沈飞集团物流装备有限公司
绩效管理制度
第一章 总则
目的
为了建立和完善沈飞物流装备公司的员工绩效管理系统，使员工的贡献得到
认可并提高员工的绩效，保证公司得到可持续性发展，特别定本制度。
释义
绩效管理是根据沈飞物流装备公司核心价值评价理念与标准依据一定的程
序与方法对员工的工作产出与贡献进行制度性的管理。
定位
绩效管理是沈飞物流装备公司人力资源管理体系的基础，绩效评估的结果是
确定员工晋升、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是
员工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。
基本目标
沈飞物流装备公司绩效管理体系的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统实施目标管理，保证公司整体目标的实现，提高在市场
竞争环境中的整体动作能力与核心竞争实力。
（2）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发
展战略的人力资源队伍。
（3）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、
积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。
基本原则
沈飞物流装备公司绩效管理规程运行的基本原则是：
（1）公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、
时间等事宜，使绩效管理有透明度。
（2）客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据，对被管理者的任何评价都应
有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
（3）开放沟通原则：在整个绩效管理过程中，管理者和被管理者要开诚布公地
进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提
出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
（4）差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效评估时，要根据不同的工作
内容制定贴切的衡量标准，评估的结果要适当接开差距，不搞平均主义。
（5）常规性原则：绩效管理是各级管理者的日常工作职责，对下属做出正确的
评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。
（6）发展性原则：绩效管理通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，管
理者和被管理者都应将通过绩效管理提高绩效作为首要目标。任何利用绩效管理
进行打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩罚。
适用范围
本管理规则的适用范围是沈飞物流装备公司全体员工。
绩效管理依据
绩效管理的依据是员工在绩效期内工作过程中的工作表现和工作结果，员工
工作过程之外的言行均不作为绩效管理的依据。
管理者（评估者）
各管理者（评估者）必须把绩效管理作为管理过程中的重要组成部分，有效
地利用绩效管理，提高自己的管理水平与管理效果。在绩效管理过程中，各级管
理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属尽快成长起来，下属的工作表
现与业绩是各级管理者绩效的重要体现。
被管理者（被评估者）
被管理者（被评估者）只有通过个人自身的长期不懈努力，才能得到绩效管
理规程的高度评价，进而享受到公司的高级待遇。
被管理者（被评估者）有权利了解个人的绩效管理依据与绩效评估结果，有
权依照制度规定的程序对不公正的绩效管理管理进行申诉。
绩效评估方式
绩效评估实行自我评估与直接主管的评估相结合，以双方沟通达成一致的结
果。
企管部负责公司各职能部门负责人的绩效评估工作。
经理部部负责除部门负责人之外员工的绩效评估工作的组织、实施、调整和
监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。
评估的时间和频率
高层员工的绩效评估每年评估一次，具体安排由董事会决定。
营销类职位族的商务人员（除采购员）的绩效评估每年进行一次，在次年的1
月份进行。
技术类职位族员工的绩效评估每年进行一次，在次年的1月份进行。
除上述各类员工之外的员工，每个季度进行一次绩效评估，分别在1月、4月、
7月、10月对上个季度的表现进行评估，次年1月份进行年度绩效评估。
等级标准
等级标准采取5 个等级，具体标准如下：
优秀（S）：出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得
到来自客户的高度评价。
