要合理运用产业政策。
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二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业成本领先战略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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第三节 成本领先战略应注意的事项
在新的竞争格局下，竞争变得日趋激烈。企业为了获得战略竞争优势，从而取得超额回报，必
须采用不同的竞争方法。帕拉荷拉德（C. K. Prahalad）认为，21世纪的竞争格局要求企业具备
新的战略方法和管理理念。美国第二大共同基金公司 Vanguard Group在上世纪九十年代初推行了
一种成本领先战略。他们在公司运作上提高效率，认为费用和成本对企业是非常有害的。这种成本
领先战略受到了顾客极大的欢迎。一位经济评论家曾这样说：“再没有第二家公司既能提供最好的
产品，又能提供最低的价格。”进入二十一世纪以来，越来越多的企业将成本领先战略纳入企业运
行中来，成为企业在激烈的市场竞争中不可多得的一件制胜法宝。
一、成本领先战略不同于差异化战略
许多人将成本领先战略等同于差异化战略。经过我们的深入研究及与业界同行的探讨，更多的
业内人士并不认同这一观点。但却存在一点共识，就是企业无论采取这两种战略的任何一种，都要
求能够为顾客创造价值，同时为企业获得超额回报。业界的此项共识，促使研究人员有信心为成本
领先战略进行清楚地定义，探究其在企业运作过程中发挥的作用。
所谓成本领先战略，从理论上讲，就是企业要拥有一整套行之有效的成本收益方案，以最低的
成本生产或提供顾客所接受的标准化产品或服务，从而使顾客满意于产品或服务的价值，使企业取
得更大的收益。而差异化战略要求寻求不同的运作模式和不同的市场环境，发掘出截然不同的产品
或服务或市场客观因素，从而满足顾客非标准化的需求。差异化战略要求企业不停地寻求各种各样
的更新和更新过程，但同时又要时刻顾及成本因素。成本领先战略的运用往往能使企业成为一种典
范，它可以确保企业向行业内最典型的消费者提供无任何附加饰品的标准化产品或服务。
我们清楚，许多公司都或多或少地应用着差异化战略，尤其在营销领域较为明显。像海尔推出
的不需洗涤剂的洗衣机，曾经风行一时；几年前，海尔推出的能够洗地瓜的洗衣机，极大地满足了
部分顾客的差异性需求。这样的例子比比皆是，原因在于现代企业已经将差异化战略作为企业战略
管理的一项重要工具。然而，虽然企业家们越来越重视成本管理与控制工作，却很少有将成本领先
作为一种战略来应用的。在市场调查中，我们发现：在接受调查的一百家企业中，只有 %的企
业应用或部分应用了成本领先战略，而对于企业的成本管理与控制工作却有 %的管理者认为比
较紧迫。数字表明，多数企业对成本采取的是管理与控制的战略，真正应用成本领先战略的企业占
极少数。
二、成本领先战略不等于一味地削减成本
成功执行成本领先战略的前提是公司能够持续地把成本降到低于竞争对手的水平。但是单纯地
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削减成本并不等同于执行成本领先战略。它要求企业在运行过程中采取更加完善与统一的行动来进
行支持，进而提高公司运营业绩。运用成本领先战略较好的德国汉高（HENKEL）集团，时刻把企业
工作效率放在第一位，减少人工成本的附加，但却没有放弃产品和服务质量，真正做到了既为顾客
提供优质产品又让顾客得到了超值加报。因此，有商业分析人士形容削减成本只是给公司“一个小
小的脸部化妆，而绝非全身美容。”有些企业因没有正确认识成本领先战略，盲目追求为消费者提
供低成本产品或服务，而忽略了产品质量，致使企业陷入困境。
完全致力于采取成本领先战略的公司，往往是产品或服务质量的卫道士，标准化的产品或服务
是其经营的不变主题。当然，这样的企业通常都有一系列成本优化的方法和手段。如注重规模效
益，投资于相对于生产规模最为有效的设备，形成较为完善系统的成本管理与控制体系等等。我们
都知道微波炉市场的成长过程，当消费者对购买微波炉而迟疑的时候，格兰仕正在悄悄的进行着它
的成本领先战略，当消费者可以像买一双皮鞋一样得到微波炉时，且具有优良的品质，所有的业界
人士和消费者无不为之侧目。可以说，对于成本领先战略的应用，格兰仕诠释了完美。格兰仕之所
以成功地运用了成本领先战略，其规模研发，规模生产以及相对冷静而可靠的营销模式功不可没。
许多企业本身已经具备成本领先优势，为了进一步扩大市场份额，采取单一产品成本领先战
略，这主要体现在市场营销活动中。2004年，电脑台式机市场竞争已经趋于稳定，国内外众多 PC
厂家开始大举瓜分移动 PC市场，一时间笔记本电脑竞争趋于白热化，各厂家大打价格战，笔记本
电脑的价格已经接近底线，为了能够迅速占领市场份额，联想推出了“联想旭日 150系列笔记本电
脑”，其价格最低一款降至每台 6900元，但其品质却并未打折扣，使联想的移动 PC业务迅速扩大
市场份额，也为联想的移动 PC业务进一步开展铺平了道路。可以说，联想笔记本在国内市场的成
功，除了归功于其整体的成本领先战略，也得益于其市场营销过程中准确的系列产品成本领先战
略。
因此，我们认为成本领先战略是企业相关业务的增值活动的成功。也就是说，企业在利用相同
成本费用的基础上，创造出超过行业平均水平的价值，这种超出平均价值的增值，使企业的相关业
务活动游刃有余，当然会立于不败之地。其中包括利用规模经济降低成本，高效的企业运作流程，
产品定价能够产生巨大的销售额，易于使用的生产技术等等。
三、成本领先战略的攻守平衡
一场足球比赛可以采用全攻、全守或攻守平衡，其结果都有可能导致胜利，因为其过程只有
90分钟；然而，企业应用一项战略要持续一年或几年，在这期间企业面对竞争不能一味地全攻或
全守，只能采取攻守平衡，这样才能持续地获得收益。当一项战略不能够在市场竞争中应对自如，
其生命力就会非常短暂，也就不会得到更加广泛的应用。那么，成本领先战略是如何在市场竞争中
立足的呢？
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一、如何应对来自竞争对手的竞争？
我们知道，低成本可以有效防御竞争对手的进攻。因为竞争对手无法在价格上与成本领导者进
行比拼。但是竞争对手不会放弃，他们会采取差异化战略与成本领导者进行较量。因此，成本领先
者要时刻注意捕捉市场信息，制定有效的防御体系，丰富战略结构，巩固成本领先战略的市场地
位。最近几年，家电零售业的崛起，使家电零售商成为成本领先战略应用的典范。面对竞争对手和
地方家电零售企业的竞争，国美、苏宁等家电零售巨头，在继续巩固其成本优势的同时，不断加强
其服务体系的建设，其送货、安装、维修等服务及时有效，形成其他中小家电零售商无法追逐的销
售服务系统，从而大大提升了企业的竞争力，这种差异化战略的有效应用，逐渐巩固并扩大其成本
领先优势。
二、如何应对顾客的讨价还价？
尽管强有力的购买者可能迫使成本领先者降低价格，但因其价格的下降幅度不可能低于行业内
第二成本领先者。原因有二：一是如果其降价幅度低于行业内第二成本领先者，那么，顾客将被大
量地吸引到第一成本领先者那里，并使其进一步巩固其成本领先优势，也可能造成第二成本领先者
退出市场，这对顾客是极为不利的；二是如果这种情况发生的话，购买者将不得不付出更高的代价
获得其所需产品，任何购买者都不期望自己只有一种选择。因此，顾客的讨价还价能力对成本领先
战略的影响不大。
三、如何应对供应商的讨价还价？
相对于成本较高者，企业应用成本领先战略可以有效地消耗供应商价格的上调。因为成本领先
战略使企业可以比其他竞争对手赚到更多的毛利。另外，强有力的成本领先者还可以迫使供应商维
持原价格。
四、如何应对潜在进入者的市场冲击？
