房地产成本管理策略1
“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”赫德在给中国惠普的员工公开演讲中谈及了他的未来规划中的一部分。“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”2
目录一、如何认识成本讨论：我的工作与成本二、集团成本管理模式探讨讨论：成本高的原因三、成本管理策略探讨讨论：我的行动计划四、成本管理的几个观点3
二如何认识成本为什么谈成本为什么谈成本？什么是成本几个成本概念企业竞争策略：房地产成本构成——成本领导策略房地产成本特性——产品差异化策略——重点集中策略房地产成本问题成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。例：Dell，沃尔玛，格兰仕Sony，Toyota结论：成本管理涉及企业的竞争力，成本失控，企业将失去竞争优势4
二如何认识成本为什么谈成本为什么谈成本？什么是成本几个成本概念13What else？房地产成本构成房地产成本特性成本管理可以增加盈利，满足企业经营需要。房地产成本问题14成本管理可以促进现金流管理。成本管理是企业生存的主要保障。5
幻灯片 513 请学员回答1, 2005-8-2514 成本支出总额决定现金流出总额1, 2005-8-25
二如何认识成本为什么谈成本什么是成本？什么是成本几个成本概念成本是企业在产品生产经营过程中，为取得收入而房地产成本构成发生的需要补偿和可以控制的各种耗费。房地产成本特性成本是生产过程中所有发生的各种耗费之和。房地产成本问题成本是经营过程中所有经济利益流出的迭加。6
二如何认识成本15为什么谈成本质量成本什么是成本为保持和控制产品质量在规定水平上而支出的一切有效费几个成本概念用，以及因未达到目的而造成的一切损失。房地产成本构成两方面－质量不足(良)成本，质量过剩成本房地产成本特性房地产成本问题16寿命周期成本(LCC－Life Cycle Cost)产品从开始酝酿，经过论证、研究、设计、发展、生产、使用一直到最后报废的整个生命周期内所耗费的研究与设计、生产、销售、使用和维修及最后回收报废费用的总和。寿命周期成本最低为佳。7
幻灯片 715 质量过剩成本：使用期限为10年的电视机，可能5年就会因技术更新换代被淘汰，多余5年是浪费的。1, 2005-8-2516 如景观中的木平台，建造完成后，每3年就要重新进行防腐、油漆处理，因此设计中慎重考虑。1, 2005-8-25
二如何认识成本为什么谈成本资金成本什么是成本亦称资本成本，是指企业经营过程中取得和应用资金所付出几个成本概念的代价或使用费。房地产成本构成包括借入资金的利息、权益资金的股息。房地产成本特性房地产成本问题目标成本企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是成本的控制线。无效成本产品形成过程中产生的对形成产品、提升价值、促进销售没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。8
二如何认识成本为什么谈成本房地产成本构成什么是成本土地成本几个成本概念开发前期准备费房地产成本构成开发成本建造成本完全成本主体建筑工程费房地产成本特性房地产成本问题主体安装工程费园区管网工程费园林环境建设费配套设施费开发间接费期间费用9
二如何认识成本为什么谈成本房地产成本特性什么是成本成本构成复杂。(由项目特性决定)几个成本概念房地产成本构成成本多次计算。(估算、预算、结算) 房地产成本特性项目成本差异性明显。房地产成本问题成本投入巨大。成本核算难度较大。成本发生周期长，资金成本是影响成本高低的重要因素。房地产使用寿命周期长，质量维护、物业管理等售后成本是成本控制不容忽视的重要内容。10
二如何认识成本为什么谈成本与个人工作相关的房地产成本问题什么是成本几个成本概念房地产成本构成¾执行者是成本控制的主体房地产成本特性¾在大多数成本问题上，成本人员不是执行者，房地产成本问题而是参与者¾谁是执行者——公司业务部门11
二如何认识成本为什么谈成本什么是成本几个成本概念我们每个人的工作都会与成本支出密切相关房地产成本构成房地产成本特性房地产成本问题问题讨论：请思考自身工作带来的成本支出有哪些？并说出哪些是自己可以决策的？12