良好（A）：优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：
严格按照规定要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定
的标准，得到客户的满意。
中等（B）：可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常
具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不
满意。
及格（C）：需改进，工作绩效基本维持秩序或偶尔未达到本职位常规标准要求，
通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工
作标准，偶尔有客户的投诉。
不及格（D）：不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常
具有下列表现出：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的
工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
强制排序
为了避免部门之间的评估标准不一致，公司采用强制排序的办法来划定员工
等级。强制排序首先基于员工所在部门/团队的绩效目标，来确定该部门/团队各
类绩效等级的人员比例，然后对部门/团队内部员工的绩效得分进行排序，并根
据绩效等级的比例关系，确定员工的绩效等级。
强制排序的参考表格如下：
部门
个人
优秀(S) 良好(A) 中等(B) 及格(C) 不及格(D)
优秀(S) 25% 20% 15% 10% 5%
良好(A) 30% 25% 25% 20% 20%
中等(B) 30% 35% 30% 30% 25%
及格(C) 10% 15% 20% 25% 30%
不及格(D) 5% 5% 10% 15% 20%
表一：强制排序参考表
申诉
各类评估结束后，被评估者有权利了解自己的评估结果，评估者有向被评估
者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存有异议，应首先通过沟通方式解决解决不了时，员
工有权向经理部提出申诉。申诉时需要提交《绩效评估申诉表》及相关说明材料。
经理部需在5 个工作日内，对员工的申诉做出答复。
如员工的申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时评估者个人的评
估结果将因此受到影响。
第二章 绩效计划与绩效指标的设定
释义
绩效计划与绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在绩效管理
期间开始的时候由主管人员和员工共同制定的绩效契约，是对在本绩效管理期间
结束时员工所要达到的期望结果和共识，这些期望结果是用关键指标和能力指标
的方式来体现的。
程序
设定绩效计划与绩效指标的过程如下：
（1） 根据目标分解和被评估者的工作职责确定其主要工作目标。
（2） 确定各项工作目标的主要工作产出、预计完成的期限和需要具备的能力。
（3） 确定各项工作产出和衡量标准以及获取评估信息的来源。
（4） 确定各项工作目标的权重。
将绩效计划与绩效指标填写在《绩效合同》中。如果在实施过程中，绩效目
标发生变动，则在《绩效目标变更表》中填写，最后的评估以变更后的结果为准。
第三章 自我评估
释义
自我评估是在绩效管理期间结束时，由被评估者按照预先设定关键绩效指标
和衡量标准对自己的工作目标完成情况进行评估。自我评估是公司绩效管理制度
的有机组成部分，它是利用被评估者对自己工作所做的反思、总结、检查和评估，
来激励被评估者不断地改进工作方法，端正工作态度，提高工作能力，提高工作
绩效。
自我评估的基本原则
自我评估制度运行的基本原则是：
（1） 被评估者必须以个人负责、对工作负责和对公司负责的态度，认真进行自
我评估。
（2） 在自我评估过程中，被评估者必须严格自律，客观、公正地对自己的工作
做出正确的评估。
自我评估的依据
（1） 工作绩效评估
在绩效管理期末时，被评估者根据事先确定的工作产出和衡量标准对个人的
工作目标完成情况进行自我评估。
（2） 制定自我发展计划
被评估者根据自己在工作绩效中有待改进的地方，提出自我改进与提高计划，
并提出自己未来职业发展的兴趣点。
第四章 主管评估
释义
主管评估是指在绩效管理期间结束时，由被评估者进行自我评估之后，由被
评估者直接主管对被评估者的工作目标完成情况进行评估。主管评估是公司绩效
管理制度的有机组成部分，它是实现管理的监督和控制职能的重要途径，同时主
管人员通过绩效管理帮助被评估者提高工作能力，提高工作绩效。
主管评估的基本原则
主管评估制度运行的基本原则是：
（1）评估者必须以对工作负责和对公司负责的态度，认真进行评估，评估应该
以事实为依据。
（2）主管评估针对的是被评估者的工作表现，而不要对被评估者的个性特征进
行评价。
（3）主管人员对下属的评估应以发展和提高下属的工作绩效和工作能力为最终
目标，不得以个人的好恶进行评判。
主管评估的依据
