酒店连锁经营管理策略研究报告
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内容目录
第一章 前言 ....................................................................................................................................................3
第二章 2023-2028 年酒店市场前景及趋势预测 .........................................................................................3
第一节 酒店回顾与复盘：在周期与成长迭代中探索预期差 ............................................................3
一、酒店周期回顾：2007-2023 年，酒店行业周期起伏，升级迭代助中线成长....................3
二、酒店行业周期：2023 年国内酒店运行特点，价格驱动，休闲领衔，北强南弱 .............4
三、酒店行业量价规律：疫情前量先行价滞后，疫情后价格驱动领衔 ..................................4
第二节 酒店连锁化率升级带来定价权提升，租金红利弱化后运营收益成核心 ............................5
一、酒店行业思考：供需总量与结构变化下的经营起伏、收益构成变化下的迭代演绎 ......5
二、国际酒店借鉴：出租率渐进复苏价格恢复领先，通胀和收益管理等共同影响 ..............5
三、国内酒店：重点关注后续商旅需求变化及酒店供给结构和连锁化率变化 ......................6
第三节 酒店龙头价值思考：从规模卡位价值到品牌运营，定价权的提升 ....................................6
一、酒店龙头价值基础：“物业卡位”+“品牌规模运营”构筑连锁赛道壁垒.............................7
二、门店运营到品牌溢价：疫情前酒店收入端偏重规模扩张，全面收益管理相对不足 ......7
三、酒店龙头 2023 年复苏经营数据对比：品牌力和效率是核心 ............................................7
第四节 行业趋势：中高端化、连锁化、数字化 ................................................................................9
一、酒店行业发展趋势之一——中高端化 ..................................................................................9
二、酒店行业发展趋势之二——连锁化 ......................................................................................9
三、中高端酒店行业规模超千亿，行业集中度持续提升 ..........................................................9
第五节 会员体系：构建私域流量护城河 ............................................................................................9
一、会员体系的基础——等级制度为主，积分或里程制度为辅 ..............................................9
二、不同等级会员及对应权益提高各层次产品附加价值 ........................................................10
三、国内酒店集团会员体系升保级难度对比：君亭门槛更高，华住升级较易 ....................10
第六节 价格体系：品牌竞争力&市场适应性 ...................................................................................10
一、标准化门店价格体系——确保酒店面对市场需求变化合理调价 ....................................10
二、品牌价格体系：品牌矩阵覆盖各价格带产品，提升酒店品牌力 ....................................11
三、品牌力高低影响产品溢价能力，高品牌力酒店 BAR 价下限更高 ..................................11
第七节 收益管理：收入预期管理与扩大 ..........................................................................................11
一、收益管理基础概念及理论基础——收入预期管理 ............................................................11
二、衡量收益管理的量化指标——MPI.....................................................................................11
三、收益管理水平对营收及净利润影响测算 ............................................................................12
第八、节 重点公司分析 ......................................................................................................................12
一、华住集团：“双核心+N”品牌矩阵叠加庞大会员规模推动业绩稳步增长 .......................12
二、锦江酒店：国际酒店集团加持，收益管理、会员体系升级有望迈上新台阶 ................13
三、君亭酒店：专注中高端，高溢价能力收获高值 RevPAR.................................................13
四、首旅酒店：持续加码中高端市场，会员体系创新升级 ....................................................13
第三章 酒店连锁经营管理存在的问题及对策建议..................................................................................13
第一节 连锁管理中存在的问题 ..........................................................................................................14
一、连而不锁，连锁体系不健全 ................................................................................................14
二、加盟商和公司利益出发点不同 ............................................................................................14
三、扩张速度过快，导致软硬件管理跟不上 ............................................................................14
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四、总部针对加盟商的后续服务不到位 ....................................................................................15
五、由于监管不力，发生食品安全等问题 ................................................................................15
六、针对市场发展做出调整 ........................................................................................................15
七、一旦过了加盟时间，自立门户 ............................................................................................15
八、配送范围受限 ........................................................................................................................16
第二节 连锁经营中存在的四大问题 ..................................................................................................16
一、标准化难以实现 ....................................................................................................................16
二、内部管理水平落后，人才匮乏 ............................................................................................16
三、法制不健全行业自律低 ........................................................................................................16
四、资金短缺，规模尚小 ............................................................................................................17
第三节 连锁运营过程中遇到的问题及解决方案 ..............................................................................17
一、连锁现状 ................................................................................................................................17
二、战略 ........................................................................................................................................18
三、模式 ........................................................................................................................................18
四、品牌 ........................................................................................................................................19
五、股权 ........................................................................................................................................19
六、运营标准化 ............................................................................................................................20
七、训练 ........................................................................................................................................21
八、复制 ........................................................................................................................................22
九、招商、加盟 ............................................................................................................................22
十、督导 ........................................................................................................................................23
第四节 建议 ..........................................................................................................................................24
一、建立和发展连锁是一个可取途径 ........................................................................................24
二、科学化将是引导连锁业的主流 ............................................................................................24
三、产品的科学化是拓展的另一方向 ........................................................................................24
四、树立理念，铸就品牌 ............................................................................................................24