二如何认识成本为什么谈成本什么是成本与我相关的成本事项几个成本概念序号成本事项我的影响力房地产成本构成1房地产成本特性2房地产成本问题34567891013
三成本管理模式成本管理目标是什么？成本管理的方法和手段有哪些？14
三成本管理模式宗旨和目标宗旨成本管理目的以经济合理性最大的成本提升产品的竞模式争力，并形成行业成本优势。责任成本管理目标目标成本管理创立成本优势作业过程管理规模经济优势－从企业的规模效益(如材料集中采购)取得成本竞争重心前移优势。无效成本管理新技术优势－应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降成本信息系统低成本。成本管理部成本管理优势－建立和发挥现代化成本管理优势，向管理要效益。15
三成本管理模式宗旨和目标健康成本管理目的成本管理应按符合制度要求，透明、规范，杜绝黑箱操作，模式摒弃个人利益的存在。责任成本管理合理目标成本管理作业过程管理产品成本能提升顾客价值、带来经济收益，无重大成本浪重心前移费，控制、减少无效成本的发生。无效成本管理有序成本信息系统成本管理部可研成本、目标成本、动态成本与结算成本相互印证并大体一致，公司对成本发生具有较强的事前控制能力。16
三成本管理模式宗旨和目标成本管理模式架构成本管理目的模式领导机构责任成本管理目标成本管理组织系统责任成本管理运营管理委员会作业过程管理重心前移管理工具无效成本管理目标成本与动信息系统成本管理软件成本信息系统态成本管理成本管理部管理制度控制系统作业过程管理成本、工程文件17
三成本管理模式宗旨和目标责任成本管理成本管理目的通过划分成本责任范围，确定责任主体和评价标准，保证整模式体成本的合理性、先进性和可执行性。责任成本管理责任成本要素目标成本管理责任范围 责任主体配合部门评价部门作业过程管理土地、报批报建费 项目发展部财务部重心前移建造成本1、建造内容、建无效成本管理设计部销售部成本部筑形式合理化成本信息系统2、结构指标合理责工程部设计部成本部成本管理部化及施工图质量任目3、获取竞争性的工程部\成本部项目经理部招标领导小组标合理低价4、现场成本管理项目经理部工程部工程部、施工质量与效率销售费用 销售部 财务部18管理费用 各职能部门财务部
三成本管理模式宗旨和目标当前目标成本实施过程成本管理目的实施方案设计模式新项目发展施工图设计施工组织与方案设计材料采购竣工结算责任成本管理目标成本管理作业过程管理重心前移无效成本管理目标成本成本估算目标成本动态成本动态成本结算成本测算分析成本信息系统一成本管理部目标成本形成目标成本执行未来，我们需将目标成本提到与营运计划同步19
三成本管理模式宗旨和目标作业过程管理成本管理目的通过一系列制度对房地产各个作业过程进行控制，保证每个模式作业程序的合理性和有效性，实现降低成本的目的。责任成本管理目标成本管理总目标作业过程管理销售及物业管理重心前移竣工结算无效成本管理施工成本信息系统招标合同成本管理部规划设计项目发展20
三成本管理模式宗旨和目标项目发展成本管理成本管理目的控制要点模式稳健性责任成本管理合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价。目标成本管理控制原则作业过程管理重心前移准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。无效成本管理执行文件成本信息系统《新项目发展制度》成本管理部《新项目发展经济测算表》21
三成本管理模式宗旨和目标设计成本管理成本管理目的控制要点模式合理的产品技术经济指标责任成本管理设计周期、设计质量。目标成本管理控制原则作业过程管理重心前移经济合理性最大。无效成本管理执行文件成本信息系统《规划设计流程》成本管理部《设计阶段成本管理工作指引》22
三万科成本管理模式宗旨和目标设计成本管理成本管理目的客户价值为核心万科模式选择客户认可价值与支付代价差值最大的方案与部品；责任成本管理结合成本收益，综合考虑新产品、新技术的应用，从中长期目标成本管理看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率。作业过程管理方案优化重心前移无效成本管理各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化；成本信息系统同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本；兼顾长期利益成本管理部和短期利益的平衡。23
