关于团队管理的一些基础问题思考 如何形成高绩效、优秀的团队,是人们向往的目标 因为现代社会，已经不是个人英雄主义的时代 许多工作需要团队，需要合作，需要借助大家的力量和共同努力才能顺利完成 所以，我们需要建立并运行好团队，获得高绩效！ 但形成这样的团队所面临远比想象中要多的困难的 条件往往难以满足 所以成功的团队合作不是很多的 团队管理的一些基本条件 如领导、责任划分，沟通，有共同的目标、成员分工明确等都是必要的 但团队管理面临的困境包括：诸如 组织的目标与个人目标的冲突（如一本名著“集体行动的逻辑”中所阐述的的） 囚徒困境 搭便车行为等等 团队管理问题的认识和解决，是团队成功的关键 也是形成所谓的组织凝聚力的前提 团队管理当然会遇到团队成员间冲突的协调问题 可以通过不断的沟通，明确大家共同的目标， 找到达成一致意见的最佳平衡点，等等措施来解决 通过不断的磨合，形成表达意见和解决问题的正常途径 从而达到整合人员和工作的目的 这样、才能形成团队整体的竞争优势 避免不是办法,建立正常的沟通机制,明确大家的想法,达成共识 是解决问题的机制 同样,团队边界应该是开放的 不适应的成员也有被淘汰的可能 团队管理的难点在于：如何突破囚徒困境？ “囚徒困境”最早是由美国普林斯顿大学数学家曾克1950年提出来的。他当时编了一个故事向斯坦福大学的一群心理学家们解释什么是博弈论，这个故事后来成为博弈论中最著名的案例。故事内容是：两个嫌疑犯(A和B)作案后被警察抓住，隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，如果两人都坦白则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。 在这里，博弈者就是两个嫌疑犯，他们每个人都有两个选择，即坦白和不坦白。 最终结果是A和B均选择了坦白。这是因为，假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而抵赖却要判10年；假定A选择抵赖的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判刑而抵赖却要被判刑1年。即是说，不管A坦白或抵赖，B的最佳选择都是坦白。反过来也一样，不管B是坦白还是抵赖，A的最佳选择也是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。在(坦白、坦白)这个组合中，A和B都不能通过单方面的改变行动增加自己的收益，于是谁也没有动力游离这个组合，因此这个组合叫做纳什均衡。 囚徒困境这个案例，对团队管理有什么意义呢？ 其实，囚徒困境本质上说的是一个激励机制问题 在一定的团队激励机制(或组织的管理及至)条件下 团队成员会成为案例中的囚徒，怎么做事都没有好结果。 如果真是这样的情况，其结果会很坏的。 这样的坏的影响是： 团队中的好员工，他如果感觉在这样的团队中其贡献不能得到认同和回报时，他的选择要么是和其他成员一样的不努力，要么是选择离开 而当好的员工都离开了 其结果就是信息经济学中十分著名的 劣币淘汰良币现象 这样的团队，不就面临也被淘汰的结果吗？ 所以，建立良好的团队激励机制 对团队的建设是多么的重要啊 经济学中还有一个案例：智猪博弈 也很形象的说明在一个组织或团队中 激励分配机制对于组织或团队的目标实现是多么的重要 而这正是我们国家目前所面临和需要改革的重大问题 我们的管理目前面临什么问题 人的问题吧 而人的问题实际上是一个分配机制的问题 如果说,上面谈的两个案例都是国外的, 那我们传统文化中还有一个家喻户晓的故事: 一个和尚担水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝 这个故事也是经济学中的一个典型案例 三个人构成的团队, 边开始产生了诸如:搭便车行为,共谋现象,利益分配和责任管理等等 在团队管理中都需要解决的问题 如果团队管理激励机制没有得到很好的解决 团队运作是很难达到高绩效的 弄得不好还会成为成员间闹意见和内耗的场所 最后,大家都不欢而散! 另外，关于团队管理的一些话题 还包括团队的成员规模 团队的演变和进化等等问题 成员规模看起来简单，其实也是比较有意思的问题 就是一个团队其成员最好是多少人的问题 研究表明，团队规模愈大，复杂度也象几何级数般的增加 这个我们在组织行为学中遇到的问题是一样的 就是：一个上司最多管理多少个下属？ 这就是我们常常说的：权利越大，责任也越大 当然，我们在现实中遇到的往往是喜欢要权利，而不喜欢承担责任的现象 当然，我在这里不想对此问题展开讨论 一、团队管理的重要性
建立共同愿景。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化。共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。