五、完善内部管理，发挥连锁优势 ............................................................................................25
六、保持民族特色，不断创新产品 ............................................................................................25
第四章 酒店《连锁经营管理策略》制定手册..........................................................................................25
第一节 动员与组织 ..............................................................................................................................25
一、动员 ........................................................................................................................................25
二、组织 ........................................................................................................................................26
第二节 学习与研究 ..............................................................................................................................27
一、学习方案 ................................................................................................................................27
二、研究方案 ................................................................................................................................27
第三节 制定前准备 ..............................................................................................................................28
一、制定原则 ................................................................................................................................28
二、注意事项 ................................................................................................................................29
三、有效战略的关键点 ................................................................................................................30
第四节 战略组成与制定流程 ..............................................................................................................33
一、战略结构组成 ........................................................................................................................33
二、战略制定流程 ........................................................................................................................33
第五节 具体方案制定 ..........................................................................................................................34
一、具体方案制定 ........................................................................................................................34
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二、配套方案制定 ........................................................................................................................36
第五章 酒店《连锁经营管理策略》实施手册..........................................................................................37
第一节 培训与实施准备 ......................................................................................................................37
第二节 试运行与正式实施 ..................................................................................................................37
一、试运行与正式实施 ................................................................................................................38
二、实施方案 ................................................................................................................................38
第三节 构建执行与推进体系 ..............................................................................................................39
第四节 增强实施保障能力 ..................................................................................................................40
第五节 动态管理与完善 ......................................................................................................................40
第六节 战略评估、考核与审计 ..........................................................................................................41
第六章 总结：商业自是有胜算 ..................................................................................................................41
第一章 前言
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的
管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此
应该成为经营模式的主要发展方向。
但是连锁管理中也存在很多问题，比如：连而不锁，连锁体系不健全，加盟商和公司利益出发
点不同等，那么，我们该如何解决以上问题？
下面，我们先从酒店行业市场进行分析，然后重点分析并解答以上问题。
相信通过本文全面深入的研究和解答，您对这些信息的了解与把控，将上升到一个新的台阶。
这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力
的保证。
第二章 2023-2028 年酒店市场前景及趋势预测
第一节 酒店回顾与复盘：在周期与成长迭代中探索预期差
一、酒店周期回顾：2007-2023年，酒店行业周期起伏，升级迭代助中线
成长
2007-2011年，国内经济型酒店的爆发式增长阶段：相比单体酒店的差异，高性价比、标准化
的经济型酒店快速迎合市场 需求，蓬勃兴起，快速扩张且 REVPAR表现良好（尤其在 2010年上海
世博会推动下录得高点），此后正常回落但良好。
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2012-2016年：经济型酒店逐步走向成熟，且因宏观经济波动、去三公等影响，REVPAR逐步增
速趋缓，2015年 REVPAR承压 下行负增长，导致 2016年连锁酒店供给由高速增长降至个位数增
长,2016年 REVPAR处于低位震荡。
2016Q4-2018Q1:行业触底后上扬，中端酒店迎来机遇期。2016年底，一是 2015-2016年经济
型酒店房量增速放缓供给优化， 二是宏观经济复苏等，酒店 REVPAR开始提升。且伴随消费逐步升
级，中端酒店快速兴起，并进一步带动 REVPAR提升。
2018Q2-2019年：RevPAR逐步承压下行。因经济型、中端酒店扩张，且宏观经济扰动影响需
求，导致 2018Q2开始酒店 RevPAR增速在高基数下逐步回落，2019Q2Q3阶段负增长，直至 2019年
底部分龙头边际略微企稳迹象。
2020-2023年：疫情三年承压,2023年开启复苏。疫情三年，酒店 REVPAR多数承压，仅疫情平
稳出行正常期阶段恢复。 2023年行业开启复苏，但以休闲出游为主，不同区域、不同龙头经营复
苏节奏有所差异。
二、酒店行业周期：2023年国内酒店运行特点，价格驱动，休闲领衔，北
强南弱
酒店行业趋势演绎：价格驱动为主，整体 REVPAR恢复多数超疫前，旅游节假日旺季更旺，节
后更淡。1）2023年春节后商 旅带动 RevPAR较快回升至疫前；此后休闲出游驱动；五一龙头
REVPAR恢复均在 130%+，节后阶段回落，5月下旬至 6月逐步恢 复超疫前水平；暑期 RevPAR恢复
至 2019年同期 110%+；9月淡季有所回落；国庆酒店行业 RevPAR恢复至 112%左右，国庆后阶 段
回落，淡旺季波动更明显。2）2023年酒店复苏房价提价驱动为主，出租率多数尚未完全恢复，仅
旅游旺季阶段超疫情前。
2023年休闲旅游出行恢复较强，商旅恢复则呈现渐进复苏，这与海外酒店复苏节奏也大致一
致，不同需求也带来恢复差异。
区域特点：2023年以来整体“北强南弱”。华北区域酒店 REVPAR恢复较强，华东次之，华南区
域酒店表现相对偏弱，预计与 各地酒店供需结构、旅游资源差异等情况相关。华南如广东系国内
旅游客源地，但相对并非最一线旅游目的地，休闲旅游 表现偏弱，而华北、华东休闲旅游表现较
强。此外各地三年疫情下需求压制及供给结构也有差异，带来区域差异化表现。
三、酒店行业量价规律：疫情前量先行价滞后，疫情后价格驱动领衔
国外酒店疫情前一般为量先行，价滞后；疫情后量价齐升，房价提升较显著。以万豪和洲际北
美表现为例，二者在疫情 前基本都是出租率转正后，房价随之爬升，出租率降速，房价增速开始
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逐步渐进收窄。疫情后来看，2021年开始万豪和洲 际出租率和房价基本同步回升（出行放开推
动，并非完全此前经济周期供需规律影响）。其中万豪和洲际 2022Q2开始房价 超疫情前，房价提
升 110-120%，但出租率整体截止 2023Q3仍尚未完全恢复到疫情前，其中洲际出租率最新基本达到
疫情前 （高端和中高端为主），而万豪（高奢酒店）出租率则较疫情前仍有差距。
国内酒店疫情前：周期复苏和下降时一般均为量先行，价滞后。2011-2019年，国内以华住为
例，酒店经营周期波动一般 是量先行，价格恢复次之。如 2016-2019年周期中，出租率增速在
2017年 Q2\Q3见顶，在 2018Q1-Q2开始 OCC转负，房价增加 2018Q2见顶，此后增速向下，但在
2019年出租率下行期间整体增速仍然为正（结构升级助力和部分龙头开始注意中端酒店 的价格管
理共同影响），只是增长趋势逐步放缓。
第二节 酒店连锁化率升级带来定价权提升，租金红利弱化后运营收益成
核心
一、酒店行业思考：供需总量与结构变化下的经营起伏、收益构成变化下
的迭代演绎
供需角度，看酒店龙头未来经营起伏。需求层面与宏观经济环境相关，需持续跟踪其边际变
化，故后文我们相对更关注供 给结构趋势变化和连锁化率变化差异推断对龙头可能的影响，从不
确定性寻找边际相对确定性。 酒店收益构成变化： “地产升值+租金红利+运营收益”的构成变化影
响酒店周期深远变化。在地产上行期，业主方自持物 业运营酒店，核心看物业升值收益，重高奢
酒店品牌优势；租金持续上涨阶段，有限服务酒店加盟商提前锁定长期租约的 租金及期间涨幅，
相关租金弱于后续市场租金上涨，从而获得租金红利。但时代的红利影响过去多年酒店行业供给变
化， 但未来若物业和租金红利弱化，运营收益权重将日益凸显，进而可能带来国内酒店未来深远
变化。
二、国际酒店借鉴：出租率渐进复苏价格恢复领先，通胀和收益管理等共
同影响
参考美国酒店出租率的变化趋势，在 2021年其国内逐步放开后，2022年，美国国内酒店出租
率呈现非线性复苏，但 2022 年下半年出租率与疫情前的缺口逐步减少，9、12月与疫情前相比仅
差别不到 1%。从房价来看，2022年美国酒店行业房价 较疫情前快速增长，提升约 15%+，2022年
9月，美国酒店行业经通胀调整后的 RevPAR首次超疫前。
2023年，美国酒店月度 REVPAR同比正增长，其中主要仍以价格驱动为主。出租率 1-3月低基
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数下同比上升，此后逐步趋 于平稳。换言之，到 2023年，美国酒店整体出租率预计接近疫情前，
但部分月份出租率仍有一定缺口，但价格提升仍然 明显（预计通胀和收益管理叠加影响）。
从经营来看，美国酒店龙头通过提价、轻资产扩张、成本费用优化，在其出租率尚未完全恢复