首先，由于成本领先战略的应用，企业拥有较高的毛利率，对于潜在进入者来说，这已经足以
对其构成进入壁垒。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制，无法达到足够低的成
本和效率，也就无法有效地与成本领导者进行竞争。
另外，企业应用成本领先战略，在遇到市场竞争时，就会以较低的利润水平进行产品销售，这
样对新进入者的冲击是毁灭性的。这样的成本领导者往往把“较低的毛利率和较高的周转率作为成
功的秘诀”。
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五、面对替代产品怎么办？
与行业竞争对手相比，成本领导者在替代品方面也占有比较有利的地位。面临可能出现的替代
品，成本领导者通常比其他竞争对手更加灵活机动。为了留住客户，成本领导者可以降低其产品或
服务的价格。而再低一点的价格和顾客愿意接受的质量大大增加了顾客选择其产品而非替代品的可
能性。
四、应用成本领先战略应注意规避风险
一、由于技术创新，有可能使成本领先者的技术及设备过时，而竞争对手有可能生产出比成本
领先者更低成本的产品。
二、过于削减成本可能导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心。因为一味强调削减成本，
采取成本领先战略的企业经常难以洞察顾客需求的重大变化以及竞争对手在本来无差异的产品上所
做的差异化努力。
三、竞争对手利用其核心竞争力有时会仿效成本领导者的成本领先战略。
成本领先战略有时不是孤立存在的，企业在应用过程中要密切注意和搜集市场信息，并对其进
行有效分析，将成本领先战略运用到极致。
五、应用成本领先战略应消除认识上的误区
(1)企业不用成本领先战略也能取得成功。在计划经济时代或垄断时期，企业忽视成本领先战
略却发展得很好，不能说明成本领先战略不重要，随着竞争的加剧，在销售收入无法增长的情况
下，只有实行成本领先战略的企业才能生存。
(2)只有竞争力下降了的产品(或服务)才需要成本领先战略。产品(或服务)由成熟期向衰退转
变的过程中，竞争力下降的格外明显，这时求助于成本领先战略不是积极的做法，只有从产品(或
服务)开发阶段开始，就以成本领先战略的思维方式做事，才能充分体现战略的意义。
(3)任何企业都会用成本领先战略。每个企业都有成本核算的工作，这并不表明企业已经实施
成本领先战略了，成本领先战略第一个特点是有全局性，实施起来要靠系统性的工作；第二个特点
是成本领先战略的高级形式是改变成本发生的基础条件。所以现在多数企业对成本采取的是管理与
控制，只有少数企业采取的是成本领先战略，这就是成本的管理和控制同成本领先战略的区别所
在。
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(4)成本领先战略和质量相冲突。这种想法认为，成本领先了，质量却下降了。造成这个结果
是因为没有掌握成本领先战略的实质，成本领先战略注重的是寻找低成本与质量的平衡点，避免严
格的成本控制，导致质量失衡。
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第五章 企业制定成本领先战略的内容、方法步骤、流程
第一节 公司制定成本领先战略规划要点与准备工作
一、公司制定成本领先战略规划要点
科学的制定公司成本领先战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来
说，需要了解如何制定公司成本领先战略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司成本领先战略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
2、要科学编制公司成本领先战略
公司成本领先战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的
核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努
力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发
展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响成本领先战略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司成本领先战略制定的关键因素。只有对公司所处
的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，
公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可
利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业成本领先战略前的准备工作
企业成本领先战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业
制定成本领先战略的准备工作总结如下：
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1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定成本领先战略规划的主要内容
一、成本领先战略的基本思想
(1)保持竞争优势思想是成本领先战略的动因；
(2)节约思想是成本领先战略的动力；
(3)全员参与思想是成本领先战略的基础；
(4)全过程控制思想是成本领先战略的保障。
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一、公司制定成本领先战略规划的主要内容
对于企业成本领先战略的规划，其相关的针对人员需要对公司成本领先战略规划的主要内容有
正确的认识。一般来说公司成本领先战略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业发展战略的步骤
在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
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源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业成本领先战略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业成本领先战略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的成本领先战略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
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3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建成本领先战略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
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二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业成本领先战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力
开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分