三成本管理模式宗旨和目标设计成本管理成本管理目的动态测算、及时反馈模式设计各阶段及时准确测算成本，根据项目成本水平调整责任成本管理设计以满足公司的经营要求。目标成本管理作业过程管理设计单位配合重心前移作好与设计单位沟通工作，取得设计单位在成本控制方无效成本管理面的配合，在设计合同中明确提出成本控制的工作配合和技成本信息系统术经济指标要求，考虑设置奖惩措施。成本管理部24
三成本管理模式宗旨和目标2案例一：结构优化降低成本50元/m成本管理目的某项目对结构部分进行了非常详细的分析，对柱梁模式板等构配件和配筋进行逐项优化，并在砼板配筋中采用责任成本管理冷轧带肋钢筋替代普通圆钢。优化后的结构指标较原版目标成本管理有一定幅度下降，成本降低较多。作业过程管理2统计地上部分结构指标，钢筋含量从
三成本管理模式宗旨和目标案例二：基础超深签证增加成本357万元成本管理目的某项目施工图设计时，因场地未完全交出，详勘布模式点不足，施工时发现基底设计标高未达到持力层，导致责任成本管理整个场地超挖5～6m。目标成本管理施工时，未对施工方案进行优化选择，采用毛石砼作业过程管理从实际持力层浇灌至设计标高，相当于将整个底板浇成重心前移了5～6m的砼大板，仅此一项签证增加成本万元，2无效成本管理单方成本增加元/m。成本信息系统成本管理部26
三成本管理模式宗旨和目标案例三：国家体育场方案优化降低造价4亿元成本管理目的“鸟巢”（国家体育场）经过方案优化，比最初35亿元模式的预算造价减少了约4亿元。责任成本管理目标成本管理作业过程管理重心前移无效成本管理成本信息系统成本管理部27
设计优化是可以省钱的28CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT
三成本管理模式宗旨和目标招标成本管理成本管理目的控制要点模式获取竞争性低价责任成本管理工程量清单招标目标成本管理集团材料集中采购作业过程管理控制原则重心前移全面招标无效成本管理合理低价中标成本信息系统透明公正成本管理部执行文件《工程招标管理办法》29
三成本管理模式宗旨和目标招标成本管理成本管理目的工程量清单招标是避免成本管理工作重心后置，保障成模式本管理工作健康、有序的一种有效措施。责任成本管理目标成本管理行业趋势。2003年2月建设部颁布《建设工程工程量清单计价作业过程管理规范》，7月1日实施。上海2005年争取政府投资项目100%清重心前移单招标。无效成本管理市场化的需求。传统定额计价方式是计划经济的产物，工程成本信息系统量清单招标则体现了自主竞争的市场化概念。成本管理部国际资本的要求和国际化的要求。工程量清单招标作为国际通用的工程招标方式已有上百年历史，WTO成员国、世行、亚行、非行等国际组织普遍采用。加强成本管理的需要。强调成本管理重心前移，事前控制。30
三成本管理模式宗旨和目标合同成本管理成本管理目的控制要点模式合同谈判责任成本管理合同审批目标成本管理控制原则作业过程管理全面招标重心前移合理低价中标无效成本管理透明公正成本信息系统执行文件成本管理部《工程合同管理办法》31
三成本管理模式宗旨和目标施工成本管理成本管理目的控制要点模式设计变更、现场签证控制责任成本管理工程质量控制目标成本管理工期控制作业过程管理控制原则重心前移事前审批无效成本管理权力限制成本信息系统时间限制成本管理部多级审核完工确认执行文件《工程专业集成》《设计变更、现场签证管理办法》32
三成本管理模式宗旨和目标结算成本管理成本管理目的控制要点模式严格审核结算工程量责任成本管理合理确定结算单价目标成本管理控制原则作业过程管理廉洁奉公重心前移多级审核无效成本管理准确高效成本信息系统可复查性成本管理部执行文件《工程计价管理办法》33
三成本管理模式宗旨和目标销售及物业管理算成本管理成本管理目的控制要点模式销售承诺（销售合同、广告、售楼书）责任成本管理物业管理亏损目标成本管理控制原则作业过程管理不产生经营负担重心前移执行文件无效成本管理成本信息系统《销售管理制度》《物业管理制度》成本管理部34
三成本管理模式宗旨和目标成成本管理目的形成的本成本模式发生的责任成本管理成本目标成本管理70%～80%作业过程管理重心前移成本控制重点无效成本管理放在那儿？20%成本信息系统成本管理部项目周期新项目发展设计招标施工销售及物管35
三成本管理模式宗旨和目标成本管理目的合约分判模式新项目发展规划设计施工管理合同结算与招标责任成本管理目标成本管理谨慎测算亦步亦趋事前定价动态反馈及时结算作业过程管理重心前移无效成本管理数据分析与储存成本信息系统成本管理部工作的重心36