时，其收入及 EBITDA已超 疫前。以国际酒店龙头为例，2022Q3万豪、希尔顿、温德姆等酒店龙
头盈利能力均提升，多数恢复或略超疫情前。
三、国内酒店：重点关注后续商旅需求变化及酒店供给结构和连锁化率变
化
住宿需求含商旅出行和休闲出行，2023年系“休闲强，商旅弱”。商旅 2023年仅渐进复苏，而
休闲出行因补偿性需求释放，2023年 Q2Q3基数不低，但 2023年以家庭为主休闲出游主导下，旺
季更旺，淡季更平的特点更突出，使休闲出游相对不均衡。明年若休闲 出行全年更均衡释放，考
虑连锁酒店龙头商旅需求为主，若商旅复苏，则酒店龙头明年需求端仍有一定改善提升空间。
供给层面：按盈蝶网&中国饭店业协会的数据，2022年底国内住宿酒店房量较 2019年底减少
19%。但据携程数智之家、同程酒店 之家等 OTA平台数据，2023年 8月底，国内各类型酒店房量
较去年底进一步上升，中档型等酒店已超 2019年水平，经济型酒店的缺 口也有回补但尚未超过疫
情前。我们认为，这一是由于隔离酒店再次投入市场，二是部分中小民宿或单体酒店重新投放市
场， 三是与线上化率提升，OTA平台运营酒店的渗透率提升，恢复相对较快相关。但考虑三年疫
情扰动下，加盟商本身资金也有压 力；地产热褪去后，后续新增酒店物业可能也相对趋缓，存量
酒店转换会更加凸显；在隔离酒店和部分中小单体酒店一次性重 新投放市场后，后续酒店行业整
体供给增长情况仍待跟踪，可能会更倾向于稳定渐进增长。
需要说明的是，2020-2022年疫情影响下，虽然 2020-2021年连锁酒店增速相对放缓，2022年
增速又有所回升。但连锁酒店 2022年仍较 2019年增 22%，连锁化率的提升尤其核心城市连锁化率
的显著提升趋势仍然明确，从而对酒店龙头定价权提升具有重要支撑。
第三节 酒店龙头价值思考：从规模卡位价值到品牌运营，定价权的提升
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一、酒店龙头价值基础：“物业卡位”+“品牌规模运营”构筑连锁赛道
壁垒
酒店赛道龙头基础价值：“关键时期规模化物业卡位扩张”+“酒店 8-15年长租约”+“轻资产扩张”
的规模卡位壁垒。酒店经营第一要素：物业卡位，优质物业具有排他优势，且租约时间一般较长
（一般 8-15年，至少 5年）。 直营塑品牌后，以轻资产连锁加盟扩张为主，标准化复制扩张，商
业模式较单体酒店明显进阶。关键机遇期快速物业卡位扩张，强化会员吸引力和品牌认知，带动中
央预订贡献，提升前端经营效率，强化规模壁垒。品牌迭代升级，会员贡献提升，经营效率持续优
化，可扩大优质物业加盟商资源，再次强化规模卡位壁垒，强者恒强。
正因此，回溯过往数十年国际酒店龙头变迁，虽然经济周期起伏迭代，但国际酒店龙头总体前
10强均相对稳定，仅中 国龙头崛起、并购等带来龙头排位变化。其中，美国酒店龙头跻身全球
TOP10的比例最高，与其大国经济、本土市场广 阔，连锁化的全方位支持以及后续国际扩张等优
势相关。同时，考虑国内酒店市场广阔和连锁化集中发展趋势，中国 酒店龙头在规模上也逐步崛
起，伴随未来持续规模扩张、高效体系化运营等，其优秀者也有望打造世界级的酒店强者。
二、门店运营到品牌溢价：疫情前酒店收入端偏重规模扩张，全面收益管
理相对不足
门店管理：疫情前酒店龙头首先侧重单店运营成本最优，而收入端侧重规模扩张，收益管理层
面主要侧重出租率，价格 调控的节奏和程度相对不足，主要原因如下： 1）产品问题—中低端酒
店品牌溢价不足，经济型酒店产品同质化较明显，较难溢价； 2）竞争格局—2019年前连锁化率
仍相对不高，2018年经济型酒店连锁化率仅 16%，酒店行业整体连锁化率 19%，单体较分散； 2）
店长决策困境—1）定价依赖店长个体经验，除华住外多数龙头定价大数据系统支持尚相对不足；
2）结合前文模型分析， 酒店运营高固定成本高经营杠杆，高度分散竞争下，如果保价格，出租率
损失带来的经营压力更大，店长个体层面更倾向以 价换量保经营稳定，分散个体博弈下导致“囚徒
困境” ； 鉴于此，连锁化率较低，分散竞争博弈下，店长个体定价博弈的最优解相对更偏“提价
难，降价易” ，容易以价换量保经 营，故优先出租率，提价节奏相对滞后，提价幅度也会更加谨
慎。
三、酒店龙头 2023年复苏经营数据对比：品牌力和效率是核心
酒店龙头规模扩张：2020年以来，华住、锦江酒店客房增量可观，亚朵增速较高
酒店规模扩张绝对量 PK：锦江/华住酒店量增长可观，亚朵、首旅相对次之。
2023年 9月底 VS2019年底，龙头过往 3年多国内酒店净增量对比：锦江（+3708）> 华住
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（+3410）> 首旅（+1792）> 亚朵 （+694）家；酒店客房量（间）增长量对比：华住
（+322408）> 锦江（+315893）> 亚朵（+80242）> 首旅（+69713）间。
酒店规模扩张增速 PK：亚朵基数较低，增速相对领跑，华住、锦江增速良好，首旅客房增长
相对稳健。
2023年 9月底 VS2019年底，龙头国内酒店量增速 PK：亚朵（+166%）> 华住（+61%）> 锦江
（+51%）> 首旅（+40%）；酒店客 房量增速 PK：亚朵（+166%）> 华住（+60%）> 锦江（+43%）>
首旅（+17%）。亚朵酒店此前基数低，过去三年立足中高 端定位扩张较快，华住酒店、锦江酒店
规模增速次之，但房量仍较 2019年底保持 40-60%的增长，首旅增长相对稳健。
酒店龙头中高端加速扩张，占比持续提升。2023年 9月底中高端酒店数占比：锦江（62%）＞
华住（45%）＞首旅（27%）， 较 2019年底各龙头酒店中高端占比（锦江（46%）>华住（38%）>首
旅（21%））明显提升。
酒店龙头 REVPAR恢复：价格引领复苏，华住、亚朵、君亭相对居前
2023年前三季度酒店龙头 RevPAR较 2019年同期恢复：华住、亚朵、君亭相对较强，锦江和
首旅相对次之。其中华住在产品结 构升级和同店恢复推动的情况下，Q1-Q3RevPAR恢复
118%/121%/129%，领先行业；其次为亚朵，在结构升级有限主要依靠同 店恢复的情况下，Q1-
Q3RevPAR恢复达 118%/115%/118%；君亭酒店前三季度直营店 REVPAR各恢复 108%/117%/125%，主
要与其 Pagoda等高端升级及部分君澜 Q3直营店并表相关；锦江酒店和首旅酒店恢复相对次之，
尤其如果细看锦江经济型/中端酒 店，直至 Q3才超过疫情前。核心在于 1、门店质量差异（老旧
店改造差异、核心品牌占比等）；2）门店收益管理能力差异。
量价趋势来看，酒店龙头恢复主要依托价格恢复提升，出租率恢复相对滞后。从酒店房价趋势
来看，华住房价较 2019年恢 复程度领先龙头，核心在于其过去三年产品即时更新迭代+收益管理
强化带来同店增长，同时中高端占比提升带来结构升级 影响；锦江酒店、首旅酒店价格恢复紧随
其后，君亭一季度房价恢复落后，三季度房价恢复增长瞩目，仅次于华住，与其 中高端定位且中
高端占比提升相关。亚朵房价稳步恢复，主要其结构升级有限，主要靠同店价格提升，且商旅占比
较高， Q3受休闲推动相对有限。出租率来看，亚朵、君亭出租率恢复超疫情前，显示产品需求强
劲；华住出租率相对次之，锦江 和首旅，出租率恢复相对靠后，三者均未完全恢复到疫情前（华
住 Q3基本与疫情前相当）。
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第四节 行业趋势：中高端化、连锁化、数字化
一、酒店行业发展趋势之一——中高端化
市场普遍认为，推动我国酒店行业向中高端化转型的动因是物业租金上 涨和中高端酒店更优
的单店模型，即成本推动和营收拉动。 我国连锁酒店行业起步较海外更晚，在发展过程中可较多
参照海外酒店 的成长路径。美国起步于 20c30s，欧洲起步于 20c60s，而国内首家锦江 之星开业
于二十世纪末，分别晚于美国六十多年、欧洲三十多年。 我国酒店行业起步于经济型，若酒店集
团希望扩大业务规模、提高品牌 力，拓展中高端市场是扩张的必经之路，且消费者对各档次酒店
的需求 客观存在。结合酒店行业的发展历程与收益管理相关理念，我们认为经 济型酒店市场的主
要功能是为酒店集团积累品牌知名度和会员流量，真 正能够带来更多盈利的则是中高端市场。
二、酒店行业发展趋势之二——连锁化
我国酒店连锁化率由 2018年的 19%上升至 2022年的 39%。2020年至 2022年连锁化率提升
8pct，主要系单体酒店大量倒闭叠加酒店集团 逆势开店，推动连锁化率快速上升。 连锁酒店相对
单体酒店具备价格优势和运营优势。价格优势：连锁 酒店产品销售价格高于单体酒店；运营优
势：连锁酒店集团为加盟 商提供整套运营管理系统并派驻职业店长经营门店；品牌优势：连 锁酒
店背靠酒店集团品牌，同等条件下更可能被消费者优先选择。
三、中高端酒店行业规模超千亿，行业集中度持续提升
规模角度：根据亚朵招股书及弗若斯特沙利文数据，预计 2025年我 国中高端酒店市场行业规
模接近 1500亿元。 增速角度：中高端酒店行业市场规模 2015-2019年 CAGR为 %， 2020-
2025年 CAGR有望达到 %。 竞争格局：头部酒店集团市占率持续提升。2022年 CR3为 48%，较
2019年提升 10pct；CR5为 59%，较 2019年提高 13pct。集中度提升的 原因在于：一方面，疫情
期间部分风险抵御能力较弱的单体酒店倒 闭；另一方面，头部酒店集团逆势扩张推动集中度进一
步上升。
第五节 会员体系：构建私域流量护城河
一、会员体系的基础——等级制度为主，积分或里程制度为辅
会员体系本质为一种营销策略，用于吸引和留存业务，通常由连锁酒店 运营，一般以等级制
度为主，积分或里程碑制度为辅。 等级制度：不同等级对应不同折扣，进而形成会员价格梯度。
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部分海外酒店建立终身会员制度，以筛选高品牌认可度和高粘性客户。 积分制度：通常以“累计间
夜”或优惠活动获取积分，部分海外酒店可直接购买。积分可用于兑换整房或者其他商品。 里程碑
制度：目前为海外酒店独有制度。通过“累夜”的方式计算里程，达到规定里程即可获取对应奖励。
二、不同等级会员及对应权益提高各层次产品附加价值
酒店产品一般可划分为五个层次，即核心、形 式、期望、延伸、潜在产品。 核心产品：在酒
店中，客房和餐饮构成核心 产品，满足消费组最基本的生理需求； 形式产品：核心产品借以实现
的形式，具体 为酒店的有形物体和无形服务构成的整体形 象，包括酒店品牌形象、外观、地理位
置、 客房类型、餐厅风味等； 期望产品：指消费者对属性与条件的期望， 即消费者购买产品后
内心产生的各种期望， 包括酒店装修品质、环境安全舒适、客房清 洁卫生、餐厅菜肴美味可口
等； 延伸产品：消费者购买酒店产品后能够同时 获得的全部附加服务和利益，一般为酒店的 配
套服务设施，包括智能化服务、免费 Wifi、 免费停车场等； 潜在产品：个性化服务，满足消费
者个性需 求。 核心产品、形式产品和期望产品决定消费者的基 本满意程度，延伸产品和潜在产
品服务是提高消 费者粘性和发展会员的核心。
三、国内酒店集团会员体系升保级难度对比：君亭门槛更高，华住升级较
易
二级会员升级标准：君亭＞锦江＞首旅＞华住。现金购买方式，君亭/锦江/首旅/华住分别为
80/69/69/49元；累计间夜方式，锦江/首旅/华住分别需 要每年 5/3/3房晚，君亭不可通过累计
间夜方式升级会员。 三级会员升级难度：现金购买方式，君亭/华住/首旅/锦江分别为
218/170/169/89元；累计间夜方式，锦江/华住/首旅分别需要每年 15/10/5房晚。 四级会员升级
标准：华住只能通过累计间夜升级，君亭定向邀约白金前 10%，锦江、首旅除累计间夜外可通过较
高消费额升级。 保级标准：1）三级及以下保级难度锦江＞首旅＝华住；2）四级会员保级难度华
住＞首旅＞锦江，首旅五级会员难度最大。君亭会员永久有效。
第六节 价格体系：品牌竞争力&市场适应性
一、标准化门店价格体系——确保酒店面对市场需求变化合理调价
BAR（Best Available Rate，最佳可用房价）是制定价 格体系的基础，代表客房价格水平高
低，同时保障价 格体系的完整性，各个细分市场的价格也都是在 BAR 的基础上衍生。 酒店对价
格的控制能力取决于其在竞争市场中所处地 位。处于价格领导者地位的酒店控制能力更强，反正
则弱； 酒店的价格控制能力决定其在市场需求发生变化而改 变价格时，消费者对新价格的接受程
酒店连锁经营管理策略研究报告
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度，同时也意味 着酒店通过调整价格来提高收入能力的高低； 缺乏标准价格体系的不良后果：
1）市场发生变化时无法进行价格管理； 2）无序价格体系降低消费者购买欲望； 3）可能出现价
格倒挂。
二、品牌价格体系：品牌矩阵覆盖各价格带产品，提升酒店品牌力
品牌矩阵：酒店集团通过自创或收购实现品牌矩阵扩充，填充各价格带酒店产品空缺，向消费
者提供与之消费能力和需求匹配的酒店产品。 完善的品牌矩阵能够最大限度满足消费者群体的不
同需求，结合完备的会员体系，进而实现酒店品牌竞争力最大化。
三、品牌力高低影响产品溢价能力，高品牌力酒店 BAR价下限更高
酒店集团品牌力高低决定品牌溢价能力，高品牌力酒店集团在相 同档次酒店的同种房型能够
卖出更高价格。根据《HOTELS》2022 全球酒店集团排名前五，结合各集团高端酒店最低房价，同
档次 酒店基础房型房价存在显著差异，排名越靠前的酒店集团，其房 价最低价格更高，即下限更
高。
第七节 收益管理：收入预期管理与扩大
一、收益管理基础概念及理论基础——收入预期管理
收益管理：以市场预测和市场细分为基础，通过对产品（或服务）价格的优化和资源的有效分
配，平衡市场对该产品的（或服务）的 供给和需求，从而实现企业收益最大化。 4R理论：正确
的时间和地点(Right time and place)，以正确的价格(Right price)向正确的客户(Right
customer)提供正确的产品或 服务(Right product or service)，实现资源约束下企业收益最大化
目标。显性收获：根据美国酒店业实施收益管理策略 30多年经验，在其他条件不变的情况下，仅
系统性实施收益管理策略，营业收入提高 3%- 7%，利润率水平提高 50%-100%，同时能有效且迅速
提高市占率。
二、衡量收益管理的量化指标——MPI
为了衡量收益管理水平，我们引入三大市场指数进行量化对比。
指标 1：市场渗透指数（Market Penetration Index,简称 MPI）
MPI是针对平均客房出租率（OCC）而言的一个指数指标，由于客房出租率是针对某一单体酒
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店而言的绝对量，无法反映出该酒 店在目标市场中竞争力的高低，MPI弥补了该单一指标存在的
不足。
指标 2：平均房价指数（Average Rate Index,简称 ARI）
ARI是用来衡量某一酒店的平均房价与市场平均房价的对比情况，以此来确定该酒店在竞争市
场中的价格地位。
指标 3：每间可供出租客房收入指数，简称收入指数（Revenue Generation Index,简称 RGI）
RGI用来反映一家酒店在某一目标市场中每间客房获利能力高低的指标
三、收益管理水平对营收及净利润影响测算
为确保测算结果的客观性，我们以 2019年各酒店集团财务数据为基础进行测算。 根据海外酒
店集团实施收益管理策略的结果看，仅实施系统性收益管理对营收的提升水平在 3%-7%，由于国内
实施收益管理策略尚处于起步阶 段，我们假设目前国内酒店集团实施收益管理策略对营收提升水
平为 3%。（君亭酒店实施精准化收益管理策略，未列入测算） 测算结果显示，在 7%收益管理水平