业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支
持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
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(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为成本领先战略研究提供支持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
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第四节 科学制定成本领先战略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做成本领先战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优
势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
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第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定成本领先战略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级
战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。
3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确
保战略得到有效贯彻落实。
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六、降低风险
企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基
本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见
性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和
秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，
法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、
资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。
企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时
为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升
企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。
第五节 制定成本领先战略需注意事项
一、企业成本领先战略制定需注意的要点
企业对于发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其
相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：
1、企业目前的发展状况如何
首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以
从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个
角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。
2、企业要将自己的眼光放长远
企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业
领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己
与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区
域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来
为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。
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3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案
即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企
业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门
审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略
目标。
二、制定成本领先战略目标注意事项
企业对于成本领先战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合
企业的发展战略体系。企业成本领先战略规划的注意事项有：
1、企业的目标
要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目
标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。
2、职能目标
为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理
水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标
必须相对具体，有量化、权重百分比。
3、时间的配套
把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现
衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制
定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。
三、制定成本领先战略规划的注意点
企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学
的成本领先战略体系。企业成本领先战略规划的相关注意要点有：
1、整合现有资源和收集市场情报
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今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容
易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业
的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录
和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针
对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。
2、营销策略的策划
企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必
须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整
策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应
特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业
的规模以及在目标行业市场中的位置。
3、产品目标市场，产品价格的定位策划
在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研
发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定
位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。
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第六章 2019-2025 年中国通信会议成本领先战略探讨与建议
第一节 实施成本领先战略，促进通信会议快速发展
企业成本不断攀升的背景下，企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重要。
企业应抓住有利时机，发挥优势，避开劣势，通过规模经济、集群发展、科技创新等实现成本领先
优势，加快转型升级，实现快速发展。
一、制定成本领先战略规划，指导企业可持续发展
随着社会主义市场经济体制的不断完善，企业已进入了战略制胜时代，战略规划对企业发展壮
大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看，既要推陈出新、迎合
市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力，是其目前面临的主要问题。因此，企业
要通过实施成本领先战略，打造低成本竞争优势，提高核心竞争力，必须制定明确的成本领先战略
规划并严格付诸实施，同时结合实际情况加以补充和完善，用战略规划来指导和统筹安排企业的各
项经营、管理活动，以充分降低成本，获得竞争优势，实现可持续发展。
二、做大做强，以规模经济获得成本优势
所谓规模经济效益，是指随着企业规模的扩大，生产成本和经营费用随之降低，从而获得成本
优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前企业来说，绝大多数规模
偏小，不能实现规模经济效益，缺乏竞争优势。因此，有实力、有条件、有基础的企业要树立规模
经济意识，尽力做大做强，以实现规模经济优势。同时，企业要兼顾整个行业规模结构的合理化，
加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模，降低产品的平均成本，提高企业市
场竞争力。
三、加快产业集群发展，促使企业获取成本优势
产业集群具有明显的成本优势，它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企
业内部的管理成本，还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是企业实施成本
领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来，企业的产业集群得到了长足发
展，但也存在着数量少、规模小，产业链不完整、发育程度低，人才、技术、资金实力薄弱，服务
体系不健全，缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此，必须要壮大产业集群规模，加强群
内企业的分工与协作，促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展；构建产业集群的创新体
系，提升产业集群的可持续发展能力，推动产业集群升级；加强政府引导，完善服务体系，创造良
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好的外部环境。
四、加强技术创新，提高自主创新能力
技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及市场环境，企业
不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路，实现由要素驱动向创新驱动的
根本转变。要增强企业技术创新能力，引导企业加大技术改造投入，积极引进国际先进设备；积极
跟踪世界先进技术，不断提高技术水平；充分利用当地科研机构和企业的研发力量，发挥当地专业
性人力资本的优势，加强自主创新，掌握核心技术。同时，企业还要不断进行新产品的开发与设
计；适应客户需求升级的变化，改善产品的附加功能；创新产品工艺流程，提高企业实力；注重产
品特色，削弱对手的模仿、学习能力。总之，要抓住时机，迎接挑战，把自主创新真正作为企业实
施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑，将自主创新成果更多地转变成市场份额和
经济效益。
五、运用先进技术，降低经营成本
随着新经济时代的来临，人们的价值观念发生了很大变化，企业应该最先洞察到客人的需求及
消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面，
但随着信息技术的广泛应用与不断更新，企业要想跟上时代步伐，应更加注重将采购系统和能源控
制向更广、更深层次发展。
第一，建立现代采购系统，有效降低采购成本。企业采购管理工作是强化企业成本管理的一个
重要环节，但是目前我国企业中，真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少，这说明我国企
业在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐，应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现
代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理，根据需要从供应商统一订
货，减少库存量，实现实时采购，有效降低成本。
第二，加强信息技术创新，降低能源成本。
六、培育企业成本文化，为实施成本领先战略提供动力
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、
效益优势和发展优势。就实施成本领先战略而言，重要的是创建优秀的企业成本文化，营造一种注
重细节、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化，实现有效的成本控制，为实施成本领先
战略提供动力，全面提升企业的可持续发展能力。成本领先战略的实施涉及企业的方方面面，不能
只寄希望于企业中的某一环节或某个部门，而是要求全员参与成本控制，充分调动员工的积极性和
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创造性，提高员工对企业投入的向心力，以达到降低成本、取得竞争优势的目的。要缔造企业核心
价值观，把“成本优势是第一生命”放在首要位置，形成严明以求、精益求优、诚信为本的价值
观。要使降低成本成为企业文化的核心，一切行动和措施都应体现这个核心，一切矛盾和冲突的解
决都要服从这个核心。
第二节 2019-2025 年中国通信会议实施“成本领先战略”具体策略
一、构建完善的成本控制责任体系，建立激励约束机制
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成
本责任逐层落实到位，压力层层传递。
要想更好地完成成本管理工作，就要做到人人扛指标，使每一名员工都体会到降低成本是一种
责任和义务，与自己的切身利益息息相关。按责任相关原则分解考核指标，各级领导负责，制定制
度，层层落实成本管理责任和工作措施，职能部门对异常指标进行深入调研分析，采取措施加以控