三成本管理模式宗旨和目标成本管理目的工作重心前移工作重心后置模式责任成本管理费率招标客户分析目标成本管理变更、签证事后补签作业过程管理设计方案优化工程结算重心前移结构指标控制········无效成本管理事前定价与清单招标成本信息系统········成本管理部37
三成本管理模式宗旨和目标无效成本原因成本管理目的模式作业无效成本产生原因现象表现环节责任成本管理设计效果把握不准目标成本管理作业过程管理设计变更下达不及时拆除和重建重心前移变更费用高材料部品的选择无效成本管理大幅增加后设计失误图纸问题续费用成本信息系统设计多工序设计图矛盾工艺不合理成本管理部装饰设计未结合建筑现状影响质量施工工艺设计保守没有对保守设计进行优化经济性不合理38
三成本管理模式宗旨和目标无效成本原因成本管理目的模式作业无效成本产生原因现象表现环节责任成本管理标段划分不合理目标成本管理招标影响工期、招标方式选择不合理作业过程管理策划质量和造价招标计划不准重心前移投标无效成本管理投标单位不合格串标、废标单位招标成本信息系统、造价大幅偏高投标竞争不充分选择成本管理部招标合同条款有误文件造价偏高经济标编制有误编制评定标评标分析失误中标价格偏高39
三成本管理模式宗旨和目标无效成本原因成本管理目的模式作业无效成本产生原因现象表现环节责任成本管理临时设施过高标准的临建目标成本管理施工影响施工期间工期、质作业过程管理准备施工组织设计量、成本重心前移施工安排失误拆除与重建无效成本管理施工质量管理不善返工、增加造价成本信息系统施工过程工程项目的耐用性超过工程项目质量过剩成本管理部了其更新周期合同成本增加，费用无法扣拆分合同内容执行回维修维修工作程序不正确责任不明，增加费用40
三成本管理模式宗旨和目标无效成本原因成本管理目的作业模式无效成本产生原因现象表现环节责任成本管理交楼内容增加，目标成本管理不合理的交楼标准成本上升作业过程管理不准确销售承诺销售赔偿、增加设施重心前移销售展示资料有误和服务，成本增无效成本管理加营销卖点的选择成本信息系统营销设施建造过多、标准过高、销售成本管理部营销设施收回太少，导致成本增加预算失误合同价偏高，付款失误预结算结算失误结算价不符，工程款超付41
三成本管理模式宗旨和目标无效成本管理措施成本管理目的限额设计模式设计方案优化责任成本管理加强施工图审核，减少设计变更目标成本管理确定合理的施工技术方案(降低废品率)作业过程管理加强供应商考察重心前移加大集中采购力度无效成本管理严格执行现场签证制度成本信息系统提高专业能力成本管理部加强部门间信息沟通42
三成本管理模式宗旨和目标万科是房产业最早成立成本管理部的公司，成本管理部成本管理目的的意义在于：模式全方位的成本－不再局限于建安工程造价责任成本管理全过程的成本管理－不再局限于预结算，介入事前、事中、目标成本管理事后的成本决策。作业过程管理重心前移万科成本管理部定位无效成本管理全员成本意识的推动者成本信息系统公司经营计划的保证者成本管理部贯穿项目始终，规范所有部门工作的隐形管理者项目成本总体控制的组织者和最终成效的责任者综合管理部门43
三成本管理模式宗旨和目标成本管理目的模式责任成本管理讨论：结合自身的工作内容，你目标成本管理作业过程管理认为你们公司的成本高在哪？重心前移无效成本管理各组讨论并形成意见成本信息系统成本高的原因44
四、成本管理的策略?45
成本可控性分析可控可可控可性分控性分控序成本科目析性序号成本科目析性号（是（是/比/比否）例否）例×38.一土地获得价款三主体建筑工程费40%×√政府地价及市政11基础工程(桩基及检测)配套费×√合作款项2结构及粗装修工程90%红线外市政配套×√门窗工程费0%×√拆迁补偿费4公共部位装修0%×√二开发前期准备费5室内装修%0%√勘察设计费四主体安装工程费%0%×室内水暖气电管线设√报批报建费1备费0%√√三通一平费2室内设备及其安装费%0%46√√临时设施费3室内智能化系统费%0%
可控可控性分性分序可控性序可控性成本科目析成本科目析号比例号比例（是（是//否）否）%配套设施费%(分五社区管网工程费七摊成本)√%√%1室外给排水系统费1会所2室外消防系统费√%2幼儿园、学校√%√%√%3室外智能化系统费3游泳池六园林环境工程费%球场√%4√%√%车站、游乐设施、1环境设计费5销售道路改造等2绿化建设费√%6人防地下室√%%3建筑小品√%八开发间接费4道路及广场建设费√%1工程管理费√%围墙建造费√%利息√%2√%营销设施建造费√%6室外照明3用7室外零星设施√%4物业管理完善费×九期间费用%√%1公司管理费%2营销费用√可控性合计%47