下，华住/锦江/首旅归母净利润分别提升 %/%/%，归母净利率分别提升
第八、节 重点公司分析
一、华住集团：“双核心+N”品牌矩阵叠加庞大会员规模推动业绩稳步增
长
2亿规模会员构筑流量护城河，华住会预定占比持续提升。华住会员 数量从 2018年的 亿
增长至 2022年的 亿，CAGR约 %；入住客 人预定渠道方面，2022年通过华住会 app预定
的客人占比 76%，较 2020年提升 2pct。 “2+N”品牌矩阵覆盖各价格带，汉庭、全季高辨识度强化
品牌力。 公司品牌矩阵以汉庭、全季为核心，截至 2023H1，汉庭和全季的客 房数占 Legacy-
Huazhu客房总数的 %。 数字化建设领先，内部运营效率、消费者入住体验同步提升。华住 打
造整套技术基础设施，提高客户体验和运营效率。运营端包括云 端 PMS系统、CRS系统、采购和
收入管理系统；消费者端包括自助入 住/退房终端机、智能机器人等。
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二、锦江酒店：国际酒店集团加持，收益管理、会员体系升级有望迈上新
台阶
中国区会员体系完成统一，国际化建设起步。公司于 2022年已完成 锦江酒店 WeHotel中国区
的统一，成为集团“深耕国内、全球布局、 跨国经营”品牌战略的重要布局；海外方面，公司先后
收购法国卢 浮、丽笙，布局拓展全球业务。并购扩张加速客房规模增长，溢价能力持续增强。公
司自 2016年以 来不断并购海内外酒店品牌，叠加自身酒店品牌扩张，客房总规模 从 2016年的
万间增长至 2022的 万间，CAGR约为 %。 国际酒店集团收益管理能力加持，叠加
我国酒店行业中高端化持续 推进，公司受益程度有望提升。法国卢浮酒店集团、丽笙酒店分别 成
立于 1976年和 1909年，长期积累了丰富的中高端酒店运营管理经 验，助力锦江酒店收益管理能
力提升。
三、君亭酒店：专注中高端，高溢价能力收获高值 RevPAR
专注中高端市场，品牌溢价能力优势明显。不同于华住、锦江、 首旅的品牌矩阵全档次覆
盖，君亭酒店起步于中高端，也致力于 发展中高档酒店市场，通过“一店一品”在细分市场构建强
品牌 力，君亭酒店拥有了在这一区间内的较强的定价能力，旗下酒店 品牌溢价表现较为优异。
积极创新投融资模式，助力公司旗下品牌发展。面对酒店行业从 增量开发向存量资产管理时代的
转变，公司新设上海君达城商业 发展有限责任公司，持续跟进北京、深圳、长沙、重庆等核心城
市地标楼宇。
四、首旅酒店：持续加码中高端市场，会员体系创新升级
顺应消费升级趋势，集中资源发展中高端酒店。公司中高端酒店 客房占比从 2017年的 %
提升至 2023H1的 %，中高端产品营 收贡献占比提升至 57%，同比 2022年增长 。 品
牌持续升级迭代 ，打造年轻化、时尚化品牌形象。存量经济 型酒店升级至 版本，截至
2023H1，版本酒店数量占 如家品牌店数量比例提升至 %；中高端酒店品牌矩阵不断扩
充，新品牌扉缦聚焦中高端商务休闲市场，完善品牌矩阵差异化 布局。 会员体系全方位升级，打
通消费和生活场景。公司创造性的打造 以如 LIFE俱乐部为核心的全新积分体系，借助集团背景优
势，突 破酒店住宿单一场景，其积分获取和使用拓展至酒店住宿、全球 购、互动社交场景，增强
会员活跃和粘性。
第三章 酒店连锁经营管理存在的问题及对策建议
酒店连锁经营管理策略研究报告
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据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分
连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系
统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，
抵御各种经营风险的能力很强。
连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的
管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此
应该成为我国经营模式的主要发展方向。
连锁经营把传统的企业单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于连锁经营特许方来
说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略
优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风
险和创业的成本。
第一节 连锁管理中存在的问题
一、连而不锁，连锁体系不健全
连锁经营具有成本优势，价格优势，服务优势，品牌优势，有着极强的竞争能力，因此成为了
经营模式的主要发展方向。但在管理过程中，连锁体系发生了偏差，只能够连起来，但锁不住，企
业缺乏科学管理的意识，自身管理水平处于较低程度，很多企业不会从全局角度来考虑问题，因此
容易与加盟商的期望和需求产生偏差。
二、加盟商和公司利益出发点不同
这个问题需要从一开始就杜绝。公司的出发点更多是希望树立品牌形象，打造百年老店，能够
将企业做大做强。但有一些加盟商最初的加盟原因就是为了赚钱，为了达到这个目的可能会做出一
些与公司管理背道而驰的事情。例如，有的分店在各种不正当利益的驱动下，自行进货，使产品无
论在价格还是在质量上都无法得到保障，从而使企业的名誉受损，又由于连锁经营的强连锁效应，
严重时会导致整个连锁体系奔溃。
三、扩张速度过快，导致软硬件管理跟不上
有些企业在自身的产品和技术等方面还不成熟的情况下，就盲目扩张，迫不及待地制定和实施
宏伟的扩张计划，将精力都投入到了广告宣传，招募加盟者等方面，而它并没有形成一整套的经营
酒店连锁经营管理策略研究报告
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管理模式，也没有什么实质性的改革和创新。或者由于利益驱使，总部对加盟方的条件审核不够严
格，使得加盟店的质量良莠不齐。这很容易使经营过程中出现各种各样的问题。黄记煌的这次事件
就存在着扩张速度过快，软硬件管理跟不上的问题。
我们都知道，这些连锁加盟的软件管理包括前期各级人员的专门培训：统一的企业文化和理
念：全体加盟店的管理制度：开业前期派店长，厨师长驻店保证店面正常经营：以及后期按时到公
司总部接受培训等。而硬件管理则包括前期选址，统一的装修风格等，有些品牌三至五年就会更新
装修或品牌 LOGO。都需要总部跟进管理。
四、总部针对加盟商的后续服务不到位
许多企业在宣传前期都会告诉加盟商，成功加盟之后会有很多后续服务，以确保餐厅的正常经
营。如可以获取营运专家远程热线服务，加盟商在日常经营中出现问题，日常经营中的经营方案，
策划，不定期的市场巡查经营指导，不定期的加盟学习交流座谈等。说实话，这些问题并不复杂，
但加盟商一旦超过一定数字，问题就会堆积如山，总部管理团队也就很难持续跟进。
五、由于监管不力，发生食品安全等问题
“福喜事件”就是最好的案例。由于对供应商的监管出现纰漏，发生了食品安全等不良事件，
直接导致麦当劳，肯德基的信誉大受打击，销售量锐减，加盟商的利益也遭受了重大损失。这并不
是个别事件，这类负面新闻层出不穷，每一次出现都会给当事企业造成不利影响。这就要求企业加
强监管，不能疏于日常的各项检查，只有这样才能保证企业及加盟商健康发展。
六、针对市场发展做出调整
由于全国市场的发展情况不同，调整后失去核心，不调整水土不服，许多公司总部都位于交
通，信息等比较发达的一线城市，但加盟商遍布全国各地，市场信息不对等，市场发展情况也千差
万别。这就很容易出现加盟商在经营管理上跟不上总部的步调，面对这个问题，需要双方合作解
决，总部不能置之不理。
七、一旦过了加盟时间，自立门户
连锁企业总部的盈利模式，基本是靠收取加盟费和督导费而不断发展的，一旦过了加盟期，而
加盟商不续约就失去了这些收入。而个别加盟商在合同过期后，会利用之前总部的管理经营模式自
立门户，自创品牌更有甚者不更换品牌继续经营，但他已经不属于总部管理范围了。这些餐厅一旦
出现问题都会给品牌带来不好的影响。
酒店连锁经营管理策略研究报告
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八、配送范围受限
有些加盟企业是全国连锁，但配送能力只能辐射周边几个省市，不能统一采购就增加了采购成
本，也会增加各店的库存费用。而现有的连锁经营中有规模有效率的配送中心并没有完全发展起
来，多数品牌的配送运行并不规范，因而难以真正发挥连锁经营配送低成本，低价格的竞争优势。
这些都是连锁企业发展中应该思考和解决的问题。
第二节 连锁经营中存在的四大问题
品牌连锁式的方式，可以让整个店铺瞬间就被提高了知名度，反过来，也对我国企业持续发展
也是起到了至关重要的作用。然而，就是在现阶段，还是会有很多的问题存在于连锁经营中，并且
有待去及时解决的。
一、标准化难以实现
众所周知的一个道理就是标准化成为现在发展品牌连锁经营的一个重要标准，例如，在餐饮行
业中，我国从国外引进的知名快餐企业，不管是在店铺装修上还是工作人员的服装上，都有明确的
标准。这也是国外快餐企业能在全世界壮大的重要原因之一。但是我国餐饮在标准上却是很难统
一，这基本上的原因是，中餐的制作工艺非常复杂，加上产品样式又多，产品制作还停留在个人随
意发挥的基础上，因此很难形成标准化。
二、内部管理水平落后，人才匮乏
店铺的连锁经营是有一定的规范程度，其能够稳定的长居市场中，主要还是在于科学的店铺管
理。我国现阶段的连锁经营与国外成熟的企业相比，还是缺乏规范化的标准服务以及先进的营业系
统，加上国内连锁企业则多是社会普通的人员，没有接受国高等教育和培训，因此导致整个店铺的
管理水平相对较低，人才匮乏。
三、法制不健全行业自律低
在一些连锁事业发达的国家都制定了各种自律性规范，对行业实行自律和自治。而我国的行业
自律和诚信还很差，使得加盟者在连锁中如履薄冰。在法律缺位的情况下，无法对这种违背特许经
酒店连锁经营管理策略研究报告
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营规则的行为进行追究，这当然不利于连锁经营的健康有序发展。
四、资金短缺，规模尚小
我国的连锁经营无法从有到成熟的过程，这其中比较大的问题就是资金短缺制约其店铺的扩
展，在全国各地扩张连锁品牌店的阶段，需要进行统一的店铺设计、设备购买以及人才的培训，而
这些，前期都是需要提供大量的资金投入，能否获得持续稳定的资金是关系到连锁店生存、壮大的
关键。若是没有大量的资金去支撑，连锁店便难以快速发展网点，很难在一定程度上取得规模经济
效益。
第三节 连锁运营过程中遇到的问题及解决方案
一、连锁现状
发展中易出现五大问题：①战略不清晰，思想不统一，方向不一致（内耗严重）；②连锁商业
模式创新不足，品牌运营不清，轻易被复制（核心竞争力弱）；③停留在店面经营，没有与资本对
接，遇到瓶颈（资金链不足）；④信息化构建表面，无法实现全面的管理和控制（连而不锁）；⑤
连锁扩张速度慢（举步维艰），复制难达标准统一（千店千面）。
企业定位不清晰，公司品牌打造不清晰，管控模式的乏力，利益分享机制混乱，使得总部难以
对分部实施统一的管制，造成了不同的区域、门店之间的利益分配矛盾，难以形成内部有序竞争的
格局，店面的标准化打造，门店人才的培养速度缓慢，团队执行力弱，是连锁扩建的瓶颈，门店督
导系统的缺陷，人员培训能力的局限，阻碍了连锁经营的运行，自身内部的阻力，思维的定式，使
我们长时间停滞在“连”而不“锁”的局面。资金、技术、人才的匮乏，物流系统的建设滞后。
连锁企业发展四个阶段及遇到常见问题。1、模式形成区：单店盈利模式的形成，打造首批核
心团队！（1-10家店）
2、区域扩张期：标准化建设，团队复制能力的形成，进行区域扩张！最容易出问题的是：想
扩张，团队没大将可派。想开店，一开就死，因为没有标准化！（10-30家店）
3、全国整合期：官僚主义，过度管理，战略不清晰；股东对企业发展方向产生分歧，导致内
耗增加。高层战略决策摇摆，导致核心团队离开！（30-50家店以上）
酒店连锁经营管理策略研究报告
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4、上市准备期：股份化改造，规划化管理！引进外脑和资本，对企业进行上市前的全方位改
造！（100家以上）
【连锁金句】连锁商业模式落地基因的设计以客户需求为基点、以便于扩张为目的、以成功因
子为核心、以简单复制为标准。从而解决企业的两个问题：如何革命性降低成本？如何创造性放大
利润？
【连锁现状分享】：一、市场定位模糊，产业内竞争激烈。
二、品牌意识较低，大多连锁企业缺乏自身品牌形象。
第三章 我国连锁企业目前管理还比较落后，规范化程度较低，统一配送率不高，连而不锁。
第四章 连锁企业门店少，缺乏规模效益。从我国的情况看，连锁企业要 15家以上的店铺才有
规模效益，目前很多企业还局限在 10家以内。
五、网点发展较快，但总部管理滞后。
二、战略
战略不是大企业的专利品，小企业更加需要战略，大企业发展比较成熟，早已形成既定的发展
战略和规划，他们对制定战略的需求反而没有中小企业迫切。小企业有更多的困惑，越是困惑越是
需要方向，而战略就是企业方向的指引。做企业不是一次性生意，我们要成就的是一个连锁品牌，
但是企业的资源是有限的，要用有限的资源去做最有效率的事情。关键是根据企业不同的发展阶
段，选择发力点，比如在这个阶段，是做标准化，还是扩张，还是整合供应链，还是做品类和进销
存管理的优化，这都是值得深度思考的问题。
战略一旦偏离企业本身，企业的发展风险很快会凸显出来，如市场丧失、盈利下降、团队涣散
等问题，结合企业不同的发展阶段，通过对内部资源如核心团队、运营管理、模式、品牌等多要素
进行分析和定位，明确企业不同阶段的战略及企业核心竞争力，从而整合资源强化核心竞争力，推
进战略执行力，而这些往往让企业家难以突破和困惑。如何在经济大势中从企业内部，企业外部环
境中评估自身企业的优势和劣势，并根据自身的基础和资源基础找准自己的定位，是连锁企业发展
的基础，只有定位定准了，才会明晰的商业模式出现。
三、模式
酒店连锁经营管理策略研究报告
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商业模式是一个“系统”，并非只是一个概念或方向。很多企业复制的只是冰山的一角，是漂
浮在海上能看到的那一部分，只占到冰山总体的 1/6，真正的根基或者核心都隐藏在海平面以下。
连锁的实质就是复制，复制需要形成管理标准，标准化的背后就是“提炼流程”，这与生产流水线
如出一辙，就是在流通等非生产领域进行的一种“流水线”作业，以便于复制。另外，在流程设计
的过程中，哪些环节需要合并？哪些需要拆分？哪些需要去掉？等这一系列问题都是与商业模式紧
密相关的。
盈利模式的选择是一个综合的过程，非简单的利润收益，包括复制收益（复制单店盈利、管理
模式、人才来实现）和现实收益（提升终端盈利能力和品牌附加值）及整合收益（对供上下游、客
户、渠道资源整合）只是通过现实收益的企业，属连而不锁，只是多店之称。连锁企业在盈利模式
的格局上应具备通过平台的整合思维实现、供应商、加盟商、渠道合作方及地产产生收益，扩大市
场占有率，形成规模效益，从而提升连锁商业价值。
四、品牌
品牌核心价值是让消费者清晰地识别并记住品牌的利益与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至
爱上一个品牌的力量，品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值，并始终坚持这
个核心价值，每一次营销活动都为品牌做加法，让其成为对消费者最有感染力的内涵。
做连锁就是做标准化，做品牌。品牌要有感染力，要让员工、客户和相关利益者有归属感，成
