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人力资源管理开发过程.doc

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人力资源管理精品课程第一章人力资源管理概述案例：神驼物资运输有限责任公司[①] 蒋大奎和陆模 1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，尤其英语成绩更为突出。他俩 1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。之后他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了 MBA 学位。1996 年初，他俩觉得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。蒋、陆两人既兴奋又不安，毕竟是头回下水，心中没底啊。但他们是 MBA，对管理理论是熟悉的，知道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些 “软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。（参见第一八页，麦肯锡的 7S 模型）他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。“神驼”必须创造自己独有的特色！经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货物运输的质量（完好率）、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神（参见第一八页，企业文化阶段）是四个字——服务至上。但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构（参见第 24 页，人力资源管理部门设置与职权）与人员都必须贯彻“少而精”原则，为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均的，工资也属行业中等，但奖金与企业效益直接挂钩，部分奖金不发现金，改取优惠价折算的本企业股票（参见第 8 页，现代人力资源管理的特征之双赢性与互惠性）。基层的职工只分内、外勤，外勤即司机和押送员，内勤则是分管职能工作的职员，他们的岗位职责并不太明确，而是编成自治小组，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多学技能知识，锻炼成多面手（参见第 23 页，人力资源管理的多面手）。这种设计会带来两个他们已预计到的问题：一是工作很累，忙起来简直不分昼夜，也没有周末休假，尤其是他们俩自己（参见第 14 页，分工的重要作用之泰勒的贡献）。但他们并不在乎，说：“反正年轻，劲使不完，身体累不垮，创业维艰嘛。”二是职工们必须有极大自觉性，高度认同公司的价值观与目标。 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 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页，人力资源的概念与特征），有刚毕业的大学生，有小学教师，共青团干部，还有个别是复员军人。蒋、陆两人轮流向他们介绍公司的宗旨和目标，说明这是一种值得一搏的尝试，不接受这些的请另觅高枝。头大半年确实很辛苦，但似乎是得大于失的。这种团结一致、拼命向前的气势和决心，确实使“神驼”服务质量在用户中一枝独秀，口碑载道。本来是派人上门招引用户，半年下来，反是用户来登门恳请提供服务；用户们还辗转相告，层层推荐。“神驼”的业务滚雪球似的增长，蒋、陆二人已有些应接不暇了。在开业将近一周年的某个晚上，夜阑灯尽，蒋、陆二人刚歇下来喘口气时，他俩都意识到公司必须扩大了。这本是求之不得的好事，但规模大了，业务量不仅增多，而且性质上复杂起来，原有的两级式扁平结构应付得了吗？但要招新人，去哪儿能找这么多有这种“书呆子傻劲”的铁哥儿们呢?若降低录取标准，新来的人还会吃这一套吗（参见第 8 页，人力资源管理的重要性）?再说，如果结构复杂化，分工细了，层次多了，原来那种广而不专的“多面手”们还能胜任吗（参见第 10 页，人力资源开发）?蒋“总经理”和陆“副总经理”默默地陷入了沉思。第二节人力资源管理的产生与发展一、人力资源的概念与特征（一）什么是人力资源人力资源这一概念最早在康芒斯的著作中提到过，但真正接近我们现在所使用的人力资源概念的，是彼得·德鲁克于 1954 年在其著作《管理实践》中首先正式提出并加以明确界定的。