序号成本科目成本控制要点成本控制难点二开发前期准备费①集团总部的干预。①减少对境外设计公司的使用；1勘察设计费②规范设计合同，避免合同漏洞；③注意付款条件及付款；①土方施工方案；①土方施工的季节性；3三通一平费②换填；②土方量的测定；①物业用房的面积控①项目部办公用房的面积；4临时设施费制；②围板与围墙的长度与方案；三主体建筑工程费①基础形式比选；无基础工程(桩基1及检测)②基础埋深与配筋的确定；①图纸进度与配合情①柱网确定；结构及粗装修工况；2②构件尺寸、配筋；程③砂浆层厚度；①必须满足节能需要；①门窗形式的选用；3门窗工程②门窗部件的备选；4公共部位装修①精装修的选用；①精装修的选用；5室内装修②室内装修标准；四主体安装工程费①竞争性；①打破物业发展的垄断，借竞争压价48室内智能化系统3费②智能化设备的选用；
序号成本科目成本控制要点成本控制难点五社区管网工程费①给水、排水方案的确定；①与自来水公司谈判；1室外给排水系统费①消防方案选择；2室外消防系统费①与消防主管部门谈判；①供电方案选择；①与供电局谈判；3室外供电系统费②竞争性选择施工单位；②选择施工单位与变电设备；六园林环境工程费①避免选择境外设计单位；1环境设计费②避免方案颠覆；①一次到位，避免重复建设；①绿化方案的正确选择；2绿化建设费②绿化面积的确定；3建筑小品①软硬景比例；①景观效果把握；4道路及广场建设费②材料选择；①围墙形式5围墙建造费七配套设施费(分摊成本)①会所面积；①建筑方案与面积的矛盾；1会所①教育局的要求2幼儿园、学校①学校面积；3游泳池①泳池面积①球场规格；4球场②球场做法；车站、游乐设施、销售5道路改造等①地下室面积①地下室与半地下室的选择；496人防地下室②人防地下室的选择；
成本管理未来之路行动一：建立成本文化，提高成本意识－－为企业竞争和生存着想50
树立全局意识、经营意识成本管理是全局性非常强的工作土地成本开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费开建全发安成本管理社区管网工程费园林环境建设费配套设施费开发间接费期间费用“全员、全过程、全方位”的成本管理51
全体员工的重视成本管理从表面上看似是一个简单的概念，多数人也会将成本管理误认为就是成本管理部的责任，实际并非如此，无论从哪个方面讲，成本管理都是企业全员、全方位、全过程的管理，成本管理部在这当中起到的是穿针引线的作用，成本管理方面的每一个业绩都是公司全体工作的成果。让大家在工作中自觉和主动的控制成本，是成本控制的最有效途径。52
成本管理未来之路行动二：第一次把事情做对－－减少无效成本发生根据产品细分，85%的标准化产品实施成本领先战略15%的创新产品实施产品差异化战略53
无效成本与有效成本的区分区分两者的关键：能否获得补偿？！种瓜得瓜，种豆得豆竹篮打水一场空搬起石头砸自己的脚54
你知道无效成本对利润的影响吗？据不完全统计：目前无效成本占总建造成本的2％左右。按照平均建造成本2000元/m2计，达到40元/m2。年结算140万m2时，对利润影响达到5600万！每减少百分之一无效成本，增加利润56万！万利润！＝kg 黄金56555
成本管理未来之路行动三：抓住成本控制过程的重点，突破高成本瓶颈56
成本控制重点1、商业模式决定成本规划容积率，产品可售比2、产品决定成本，建筑形态的简单化3、减少质量过剩成本－－结构优化、窗地比景观优化4、营销费用控制5、设计费用控制6、管理费用和利息57
成本管理未来之路行动四：建立标准化产品模型，产品精细化管理－－加强部品的标准化、工厂化研究，实现规模效益成本的持续改进法58
成本管理未来之路行动五：提升专业水平，实施竞争性成本管理，培育企业成本竞争优势－－比竞争对手优越多算胜，少算不胜，而况无算乎！59
竞争优势指以同样的成本或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，或以低于竞争对手的成本创造同等的价值。例如，有甲、乙两个公司，它们生产规模、产品规格、产品质量、经营方式、技术装备、检测手段等都基本相同，但是，甲公司的产品成本和经营成本都比乙公司低，那么，甲公司与乙公司相比，我们说还是甲公司有竞争优势。60