为消费者的避风港。当一个品牌与消费者的生活紧密的捆绑在一起的时候，这个品牌就有了持久的
生命力，每个品牌都需要去寻找让消费者“兴奋”的东西，这种兴奋，来自于品牌的精神、主张和
灵魂。
建立品牌个性的 5个维度：1.视觉元素；2.名称；3.个性；4.价值主张；5.服务。如今商品同
质化现象严重，一个优秀的连锁品牌，要想脱颖而出，让消费者喜欢并认可，同时还要不可被模
仿，那么独特的品牌个性和能与消费者共鸣的价值主张是一个的品牌成功必备的要素。
品牌是企业的生命力，品牌要有感染力，要让员工、客户和相关利益者有归属感，要成为消费
者的避风港和闺蜜。当一个品牌与消费者的生活紧密的捆绑在一起的时候，这个品牌就有了持久的
生命力，每个品牌都需要去寻找让消费者“兴奋”的东西，这种兴奋，来自于品牌的精神、主张和
灵魂。有了灵魂的品牌就能凝聚相关资源，就能健康、持久、高效的发展。
五、股权
增资扩股如何操作？在引进新股东时，原股东的出资额维持不变，如新股东决定注资 500万加
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入公司。这种方式引起的股权变动要注意以下两点：1、若涉及到新股东的资金是否能及时到位的
问题，则应在股权变动协议中明确说明相应的违约责任。2、在引进新的股东导致公司控股股东发
生变更时，则要对新股东的资信问题进行详细的了解与分析，分析新股东是否具备相应的投资实
力，以避免日后出现不必要的纷争。
众筹形式的分类：1.产品类众筹（前期对项目或者公司进行投资，获得产品或服务）；2.股权
类众筹（对项目或公司进行投资，获得其一定比例的股权）；3.债权类众筹（对项目或公司进行投
资，获得其一定比例的债权）；4.捐赠类众筹（对项目或公司进行无偿捐赠）。
众筹路演成功三板斧：1、一部看了就成交的宣传片；2、一个客户视角的销售型 PPT； 3、一
个不可抗拒的成交理由。众筹的难点：1、股权架构的设计；2、完善的法律文案与退出机制。众筹
法律风险：1、远离非法集资风险； 2、非特定人群&特定人群；
六、运营标准化
连锁的核心是复制，复制的前提是标准，标准化三要素：流程、工具和表单，其精髓是流程。
标准化是在以往的工作中总结、沉淀和提炼出来的，流程渗入公司的文化或特色，形成具有核心竞
争力的运营系统。快速扩张、持续赢利，连锁企业如何成功复制？标准化—连锁企业制胜之法宝，
要做到成功复制，必须解决企业“赢利标准化”的问题，连锁扩张持续赢利的核心—店面标准化如
何实现？人的服务标准化、物的服务标准化、环境服务标准化如何打造？流程、规范、工具表单如
何形成？
连锁标准化的基本方法：1、简化，在不改变对象质，不降低对象功能的前提，减少对象的多
样性、复杂性。2、统一化，使对象的形式、功能或其他技术特征具有一致性，并通过标准确定下
来。3、系列化，对同一类产品中的结构型式和主要参数规格进行科学规划。4、通用化，指在互换
性的基础上，尽可能地扩大同一对象的使用范围。5、组合化，按照标准化的原则，设计出一系列
通用性很强且能多次重复应用的单元，根据需要拼合成不同用途的产品。6、模块化，以模块为基
础，综合了通用化、系列化、组合化的特点，解决复杂系统类型多样化、功能多变的一种标准化形
式。
标准化的内容包括：
1、店铺标准化。无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，并且要有标准化的门店，
要求统一管理，统一进货，统一标识，统一培训，统一促销，统一价格，统一服务。
2、业务流程标准化。流程的标准化需要具备单一、简单、固定等特征。包括销售的标准化、
酒店连锁经营管理策略研究报告
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库存的标准化、结算方式的标准化以及顾客服务的标准化等等。
3、管理方式的标准化。连锁企业管理方式的标准化主要包括企业总部对分布或加盟商的主要
管理人员实行统一的培训，还有就是在对各个分店的业绩考核上，主要是用销售额、品牌贡献率等
指标来考核。
【如何建立标准化体系，提升管理团队的执行力】1、通过标准化建立，实战专注提高顾客满
意度。一切不能提高顾客满意度的标准化都是耍流氓，2、通过训练和督导系统确保标准化落地执
行！闭环运作。3、与核心团队讲解连锁模拟人体六大系统，建立系统思维，单店盈利模型，建立
模型工作思维，解决管理团队条块管理，效率、效益低下，工作压力累的痛点。
任何经济现象的背后都有其特有的经济规律和准则，也就必然存在着一定的标准，只有标准化
得东西才有可能得到快速复制和推广。我们所熟知的沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功在一定
程度上都得益于此，高度统一的标准化管理加上先进的信息技术的应用，为标准化提供了强有力的
支持，大大加大了扩张速度，降低了运营成本，占据了市场的主导地位。
连锁企业经营管理的基本原则是四化，即标准化、简单化、专业化、独特化、缺哪一个，连锁
经营系统都难以形成。而四化之中最主要的就是标准化，标准化是指为持续性生产，销售预期品质
的商品而设定合理又较理想的状态、条件以及能反复运作的经营系统。标准化在一定程度上是专业
化与简单化的体现，因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性，而标准化是复制的必备前提。
七、训练
训练系统是连锁企业经营体系三大关键系统之一，主要是针对连锁门店网络发展，利用训练的
方式，进行营运模式、标准的输出，保持连锁分部、店面与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁
门店的快速复制。人员训练是连锁企业日常运营管理的一部分，有效的训练系统才能保障门店及连
锁事业的发展，建设和完善训练系统将作为连锁公司及连锁店面的一个长期任务。如何解决连锁企
业训练管理系统不完善？培训运作不规范？培训管理制度不完善？训练系统是桥梁，标准化写出来
一定要做，做的一定要写出来。方法是在工作中训练，训练中工作，形成训练日常化。
训练系统是桥梁，标准化写出来一定要做，做的一定要写出来。在工作中训练，训练中工作，
形成训练日常化。连锁门店训练系统是针对店面员工的有计划、有组织、科学规范的标准化训练，
通过门店训练系统达到以下三个方面良好结果：①提高员工的表现，降低员工离职率；②保证队伍
达到总部要求的服务、氛围、品质、清洁标准，降低门店管理难度；③通过系统日常化训练实施，
缩短员工成长时间，形成低成本复制机制。
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八、复制
连锁企业隔行不隔理，连锁的复制不是仅限某个行业的复制。
1、我们是否考虑过要达成“形神兼备”的低成本复制？
2、是否有一个完整的连锁复制训练系统，高效的培训复制组织和科学的岗位训练规划呢？
3、目前是否真正有实效化的训练方式，有做有效的训练规划方案，建立好内外结合的督导组
织架构并懂得如何运用科学的督导流程、工具、方法？
标准化的运营系统建立之后，如何将他们复制出去，而且复制出去不走样。马老师经常在课程
现场分享：不仅需要完善的培训系统，形成一系列的培训手册，而且还要有声像化的培训内容。
1、建设科学的培训复制组织：“数一数二”的培训组织架构，“从上到下”的培训组织设计；2、
设置科学的培训复制机制：有效的“四维”训练评估，规划培训考核与晋升机制，设计科学的岗位
培训履历；3、建立声像合一的日常化训练内容：设计直观、形象的训练输出内容，训练内容的企
业文化渗透，训练内容的简化与精化；4、设计科学的训练方式：持续不断的日常化渗透，合理的
训练、工作、总结，真正实效化得训练方式。帮助企业家解决标准化跨区域复制；建立人才队伍的
培养平台，不再缺连锁人才；建立有效的培训系统；企业文化与运营标准的同时有效输出。
九、招商、加盟
连锁企业扩展加盟要保证加盟商门店形象与陈列的统一性;其次要保证服务规范的一致性;三是
保证商品流转规范，防止加盟商出现跑店窜货、扰乱市场秩序等问题，现在的加盟不仅仅是管理加
盟商的问题，而是通过总部来管理我们的终端客户，这样一可管理加盟商，又不至于消费者流失，
这就是总部 O2O运营利用大数据掌握客户信息，第一时间推送企业的信息，跳过加盟商，第一时间
与消费者进行有效互动，不必担心加盟商带走您的客户资源。
连锁品牌企业如何向加盟商输出：1、企业理念和品牌形象:连锁企业统一的使命愿景，核心理
念文化、统一的品牌、统一 SI系统、统一装修风格。
2、产品服务供应:做好连锁企业消费者定位，商品服务定位，如:统一加工、配送、门店布局
规范。
3、连锁运营管理标准化:总部、门店运营管理标准化，如:统一选址、集客、销售、服务、商
品管理、环境管理。
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4、连锁企业培训督导落地:也就是连锁训练输出系统和督导执行系统:统一对标准化输出培训
与督导，确保标准化系统执行到位。
近几年，采用加盟系统进行快速扩张的很多连锁企业出现了很多的问题，越来越引起连锁经营
者的重视。比如已经上市的连锁，在前几年出现了很多加盟商自行采购产品而不从总部进货，以假
充真的现象；也出现已经和连锁主体脱离的合约加盟商仍旧挂着该连锁的招牌招揽顾客的情况；还
有些区域的代理商假冒某品牌的特许授权，进行骗取单店加盟费用的情况……一系列的问题归根结
底反映了很多连锁企业对于加盟系统的设定与管控有问题。
连锁企业如何根据企业规模选择发展路径？小型连锁业—有了一定的经营积累，只有少量的几
个店。可以考虑选择特许加盟成为路径,因为可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌
意识。中等连锁企业--有了一定的特许连锁网络，不和谐声音必将在连锁网络中出现，网络调整显
的迫在眉睫，直营回归就成为路径选择。通过扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌
的美誉度。大型连锁企业--有了相对稳定的连锁网络的企业。品牌影响力已基本具备,大规模特许
加盟便可成为路径选择。那么在发展直营或加盟连锁，人才问题，资金问题，招加盟商以及加盟商
管理如何解决呢？培训系统应该如何低成本运作并且实现效果最大化？这都成为制约连锁企业发展
的困惑。
十、督导
督导系统是保障，普通员工很难达到企业期望的标准，只会做被检查和监督的工作。一方面需
要按照运营系统执行到位，有效管理，绩效考核；另一方面，不断发现和总结标准化中优秀经验和
方法，同时问题或缺陷持续改善，优化。人是核心要素，打造一支“开心乐业”的连锁终端团队，
充满激情，热爱产品；打造一支“快乐执行”的连锁团队，核心：定规矩，严要求，多鼓励，挖潜
能。
连锁企业规模达到一定程度，保持执行力的重要方法之一，是依靠高密度的督导巡查和快乐工
作坊：一方面保持政策传递、落实与反馈的及时性，另一方面可促使一线门店始终保持管理压力。
然而，督导工作仅仅依靠管理人员，无法全面覆盖规模庞大的连锁网络，也不能保证督导所达到的
目的，同时，管理人员的雇用成本高，督导成本较高。为此，应设计既保持高密度督导，又不需付
出过高费用的督导方式。高效率，强督导，连锁霸业从这里开始！
企业家们最关心和最疼的问题—执行，最容易忽略的问题——督导。要执行，就要督导。那么
如何快乐执行，持续执行？1、设计改善创新的管控督导组织，“内外结合”的督导组织架构，科
学的督导队伍建设；2、设计科学有效的督导流程、工具、方法，我们逸马在与近 100家连锁企业
酒店连锁经营管理策略研究报告
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合作的过程中提炼出了 16个督导专业工具；3、设置有效的督导机制，督导评估与考核，标准改善
与创新。帮助您彻底解决标准化的持续、快乐执行；保证参差不齐加盟网络的标准执行；标准化赢
利体系的持续改善与升级；4、如何利用移动互联 O2O，总部掌握终端客户资源，加盟商不管而
控。
第四节 建议
目前，我国正处于调整市场定位的过渡时期，经营方式的多样化蔚然成风，也有很多借鉴西方
经验发展集团，以超市和连锁的经营模式占据一定的市场。我认为，强化本民族的竞争力不仅仅是
通过生搬硬套西方的那种集团化或连锁式的经营模式，而应结合实际，虚心学习西方的先进经营理
念，保持自身的民族特色，充分体现民族文化的独特魅力。
一、建立和发展连锁是一个可取途径
以直营连锁，特许连锁，加盟连锁或自愿连锁等形式，形成品牌性强的连锁集团。
二、科学化将是引导连锁业的主流
形成以信息化为生产和销售的科学化餐厅，进行全方位服务以及增强厨房的透明度。推销健康
食品，增添“合理改变菜单”或“增加健康食谱”的服务，设计各具特色的营养餐。引进健康信
息，搭配原料，借鉴西方理论，进口“科学”产品；引进先进机械，以机械生产逐步代替手工制
作，制作标准化产品，尽量减少食品污染。
三、产品的科学化是拓展的另一方向
健美食品，主要是指能预防肥胖以及胆固醇升高，保持人体生态平衡的食品；绿色食品，即安
全，无害，受污染少，绝对新鲜的食品；营养食品，即能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增
强体力和开发智力的产品。
四、树立理念，铸就品牌
麦当劳和肯德基作为世界连锁业的两个“巨无霸”，成功的秘诀并不仅仅在于统一的口味和标
准化的服务，打造品牌，树立核心经营理念也同样重要。
酒店连锁经营管理策略研究报告
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五、完善内部管理，发挥连锁优势
早在 20世纪 90年代，肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁经营方式，全国许多地方也出现了一些
富连锁式企业，但发展到今天，情况并不容乐观。最突出的矛盾就是，许多企业虽然形成了集团化
管理和连锁式经营，规模壮大了，但经营优势却发挥不出来。究其原因，主要是这些企业没能健
全、甚至没能形成规范化、标准化、制度化的管理模式。
六、保持民族特色，不断创新产品
以餐饮为例
在中国，洋快餐的经营者们，面对中国人的传统的饮食习惯，在热卖洋快餐的同时，又卖起了
中式快餐，开始了洋餐饮的本土化拓展，并且其产品款式的创新仍不断开发，这种创新，在很大程
度上是围绕着中国人的饮食习惯，吸收中国的饮食文化。而中国消费者民族性极强的消费心态，使
中国餐饮市场形成了相对稳定的民族个性。正如绝大多数人宴请亲朋好友，都会选择中国风味的企
业，原因也就在于此。中国企业的经营者更应在中国风味菜点的创新上下功夫，保持民族饮食风
格，不断变化产品款式，迎合消费者的需求。
第四章 酒店《连锁经营管理策略》制定手册
在明确“连锁经营管理策略”可执行的情况下，我们首先要动员和组织相关战略制定成员，进
行学习和研究，并做好制定前的准备工作，再根据战略组成和制定流程，做出科学的具体方案。
第一节 动员与组织
在决定制定“连锁经营管理策略”后，就需要开始动员和组织相关人员进行战略规划。设计战
略规划是企业战略规划管理中最为基础的内容，企业必须邀请具有丰富战略规划设计经验且对行业
发展趋势有着深刻了解的专业人员，同时还应抽调对企业实际情况熟悉的一线工作人员，共同组成
一支具有丰富经验、专业互补的战略规划设计小组负责设计战略规划。同时，企业应为小组提供尽
可能齐全的资料，使小组得以综合考虑各种资料对企业外部机遇与挑战进行 SWOT分析，进而有效
提升企业战略规划的科学性和准确性。
一、动员
对于任何一个企业而言，要想真正有效地开展高水平的战略规划管理存在着很大的难度，这就
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26
要求企业必须重视提升自身的战略规划管理能力，才可以更好地促进企业的发展。一方面需要不断
加强理论研究，不断丰富战略规划管理研究成果，为企业战略规划管理提供理论支撑。另一方面，