德鲁克之所以提出这一概念，是想表达传统人事管理所不能表达的意思，他认为，与其他资源相比，人力资源是一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来可观的经济价值。① 人力资源是资源的一种，是以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。目前对于人力资源概念的理解中有两种倾向，一是倾向于能力或素质，认为人力资源是存在于人体中的生产能力或身心素质；另一种理解倾向于人口，认为无论对于国家、社会或企业，人力资源是推动其发展的具有体力和智力劳动能力的人口的总称。这两种理解有其共同的一面，即都强调了人力资源与人体的不可分割，还有人力资源的价值在于能力或素质，因此我们更倾向于第一种理解。人力资源有量和质两个方面的内容。人力资源的数量可从微观和宏观两个角度来定义。微观的数量是指企业现在员工（包括雇佣的适龄员工和年老员工，但不包括即将离开的员工）以及潜在员工（欲从企业外部招聘的员工）两部分组成。宏观的数量是指一个国家或地区现实的人力资源数量和潜在的人力资源数 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 量，前者包括适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口，后者包括失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。人力资源的质量是指人力资源所具有的体力、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度。它受先天遗传、营养、环境教育和训练等因素的影响，通常可以用健康卫生指标、教育和训练状况、劳动者的技能等级指标和劳动态度指标来衡量。人力资源的质量是由劳动者的素质决定的，劳动者的素质包括体能素质和智能素质，如图 1-1 所示。图 1-1 劳动者素质（二）相关概念与人力资源相关的概念有人才资源、人力资本等，这些词汇经常出现在人力资源管理实践与理论研究中，正确理解并区分这些概念有助于规范人力资源的管理。 1．人才资源。“人才”这一概念并不是一个在理论上十分规范的范畴，目前有很多不同的解释。通俗地说，有一技之长的人都可以叫做人才，其核心含义是：比他人或前人具有更优秀的整体素质和更高的创造能力，能够更好地利用各种可能利用的资源进行创造性劳动，为企业、社会、人类创造更多的财富和更高的价值的人。人才具有七个方面的特征：（1）在企业中属于少数，一般可用“二八定律”划定；（2）具有高度创造能力和工作能力；（3）善于运用能力、高标准地完成组织分配的工作任务；（4）为组织和人力资源管理者所期望、寻求的人；（5）可以激励他人工作热情、创造力的人，可以为公司带来大量稳定、长期业务的人；（6）有突出贡献（为企业创造更多的财富与价值）、组织和管理者不愿意失去的人；（7）对组织目标实现负有最重要责任的人。①从人才资源的概念与特征看，人才资源是人力资源的一部分，是最重要、最核心的一部分，两者是包含与被包含的关系。 2．人力资本。人力资本这一提法更多的出现在经济学的研究领域中，而人力资源则更多的出现在管理学之中。人力资本理论是 20 世纪 50 年代末 60 年代 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 初美国经济学家舒尔茨和贝克尔等创立的，并凭借这一理论获得了诺贝尔经济学奖。人力资本是指存在于人体之中、后天获得的具有经济价值的知识、技术、能力和健康等质量因素。可以从三方面来理解这一概念：首先，人力资本是附着在人本身这种载体上的各种综合因素的集合，而不是载体本身，它是靠后天的投入获得的，并可以带来经济价值；其次，人力资本与物质资本具有共性，表现为人力资本的形成和维持需要花费成本，投入生产领域可以带来财富的增长，并且也具有稀缺性；第三，人力资本又具有自己的特点，如人力资本与其载体的不可分离性，人力资本在使用过程中的增值性，人力资本的异质性等。董克用等人认为两者有三个区别：一是与社会价值的关系不同，人力资本和社会价值是因果关系，而人力资源和社会价值是由果溯因的关系；二是两者研究问题的角度和关注的重点不同，人力资本关注的重点是收益问题，人力资源关注的问题是产出问题；三是两者的计量形式不同，人力资源是一个存量概念，人力资本是一个兼有存量和流量的概念。笔者认为人力资本和人力资源在价值创造过程中所起的作用是相同的，更多的不同是出现在不同的领域中，人力资本常出现在经济学中，而人力资源则常出现在管理学中。（三）人力资源的特征人力资源作为经济资源的一种，具有与一般经济资源共同的特征，主要有：第一，物质性，一定的人力资源必然表现为一定数量的人口；第二，可用性，通过人力资源的使用可带来价值的增值；第三，有限性，人力资源在一定的条件下形成，其载体具有生物的有限性。但人力资源作为一种特殊的经济资源，有着不同于其他经济资源的特征。 