第六章 建立快速反应的供应链
一、推动式和拉动式供应链
二、精益生产思想
三、敏捷供应链
四、根据产品的供给和需求特征选择供应链战略
• 一、推动式和拉动式供应链
• （一）推动式供应链
• 推动式供应链的运作一般是以制造企业的
生产为中心，以制造商为驱动源点，通过
尽可能提高运作效率，来降低单位产品成
本而获得利润。推动式供应链侧重于供应
链的效率，强调供应链各成员企业按基于
预测的预先制定的计划运行。
• （二）拉动式供应链
• 拉动式供应链则是以消费端的客户需求为
中心，以销售商为驱动源点，通过尽可能
提高生产和市场需求的协调一致性，来减
少供应链上的库存积压，从而降低单件产
品成本而获利。在拉动式供应链中，生产
和分销是由当期需求驱动，驱动力直接来
自最终顾客的当期需求。
• （三）推－拉式供应链
• 在推－拉式供应链运作模式中，供应链的
某些层次，如上游的几层以推动的形式运
作，而其余的层次采用拉动模式，推动部
分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界”。
推动式和拉动式的比较
推动式运作 拉动式运作
反应能力 较差 较好
库存过时的风险 较大 较小
库存水平 较大 较小
提前期 一般较长 一般较短
服务水平 一般较低 一般较高
对提前期长的产品支持 好 差
运输和制造的经济规模 较高 较低
• 二、精益生产思想
• （一）历史发展过程
• 1.丰田生产方式的形成与完善阶段
• 2.丰田生产方式的系统化阶段——精益生产
方式的形成
• 3.精益生产方式的新发展阶段
• （二）精益生产的核心
• 精益生产又称精良生产，其中“精”表示精良、
精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精
益生产就是及时制造，消灭故障，消除一
切浪费，向零缺陷、零库存进军。
• （三）精益生产与大批量生产方式管理思想的比较
大量生产方式 精益生产方式
产品特点 标准化品种单一 品种规格多样系列化
工艺装备 专用，高效，昂贵 柔性高，效率高
劳动分工 细致，简单而重复 较粗，多技能而丰富
操作工人 不需专门技能 多技能
库存水平 高 低
制造成本 低 更低
产品质量 高 更高
权责分配 集中 分散
• （四）精益供应链
• 精益供应链重点关注从供应链整体优化来
减少浪费、降低成本、缩短订货提前期和
交货时期、增加客户价值，从而增强企业
的竞争优势。精益化策略一般适应于产品
需求比较容易预测、品种少批量大的企业。
• 三、敏捷供应链
• （一）提出背景
• 敏捷性是美国学者于1990年代初提出的一种新型
战略思想，当时提出这种战略思想主要是针对制
造技术领域，目标是提高制造系统对外部环境变
化的应变能力。敏捷供应链的提出是在九十年代
末期，随着计算机与网络技术的日渐成熟，互联
网以及以互联网为平台的各种网上应用如火如荼，
在给传统产业带来无限商机的同时，也带来更多
的挑战。
• （二）具体特点
• 敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间
的竞争战略，追求零时间，主要着眼于供
应链的时间缩短。
• 1.市场敏感
• 2.虚拟链
• 3.流程集成
• 4.基于网络
• （三）敏捷供应链的竞争优势
• 1.速度优势
• 2.满足顾客个性化需求优势
• 3.成本优势
• （四）敏捷供应链与精益供应链的区别
精益供应链 敏捷供应链
竞争战略 成本领先 时间领先
供应目标 最小化供应链成本 快速响应市场需求，最大化客户满意度
关注重点 利润率低，要求高效 利润率高，要求快速反应
需求特征 有历史数据，可以预测 市场需求难以预测
库存策略 JIT生产，追求零库存 生产中保持适量缓冲库存，柔性化生产
伙伴选择 成本、质量水平 敏捷性、柔性、质量水平、协调能力
生命周期 较长 短
生产方式 少品种、大批量 多品种、小批量
组织形式 企业长期合作、战略合作 虚拟企业、动态联盟
人力资源 专业分工、个人操作技能 敏捷型员工
• 四、根据产品的供给和需求特征选择供应
链战略
• （一）产品分类
• 1.供应特征：指企业补给的前置时间。
• 2.产品的需求特征：指需求的预测度，需求
变化的可见程度，一段时间内需求变化不
大的确定的需求是比较容易预测的。
• 3.根据产品的供给和需求特征可以将产品分为功
能性产品（实用性产品）和创新性产品。
• （1）实用性产品或称功能性产品：一般用于满足
用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预