应重视战略规划管理团队的建设工作，吸收各种优秀人才参与战略规划管理，进而为企业战略规划
管理提供团队支撑。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
决定在公司推行
“连锁经营管理
策略”
召开专门会议就推行“连锁经营
管理策略”作出决定
2
成立公司“连锁
经营管理策略”
建设领导和制定
小组
确定公司“连锁经营管理策略”
建设小组的人员及分工。公司应
当在设立战略委员会，或指定相
关机构负责公司发展战略管理工
作，履行相应职责。
动员
3
进行建立“连锁
经营管理策略”
思想动员
召开公司建立“连锁经营管理策
略”思想动员会
二、组织
战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略
实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。因此，战略管理者的构成、各自
的参与方式、程度以及相互关系等因素，都对企业成功地实施战略管理有着重大的影响。
由于战略管理者构成了企业战略管理的核心体系并直接参与到企业内外环境的分析的整个过程
中，因此，企业的战略管理者既是分析者又是制定者，既是领导者也是组织者。一般企业的管理层
由公司层管理者、事业层管理者和运营层管理者这三个主要的管理阶层构成。而战略管理者涵盖了
企业这三个层次的管理者。通常战略管理者包括企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能
部门管理者以及专职计划人员。
成员 职责
（一）董事会 从战略管理的角度，董事会具有三项主要的任务：
（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。
（2）审批高层管理者的建议、决策、行动，为他们提出忠告和建议，规划出
具体的改进措施。
（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，注意这些变化将会给
企业造成的影响。
（二）高层管理
者
企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企
业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须高瞻远瞩。企业各层
酒店连锁经营管理策略研究报告
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管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异。
公司层管理者由企业的董事会董事、执行总裁、高级总裁、高级经理和高级顾
问组成。
（三）专职计划
人员
当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略指定工作的时候，通常将其中一
部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会，或由一名副总经理负责
的专门的战略计划或规划部门。这种专职的计划人员主要负责收集和分析各种
数据，提出和评价各种可行的战略选择。
第二节 学习与研究
一、学习方案
部门
序
号
推动事项 推动要点
责任
人
推动时间
备
注
1
组织相关人员参
加“连锁经营管
理策略”班学习
领导小组和公司主要干部系统学
习“连锁经营管理策略”的意义
与方法
2
组织员工需求调
查
组织员工满意度调查和需求调查
学习
与准
备
3
组织执行组成员
参加“深化班”
学习
执行员核心成员参加“深化班”
学习，草拟方案
二、研究方案
构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
也可以分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指
明发展方向，为项目提供决策支持服务。
事项 建议
研究机制 构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部
门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。
研究团队 形成了由战略发展中心+各部门组成的战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管
酒店连锁经营管理策略研究报告
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理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部
门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。
优化战略研究
组织架构
建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支
持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。
构建开放式研
究网络
加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开
放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。
加快信息、成
果共享与成果
转化
推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研
究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究成果，定期发布《战
略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期
报告。
加强战略研究
队伍建设
以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨
培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固
和提升业务战略研究队伍水平。
第三节 制定前准备
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
一、制定原则
科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析
找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
原则 建议
社会性 战略规划应充分结合外部社会环境，企业在进行战略规划的时候，不能仅仅只能对自身内
部情况进行分析，而应综合考虑包括社会因素、经济因素、文化因素、法律因素、政治因
素等外部社会环境，才可以更加精准地指导企业发展，从而促进企业的可持续发展。
科学性 科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评
价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的
实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具
有科学性。
实践性 战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对
策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的
深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。
前瞻性 前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当
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前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互
动结果进行分析和判断来获得。
创新性 创新不仅是保证民族始终具有源源不断的生机和活力的核心，还是提高有效性的关键，创
新的对象包括商品、用途和营销战略，创新的目的是提高消费者对商品的满意度，赋予企
业强大的综合竞争力，为市场份额的抢占奠定基础。综上，对创新创造引起重视是实现企
业可持续发展的前提，基于差异化理念所制定营销战略的有效应用，同样离不开企业的创
新和创造。
全面性 战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但
又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综
合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚
至是相当具体的。
动态性 公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需
要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、
永远不变的应用。
长远性 企业的战略规划管理主要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。
企业在制定战略规划时，必须从自身长期发展目标和长期利益出发，全面分析企业内部条
件和外部环境，从而保证企业战略规划的科学性和合理性。
竞争性 在当前竞争日益激烈的现实情况下，企业只有制定出具有较强竞争性的战略规划，才可以
使企业得以从其他竞争对象中获得更多的市场资源，进而帮助企业在激烈的市场竞争中得
以立足。
全局性 企业在制定战略规划时必须坚持从全局出发，战略规划必须和国家、社会的整体发展战略
相契合，进而使企业在新形势下得以充分发展。
整体性 即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中
也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
实事求是 即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策
方案有实施的可能性。
保证信息的准
确性和完整性
企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性
和完整性是企业实现科学决策的关键。
对比选优原则 企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并
在实施方案中择优选择。
减少副产作用
原则
企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确
执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
坚持民主原则 企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研
究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
二、注意事项
企业在实施战略时，应该综合考虑多方面，并结合自身实际，采取适合自己的决策，从而在市
场竞争中保持不败之地。
注意事项 分析
企业战略规划 目前，许多企业对于战略规划的制定并没有建立在对企业实际情况、行业竞争情况和社会
酒店连锁经营管理策略研究报告
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制定较为随意 整体状况科学分析的基础之上，而是由企业拥有者或者主要管理者仅凭一些片面信息闭门
造车、凭空想象出来的，存在着很大的随意性。这就导致企业制定出来的战略规划严重偏
离于企业实际情况，这就必须使战略规划只能是停留在纸面上、口头上，难以真正将其落
到实处，充分发挥其应有的积极作用。
企业战略规划
实施不够到位
虽然战略规划已经制定出来，但是许多企业却由于各种主客观因素并没有采取有效措施全
力推进战略规划，仅仅只是将战略规划停留于规划层面，难以充分发挥其应有的积极作
用。究其根源，主要在于这些企业并没有制定出科学合理的战略规划实施方案，没有将战
略规划目标、任务进行合理分解，进而导致企业战略规划实施过程中难以到位。
企业战略规划
调整不够及时
许多企业一旦制定完战略规划之后，并没有根据战略规划环境的变化而进行及时有效的调
整，甚至错误地认为企业战略规划必须保持稳定，出于维护其权威性不应随意进行更改。
在这种情况下，很容易导致战略规划难以有效指导企业发展，甚至有可能会导致企业走向
歧途，使企业经营管理面临各种风险和隐患。
缺少消费者视
角
一般竞争战略理论主要是从企业资源和内部组织运营层面提出的理论，其推论的依据是低
成本和差异化两种活动在资源和组织上的不兼容，而没有考虑消费者对产品低价和特色需
求的分布状态。成本领先或者差异化会影响产品的价值形态，而产品的价值最终必须要经
过消费者的认可。
缺少外部协作
视角
一般竞争战略理论提出于 20 世纪 80 年代，当时业务外包尚没有盛行，因此一般竞争战略
理论主要是基于组织内部的资源配置，其视角是内部化的。但是，随着科技的发展，企业
间的分工合作越来越盛行，业务外包越来越普及，企业内的资源和组织冲突可以通过企业
间的分工合作来避免。当把企业间的业务外包，以及新科技的元素考虑在内，一般竞争战
略理论立论的基础就显得太狭隘，使该理论无法适应新时代的环境变化。
不同战略界限
不明
成本和特色是企业战略中的两个基本要素，所不同的是它们的偏重、程度和组合。在骑墙
战略可行之后，原有的成本领先和差异化之间的界定被打破，形成了一个决策的区间，界
限不明。
三、有效战略的关键点
战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨
论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者
只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定
过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通
过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所
共知。
另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后
3到 5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值
得防范的。
关键点 内容
可预期的战略
目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，
也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
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建立健全战略
决策体系和责
任体系
发展战略和规划管理要实行统一领导，分层管理，子战略和规划纳入整体发展战略体系统一管
理。明确负责战略管理的工作机构，建立工作制度，配备专职工作人员，按照公司统一部署制
定发展战略和规划，子战略和规划方向、目标、行动计划要符合公司整体发展战略和规划。积
极适应新时代、新形势下业务结构复杂、多元化经营的特点，确保公司业务规划、区域规划高
效推进和有效落实；深入探索战略实施机构的一体化运行机制，组成战略实施集群，确保战略
任务的实施承载、规划指标的有效分解和战略资源的优化配置。重点在战略性新兴业务、战略