制。同时应该增加奖惩力度，建立激励约束机制，对在节约成本上有突出贡献的单位职工进行物质
和精神奖励，实行成本否决，让公司和员工有危机感，完成自己的成本目标。
二、增强成本观念，实行全员成本管理
成本管理不单是财务部门的事情，它涉及企业的各个环节。也就是说加强成本管理，首要的工
作在于增强成本观念，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。只有每位员工，
都充分意识到成本控制的重要性，时刻秉着低成本的理念，才能形成人人关心成本，处处关注成本
的局面。例如员工在日常工作中，注重节能，节约一张纸、一度电、一滴水、一滴油等；生产公司
业务人员做好生产计划组织，合理科学的安排人、机、物、料等；一线生产人员在生产过程中不断
提高操作水平，做好设备管、用、养、修等。
三、建立严谨的成本管理科学体系
按照现代成本管理七个职能，建立严谨的成本管理科学体系。
(1)成本预测。根据目前经营状况和发展目标，利用定量和定性及用因果分析法，对企业未来
成本水平和变动趋势进行预测。
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(2)成本计划。根据成本预测及其可控性，编制计划期内成本总目标和各级分目标，健全成本
目标控制体系。例如把行业成本费用要素主要项目编制好计划项目表。其中可以按照可控成本和不
可控成本分类。
(3)成本决策。根据成本计划或既定的目标，在成本预测的基础上，拟定出各种降低成本的可
行性方案，通过对各方案进行分析计算，从中选出经济效益和社会效益最佳的方案。
(4)成本预算。是保证成本决策所确定的最优方案得以在实际中贯彻执行，研究实现目标的途
径和方法。
(5)成本控制。为实现经营目标，就必须对企业的生产活动加以控制。就是对企业在生产经营
活动中所发生的各项耗费，以及影响成本的各种因素加以管理，发现其与目标成本的差距，及时采
取相应的措施加以调节和干预，以保证成本目标的实现。它按控制时期的不同分为事前控制和过程
控制。
(6)成本分析。构建成本控制信息体系，对实际发生成本与标准成本之间产生差异的性质因素
以及每种原因造成的影响，揭示成本差异的构成，针对具体情况采取相应的调控措施，及时纠正偏
差。
(7)成本考核。构建成本考核体系，完善激励和约束机制。对可控指标执行情况与预算的差
距，明确责任，实行奖惩，以确保成本计划顺利完成。根据各单位各部门，规定不同的考核指标，
按期进行考核评比，确保成本考核时效性。
成本管理的 7个职能之间相互联系，相互依赖。目的在于挖掘内部潜力，厉行节约，不断降低
产品成本，增加企业赢利，提高企业经济效益，保障目标实现。
四、完善作业流程，细化作业环节，落实成本指标
各单位应从各自的实际情况出发，根据每个作业的具体流程分解成单个作业环节，分析其中的
成本构成，明确成本控制重点。通过科学核算成本，将影响成本的环节去除或简化，适时调整、整
合作业环节，合理组织生产要素，使整个作业流程的各个环节相互衔接，协调配合，把整个生产运
作当中的成本降到最低，同时将环节成本指标定量落实到每个部门、班组、人员，从而实现真正的
全面目标管理。
五、采用科学的成本核算方法，加大成本控制力度
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成本核算是成本管理的核心，是降低成本的重要手段，同时对于提高企业管理水平、落实成本
控制责任制，提高经济效益有着积极的推动作用。各公司需完善财务数据的基础资料，以此保证成
本信息的真实性，通过分析确定各自的成本考核目标；同时科学的进行成本考核，查找成本控制过
程中的问题，以切实提高控制成本的力度。
六、加大对无形损耗的量化管理，提高经济效益
除了加强对生产作业的管理外，我们还应当加强对无形损耗的量化管理。包括提高劳动装卸效
率，提高服务质量，减少货主质量损耗；加强设备管、用、养、修管理，延长使用寿命；提高设备
利用率、完好率，较少设备消耗；合理整合配置人力资源，减少人力浪费；合理开发利用岸线、货
场资源，提高设施的利用周转率；加强环境管理意识，保持良好作业环境，避免不必要的人力和能
源损耗等。这些也是一种控制成本的重要途径之一。
七、鼓励技术改造、流程再造，降低成本、提高效率
技术改造、流程再造是降成本、增效益的有效途径。一方面提高了生产效率；另一方面，也节
约了人力和资源的消耗，降低了生产成本。通过合理的生产组织、采用新设备、改进生产工艺、优
化作业流程、吸收先进管理、改善生产环境条件等措施，充分利用、整合现有的人力、设备、岸
线、货场资源，提高装卸作业效率，降低能源消耗和人力消费，从而提高劳动生产率，降低生产成
本。
八、采取现代化手段，推进信息化管理进程
目前，我们已经拥有相当水平的信息化基础，实现办公自动化，通讯网络化，生产时效化，如
电子港务平台、电子商务平台、生产系统平台等，在相当程度上实现了信息管理与生产运行优化衔
接。同时为了实现成本信息资源的整合和流程环节的全程监控，加大推进企业信息化水平，把提高
企业作业效率、服务质量、管理水平作为信息化建设的目标，做到有针对性地开发软件系统，建立
信息共享机制，力争通过信息系统的建设，实现成本管理的最优化。
九、建立健全以财务为中心的经营调度调控机制
建立一个成本信息化平台，提高成本管理的时效性。通过这个平台分层次提供成本、生产、安
全等综合信息，实现成本费用控制自动性和及时性；建立各类辅助台账，便于成本分析工作的开
展。
成本领先战略不是孤立存在的，企业要在应用过程中密切注意和搜集市场信息，并对其进行有
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效分析，将成本领先战略运用到极致。在激烈的市场竞争下，营口港要想生存求发展，就必须通过
技术创新不断地降低成本，以低于竞争对手的成本、高于对手的服务赢得客户，才能在竞争中立于
不败之地，实现企业的可持续发展。
第三节 通信会议的成本管理存在的问题及对策
成本在企业生产过程中占据着相当重要的地位，成本的高低决定了企业利润的高低以及可持续
发展能力强弱，在很多企业中或多或少都存在着成本核算混乱的问题，企业管理者无法准确了解企
业的生产经营状况。只重视销售忽视成本管理，使得产品在生产过程中成本急剧上升，使得原本以
价格优势取胜的产品，竞争力大大下降。这样的现状就制约了企业的发展，针对存在的问题进行成
本管理改革有了现实意义。
成本管理是根据企业总体发展规划而制定的一连串有效管理行为的统称，它包括企业生产中的
成本分析、核算等。一般来说，成本管理主要涵盖四个内容，分别是成本计划、调控、核算和绩效
评估。对成本管理的定义，我们主要参考《成本管理大词典》，其称“成本管理主要用于对企业经
营和商品生产的费用成本进行规划、预算、分析和评估等工作，成本管理遵循科学性、有序性，系
统性和计划性。最终目的是充分调动群众的积极性与主观能动性，集思广益，做到产品质量一流的
同时，最大限度的降低产品成本”即通过科学的手段方式降低企业生产经营中的成本，从而实现经
济利益的最大化。
一、通信会议概况以及成本管理现状
近年来随着劳动力成本的不断增加，企业依靠原本的廉价劳动力形成的利润空间也在不断的被
压缩。
近年来受原材料和劳动力价格不断上涨的影响，一味追求低成本的成本管理模式已經落后于企
业发展的需求，不利于企业的长足发展。面对这样的现状说明目前采用的事后控制为主的成本管理
方式，片面强调生产过程中的成本降低，忽视间接成本的观念已经不适应企业发展的需要了。这就
要求企业在成本管理中做出改革和调整，来适应当前经济环境的改变，通过改革的成本管理方式在
实现提升企业的利润或者是扭转企业亏损的现状。
二、通信会议成本管理存在的问题及产生原因
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（一）固守传统的成本管理模式
