文志宏
据中国连锁经营协会 (ccFA)2006年 4
月 7日发布的消息：德克士继 20o2年后再度
当选 20o5年中国优秀特许经营品牌。截止
2O05年底，德克士在全国的总店数超过500
家，稳居中国西式快餐品牌第三位，并在店数
上紧逼中国西式快餐第二名的麦当劳。
德克士于 l 994年才开始在成都开设第
一 个店，1996年被台湾顶新集团收购。作为
一 个后起的快餐品牌，德克士是如何在短短
十年成长为中国西式快餐前三名的呢?通过
对德克士发展历程的深入研究，笔者认为，德
克士能在国际快餐连锁巨头麦当劳、肯德基
的夹缝中“疯狂”成长，关键在于其制定的三
大竞争战略。
一
、选址战略：农村包围城市
地域的选择对连锁经营企业来说是战略
性的选择，它意味着连锁经营企业进入什么
样的地域市场，在什么样的地域与什么样的
对手进行竞争。
实际上，德克士在 1996到 1998年间，曾
一 腔热血与麦当劳、肯德基在一线城市进行
正面对抗，短短两年间就在 13个大城市建立
了54家直营店。但由于品牌影响力太小、运
营成本居高不下，德克士持续亏损。在这种情
况下德克士不得不忍痛断腕，关闭北京、上
海、广州等地区分店。
随后德克士吸取教训，采取“农村包围城
市”战略，面向麦当劳、肯德基无暇顾及的国
强对旅行社的服务，积极稳妥
地谋求发展，景区分销渠道就
可初步建立，在国内旅游市场
也会有所突破。
然而，面对这样的有利形
势，景区营销人员为了在黄金
周期间获得短期利益，竟然置
早已跟旅行社签订的协议于
不顾 ，突然抬高旅游团队优惠
票价 ，以至于让已经发团的旅
行社陷入进退两难的尴尬境
地。更有甚者，由于景区内部
的人事变动，相关决策者竟然
宣布已经派发出去的大量赠
券作废，造成许多不必要的争
执。
平心而论，统一嘉园在过
去的十来年里 ，虽在投资决
策、市场营销等方面屡有失
误，但其社会公众形象一直是
积极的、正面的。景区已往所
做的许多社会公益活动，得到
了各级政府的支持和肯定 ，也
得到了新闻媒体和社会公众
的广泛赞誉。但是，景区在营
销管理方面的鲁莽草率，却在
事实上形成了对旅游分销商
和社会公众的一种背信弃义，
使企业的商业信誉一落千丈。
而景区初步建立起来的旅游
分销渠道，也在顷刻之间土崩
瓦解。
令人惋惜的是，在企业面
临重大生存危机之际，决策者
既没有正视已经出现的各种
市场问题 ，及时进行营销政策
的调整和服务质量的改进，更
没有采取任何危机公关措施，
消除业已造成的负面影响。而
是听之任之，完全将企业的命
运交由市场主宰。
此后不久，景区的旅游业
务便开始江河日下，直至“门
庭冷落鞍马稀”，一步步走向
彻底失败的不归路。
内二三级城市进军，主攻西北
市场。在进入城市选择上，德克
士只选择那些非农业人 口在
l5万人以上、居民年平均收入
在 45O0元以上的地级市和那
些非农业人口在 10万人以上、
年人均收入在 6O00元以上的
县级市；在商圈选择上，除了秉
承在 “城市内最繁华地段或人
流量最大的大型超市或商场”
这一基本地选址要求外，德克
士主要选择在主商圈、社区以
及学校周围等商圈进行其不同
规格店铺的选址。
德克士的选址战略避实就
虚，避免了和肯德基、麦当劳的
正面对抗，使德克士在几乎是
西式快餐空白的市场得到快速
发展。在很多城市，由于最先进
入，德克士成为该城市的西式
快餐第一品牌，即便是后来肯
德基或麦当劳也进入了该市
