德国电信国际化战略探讨
2005-12-19
全球经济的一体化，使得各国之间的联系越来越紧密。特别是由于网络的无国界性，电
信企业的国际化是发展的必然趋势。在国外电信巨头对我国电信市场虎视眈眈之际，我国电
信运营商应积极向外拓展，走跨国公司的发展道路。在与国外电信巨头的合作与竞争中，不
断汲取精华，学习先进的管理经验和营销手段，为跻身国际巨型电信企业之列打下基础。本
文对德国电信(DT)国际化战略进行了探讨，并总结了其中的经验，希望对我国运营商的国际
化有所帮助。
德国电信概况
现在的 DT 公司创立于 1989 年，经过十多年的发展，已成为欧洲第一、世界第三的全
球性电信运营商。在 2004 年度的财富 500 强排名中，DT 排在第 55 位，在所有运营商中位
列第三(NTtDoCoMo 和 Verizon 分列前两位)。德国电信在移动通信、因特网、固话网络和系
统支撑等核心业务领域具有较强的竞争力。
1998 年，依据“未来电信”的规划，DT 进行了机构重组，按专业划分整合全球资产，形
成 4 个战略部门：固定网络部门 T-Com、移动通信部门 T-Mobil、在线／Internet 部门 T-Online
以及 IP 数据通信／系统解决方案部门 T-Systems。在此基础上，DT 组建形成了“4 支柱”的
公司发展战略。在这一发展战略下，它可以将资源向全球电信发展最快的部门倾斜；另一方
面，在个别特定市场可以进行资源的特定集中。此外还可以确保为用户提供一整套业务。DT
最重要的战略竞争优势在于 4 个支柱部门之间的交互式运作。表 1 是德国电信四个子公司
2004 年的基本数据。
德国电信国际化进程及现状
德国电信的国际化进程起步较早。早在 20 世纪 90 年代前期，DT 与美国的亚美达科
(Ameritech)合作兼并了匈牙利国家电信公司 Matav；在亚洲先后收购了印度尼西亚 Setelindo
公司 25%的股份，以及马来西亚 IRT 公司 21%的股份。
1995 年，DT 公司成立以后，在电信“国际化”和“自由化”的目标下，DT 国际化步伐大
大加快。它以“泛欧”为基础，以移动通信和 Internet 市场为突破口，通过并购、结盟等多种
方式，在全球范围内迅速扩张。1999 年欧元的出台为该公司在欧洲的扩张提供了更为便利
的条件，借助这一优势，加大了在欧洲的并购力度，收效显著。
DT 在全球扩张和 3C 牌照的竞争使自己背上了沉重的债务负担，到 2001 年底债务总额
已经达到 670 亿欧元。面对整个行业的不景气和巨额债务，DT 放缓了国际化步伐，开始进
行战略上的调整，偿还巨额债务成为 DT 当务之急。因此，DT 在全球范围内进行了裁员和
缩减投资规模。
经过十多年的扩张，DT 已在本土以外 28 个国家和地区拥有子公司或分公司共 42 家，
图 1 是这些公司在各大洲的分布情况。
2004 年，这些海外公司为 DT 带来了 亿欧元的产值，比 2003 年增长了 %，
占公司总产值 亿欧元的 %。德国电信国际化战略特点
1.重视欧洲市场，实施“泛欧”战略
德国地处经济发达的欧洲。欧洲各国经济一体化程度较高，在社会文化价值观上存在诸
多共性，二战以后德国政府的友好态度使德国与欧洲各国恢复了良好的外交关系。在这些有
利的环境下，德国电信在国际化的初始阶段把重点放在欧洲市场的扩张上，然后在“泛欧”的
基础上将业务拓展到其他各洲。
“泛欧”不仅是 DT 国际化的基础，直到今天它仍然是其跨国经营的重点所在。DT 的国
外子公司和分公司 42 家中 33 家在欧洲。如果按照部门来分，T-Com 和 T-Online 的业务基
本集中在欧洲地区，只有 T-Mobile 和 T—Systems 才在其他大洲拓展业务市场。
2.按业务进行国际化