1．附着性。从人力资源的概念知道，人力资源是凝结于人体之中的质量因素的总和，必须依附于一定数量的人口之上，虽然人力资源不等同于人口本身，但却不可脱离人这一载体。这就决定了人力资源所有权的天然私有的特性，使得人力资源管理成为一门独特的管理学科，人力资源的开发与使用必须通过对人的激励与控制才能实现。 2．能动性。人力资源的能动性是指人在生产过程中居于主导地位，在生产关系中人是最活跃的因素，具有主观能动性，同时具有不断开发的潜力。人力资源的能动性包括几个方面：（1）人具有意识，知道活动的目的，因此人可以有效地对自身活动做出选择，调整自身与外界环境的关系；（2）人在生产活动中处于主体地位，是支配其他资源的主导因素；（3）人力资源具有自我开发性，在生产过程中，人一方面是对自身的损耗，而更重要的一面是通过合理的行为，从而得到补偿、更新和发展，非人力资源不具有这种特性；（4）人力资源在活动过程中是可以被激励的，即通过提高人的工作能力和工作动机，从而提高工作效率；（5）选择职业，人作为人力资源的载体可以自主择业，选择职业是人力资源主动与物质资源结合的过程。 3．双重性。人力资源既具有生产性，又有消费性。人力资源的生产性是指，人力资源是物质财富的创造者，而且人力资源的利用需要一定条件，必须与自然资源相结合，有相应的活动条件和足够的空间、时间，才能加以利用。人力资源的消费性是指，人力资源的保持与维持需要消耗一定的物质财富。生产性和消费性是相辅相成的，生产性能够创造物质财富，为人类或组织的生存和发展提供条件；消费性则能够保障人力资源的维持和发展。同时消费性也是人力资源本身的生产和再生产的条件。消费性能够维持人的生计，满足需要，提供教育与培训。相比而言，生产性必须大于消费性，这样组织和社会才能获益。 4．时效性。人力资源的时效性来自内外两个方面的因素。内因是指人力资源的载体人的生命所具有的周期性，只有当人处于成年时期并投入社会生产活动中，才能对其开发利用，发挥人力资源的作用，当人未成年或老年时，或其他原因退出劳动领域时，就不能称其为人力资源了。外因是指人力资源所表现出的知识、技能等要素相对于环境和时间来讲是有时效性的，如果不及时更新就难以满足外部条件变化的要求，另外人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。人的知识技能如果得不到使用和发挥，就可能会过时，或者导致人的积极性消退，造成心理压力。 5．社会性。人力资源不同于其他经济资源的一个显著特征就是其社会性，具体表现在未来收益目标的多样性和外部效应的社会性方面。对于其他资源来讲，具有纯粹的自然属性，并不需要精神激励的手段，而人是社会的人，人力资源效能的发挥受其载体的个人偏好影响，除了追求经济利益之外，还要追求包括社会地位、声誉、精神享受以及自我价值实现等多重目标，在追求这些目标的过程中，其效能的发挥不仅会带来生产力的提高和社会经济的发展，而且会产生许多社会性的外部效应，如人的素质的提高会增进社会文明程度、保护并改善自然环境等。二、人力资源管理的概念与特征人力资源管理有宏观层面的管理和微观层面的管理之分，宏观层面的人力资源管理是从社会经济的范围来定义的，微观层面的人力资源管理是从具体经济组织的角度来定义的，本书中的人力资源管理是指后者。（一）什么是人力资源管理管理是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行计划、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。人力资源管理是组织各项管理中的一种，因此也服从于这个概念，所以简单地说人力资源管理就是组织在特定的环境中对组织的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以有效的方式保证从人力资源的角度帮助实现组织既定目标的过程。更具体的来表达，人力资源管理是现代人事管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整、人与事的配合，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。① （二）人力资源管理的特征 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 1．现代人力资源管理与传统人事管理。人力资源管理是从传统的人事管理中演变进化而来的，因而两者有着一定的联系，主要表现在三个方面：（1）人力资源管理继承了传统人事管理中的部分内容，构成现代人力资源管理的战术性部分，例如人员的甄选与调配、人事信息的记录、薪酬管理等；（2）在组织中，人力资源管理部门与传统人事管理部门都是负责与人事信息相关的管理工作的职能部门；（3）传统人事管理中基于生产企业的生产现场管理是现代人力资源管理理论产生的基础，在我国现阶段，不应完全照搬跨国企业的先进人力资源管理模式，而应结合国情注意运用传统人事管理中较为基础的成果。