场，但不论是品牌影响力还是
单店的营业额，德克士也都处
在领先地位。
二、连锁战略：以特许加盟
主导
在连锁模式上，相对于麦
当劳、肯德基在特许加盟上的
谨慎做法，德克士采取了“加盟
连锁为主、直营连锁为辅”的战
略。其中在加盟连锁方式上，德
克士以特许加盟为主、以合作
加盟为辅。特许加盟是为愿意
全额投资并全心经营的加盟者
提供的合作模式；而合作加盟
是针对投资型加盟者，由加盟
者与德克士共同投资，德克士
以设备资本作为投资，加盟者
以场地、装修等资本作为投资，
德克士负责餐厅经营并承担经
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营风险，加盟者提取固定利润。
正是因这两种加盟方式充
分考虑到了国内中小投资者的
不同处境和经营观念，再加上
德克士根据不同地点、不同面
积推出的不同店型并设计合理
的加盟费用，使德克士很快吸
引了大批加盟者。
另外在投资额上，相比肯
德基、麦当劳上千万元的投资
额，德克士的普遍投资额仅为
一 二百万元，并且营运成本也
被严格限定在适当的范围内，
从而使每个德克士餐厅的成本
远低于肯德基、麦当劳，也就大
大增强了生存和竞争力。根据
德克士总部对多例与麦当劳、
肯德基发生直接竞争的案例进
行的测算，德克士的运营成本
平均比麦当劳、肯德基低 10％
到 15％，而物业租金由于品牌、
进人时间先后等因素的影响更
低。因而，在同一个城市，如果
麦当劳、肯德基亏损的话，德克
士很可能还会活得不错。
德克士灵活的特许加盟模
式以及低成本扩张策略使德克
士迅速壮大，品牌影响力也不断
增强。到2005年肯德基新开店
铺达 3O0家，总店数超过 l500
家；紧随其后的麦当劳新开店约
70家，总店数约700家；排名第
三的德克士新开店铺 l60家，总
店数超过500家。就店数而言，
德克士与位于第二位的麦当劳
的差距在逐渐缩小。
三、营销战略：差异化营销
“农村包围城市”、“特许加
盟战略”本身就是德克士与麦
当劳、肯德基进行差异化竞争
的重要策略。除此以外，德克士
在产品开发、促销方式等方面
相比麦当劳、肯德基等洋快餐
严格执行的“千店一面”更具有
个陛化特色。
在产品开发上，虽然德克
士的主打产品和肯德基一样都
是炸鸡，但德克士在口味选择上
非常注意与后者形成区别。德克
士炸鸡采用开口锅炸制，因而鸡
块具有金黄酥脆、鲜美多汁的特
点，并以此与KFc炸鸡形成鲜
明差别。另外，在德克士开发的
产品中，有很多是具有东方口味
的美食，比如玉米浓汤、米汉堡、
鲜肉芙蓉堡、咖喱鸡饭等等。近
年，德克士还推出照烧鸡肉饭、
红烩牛肉饭等饭类产品。
在促销上，德克士有别于
麦当劳、肯德基自上而下的全
国性或区域性促销体系，采取
自下而上与自上而下相结合的
促销策略。德克士的每个加盟
店都可以根据自身情况随时提
出新的促销措施，经过与德克
士公司讨论通过后，第二天就
可以实施。而麦当劳要搞促销
的话，一个签呈就可能要在内
部走半年。正是凭借这种贴近
市场和消费者需求的灵活而快
捷的促销方式，德克士能以更
低的成本和更有效的方案吸引
越来越多的回头客。
德克士的差异化营销使德
克士具有强大的竞争能力，加
上德克士的投资额以及运营成
本相对麦当劳、肯德基要低，加
盟商具有更大的赢利空间，因
而很多德克士的加盟商在开办
了第一家加盟店后，往往又在
几年内开办了第二家、第三家
加盟店。