营销区域试点组建战略实施集群，探索、积累和形成可复制经验后推广应用。
做好市场的调
查、细分、定
位
实施“连锁经营管理策略”，应该建立在科学、缜密的市场调查、市场细分和准确的市场定位
基础上。因为市场调查、市场细分和市场定位能够为企业决策者提供顾客在需要方面的差异
性，准确地把握“顾客需要什么？”在此基础上，分析满足顾客差异需要的条件，要根据企业
现实和未来的内外状况，研究企业是否具有相应的实力去满足顾客的需要。
要实施“连锁经营管理策略”，科学，彻底的市场调研，市场细分和市场定位应成为基础。由
于市场调查，市场细分和市场定位可以为决策者提供客户在物质需求和精神需求方面的具体信
息，并准确理解客户的真实需要。基于此，企业需要分析能够满足客户差异化需求的条件，根
据公司的实际情况及其未来的内部和外部条件，研究公司是否具有适当的实力来满足客户的需
求。
战略要有连续
性
任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就
等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的
做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问下我这家
公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上，变
化得速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的
话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
环境适应性 差异化战略作为一种战略，首先是寻求对环境的适应而存在的。理性的分析技术是基于环境的
变量，战略的核心在于对环境的适应，战略能够使组织通过确定外部环境中的机会与威胁，获
得组织与环境的协同与适应。
竞争位势与定
位
差异化战略是分析企业的竞争位势基础上，选择合适的定位。企业战略的核心应在于选择正确
的行业，以及在竞争作用力面前寻找进退有据的地位，做出适当的定位。
面对竞争力，企业可采用三种基本的通用战略应对——成本领先、差异化和目标集聚。
实施差异化贵
在创新
随着社会经济和科技的发展，一方面客户的需求会发生变化，昨天的差异化将成为今天的一个
普遍现象。竞争对手也在发生变化，尤其是产品价格、款式、广告、包装和售后服务等，这些
都很容易被一些企业所模仿。因此，任何差异都不会持续，要使公司的差异化战略成为长效
药，唯一的出路就是创新，利用创新来适应客户需求的变化，利用创新去战胜对手的模仿跟
进。
差异化应恰到
好处
引入差异化战略应加强对整个营销过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈意见。由于
任何营销策略的成功与否，最终的决定是作为上帝的客户，没有得到客户的认可，理想的策略
就是张纸。只有通过客户的反馈，企业才能准确确定是继续保持，还是加强或撤销企业当钱的
营销策略。只有消费者认可的差异才是有益的，过度的差异可能会带来两方面的负面影响：一
是会引起消费者不满；二是会增加成本，迫使企业提高商品价格，从而抵消了差异带来的价
值。因此，适度差异是差异化营销的重要原则。
难以模仿性 企业差异化战略的成功还在于自身不容易被竞争对手模仿。由于管理资源产生于团队的互动和
通过互动积累的经验，是组织通过长期团队工作、试验、学习和演化而来的组织特殊技能，所
以管理资源是在别处无法简单复制的。
核心能力理论对企业的启示是企业在实施差异化战略过程中，要努力培育出自身的核心竞争
力，使得自身的差异化不会因为竞争对手的模仿或替代而变得“不差异”。
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要及时延展和
升级
任何成本差异都取决于时间，因为竞争、技术和需求等其他因素在不断变化，环境或先决条件
的变化可能会使公司原本非常有效的差异化的价值变得无效。所以，企业必须与时俱进，继承
过去品牌的无形资产的同时，对企业产品进行适当升级延伸。
动态能力 动态能力理论里所讨论的能力已经不同于前面提到的企业核心能力，而是改变企业能力的能
力。从本质上来说，动态能力论表现出了一种动态的非均衡状态，认识到在一个变化无常的环
境中，企业需要对能力持续不断地维护、培养和开发，从而实现企业持久的竞争优势。
在自身产品上
完善
企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠
自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信
贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生
产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实
现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投
资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。
在企业组织管
理上完善
企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通
过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就
是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治
理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员
工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法
规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法
规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作
井然有序。
在企业竞争核
心上完善
企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技
术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中
“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参
考上世纪 90 年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激
励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源
泉。
加强创新创造
能力
在企业差异化产品战略过程中, 要以差异化竞争为基础进行创新创造能力的改造, 创新是民族
具有生机与活力的保障, 也是企业“连锁经营管理策略”的有效措施, 主要包括产品的创新、
用途的创新、营销战略的创新等, 不断提高顾客满意度, 加强企业的竞争能力, 为企业抢占市场
份额做好准备, 不断增强企业的创新差创造能力, 促进企业的可持续发展。
要有一个独特
的价值诉求
就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面：准备服务于
什么类型的客户？满足这些客户什么样的需求？你们会寻求什么样的相应价格？这三点构成了
你的价值诉求。你的选择要和对手有所不同。如果你想和跨国公司竞争做同样的事情，就不太
可能成功，因而必须制定一个战略，采取一种独特的视角、满足一种独特的需求。
精心设计的价
值链
要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同，这样才能
有特色否则只能在运营效率上竞争。
要做清晰的取
舍，并且确定
哪些事不去做
制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之
重要，因为鱼和熊掌不能兼得，只能有所为、有所不为。企业常犯的一個错误就是他们想做的
事情太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话，对手学了你就会伤害他自己，这就迫使对手
做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心优势，或者放弃抄袭，或至少不会有效地抄袭你。
在价值链上的
各项活动，必
须是相互匹配
并彼此促进的
西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是
某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情而是要把整
个战略都模仿过去才能有效。
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第四节 战略组成与制定流程
一、战略结构组成
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
项目 具体
总体目标 主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目
的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验
方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
企业经营战略 配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体
发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指
导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战
略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
企业职能战略 企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而
编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能
部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织
落实经营战略。
二、战略制定流程
第一步：提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，
达到怎样的目标。
第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要
重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
第三步：估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争
者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
第四步：调研国内外市场，包括对顾客的调研和市场的调研。
第五步：评价和选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零
售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。
第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财
政预算等。
部门 序号 推动事项 推动要点
责任
人
推动时
间
备注
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34
1
确定企业的发展
方向及目标
召开专门会议确定公司战略目标。
2
科学编制公司
“连锁经营管理
策略”
战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规
划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作
任务和实施路径。
3
制定相关的约束
和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的
平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最
好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目
标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出
现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资
源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者
说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以
做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观
的，实际情况难以完全相符。
4
基于公司战略修
订公司相关制度
整理并修订公司人力资源、绩效管理、财务管理
等制度。
5
形成完整“连锁
经营管理策略”
方案
将相关准备资料系统整理形成可执行激励方案
方案
制定
6
“连锁经营管理
策略”方案的研
讨和修订定稿
组织公司相关人员对草案进行研讨并按决议修订
第五节 具体方案制定
一、具体方案制定
具体方案根据公司实际情况制定，以下为制定战略考虑因素（参考）：
项目 策略
愿景规划 企业的使命、愿景，长期目标或发展期许
战略目标 未来 3-5 年的规划与相关目标，战略的制定方式、参与程度
战略规
划方面
支持能力 目前的资源能否支持战略达成？如何实现战略目标？
商业模
式方面
商业定位 业务定位、目标市场、客户的选择与需求
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行业状况 行业态势、竞争格局、行业标杆与竞争对手优劣势对比
企业情况
公司的核心竞争力在何处？如何发扬？公司短板在何处？如何有效规
避或优化改善？
盈利能力 业绩与利润来源及占比、发展空间、存在风险等。
新商机 有无新的发展可能/创新机会/提升空间？
目标市场
1、企业现阶段的目标市场是什么？
2、为什么选择该行业和市场？
3、企业的主要消费市场有哪些？如何细分的？
4、目前企业在业务覆盖的市场，市场容量有多少？市场占有率如何？
主要营销策略是什么？
5、我们开发新客户采用的方法有哪些？哪些比较好用？
6、主要竞争对手有没有？有哪些？竞争对手哪方面做的比较好？
客户定位及
价值主张
1、我们的主要客户是哪些？
2、客户的关注点在哪些方面？
3、我们能给客户提供什么样的服务和价值？
4、我们与客户保持粘性的方法？做了什么样的业务动作？
5、客户满意度及老客户的维护情况如何？
6、企业是如何进行客户定位/细分的？
7、客户对产品/服务的关注点在哪里？
8、我们想要传递给消费者的价值是什么？
市场方
面
市场定位及
策略
1、行业市场情况如何？行业竞争程度如何？
2、企业在行业中处于什么水平？主要竞争对手有哪些？ 哪方面比我
们更强？
3、行业标杆有哪些？ 行业平均利润率是多少？
4、本企业的商业模式是什么样的？主要价值创造过程有哪些？
公司发展战略与与行业发展、竞争态势、经济、社会、文化等外部因
素是否适宜？
与公司的规模、产能、产品特性、公司竞争优劣势等条件是否符合？
营销渠道、
方式、区域
拓展
1、企业是如何开展市场营销的？现在的市场覆盖范围及情况？