在德国国内，DT 是一个全业务运营商，业务范围涉及固网通信、移动通信、在线／
Internet 业务以及 IP 数据通信／系统解决方案等。但是在国际化进程中，各个部门是独立运
作的，4 个战略部门各自拥有独特的国际化战略。在本土以外，没有全业务的 DT，只有专
业化的 T-Com，T-On—line，T-Mobile 和 T-Systerns。
各部门独立进行国际化的做法，使 DT 可以根据不同业务的特点以及当地通信业务发展
水平来决定在当地投资何种业务，确保将资源用于优势项目。固网通信的成本较大而且发展
得比较成熟、增长空间较小，因此 T-Com 的国际化选择了地理上邻近的欧洲内部市场，极
少向欧洲以外拓展。相对应的是，移动通信近几年发展迅速，新技术不断出现，市场空间比
较大，因此 T-Mobile 的国际化范围更为宽泛，其中美国已成为其重要市场之一，2004 年
T-MobileUSA 的用户数达到 1730 万，占 T-Mobile 总用户数 7740 万的 %。
3.统一品牌
无论采取何种方式扩张，DT 在国际化过程中都坚持使用自身品牌。这种做法使其以统
一的形象为全球用户提供可靠的通信服务，大大提升了其品牌价值。为了实现这一品牌战略，DT
对国外公司尽量坚持获得控股权，甚至是 100%控股。截至 2004 年底，仅在波兰、俄罗斯和
以色列等少数几个国家没有取得控制权，因此未能使用公司的晶牌。
下面我们以 T-Mobile 为例，看看 DT 是如何统一品牌的。为了统一品牌，T-Mobile 国
际公司引入了 World Class(一个具有统一国际资费的漫游打包服务)。World Class 让
T-Mobile 用户可以在欧洲和美国用他们正常的移动电话号码和统一资费来使用移动话音、
数据和话音邮件业务。在新的技术前提下，DTT-Mobile 首先更名：先前的 T-Mobile DeTe
Mobil Deutsche Telekom Mobil Net GmbH(T-Mobile)在 2002 年 2 月 1 日正式更名为
T-Mobile Deutschl and GmbH。到 2002 年底、2003 年初，其余 T—Mobile 国际公司的子公
司和附属公司按所在国命名的晶牌全部更名为统一品牌，例如，先前英国的子公司 One20ne
更名为 T—MobileUK；奥地利子公司 更名为 T-Mobile Austria。
DT 国际化经验对我们的启示
DT 的发展始于 1989 年的改革，在此后不到 20 年的时间里，成为世界最大的电信运营
商之一，国际化是其主要推动力。中国的电信运营商想成为世界级的，国际化是必然的道路。
建设电信强国已经成为我国信息产业发展的主旋律。而打造具有国际竞争力的世界级电信运
营商是建设电信强国的重中之重。当前我国运营商的国际化尚处于起步阶段，我们完全可以
学习 DT、沃达丰的成功经验，获得事半功倍的效果。
首先，我国和东南亚各国不但地理邻近，而且有着较深的历史渊源，经济联系也比较密
切。国内运营商不妨考虑以东南亚市场作为国际化的突破口，以积累经验。待我们具备了足
够的经验和实力后，再进军更为发达和完善的欧美市场。
其次，虽然目前国内只有中国联通可以称得上是全业务运营商，但是全业务是发展趋势，
未来中国市场必然会出现两家以上的全业务运营商。作为全业务运营商，在国际化进程中全
面铺摊的做法会分散有限的资源。在这一点我们可以学习 DT 的做法，各种业务独自进行国
际化，而且应把资源向市场前景广阔的业务倾斜。
最后，坚持自己的品牌当然有很多好处，但是这需要强大的实力做后盾，DT 也只是在
20000 年以后才逐渐实现品牌的统一。我们在国际化初期可以采取结盟等方式，先使用当地
原有的品牌，当实力壮大后再通过获取控制权的方式统一品牌。
作者：王建 来源：《世界电信》2005 年第 09 期