在我国的各种经济组织中，在 20 世纪末纷纷把人事部门改名叫做人力资源管理部门，但其管理职能的实质变化绝不是简单的翻牌所能实现的，传统的人事管理与现代人力资源管理有着本质的区别。董克用等认为两者有九个方面的区别，参见表 1-1。表 1-1 人力资源管理与传统人事管理的区别比较项目人力资源管理传统人事管理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本中心管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性注：表格来源，董克用、叶向峰编著：《人力资源管理概论》，28～29 页，北京，中国人民大学出版社，2004。总的来说，现代人力资源管理与传统人事管理有以下的区别：（1）现代人力资源管理与传统人事管理产生的时代背景不同。传统人事管理是随着社会工业化的出现与发展应运而生的。在 20 世纪初，人事管理部门开始出现，并经历了由简单到复杂的发展过程。在社会工业化发展的初期，有关对人的管理实质上与对物质资源的管理并无差别。在相当长一个时期里，虽然社会经济不断发展、科学技术不断进步，人事管理的基本功能和作用并没有太大的变化，只是在分工上比原来更为精细，组织、实施更为严密而已。而人力资源管理是在社会工业化迅猛发展，科学技术的高度发展，人文精神日益高涨，竞争与合作的加强，特别是社会经济有了质的飞跃的历史条件下产生和发展起来的。一般认为，人力资源管理是在 20 世纪 70 年代以后开始出现的。由传统人事管理转变为现代人力资源管理，这一变化在对人与物质资源认识方面的表现是：人不再是物质资源的附属物，或者说，人被认为是不同于物质的一种特殊资源，在人力资本理论中有些学者主张人力资本所有者要凭借其产权获得企业的剩余利润的分享，也正是基于人力资源的特殊性而言的，这是因为人力资源具有主观能动性。总之，社会、经济、科学技术发展的不同状况决定了传统人事管理和现代人力资源管理的重要区别。（2）现代人力资源管理与传统人事管理对人的认识是不同的。人事管理将人的劳动看作是一种在组织生产过程中的消耗或成本。也就是说，生产的成本包括物质成本，还包括人的成本。这种认识看似很合理，但是这种认识是把人简单等同于物质资源的，即在观念上人与物质资源没有区别。因此，传统人事管理主要关注于如何降低人力成本，正确地选拔人，提高人员的使用效率和生产率，避免人力成本的增加。现代人力资源管理把人看作“人力资本”，这种资本通过有效的管理和开发可以创造更高的价值，能够为组织带来长期的利益，即人力资本是能够增值的资本。这种认识与传统人事管理对人的认识的根本区别在于：传统人事管理将人视为被动地适应生产的一种因素；现代人力资源管理则将人视为主动地改造物质世界，推动生产发展，创造物质、精神财富和价值的活性资本，它是可以增值的。（3）现代人力资源管理与传统人事管理的基本职能有所不同。传统人事管理的职能基本上是具体的事务性工作，如招聘、选拔、考核、人员流动、薪酬、福利待遇、人事档案等方面的管理，人事规章制度的贯彻执行等。总的说来，传统人事管理职能是具体的、技术性的事务管理职能。现代人力资源管理的职能则有相当的不同，它是一项比较复杂的社会系统工程。现代人力资源管理既有战略性的管理职能，如规划、控制、预测、长期开发、绩效管理、培训策略等；又有技术性的管理职能，如选拔、考核评价、薪酬管理、人员流动管理等等。总的来说，现代人力资源管理的职能具有较强的系统性、战略性和时间的远程性，其管理的视野比传统人事管理要广阔得多。（4）现代人力资源管理与传统人事管理在组织中的地位有本质的区别。传统人事管理由于其内容的事务性和战术性所限，在组织中很难涉及全局性的、战略性的问题，因而经常会被当作不需要特定的专业技术特长、纯粹的服务性的工作，前七喜公司的总裁就曾说过，人事经理常被人看作笑容可掬的、脾气和善的人，其工作是为大家组织一些活动和谋一些福利。而现代人力资源管理更具有战略性、系统性和未来性，它从行政的事务性的员工控制工作转变为以组织战略为导向，围绕人力资源展开的一系列包括规划、开发、激励和考评等流程化的管理过程，目的是提高组织的竞争力。现代人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应的制定人力资源的规划与战略，成为组织战略与策略管理中具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是：人力资源部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。 2．现代人力资源管理的特征。正是由于现代人力资源管理不同于传统的人事管理，才使得现代人力资源管理在组织中发挥着越来越大的作用，其特征可以归结如下。