测的需求和较长的寿命周期，但是它们的边际利
润较低。
• （2）创新性产品：指增加了特殊功能的产品,或
在技术和外观上具有创新性的产品，创新性产品
的需求一般不可预测，寿命周期短，有时仅有几
个月，但是边际利润较高。
功能性产品和创新性产品需求特征的对比
需 求 特 征 功 能 性 产 品 创 新 性 产 品
产品寿命周期 超过两年 3个月—一年
边际贡献 5%-20% 20%-60%
产品多样性 低（每一目录10到20个） 高（每一目录上千）
预测的平均边际错误率 10% 40%-100%
平均缺货率 1%-2% 10%-40%
季末降价率 0% 10%-25%
按订单生产的提前期 6个月-1年 1天-2周
• （二）供应链功能（Supply Clain
Functions）
• 实物功能：包含将原材料转化为零部件、
到半成品，最后成为制成品，以及在供应
链各个不同地方之间的运输等。
• 市场协调功能：这种协调功能最终归结于：
保证进入市场的各种产品形式的组合与顾
客想买的产品形式相匹配。
• （三）根据产品的供给和需求特征选择供应链战
略
• 1.看板持续补给
• A.看板管理:看板管理方法是在同一道工序或者前
后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种
拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过
信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的
载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因
此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
• B.看板的功能
• (1)生产及运送工作指令
• (2)防止过量生产和过量运送
• (3)进行“目视管理”的工具
• (4)改善的工具
• C.看板操作的六个使用规则
• (1)没有看板不能生产也不能搬运，
• (2)看板只能来自后工序，
• (3)前工序只能生产取走的部分，
• (4)前工序按收到看板的顺序进行生产，
• (5)看板必须和实物一起
• (6)不把不良品交给后工序。
• 2.精益计划及最优化战略
• A.如何提高实用性产品的高效性？
• （1）削减企业内部成本；
• （2）不断加强企业与供应商、分销商之间
的协作，从而有效降低整条链上的成本 。
• 3.敏捷快速反应
• A.如何提高创新性产品的敏捷性？
• 创新性产品――需求的不确定性
• 如何驾驭不确定性
• （1）减少不确定性
• （2）避免不确定性
• （3）防范剩余的不确定性
Sports Obermeyer的精确反应系统
• Sports Obermeyer是美国一家流行滑雪衫
的制造商。Obermeyer通过800家分布在全
美各个地方的专营零售商来分销它的流行
滑雪衫。因为每年95%以上的产品都是新
推出的，它总是面临着需求的不确定性和
相应的成本。
• Obermeyer 公司的运作时机为：上年11月，
Obermeyer公司进行服装设计、预测各种款式的
需求量、订购纺织品并决定各种产品的生产量，
然后向其远东公司订货；其远东公司在接到订单
之后在12月开始织布，到下年3月开始做衣服。到
了7月底8月初，成衣产品从其远东公司被海运至
科罗拉多的仓库；9月份，Obermeyer公司向零售
商运送产品；到了9月末、10月初，滑雪服装的销
售季节开始并持续到再下一年的1月末，销售季节
结束。
• Obermeyer公司运作的特性：滑雪服装产
品需求受天气状况、时装流行趋势、经济
状况影响很大，并具有明显的季节性；每
年所提供的产品有95%是新品种，被称为
时装性产品，是具有预测难度很大的短生
命周期产品，销售旺季热销产品的存货在
季节末变得毫无价值；产品和原材料、中
间在制品种类繁多；原材料、加工和运输
的提前期很长；大量的小批量订货；有限
的产能等。
• 在如此复杂的环境之中，如何确定下一年
各个不同产品生产量、库存量是
Obermeyer公司进行经营决策的一个主要
问题： Obermeyer公司经常出现某些款式、
某种颜色的产品没有被零售商采购，而且
某些被零售商采购的产品在不畅销的情况
下又常常被以低于制造成本的价格大甩买，
同时许多畅销品又经常缺货。因此，精确
预测各种产品（款式与颜色）销售的能力
便成了企业成功的关键！
• 1.提前订货。在2月份，Obermeyer邀请25家最大
的零售商到Aspen评估新的产品线，并且提前订
货。提前预订量占总销售额的20%，而这20%的