通过分析可以发现，传统成本管理的不足与缺点着重体现在管理领域与体系方面。在管理领域
上，在对成本的计划、核算和分析只体现产品的生产过程中，对于产品的技术与流通关注度不高，
没有引得足够的重视。在管理体系上，忽视了成本管理的超前预测性与计划性，只体现了事后的管
理。
传统的成本管理模式中有一个很大的特点，即偏重生产过程中直接成本的核算与调控，如直接
原材料成本、直接劳动力成本等，对间接成本的重视度不高。作为劳动密集型企业，很多时候是通
过控制直接人工和原材料的成本来降低生产成本，从而获得更高的利润。但是近年来由于国际市场
原材料价格不断上涨和伴随沿海地区的“用工荒”现象而来的劳动力价格上升，使得通过对直接成
本的计算和控制来降低成本变的越来越难。同时，在制造业总成本中，直接人工成本所占比重下
降，间接成本所占比重不断上升。根据数据统计分析发现，在 1970年以前，间接成本所占比例较
小，仅为直接人工成本的 50%左右，如今，间接费用所占比例急剧增长，远远高出直接成本，为直
接成本的 400%～500%：而直接人工成本在生产总成本中的比重也在不断下降，由过去的 20%～30%
降到了 10%左右。这些分析说明，传统的成本管理模式已经不能适应现代化企业发展的需要。但企
业的成本管理模式仍延用以前落后传统的模式，没有对其创新，极其不利于企业的长足发展。
（二）成本管理信息化程度低缺乏科学管理系统
当今社会是一个信息化的社会，大数据的应用已经成为时代的趋势。但是企业的信息化程度仍
然相当低下。在市场竞争日趋激烈的形势下，企业进行决策部署时，对成本信息的需求量增加，从
而要求企业的成本管理信息化建设日益完善。在传统的经营管理模式中，重视生产环节中的成本管
理，轻视生产技术与流通的费用管理，所以很难完全反映出企业在生产经营的各项环节的成本比
重，这就形成了企业生产经营过程中成本管理信息化程度偏低的局面。企业的成本信息需要包括生
产经营的各个环节：计划、采办、生产、控制，销售等等。但是目前企业的成本管理信息相对比较
健全的只有采办和生产两个环节，这也是因为目前的企业只重视直接材料和直接人工的控制和计
算，而导致管理信息的缺失。同时由于在企业的生产部门中大都缺少负责采集和传输数据的人员，
或者说在企业很少有这种采集数据的意识，这就造成了基础数据不能及时准确地传递到相关部门。
部门无法根据成本数据对成本进行计算，这就使得成本管理的信息化程度大打折扣。
（三）成本管理控制主体过于单一
传统成本管理认为成本管理的主体是单独设置的成本管理机构及其下属工作人员，成本管理的
好坏应由他们负责。成本控制主体主要分为三个层次——决策层、组织层和实施层。作为劳动密集
型企业，其成本控制的主体主要是在实施层这个层次。成本控制的主要执行主体与企业的其他职能
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分配与基本管理模式有着千丝万缕的关系。企业规模和以代加工为主的经营方式决定了在成本控制
的主体上缺乏明确的职责和层次的划分，也没有传统意义上的单独设置的用于进行成本管理的人员
和机构。大部分企业的成本核算与控制主要由企业领导层进行管理，没有充分调动员工的积极性与
能动性，使得员工缺乏成本控制的意识。
在一般的企业中主要的成本控制主体就是企业的生产部门，控制方式也是相对原始的对直接成
本的控制，这样一来过于单一的成本控制主体就严重阻碍了企业的发展，也造成了企业看似繁荣，
实际上却危机四伏的局面。
三、基于成本管理对企业提出改进对策
（一）建立现代化的成本管理模式
在当前经济环境下，企业若要提高自己的市场竞争力，促进企业更好的发展，就必须不断创新
和学习新的经营方式，完善企业内部的成本管理模式。在企业中成本费用的管理与控制不是单一的
个体，而是一个完整的系统，需要各个部门和每个员工通力合作。
通常情况下，现代成本管理模式也就是战略成本管理。它的主要思想是重视成本驱动因素，充
分利用价值链分析方式，重视成本管理的作用，使其定位清晰明了。成本管理经历了不断完善优化
的过程，其重心由开始的事后分析为主到事中控制最终再到事前控制上。战略成本管理不再局限于
直接费用的控制和管理，而是采用了对产品生命周期的成本管理。也就是产品的策划、开发、设
计、制造、营销与物流等过程中的成本。此外，资本成本、工程成本、作业成本、时间成本、质量
成本等都被纳入战略成本管理体系。该体系应用到企业中，就要求企业在设计方面提高原创能力，
摆脱依靠外来订单的现状，在生产过程中提高产业技术水平和产品质量，而不是单纯的压缩生产成
本，在销售渠道上形成本地区联合性的销售网络，降低销售成本同时还能拓宽销售渠道。
建立健全现代化成本管理模式对企业发展具有积极的影响，完善的管理模式有利于提高企业的
市场竞争力，取得的市场优势，促进企业发展，实现经济效益的提高。作为地区重点扶持产业，企
业的发展也将成为推动区域发展的重要动力。
（二）对成本管理加強信息化建设
企业信息化建设是指利用计算机和网络技术，通过信息化的管理来达到降低成本和费用的目
的，提高企业的经营效率，来适应市场的变化。
在企业中实现成本信息化的管理，就要求在产品的设计生产销售的环节有意识的采集数据，制
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定相对合理的标准成本，将成本管理的重心转移到事前控制。例如在接受订单前根据标准成本计算
投入生产会产生的费用，从而达到在事前就有意识控制成本的目的。在企业的作业过程中减少不产
生价值的作业，关注间接费用，降低间接费用的开支，实现企业利益的最大化。同时在同一区域内
的企业中建立材料价格网络收集系统。企业专门化程度高，同类型企业相对比较集中，而通过传统
手段收集价格信息难度大，成本高，使用互联网技术建立区域性的价格收集系统，公司之间可以信
息共享，运用所得信息进行联系或进行收费网站浏览，比如中国价格信息网等，从而得到大量有价
值、可靠度高的信息。依靠网络询价方便快捷、费用相对较低等优点，达到降低成本的目的。
（三）成本管理主体多元化
在企业中决策层和组织层没有进行明确的分离，企业的规模使得在很多情况下企业的决策者也
是组织生产人。在成本管理的过程中要求企业管理人员在事前明确成本控制意识，将企业的成本控
制中心由事后控制向事前控制转变。决策层和组织层要在生产前明确各部门在成本管理中职责，组
织员工进行成本控制的培训。由于员工直接接触成本费用，极大了激发了其积极性与责任感，因
此，其效果要远远好于领导者的成本控制效果，而且管理层制定的降低成本的方法也需要员工来实
施，所以管理层要致力于提高员工的成本管理意识，动员员工开展成本控制。
在中小企业的实施层次的成本管理由原来的重心集中在生产过程中直接费用的控制到将间接费
用也纳入到实施层次的成本控制范围内。利用现代化的管理模式和信息化建设来控制企业在生产和
销售环节产生的成本，充分调动每个部门和员工来进行成本控制。决策、组织、实施这三个层次的
成本控制的主体都充分发挥作用，从而提高企业的效益。
四、结论
随着时代的发展，传统的成本管理方式存在的问题不断暴露，影响着企业的进一步发展，这就
需要企业能够根据市场的发展及时调整成本管理的方法和理念，从自身发展角度考虑，立足于企业
现状，通过成本管理改革来提高企业核心竞争力。企业面对激烈的竞争局面，要想取得自己的竞争
优势，获得长足的发展，就要不断降低生产经营成本，通过技术革新提高生产效率，建立健全成本
管理模式，从而实现企业成本高效控制，企业持续良好发展的目标。
第四节 构建全面成本管控体系 实现成本领先战略
一、成本管理流程制度控制体系
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“没有规矩，不成方圆”。企业成本管理部门按产品价值链各环节对成本管理流程制度现状进
行梳理和优化，形成一套适合公司实际需要的成本管理流程制度体系并负责流程制度的有效运行。
1.设计研发环节。①目标成本管理制度：产品在设计环节就要考虑成本，制定目标成本，开展