竞争性成本管理是一种以竞争理论为基础，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、创造顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的方法，是对传统成本管理的一种发展与完善。61
1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最好的价值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。强调以顾客为中心、为顾客创造价值，必须改变过去企业以销售和盈利为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。62
2、竞争成本管理是一种与时代发展相适应的动态成本管理。伴随着网络、信息技术在经济领域的全面渗透，不断创新成本管理方法以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。竞争成本管理包含两项中心内容，一是不断修正和完善传统的成本管理方法；二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。63
3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。需要我们对竞争对手研究64
成本管理未来之路行动六：完善责任成本体系65
III.问责制√What问责制？Why所谓问责制，询问、置疑、解释、提高。how问责后，有则改之，无则加冕。66
III.问责制What问责的目的？√Why可以提高一线公司各部门对运营计划的重视，强调计划的合理性、严肃性。how☆增加成本管理的民主程度；颠覆一下：精简成本部，下放人员到各责任部门，由各部门直接考核。同时加大各部门的成本职责67
III.问责制What问责的目的？需要将各部门的工作出发点都统一到利润最大化这一主线上来。√Why需要促使大家往一处使劲。利润最大利润最大how管理者管理者销售销售工程质量最好工程作品最优设计设计质成本成本优量最最品好作花钱最少花钱最少各部门的本位主义状况齐心协力的状况68
III.问责制What问责措施Why☆以《目标责任成本指导书》及公司各项制度为依托，以绩效考察为手段，争取实现全员的成本意识；☆将责任成本实施情况作为员工绩效考核的一部分权重，将√how公司利益与个人利益挂钩。☆我们应当既不左，也不右，走性价比最高，利润最大化的成本之路。69
成本管理未来之路行动七：颠覆成本管理模式，全面走向综合成本管理70
我的行动计划：结合成本的可控性、行动方案、联系万科成本高的原因，就自身工作作出行动计划。优化我们的成本，提升我们成本竞争优势，我能做什么？71
回顾：目标成本管理＋责任成本管理＋过程控制目标控制只是个目的，过程控制才是手段。目标成本控制责任书和问责制应该是降低成本的一个有效的保障，也是我们进行项目目标成本控制的一个有力工具。不以善小而不为，积少成多才是真理。72
回顾：未来成本工作的行动方向（个人行动计划修正）产品的商业盈利模式规划面积和最终可售面积产品的可售比结构的优化、窗地比景观成本的软硬配备设计费用营销费用营运效率带来的利息成本73
五几个观点省钱•赚钱•成本管理¾成本管理＝赚钱¾省钱＝赚钱¾成本管理≠省钱74
五几个观点成本管理是为获得长期竞争优势成本管理的意义不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业长期竞争优势。全过程、全员、全方位的成本管理成本管理涉及各部门和各业务环节，体现的是公司整体管理水平，管好成本是大家的事。成本意识需要长期影响和灌输，而且必须依赖于分公司管理层和总经理的推动。责任成本制度，无效成本通报制度，成本管理工作奖励机制…75
五几个观点成本水平是专业水平的反映缺乏经济意识、缺少成本意识不能算是合格的专业人员。控制成本不能牺牲产品品质保证品质的前提下，尽量节约成本。合理最低价，而非简单最低价。判断成本支出合理性和有效性的标准是看其能够带来的价值。76
五几个观点成本控制的重心前移成本管理首要重视基础工作、组织工作其次是方案优化、审价结算的技术水平成本信息是企业的财富77
五几个观点成本管理发展之路全员参与重心前移方案优化管理创新需永久关注78
祝各位‥学有所成！79