2、企业有没有未来的市场拓展规划？若有，是怎样的？
3、企业的产品销售渠道都有哪些？销售方式是什么样的？目前已拓展
区域和即将拓展的区域在哪里？代理商合作的具体方式？
4、营销战略及营销策略是如何制定和执行的？
营销方
面
核心竞争力
1、企业的核心竞争力是什么？有什么样的优势资源？
2、企业是否具备核心壁垒？
3、和竞争对手企业对比，企业的核心竞争力是什么？
4、持续争取或保持核心竞争力的关键因素在哪里？企业如何采取行动
的？
5、如何确保企业核心竞争力的可持续性？其关键点在哪里？
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36
生产方式和
服务
1、生产、研发或服务的方式是怎样的？优化和创新能力如何？
2、对于满足市场需求存在哪些优劣势？
3、企业产品的供应链是如何管理的？关键环节有哪些？在关键环节上
我司是如何应对的，现在或未来打算采取哪些行动？
产品方
面
利润来源/盈
利模式
1、现有的核心业务有哪些？
2、主要业绩和利润来源在哪些方面？比例大约是多少？
3、是否有新的利润点可以开发？
成本结构
1、企业成本由哪些方面构成？较大的成本支出在于哪些方面？
2、企业的主要成本是什么？营业成本率是多少？行业的营业成本率大
约是多少？企业的各项业务的毛利是多少？管理成本，产品成本，人
力成本各占多少比例？
3、企业是如何控制和优化成本的？
模式创新规
划
1、核心业务、增长业务及种子业务有无规划？未来准备如何发展及转
型？
2、本行业主要的商业模式有哪些？行业是否有创新型商业模式出现？
3、内部创新关注点在哪里？行业创新关注点在哪里？产业创新机会在
哪里？
企业资源
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资
源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和
知识等。
公司有强大的战略同盟
公司有很好的社会背景
公司有比较好的社会关系
公司社会关系一般
运营方
面
企业治理
1、我们的创始股东有几人？现在的股东有几人？
2、各股东的股份比例是怎样的？ 谁是实际控制人/控股股东？
3、股东们现在是否都参与企业管理？担任什么岗位？股东间都是什么
关系？股东之间是如何沟通与决策的，对企业的发展是否起到了积极
作用？
4、执行效果怎样？建立了哪些制度？运行是否顺畅？ 存在什么问题
5、企业是否有引入优秀骨干进入企业股东的想法？
6、如何做财务风险管控？
人员配置是否合理？
公司理念是否形成？定位是否合理？是否真正得到落实？
股权结构是否合理？
二、配套方案制定
分类 项目 具体内容
组织架构 组织架构与公司战略的适配度？如何提升组织效率？组织规
划方面
沟通协调 内部沟通协调情况如何？跨部门协作能力如何？出现问题如何解决？
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产业规划 公司以后有无产业整合的机会/计划？如何联动相关产业资源？产融规
划方面
资本规划 公司有无融资规划和上市规划？
配置情况 人员配置如何？（适配度、胜任力、流动性、继任计划）
培训发展 培训开展情况及有效性、人才发展体系建设情况
薪酬激励 相关薪酬福利、晋升通道、激励措施执行情况、满意度及优化建议
人力资
源管理
方面
绩效管理 绩效考核目标制定、考核方式、评价体系、反馈机制等实施情况及存
在问题或担心、优化建议
企业文
化方面
文化影响 工作氛围、企业文化的理解程度，相关文化的落地措施、实施情况等
第五章 酒店《连锁经营管理策略》实施手册
第一节 培训与实施准备
在战略规划实施过程中，企业领导者发挥着团队领头羊的作用，其一言一行都必然会影响企业
员工心理，这就要求他们在战略规划实施过程中必须注重发挥模范带头作用，坚定不移地推进新战
略。与此同时，企业实施战略规划必须具有广泛的群众基础，这就要求企业必须重视加强人力资源
管理，对广大企业员工进行战略规划的培训和教育，使企业每一个员工都能够正确地了解新的战
略，顺利达到企业战略规划执行的需求。
部门
序
号
推动事项 推动要点
责
任
人
推动时间
备
注
1
进行方案培训和
实施动员
分别进行激励对象和全员宣讲方
案并动员做好相关准备
培训
与实
施准
备
2
按方案要求调整
组织分工和配置
资源
对公司的组织架构、职能分工和
人力资源配置等相关资源进行优
化，确保按要求配置到位
第二节 试运行与正式实施
酒店连锁经营管理策略研究报告
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一、试运行与正式实施
当企业顺利完成战略规划设计之后，便开始进入战略规划实践阶段，便应明确这一阶段的重点
目标，清楚战略规划实施过程中需要重点解决的问题以及要达到的预期目标。在明确重点目标之
后，企业管理层应将重点目标进行合理分解，然后将目标分散到各个职能部门，使每个职能部门都
得以明确自身要完成的目标。企业通过目标分配，进而使每一个企业员工都承担起相应的任务，从
而使企业得以团结一心，更好的完成企业的战略规划。
部门 序号 推动事项 推动要点 责任人 推动时间
备
注
1 试 运 行
实施
2 正 式 实 施
二、实施方案
结合实际、精心制定工作实施方案
面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发“连锁经营管理策略”工作实施
方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司对目标和举措进行层层细
化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成
效地开展。
战略实施全过程闭环
管理
公司在科学编制、动态调整战略规划的基础上，推进战略规划的实施落地，逐步建
立包括年度实施要点、战略沟通分解、战略执行落实、战略执行评估、战略绩效考
核、战略监察审计等六个环节的战略规划年度实施程序，有序配套建立相关管理制
度、流程及工作标准。
编制年度实施要点 年度战略规划实施要点是在逐年分解落实公司总体规划的基础上，结合决策层的年
度经济形势分析预判和战略任务部署，形成的对公司年度各项工作的战略指引。各
级战略实施机构应遵循战略指引，强化战略协同，优化资源配置，确保实施要点中
的战略任务列入公司各类年度计划，并同时转化为年度重点工作任务，实现战略管
理嵌入公司整体运营管理流程的管理目标。
强化战略沟通分解 战略沟通分解是在加强内部战略沟通的基础上，运用战略管理工具，将公司战略规
划分解为各战略实施机构的年度战略任务和绩效目标，并转化为全体员工可理解、
可执行的行为的过程。先期选择战略性业务板块和重点骨干子企业进行应用试点，
导出试点机构的年度战略任务与战略绩效指标，形成可复制经验后有序进行推广，
逐步增强业绩考核的战略导向。
推进战略执行落实 战略规划实施过程中，战略决策机构、管理机构和实施机构应严格履行战略职责，
团结一心，协调一致，密切沟通，协同推进年度战略目标的实施落地。战略实施机
构应根据年度战略任务和绩效目标，逐一落实责任，协同推进，遇有重大问题应及
酒店连锁经营管理策略研究报告
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时向战略管理机构报告。
第三节 构建执行与推进体系
构建“连锁经营管理策略”推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。
有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计
划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将
战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在
那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。
好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任
务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就
能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。
战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的
发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！
战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰
而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略
竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背
景下推进企业建设具有长远意义。
加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、
财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。
加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确
保各项措施部署落地。
加强组织领导、建
立动态督导督办机
制
加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时
做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。
大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传
报道工作进展和取得的成效。
组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建
议，推动形成全员参与的良好氛围。
营造全员全链条参
与环境
积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推
广典型做法。
酒店连锁经营管理策略研究报告
40
加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核
兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。
第四节 增强实施保障能力
切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网
络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效
果。
环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识
和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。
基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专
家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略
风险。
注重战略风
险防控
实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排名靠
前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。
找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，
结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共
同反应公司业绩情况。
为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低
成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报
率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。
加大业绩考
核力度
在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分
卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。
第五节 动态管理与完善
持续变革是战略执行的精髓
建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目
一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定
程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。
要达到企业制定“连锁经营管理策略”的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能
真正形成最适合、最优的战略。
根据竞争环境变化进
行灵活调整
应该说，企业战略规划并非一劳永逸的，而是需要不断根据竞争环境变化进行灵活调整，
这就要求企业必须重视战略规划调整工作，及时掌握战略规划实施情况，全面了解市场环
酒店连锁经营管理策略研究报告
41
境变化，进而针对性地进行企业战略规划调整，以便使战略规划更加符合企业发展实际情
况，进而促进企业的良性发展。
战略管理工作应遵循
动态调整原则，保持
战略规划体系的科学
性、前瞻性、适用性
和有效性。
总体规划中，三年滚动规划依据五年发展规划编制，同时对五年发展规划的持续优化与修
编。战略决策机构在战略规划期内做出的重大决定，作为战略规划补充或调整，及时列入
规划体系。在贯彻战略规划过程时，坚持战略指引、双向沟通、适度聚焦、优势多元原
则；进一步明确自身战略定位，有针对性地选择符合自身优势与特点的战略策划与引导，
加快差异化发展步伐。
进一步研究完善公司
发展战略
进一步研究完善公司发展战略和中长期规划、业务规划、职能规划和子企业发展规划；加
强战略协调与沟通、任务分解与落实、资源优化与共享，形成清晰的战略导向、时间表、
路线图和保障体系，确保战略规划具有更强的可实施性。
第六节 战略评估、考核与审计
开展战略执行评
估
战略执行后评价是公司重要的战略控制措施，是从公司层面到战略实施机构、从当期业绩到
可持续发展、从重大战略任务到战略绩效指标多个维度进行的全面评估。遇特殊年份，年度
战略执行情况年度评估与五年规划中期或终期评估工作结合进行。
实行战略绩效考
核
公司强力推进战略规划实施，强调绩效考核评价体系的战略导向，先期可在战略实施集群试
点探索经验，逐步推进落实。逐步完善与战略实施和控制相关的组织、制度和文化，渐进推
动对子企业的战略绩效考核，并作为业绩考核评价的组成部分。
加强战略监察审
计
公司监察、审计部门将战略规划执行与战略绩效纳入全面监督范围。对背离公司战略规划方
向、执行公司战略规划不力、延误公司战略实施和导致重大损失的行为，根据公司管理制度
予以责任追究。
第六章 总结：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
酒店连锁经营管理策略研究报告
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度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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