价值工程(VE)活动，同时明确相关责任及考核激励；②设计变更成本管理：设计变更时要充分考虑
成本，经过论证后报相关部门审批后方能变更；③产品 VE流程管理：规范产品在设计环节以及量
产后如何开展 VE活动；④产品零件标准化和模块化管理：控制零件设计数量，提高通用化率，降
低后期库存及管理成本。
2.采购环节。①采购价格管理制度：采购价格需通过比价采购或招标确定并经过一定程序审
批，成本管理部门年终要对采购价格进行审计，进而形成采购价格监控机制；②采购量管理制度：
采购计划必须依据生产计划，货物须以订单量和时间要求入库等。
3.制造环节。①精益生产管理：包括可动率管理、执行率管理等；②内部核算管理：把生产分
厂视为利润中心来管理和考核；③物料使用管理：各分厂对物料建立台账，制定消耗标准，定期点
检，规范管理等。
4.仓储环节。①合理库存量管理：物流部、采购部、成本部每季度根据市场情况制定各类存货
的合理库存、最高最低库存，输入 ERP系统，通过信息化系统控制；②代管仓管理：供应商在代管
仓保持一定库存，公司根据使用量对供应商开票结算，客观上保证财务账面零库存。
5.销售环节。①产品价格管理：包括新产品报价流程、量产产品价格控制流程等；②销售业绩
管理制度：营销计划分解到每月，作为公司级指标考核管理，同时营销部门作为一个利润中心，以
货币收入的一定比例作为其内部收入，产品降价金额、应收账款资金占用、异地仓储资金占用、业
务经费等作为内部成本，核算利润，按一定比例作为营销部门工资提成；③应收账款管理流程：明
确应收账款责任部门为营销部门，受财务监控，应收账款需每年核对，纳入考核；超期货款由专人
负责，每周点检定期核对，超期点检清收；④异地仓储管理流程：营销公司明确专人负责，业务人
员每月报送盘点实物，专管人员核对实物数与财务账面数，分析差异，逐项解决。
6.投资环节。需制定投资管理制度并明确规定：规划环节中，投资要符合公司战略，要进行可
行性分析；投资购买环节中，要招标购买，同时从设备自动化程度、效率、运行过程成本、空间资
源、功能配置、通用化程度、交付期、环保、质保期、价格、付款方式、付款进度等方面综合评估
全寿命周期成本；投资验收环节中，要严格按技术协议验收；使用环节中，要定期点检、维护、更
换备件、调配使用闲置设备、改造、变卖等。
7.管理环节。①全面预算制度：分为年度预算和月度预算，公司需严格按预算控制支出；②费
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用归口管理制度：招待费、办公费等由经营部负责，改善费由精益办负责，福利费由人力资源部负
责等，通过统一招标，定点采购，预算指标控制，相关部门统一负责等措施降低成本；③招待费管
理制度：明确不同级别招待标准、陪同人数、招待定点，同饭店协议价格等；④车辆成本管理办
法：明确出车标准，统一加油，油耗考核，适当租车等；⑤差旅费报销制度：规范乘车标准、住宿
标准、补助标准等；⑥成本核算管理：规范成本核算，财务部门每季度要对产品和客户进行审计，
对公司成本进行分析，为成本决策提供信息。
此外，为保证制度有效运行，公司还要求对制度的关键点编制点检报表，每月点检并抽取 1～
2项成本制度进行审计。
二、构建成本项目推进体系
企业成本管理工作要靠多个成本改善项目来落实，靠每个员工、每个班组、每条生产线来实
施。为此，公司成本管理部门建立了一套推进机制，确保成本项目能够有效推进，具体流程如下：
1.全面成本分析。成本管理部门在开展成本管理工作之前，一定要对成本现状进行全面分析，
找出目前成本管理中的薄弱环节，为后期成本目标分解摸清数据。具体分析方法可采取对标分析，
如财务对标、产品对标、技术对标等；运用价值链分析，对公司内部价值链和企业间价值链进行分
析，包括增值和非增值作业，从而进行有效改进和优化。
2.成本指标制定。在成本指标制定过程中，要充分兼顾定量指标和定性指标。在定量指标方
面，要制定成本改善金额，根据董事会利润率提升目标，将利润目标转化为体现报表损益的成本改
善目标，再根据体现报表损益目标，结合成本上升、成本预防等，制定年度成本管理总目标。成本
总目标不但要考虑事后改善金额，还要考虑成本事前策划规避成本金额；不但要考虑企业内部价值
链节减金额，还要考虑企业间价值链节减金额。在定性指标方面，要根据全面成本分析识别出的成
本管理薄弱环节，将管理提升指令下达给相关责任部门，由责任人制定成本管理提升方案。
3.成本目标分解。成本管理部门要结合前期成本对标分析、价值链分析得出的差距，将成本改
善目标金额按照材料成本、人工成本、制造费用等成本科目分解，同时根据部门职责分解到相关部
门，相关部门再根据部门目标分解至员工、生产线、班组等。经过目标层层分解，将目标落实到每
个人。
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表 1 成本管理报表
序项目名 实施日期 实施步骤 责任人 效果计算分析 成本项目改善金额点检
1 月 2 月 … 合计
年度目标
**万元 **万元 **万元 **万元
备注
1 项目 1
2 项目 2
3 项目 3
……
成本项目改善金额
目标比
对策
4.成本项目导出。各部门及相关责任人要根据分解下来的成本管理指标，组织开展部门会议进
行降成本项目导出，项目要符合 SMART原则，明确时间节点、责任人，以支撑成本管理目标。具体
各环节成本项目导出思路见图 1。此外，成本管理部门要编制成本项目报表(见表 1)，对成本管理
目标、成本项目等进行及时监控。
5.成本项目推进机制。为保证成本管理项目顺利实施，成本管理从以下几个方面推进：①预算
管理，即将成本节减金额融入预算，进行预算管理。②IBSC管理，即将各部门的成本 KPI指标纳
入公司平衡计分卡体系进行管理。③可视化管理，即将成本管理指标和措施进行汇总，制作成推移
图并进行可视化看板管理，每月更新并对异常情况及时分析，从而制定对策。④建立推进平台。一
是建立成本管理周报，主要对成本改善项目跟踪管理、浪费现象曝光进行整改、成本支出审核中发
现的问题进行整改等。二是每月召开成本分析会，对目标完成情况进行分析，找到执行中存在的问
题，及时分析，制定对策，由成本管理部每周点检，跟踪管理。总结成本管理工作中的经验和教
训，以流程和制度的形式进行固化，完善产品整个价值链环节的成本管理流程和制度，以建立成本
管理的长效机制。
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三、成本管理业绩评价考核体系
为了对成本管理效果进行有效的评价考核，中航工业豫北成本管理部门设计了恰当的成本业绩
评价考核体系，主要包括如下方面：
1.成本效果计算统计。建立一套成本核算办法、降成本效果计算方法，包括事前策划规避成本
发生，事中控制影响成本发生，事后改善降低成本发生，以对成本管理效果进行定量衡量。
2.成本管理效果分析。对成本管理效果进行分析，判断哪些效果属于成本规避，未反映在财务
报表，哪些反映在当期财务报表，哪些反映在后期，同时对财务报表各因素进行分析，建立财务报
表同成本管理效果对应关系，向相关人员进行充分沟通汇报。
3.成本管理业绩考核。在成本推进过程中，各项工作推进难度非常大，需要对成本目标达成、
成本项目推进、成本工作计划完成、成本管理效果分享进行考核激励，使员工有压力更有动力开展
成本管理工作。
第五节 构建持续的成本领先战略
低成本战略是一项整体的运营策略，任何期望凭借某个局部而取得的低成本优势的策略都将是
无意义或难以持久的。
一、低成本创造竞争优势
低成本是众多企业用来取得竞争优势的重要战略，戴尔就是其中的杰出代表之一，凭借着低成
本战略戴尔在 IT领域迅速崛起，其整体运营成本比主要竞争对手之一康柏约低 50%。汽车业巨子
通用公司和福特公司在发展阶段也都将降低成本作为他们的主要管理目标。同样如此，惠普公司在
注重创新的同时也对成本有着极大的关注热情，它可以以行业内最低的运输成本将其产品输送到市