（1）人本特征。人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。（2）专业性与实践性。人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。（3）双赢性与互惠性。人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果；强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。（4）战略性与全面性。人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。（5）理论基础的学科交叉性。人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。（6）系统性和整体性。人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统；强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。 3．成功的人力资源管理的特征。除了以上一般意义的特征外，有学者研究指出，成功的人力资源管理有三个重要特征①：（1）企业领导人及时制定一套核心价值观和具有领导能力、重新定义公司的管理哲学（公司、顾客、员工、三者关系）；依据业务发展需要，重整人力资源组织结构；坚持贯彻始终的主题——承认员工是公司的宝贵财富；明确人力资源管理方针——明确共同目标、相互影响、相互尊重、相互奖励、相互责任；管理层与员工在企业利益上存在“共同利益”。（2）企业领导层强调战略问题——人力资源战略与商业战略的相互作用，使人力资源管理为实现公司目标做出更大贡献，并重点关注：组织对风险共担者的需求是否敏感；开发人力资源迎接未来挑战；确保员工集中精力于增加组织投入的附加价值；在主要的人力资源及其发展方面进行投资，一般每年投资增长为 2%～10%。（3）人力资源管理的最明显特征是：最高层为变化与发展制定日程；强调组织具有灵活性和及时应变能力的重要性；抓住对企业生产率产生巨大影响的人力资源的七个“生产杠杆”：招聘、报酬、业绩管理、培训、组织发展、全球人力资本、多样化。三、人力资源管理的重要性[①] file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 随着所谓的“知识经济”时代的到来，人力资源管理因其与人的因素内在的密切联系而使得其重要性日显突出。应该看到，企业管理已经从强调对物的管理转向强调对人的管理，这是竞争加剧的结果。一方面，这是管理领域的扩大；另一方面，这也是管理环节的提前，因为物是劳动的产物。人力资源管理的重要性可以体现在以下几个方面。（一）人力资源管理对组织中所有的管理人员都是重要的这是因为人力资源管理能够帮助组织中的管理人员达到以下目的：用人得当，即事得其人；降低员工的流动率；使员工努力工作；有效率的面试以节省时间；使员工认为自己的薪酬公平合理；对员工进行充足的训练，以提高各个部门的效能；在美国还可以使组织不会因为就业机会等方面的歧视行为受到控告；保障工作环境的安全，遵守国家的法律；使组织内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨等等。这些都是组织中各个部门所有经理人员普遍的愿望。其实无论是正在学习财务管理、市场营销管理或者生产管理的同学，还是学习人力资源管理的同学，将来有很多人会在自己的专业领域内承担管理责任，届时他们需要制定关于员工招聘、薪酬政策、绩效考核、员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策，其实这一点也适用于那些非经济管理类的同学。即使是那些将来不承担管理责任的员工，纯粹作为组织中人力资源管理活动的调整对象，也需要学习人力资源管理方面的知识，因为只有这样，他们才有能力对组织的人力资源管理政策做出自己的评价，并在此基础上提出有利于自己事业发展和待遇提高的建议。（二）组织的经理人员要通过别人来实现自己的工作目标这就使人力资源管理同其他类别的管理相比显得特别重要。我们经常发现许多企业在规划、组织和控制等方面做的都很好，但是，就是因为用人失当或者无法激励员工，最终没有获得理想的成绩；相反，虽然有些企业的经理人员在规划、组织和控制等方面做的—般，但是，就是因为他们用人得当，并且经常激励、评估和培养这些人才，最终使企业获得成功。（三）人力资源管理能够提高员工的工作绩效应用人力资源管理的观念与技术，改善员工的行为，是提高员工绩效的重要途径。在 80 年代，西方工业七国的生产力排序是：日本、法国、加拿大、德国（西）、意大利、美国和英国。美国劳动生产力低的重要原因之一就是工人的高缺勤率、高流动率、怠工、罢工和产品质量低下等等。