严守纪律规范。组织在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，会使严明的团队纪律阻碍了团结，导致了管理制度的不完善。比如说，在一个班级某个学生没能按期完成某项学习任务或者是违反了学校某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒。从表面上看，这个团队非常具有亲和力，而事实上，对问题的纵容或失之以宽会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义。
合理分配角色。如果将团队精神理解为集体主义，并简单地与个人英雄主义对立起来。这样会导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。因此，团队中合理的分配好每个成员的角色，使他们各尽所能，不仅可以发挥每个人的积极性，更可以提高其创造性。
二、团队管理的问题
虽然团队对于每个组织来说非常重要，但是团队管理仍然存在着很多问题，具体表现为：
1.不能求同存异。在团队中，每个成员都有自己的个性，他们只有最大限度地发挥自己的才能，才能实现自己在团队中的价值。这样，那些个人能力很强的成员之间可能会形成恶性竞争，从而不利于其个人和组织目标的实现。以一个班级为例，从团队的角度来讲，其学生的学习成绩不应当仅仅是将每个学生成绩的简单的算术和，而是要大于这个算术和。
2.彼此过于依赖。团队中的成员由于经常在一起生活和工作，所以常常会导致成员之间相互依赖，而失去相对的独立性。虽然团队是其成员相互合作的团队，只有团队成员相互依赖，团队的作用才能得到发挥，但是成员过于依赖容易阻碍成员积极性的发挥，从而导致南郭先生和大锅饭现象的发生。
.不愿认同他人。作为组织的一名员工，在加入一个团队一段时间后，会逐渐认同他们所在的团队，这种认同感能够促使个人接受团队的价值观、态度和工作习惯。但是，当一个人同时属于几个团队时，各个团队的价值观、团队规范、工作习惯同时作用在某一个人身上，使得该个体承受着内心的冲突和压力，难以适应新的环境。
4.存在沟通障碍。成员具有不同的文化背景、宗教传统、风俗习惯等等，不可避免地会产生文化冲突。例如由于语言上的差异，在信息交流时，很容易导致信息传递的丢失和失真；由于文化背景不同，每个成员很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息，从而导致对信息理解上的偏差，甚至误解；在合作过程中，习惯性的防卫心理和行为，也为团队内部的沟通设置了障碍。
5.协调起来困难。团队每一成员都有自身的核心竞争力，要把这些强势个体揉和在一起，本身就具有很大的挑战性。同时，每个成员有着不同的作息时间、不同的工作学习顺序、不同的生活方式等，这也给整个团队的协调增加了难度。此外，每个成员的技术熟练程度不同也可能会导致信息的单向流动和反馈的不及时，进而影响整个团队的效率。
6.存在道德风险。团队的特点决定了管理是其主要管理方式，这就给成员个体充分利用自己的信息优势规避义务或责任留下了广阔的空间。每个团队成员都是理性的，都拥有自身的核心竞争力，可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失，影响工作的顺利进行，而且也可能造成知识、信息、技术的泄漏，给组织带来严重损失。
三、团队管理的对策
1.打造团队文化。发挥团队文化塑造价值和传递价值的双重作用, 能够深入员工内心, 使员工紧密团, 荣辱与共。为及时消除团队内耗,营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的工作氛围,从而稳定工作情绪, 激发工作热情, 形成共同的价值观。
2.建立归属感。应该在员工清楚自己角色的基础上，留住员工的心，增强员工的归属感。组织应积极帮助员工进行职业生涯规划，让员工更好的规划自己的人生方向。只有员工能更好的开发自己的潜能，实现自我价值，才能为组织带来更多的价值。
3.加强沟通。沟通是指人与人之间、组织与组织之间的信息交流。作为团队领头人，要能信任下属，充分授权，培养员工的成就感；要开诚布公，利用多种方式，让每位成员充分了解组织内外信息，解释团队做出某项决策的原因，鼓励发表自己的看法，做到充分沟通，坦诚相待，客观公平。
4.尊重与信任。。团队的尊重与信任包括两重含义。一是特定团队内部的每个成员能够相互尊重和彼此理解; 二是组织的领袖或团队的管理者能够为团队创造一种相互尊重、彼此信任的基调, 确保团队成员有一种完成工作的自信心。人们只有彼此尊重信任对方, 团队共同的工作才能比这些人单独工作更有效率。