场的最前沿。宝洁公司为了降低成本，在中国开设了 12家生产工厂，利用中国廉价的制造成本，
从而成功的实现了低成本战略，取得了绝对性的市场地位。这样的例子举不胜举。
那么，为什么这么多的公司选择低成本战略呢？因为低成本战略是企业获得竞争优势的最佳策
略之一：对于行业领导品牌，低成本战略可以有效防止跟进者的竞争压力；对于新进入市场者，低
成本战略则是其挑战领先者最有力的利器。因为价格的浮动可以影响一个产业的结构以及整体的消
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费导向，无论是传统产业还是服务性行业，领先的成本优势意味着更多的服务与出色的性价比，一
旦某个企业确立了领先的成本优势地位，在市场上取得一定的地位便不再是难题。
二、成本优势并非一成不变
企业拥有一时的成本优势，并不代表其就取得了永久的胜利。实际上，根据我对企业经营的理
解，成本优势是随着外界的变化而发展的。技术的改变、消费观念的改变、规模的变化等都可以使
已经获得成本优势的企业丧失竞争优势。如果一个企业总是死守着自己取得的一时的成本优势不
放，而不去适应市场需求的变化，那么它即将面临被淘汰的危险，因为今天的成本优势在明天可能
会消失殆尽，如雨润等企业九十年代依靠低成本的办事处制在全国市场进行扩张，然而今天随着人
员与物流成本的增加，这支当年使其得以迅速发展的销售网络今天却成为阻碍其发展的绊脚石。
另外，规模的转变也能够使竞争对手的成本优势顷刻间化为乌有，如希望集团以其强大的资本
优势跨入乳业，一举收购数十家乳业企业，立即取得了与原本处于领先地位的企业如光明、三元、
伊利等同分天下的权利。
三、只有持久的成本优势才是有意义的
低成本战略的优点在于整体运营成本低于竞争对手，但如果这种优势不能够长期延续下去，对
于企业的发展是没有任何意义的。取得持续性的成本优势在于企业对此付出的整体化经营，如零售
业巨子沃尔玛就持续的对低成本进行投入：70年代就开始建立中心辐射式的物流体系，后来又不
断的采取全球采购与利用各种高科技来降低运营成本，从而取得了领先地位，并跃升为全球第一大
企业。
如果一个企业的低成本优势迅速被竞争对手所模仿或超越，则这样的成本优势是毫无价值的。
四、创建持续的成本优势
既然短暂的成本优势是没有意义的，那么，我们应该如何创建持续的成本优势呢？
取得规模优势是让竞争对手望而却步的策略之一，这就是众多企业采取合并和收购战略的主要
原因，尤其是汽车、石油、航空等注重规模的行业。
企业的独特的经营能力对于竞争对手来说，也是难以模仿的。技术和产品可以模仿，但人员与
观念是难以模仿的，如戴尔的直销模式，许多企业仅仅从表象上进行模仿，但至今还没有任何一家
取得成功，因为戴尔真正的优势在于其整体的运营能力。
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五、低成本优势是一项全方位的工作
企业经营中，许多领导者对低成本战略存在着一定的误解，他们将削减人员与工资、压缩成本
等作为降低成本的主要手段，其实他们的做法在不同程度上降低的是企业的运营能力、员工的工作
激情以及产品的品质等。
获取成本优势应该从整体出发，排除从某个局部出发的观念。在各种降低成本的方式中，我认
为提高员工的工作效率是最为有效的，另外信息的共享也为成本的降低做出很大贡献。
六、价格战与低成本战略的差异
许多人将价格战与低成本战略等同起来，这是一个严重的误解，许多企业进行价格战时，并没
有考虑过战略与远景，他们只是认为消费者会关心产品的价格，或是进行盲目的跟风。而事实上，
消费者不仅关心产品的价格，更关心产品的质量与服务的品质等。如果一味的追求价格低不顾产品
的质量和服务的品质，那么，失败距离这家企业一定不会很远。这就是说，在降低成本的同时，我
们必须顾及产品与服务。
如果价格战不是建立在低成本优势之上并适合市场发展需求，这样的价格战便是经营的失误，
这样的案例随处可见，而成功的实现价格战的企业却不多见，目前国内仅格兰仕一支独秀。
低成本战略是取得市场胜利的最佳策略之一，但一旦我们不能够站在整体的角度看待低成本战
略，则必定难以获得持续的竞争优势。
在文章的结束之处，我想提醒那些采取低成本战略的企业，只有全面的审视自身的资源与外界
的竞争环境，并在整体运营上追求的低成本战略才是有效的，才能够获得持续的发展！
第七章 2019-2025 年中国通信会议全方位推进“成本领先战
略”及实施路径探讨
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第一节 构建成本领先战略推进体系：稳准推进公司成本领先战略实施
构建成本领先战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
一、结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发成本领先战略工作实施方案和具
体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层
细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有
成效地开展。
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制
1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务
部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各
项措施部署落地。
3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好
工作部署调整和典型经验的总结和推广。
三、营造全员全链条参与环境
1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道
工作进展和取得的成效。
2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推
动形成全员参与的良好氛围。
3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典
型做法。
4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现
及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
2019-2025 年中国通信会议行业成本领先战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76
第二节 产业结构层面
一、认识规律特征指导产业发展
发展通信会议产业要对发展规律有清醒的认识。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
二、夯实产业基础促进产业健康
基于对通信会议产业发展规律的认识，针对我国强市场、弱基础，重应用、原始创新不足的现
状，企业发展一要增加原始创新的深度，进一步提高自主创新的能力，筑牢企业产业发展的战略根
基；二要保证与世界先进企业相当的、持续的投资强度；三要加强人才培养的力度，出台有利于引
进、留住、使用人才的一系列政策和举措，也包括及时出版更多、更先进的教材和参考书；四要继
续扩大国际合作的广度，通过多种合作方式来逐步建设和完善自己的产业链。
三、优化产业结构，加强技术创新
企业要建立长远发展的前瞻性战略计划，加快企业结构调整，采取积极措施，抓住机遇，扬长
避短，增强应对经济多变的敏锐性，从而实现企业健康、持续发展。
科技是第一生产力，企业必须加强科技创新、技术革新，成为高新技术投资、研究应用、技术
开发以及风险承担和利益享有的主体；积极促进企业信息化、标准化建设；加大