盖洛·普民意调查结果表明，50%的工薪阶层认为他们可以再努力一些，提高工作绩效。有 30%的工薪阶层认为他们可以把生产力提高 20%以上。1977 年，位于美国田纳西州的摩托罗拉工厂生产的彩色电视机，平均每 100 台中有一五 0 到一八 0 个缺陷。后来，日本一家公司接收了这个工厂，到 1980 年，每 100 台彩色电视机的缺陷下降到 4 个。发生这一变化的原因不在工人，因为 80%的工人还是原来的工厂留下来的；而在于管理方式发生了变化，包括工人参与决策，质量控制人员承担更大的责任，工人与管理人员之间的沟通加强，这些是产品质量提高的根本原因。劳动力的宏观配置的目标是劳动力数量上的充分利用，微观配置的目标是事得其人，而人力资源管理的目标是人尽其才。所以可以认为，人力资源管理是劳动力资源配置合理化和优化的第三个层次。（四）人力资源管理是现代社会经济生活的迫切需要现在，员工的素质越来越高，大大超过了实际的需要。在美国，只有 20%的工作需要高中以上的学历，但是，大学毕业生却占总人口的 25%以上。所以，越来越多的员工感到自己大材小用。在这种情况下，如何激励这些自感屈才的员工就变得特别重要。而且，人们的价值观念已经发生了明显的变化，传统的“职业道德”教育的作用已经微乎其微。随着财富的增加和生活水平的提高，越来越多的人要求把职业质量和生活质量进一步统一起来，员工需要的不仅是工作本身以及工作带来的收入，还有各种心理满足，而且，随着经济的发展，这种非货币的需要会越来越强烈。因此，企业的经理人员必须借助于人力资源管理的观念和技术寻求激励员工的新途径。另外，保护员工利益的立法也将使越来越多的企业经理人员稍不小心就会被诉诸法律，所以，经理人员面临的决策约束越来越严格，这也需要企业经理人员重视人力资源管理。（五）人是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊资源人力资源的特点表明，人力资源是组织拥有的特殊资源，也是组织获取和保持竞争力的重要资源。随着组织对人力资源的利用和开发，使得组织管理层的决策越来越多地受到人力资源管理的约束，人力资源管理正在逐渐被纳入到组织的战备规划之中，成为组织竞争力至关重要的因素。心理学第一定律认为每个人都是不同的，每个人总是在生理或心理上存在着与其他人有所不同的地方，这是人力资源区别于其他形式的经济资源的重要特点。在企业等各种组织中，只有清楚地识别每个员工与众不同之处，并在此基础上合理地任用，才可能使每位员工充分发挥他的潜能，组织也才可能因此而获得最大的效益。四、人力资源开发与人力资源管理经常同时出现的还有人力资源开发这一名词，有的教材名称就叫做“人力资源管理与开发”，其实，人力资源管理与人力资源开发是既有联系又有区别的一对概念。从前面的介绍中可以看出，现代人力资源管理区别于传统人事管理的一个重要特征就是更加注重对人力资源潜力的开发，也就是说，我们现在所讲的人力资源管理在多数情况下已内含了开发的功能，但这并不能完全体现出“人力资源开发”的更深入的内涵。（一）人力资源开发的含义最早提出人力资源开发的是美国乔治·华盛顿大学的教授里奥·那德勒，1970 年那德勒出版了《人力资源开发》的第一版，在这部著作中，他完善了后来成为人力资源开发领域分析框架的模型，人力资源开发第一次逐步取代原来的“培训”和 “培训与开发”而被理论研究和被实践者所接受。那德勒提出的人力资源开发的定义是：第一，由雇主提供的有组织的学习体验；第二，在一段特定的时间内；第三，其目的是增加雇员提高自己在职位上的绩效和发展个人的可能性①。 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 谢晋宇认为，人力资源开发主要包括培训、职业生涯开发、组织开发和管理开发①，具体内容为： 1．培训。当新员工进入组织时，培训活动就开始了，通常是以员工导向培训（Orientation）的形式展开。导向培训是由人力资源开发人员和新员工的直接主管共同负责进行的活动，目的是让新员工熟悉工作环境、职务的任务和责任、建立工作关系、克服陌生感、接受组织的价值观和文化、学习完成职务工作所需要的初级技能与能力。培训工作主要针对一线员工进行。培训的内容主要围绕职务所需的知识、技能、能力和应有的工作态度和积极性。培训可以有两重意思：一方面，培训的目标是提高员工在这些岗位上的工作效率，也就是组织的赢利；另一方面，培训还可以以一种关怀的态度进行。这时，培训将会针对员工工作中可能遇到的问题，增强他们分析问题、解决问题的能力，培养他们主动承担自己工作行为责任的能力，让员工能保持高绩效状态。因此，在这个意义上，培训已经是一种教练活动。在这样的活动中，员工被看作是组织的一个合伙人，培训活动帮助员工既达到为组织盈利的目的，又实现员工自我的目标。从这个意义来说，培训主要是以蓝领工人为对象的。培训还可以用于解决员工面临的具体问题，即使这个问题表面上看与组织绩效没有关系。