主管评估的依据主要是预先设定的被评估者的绩效指标和衡量标准，单纯地
将被评估个人与他人进行比较而得出的评估结果，将得不到本制度的承认。
主管评估程序
（1） 工作绩效评估
在绩效管理期末时，评估者根据事先确定的被评估者的工作产出和衡量标准
对被评估者的个人工作目标完成情况进行评估。
（2） 提出工作期望
评估者对被评估者的主要优缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有
待改进的地方，提出期望。
评估结果反馈
直接主管和被评估者根据评估结果进行绩效反馈面谈，根据被评估者自我评
估和主管的评估，共同达成对该员工的最终评估结果，共同制定提高绩效的方案。
评估者与被评估者在评估表上签名，并将此表上交给上级主管，由上级主管审核
结果。
第五章 评估结果的应用
释义
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果，实施相应的人力资源管
理措施，将绩效管理与其他人力资源制度联系起来。
绩效评估分成业绩评估和能力评估两个部分，绩效评估结果主要运用于以下
几个方面：
（1） 作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
（2） 作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，与薪酬制度接轨。
（3） 作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。
（4） 记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，
制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、帮
助以及必要的培训并予以跟踪检查。
奖金分配
依据季度和年度的业绩评估结果，根据强制排序表格，确定每名员工的等级
标准，并根据奖金分配矩阵的内容支付绩效奖金。
部门
个人
优秀(S) 良好(A) 中等(B) 及格(C) 不及格(D)
优秀(S) A
良好(A)
中等(B) A 0
及格(C) A 0
不及格(D) 0 0 0
表一：奖金分配参考表
薪资调整
依据绩效评估结果，依照薪资调整矩阵，改变岗位薪资等级，从而激励员工
在更好地做好本职工作的基础上，享受公司更好的人事待遇。即由原职位薪资等
级进入（或降入）职位要求更高（低）、工资待遇更高（低）的上（下）位职位
薪资等级。原则上薪资等级每年年初调整一次，调整矩阵根据每年的具体情况确
定调整数据。
工资区间
个人绩效
优秀(S) 良好(A) 中等(B) 及格(C)
优秀(S) 16%A 14%A 12%A 8%A
良好(A) 14%A 12%A 10%A 6%A
中等(B) 12%A 10%A 6%A 4%A
及格(C) 8%A 6%A 4%A 0
不及格(D) 0A 0 0 0
表三：薪资调整参考表（假设10%为调整基数）
员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的
依据。人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，
安排、组织各部门员工参加培训。员工的岗位轮换、调动也应发评估结果为依据。
待岗、调动和免职
对于年度绩效评估结果为“不及格”的员工，直接进入待岗中心，参加经理部
组织的脱岗培训，经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。
对于评估结果为“及格”的员工，经理部应对其综合能力进行全面评估，并最
终确定对员工进行待岗培训还是进行转岗。
对于业绩评估和能力评估为良好以上的员工，公司可以根据人员配置的需求，
优先考虑提升到更高的职位进行工作。
绩效合同
岗位名称： 岗位编号： 所属部门： 合同编号：
岗位姓名： 主管姓名： 适用时间： 评估时间：
该岗位主要职责见职位说明书。
本考核周期的两个关键工作是：（1）：
（2）：
指 标 权重 指标说明 目标值 计算公式 自我评估 实际值 得分 备注
1
2
3
4
5
6
业
绩
指
标
7
1
2
3
4
能
力
指
标 5
关键指标的行动计划（签订绩效合同前填写）：
1．
2．
3．
行动计划总结（评估前填写）：
1．
2．
3．
个人发展计划方案（签订绩效合同前填写）：
1．
2．
3．
个人发展总结（评估前填写）：
1．
2．
3．
被评估人愿意接受此绩效合同，签字：
评估人同意此绩效合同：签字：
评估人确认评估结果，签字：
被评估人认同此评估结果，签字：
员工绩效申诉表
申诉人 职位 部门 直接上级
申诉理由（可附页）：
申诉人签字： 日期：
申诉复核意见：
绩效等级：
上级主管签字：
日期：
申诉复核处理确认：
申诉人签字： 经理部负责人签字：
日期： 日期：
绩效目标变更表
提请人 职位 部门 直接上级
变更理由及变更内容（可附页）：
提请人签字： 日期：
复核意见：
上级主管签字：
日期：
确认：
经理部负责人签字：
日期：
注：本表需要作为原绩效合同的附件使用。