销售额将会大大帮助改进产品市场需求的预测准
确性。
• 2.缩短提前期。使用了计算机系统计算原材料需
求缩短订单处理时间、为应付原材料的需求的提
前期在远东建立了原材料仓库、采用空运发货取
代海运发货以应付紧急交货情况等。
• 3.改变预测模式。在缺乏市场信息的情况下，Obermeyer
公司建立了一个购买委员会来对各种产品进行需求预测，
但是跟踪记录表明这种方式对预测误差的改进作用不大，
比如说1991-1992年女式大衣的实际销售比原始预测高出
200%。由于Obermeyer公司的主管在哈佛商学院进行
MBA学习，所提的问题引起了哈佛商学院与Wharton商学
院教授们重视，经过调查与研究提出了一种解决策略：变
购买委员会集体预测的方式为购买委员会成员的个人预测
方式，如果购买委员会预测一致的产品，说明风险较小；
预测相差较大的产品，说明风险大。这种方法使公司可以
选择一定的样式提前进行生产。这样可以充分的利用生产
能力，把一些难预测风险程度高的产品向后推迟，一旦有
了市场的真正需求就能充分利用生产能力进行快速反应。
• Obermeyer所用的被称为“精确反应”的方
法使公司生产过度和生产不足的成本降低
了一半，这足以使公司的利润提高60%。
零售商喜欢这个系统，因为它可以保证产
品99%以上的可供应率。他们认为在这个
行业中Obermeyer的服务是第一流的。这
个计划实施的两年内，Obermeyer公司得
到的回报是从零售商那里获得的每年增长
30%的销售额。
Ｎine Ｗest（玖熙）公司通过批量测试预测
销量
• Ｎine Ｗest（玖熙）是世界最大女装皮鞋设
计、制造、销售商之一。集团旗下品牌１
４个，产品除鞋类、手袋及小皮具外，还
涉及眼镜、首饰以至针织品等多个领域，
业务遍布全球４２个国家。
• 诸如玖熙一类的时尚产品零售商普遍面临着巨大
的预测挑战。一旦要向市场推出新式女鞋，玖熙
马上面临着不确定需求的挑战。因为每一种类型
的鞋都是独一无二的，所以没有历史销售数据来
支持新鞋的需求预测。通常的结果可能是巨大的
预测偏差、错误的市场定位以及不理想的利润。
当玖熙发现顾客真正需要某一式样的鞋时，可能
这种式样的鞋早已缺货。然而与此同时，他却可
能贮存着过多的其他式样的鞋卖不出去，而不得
不折价出售。为此玖熙设计了一个清仓店和折扣
店处理滞销库存的无缝过程。
• 通过改进预测方法并基于销售数据进行生产决策，
玖熙开发了一套新的业务流程。在向供应商递交
第一个订单之后，玖熙会在美国的5个具有代表性
的商店中试售1000双新式样的鞋，并在一段时间
内密切观察鞋的销售情况。之后，这些观测到的
销售信息将被作为预测整条销售链需求的根据，
如果试销售情况强于预期，那么就扩大生产规模，
如果试销情况弱于预期，那么就缩小生产规模。
如果新式样的鞋在试销售期完全失败，玖熙不仅
会马上停止生产，而且会立刻将所有的成品鞋直
接送往清仓店和折扣店，以节约来回厂房的运输
成本。
• B.敏捷的基础
• （1）信息共享，同步作业
• （2）重组业务流程，使作业更灵活，更轻松
• （3）与供应商合作，缩短进向前置时间
• （4）寻求降低复杂性
• （5）延迟产品的最终配置/组装/配送
• （6）企业组织结构扁平化，注重过程管理
• （7）利用合理的业绩评估标准
• 4.混合策略，通过延迟来分离产品
• 案例：惠普打印机
• （1）延迟策略：是由制造商事先生产出通用性产
品或可模块化构件，等到消费者下达订单，对产
品的具体功能、外观、数量等要求明确之后，才
完成生产与包装的最后制造环节。它是在产品生
产过程中，利用延迟技术的思想，尽量采用标准
化的模块、零部件和标准化的生产过程，最终达
到减少定制零部件、定制模块的数量及定制环节。
延迟制造的核心内容是通过寻找不同类别产品的
差异点，尽可能延迟产品的差异点的生产时间，
即共用零部件提前生产，成品组装延迟到客户下
单之后执行。
• （2）延迟制造的优势：一方面可减少预测
产品的品类数，提高预测精度，使物流服
务失误降低；另一方面由于更多地使用物
流技术和产品制造过程的快速重构技术来
进行生产和最后的集中装配，从而可以实
现以较大的批量生产通用化模块，获取规
模化生产的经济性；最后工序按定单需求
进行设计制造或装配作业可以满足需求的
多样化和缩短交货期，以实现范围经济。
• （3）成型延迟策略
• （4）物流延迟策略
• （5）实施延迟供应链需要具备的条件：产
品在供应链中的形成过程可分离；形成最
终产品的中间产品可通用；产品的定制化
过程相对简单；产品交付要有适当的交货
提前期；市场需求的不确定性高，产品的
寿命周期短。