例如，员工应对压力，面对的节食、营养、瘦身、戒烟、戒酒和戒毒等方面的问题。这些问题的解决实际上是在帮助组织创造更高的利润，同时也让员工的工作生活质量得以提高。这样的培训活动已经是一种雇员援助活动。培训常常被用于带有强制性的学习内容的学习，针对的是全体员工。尤其是那些带有强制性的教育内容，如安全健康教育、国家法律法规教育、企业规章制度教育等。一般来说，培训是以企业内部员工为对象展开的，而现在，培训已开始扩展到以企业外人员为对象。这包括以企业的各种各样的利益相关者为对象而进行的培训，其对象可以是顾客、消费者、销售商、供应商等。 2．职业生涯开发。职业生涯是一个进入工作场所的人一生所经历的不同职务所构成的轨迹。在这个过程中，个人经历一系列的阶段，在这些不同的阶段中，他所面临的问题、需要完成的任务、可能的障碍和可能获得的支持等都有一定的共性，因此才可能对职业生涯进行规划和管理。职业生涯的开发是以职业生涯为对象进行的开发活动。职业生涯开发既可以从个人的角度进行，也可以从组织的角度进行。严格地说，从组织角度进行的职业生涯开发活动才是构成企业人力资源开发的职业生涯开发。企业希望通过组织的职业生涯开发活动让员工获得更大的职业满足感，让员工的职业生涯开发获得组织的支持，从而让员工为组织做出更大的贡献。组织的职业生涯开发是比较复杂的活动，它主要通过培训、咨询、辅导、教练、雇员援助计划等形式进行。 3．组织开发。组织开发是一种通过运用行为科学原理对组织中的成员进行团队式的影响，改变他们的知识、技能、能力，最重要的是改变他们的态度和积 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 极性的活动。组织开发要完成的任务包括两个方面：一方面，组织开发要解决让组织准备好面对复杂多变的环境的问题，也就是说，通过组织开发活动，组织成员将对变革采取一种客观的或者是欢迎的态度，而不是抵制改革；另一方面，需要解决—个群体的整体开发，而不是个体的开发，也就是说，它需要改变的不是一个人的态度和行为，而是一个群体的态度和行为，这种群体，可以是一个小的团队，也可以是一个部门，还可以是不同的群体之间。当然，更需要的是整个组织作为一个整体所发生的变化。组织开发是通过变革代理人（change agent）来进行的，这个代理人可以是组织内的，也可以是组织外的。无论如何，人力资源开发者在其中都应该发挥重要作用。组织开发所依赖的开发手段有相对的独特性，它所依赖的手段被称为行为干预。这对人力资源开发者是比较陌生的工作，也需要他们具有更加深入的专业素质。而实际上，组织开发工作是最能体现人力资源开发的战略性的工作，而这一工作需要人力资源开发者与高层管理者及中层管理者发生复杂的关系。需要指出的是，尽管我们将组织开发归在人力资源开发中，但这两个领域的差异是比较大的。首先，两个领域的理论基础有比较大的差异，人力资源开发总的说来是以学习理论和教育学科为基础的，而组织开发更多的是以组织行为理论为基础的。其次，两个领域在组织中可能是分离的，在一些大型组织中，有专门的组织开发结构。当然，组织开发工作被归于人力资源开发部的情形也比较常见。有的学者认为人力资源开发是包含组织开发的，这与那德勒的看法有差异。在所有的人力资源管理活动中，只有组织开发是最具有战略性的活动。如果我们同意将组织开发包含在人力资源开发中，那么就可以符合逻辑地说，人力资源开发是关于领导、文化和忠诚的活动。 4．管理开发。管理是组织效率的最重要来源，而管理者的效率却由于种种原因总是不理想。这或者是由于从事管理的人没有受过管理训练，或者是由于管理者的知识陈旧，或者是由于管理者不适合管理岗位，或者是由于管理者的管理风格不对等等。管理者效率低下是制约管理效率的最容易被人认识的原因，也正是鉴于此，对管理者展开的开发活动一直都是人力资源开发的重点，也是人力资源开发中的难点。针对蓝领工人进行的技术技能培训，一般说来都能获得比较理想的效果，而针对管理者进行的培训与开发，其效果常常是差强人意。管理开发以组织中现在或未来的管理者为对象展开，其目的是提高管理者的管理效率，增进他们的管理知识、技能和能力，改变他们的管理态度和动机。管理开发可以针对高层、中级和初级管理者三个层次分别进行。管理开发既可以在组织内展开，也可以在组织外展开。当管理开发是在学校内正式展开的时候，就是一种管理教育了。不同组织中的人力资源开发所完成的使命是不同的。不过，我们从三种不同组织中大致可以看出人力资源开发部门所肩负的三个不同责任：一是为组织内部提供学习活动和项目以改善组织的绩效；二是通过学习活动来实现组织目标；三是为其他组织提供培训和开发活动。第一类的使命是最普遍的，大多数的组织提供人力资源开发活动是为了改善组织的绩效。这时，组织提供培训活动的目的是与员工当前工作相关的，培训是为了保证组织中的成员能更好地完成其职务对他们的要求，通过培训使他们能提供组织需要的产品和服务。组织向非雇员提供培训同样是为了实现组织目标。向组织外的成员提供培训在企业的培训项目中越来越受到重视，主要包括向顾客、供应商、销售商和其他利益相关者提供的培训。例如，对政府组织、非赢利组织和志愿组织来说，人力资源开发项目的主要对象已经是这些组织中的不同部门和机构的服务对象，通过培训活动，这些机构和部门才能更好地向他们的服务对象提供更好的服务（如安全与危机管理、税收征集等），从而使他们完成自己的任务。还有许多组织向其他组织提供培训，其目的可能是多样的。最好的一种目的可能是与利润无关的，组织提供这样的培训只是一种社会公益活动。（二）人力资源开发与人力资源管理的联系与区别人力资源管理与开发从组织管理的角度来看，是紧密联系在一起的，在具体实施过程中也绝不可割裂开来，否则就易使人力资源管理陷入传统的人事管理之中去。两者的关系可以定位为管理是对人力资源现实能力的使用与规范，而开发则着眼于人力资源与组织未来的发展潜力，具体来说其联系有三个方面：（1）人力资源开发建立在人力资源管理的基础上。因为人力资源开发并不是不加分析的统一政策的开发，也需要在对不同人力资源个体和群体的不同诊断基础上执行不同的政策，而这些诊断信息主要依靠人力资源管理来获得。（2）人力资源开发的主要内容包含在现代人力资源管理的各环节之中。人力资源开发的重点是展开对组织中人力资源的各种针对性培训，以及对人力资源的职业生涯设计开发，这些内容已公认为现代人力资源管理专业的组织部分。（3）人力资源管理要以人力资源开发为导向。因为人力资源开发更体现了组织的战略性和对人力资源的重视，所以一个有生命力的组织显然不能仅仅停留在日常的管理之中，而应追求组织的长期发展。两者的区别仅表现在各自侧重点的不同，主要有：（1）人力资源开发比之人力资源管理更强调战略性与长期性；（2）人力资源开发是人本理念最集中的体现，因为开发的各项措施常常表现在对人力资源实施的培训上，这种培训又强调组织需求与个人需求的结合，当然是对人力资源的最大重视；（3）人力资源开发的某些内容人力资源管理并不能完成，例如上面提到的有争议的组织开发的内容，显然是人力资源管理领域所不能完全承载的。五、人力资源管理的发展阶段有关人力资源管理的发展阶段在国外已有多种说法，如以华盛顿大学的弗伦奇为代表，从管理的历史背景出发提出的六阶段论；以罗兰和费里斯为代表，从管理的发展历史出发提出的五阶段论；以科罗拉多大学的韦恩·F· 卡肖为代表，从功能的角度提出的四阶段论；以福姆布龙等为代表，从人力资源管理所扮演的角色角度提出的三阶段论等等。但正如董克用所指出的，对人力资源管理的发展阶段进行划分，其目的并不在于这些阶段本身，而是要借助这些阶段来把握人力资源管理的整个发展脉络，从而可以更加深入地理解它。对于在校大学生来讲还可以联系基础专业课的知识，从中总结人力资源管理的进步性与特点，因此，我们也对人力资源管理的发展阶段进行了五个阶段的划分。（一）经验管理阶段这一阶段是指 19 世纪中叶以前，这一时期生产的形式主要以手工作坊为主，并开始向机器化大工业转化。为了保证具有合格技能的工人能充足供给，对工人技能的培训是以有组织的方式进行的。师傅与徒弟的生活和工作关系，非常适合家庭工业生产的要求。由于管理主要是经验式的管理，各种管理理论只是处于初步摸索之中，还未形成体系。这一阶段的特点主要有：（1）组织的所有权与经营权合一，企业主既是所有者又是经营者；（2）并未建立健全统一的有理论依据的规章制度，而且存在的所谓制度也极不稳定，经常出现一换领导就换制度的现象；（3）在组织内容的人际关系处理中是典型的“人治”，没有法制，所以对于规律性的事情常会出现随管理者主观而变化的处理结果，很难使被管理者形成稳定的预期；（4）在决策上缺乏科学的决策程序，一般依靠主观判断来进行决策，决策风险很大；（5）没在形成科学而合理的分工，执行的是面对面的管理，主观随意性很强；（6）从管理效果上看存在两个特点：一是管理的效率低下，二是组织的团队士气不高。（二）科学管理阶段这一阶段几乎是所有学者公认的一个发展阶段，指 19 世纪末到 20 世纪早期，这一时期生产的形式是机器化大工业。随着农业人口涌入城市，雇佣劳动大规模开展，雇佣劳动部门也随之产生，工业革命导致劳动专业化水平的提高和生产效率提高，与之相应的技术进步也促使人事管理方式发生变化。最出名的代表人物是被称为“科学管理之父”的泰勒，另外还有提出行政管理理论的韦伯和提出管理要素与管理职能的法约尔，他们的理论也统一被称为古典管理理论。其中最有代表性的是泰勒于 1911 年出版的《科学管理原理》一书中提出的思想，可以概括为六个方面。 1．最佳动作原理。具体方法是选择合适而熟练的工人，对他们的每一个动作，每一道工序的时间记录下来，并把这些时间加起来，再加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作需要的总时间，据此来定出一个工人的 “合理的日工作量”。用这一合理的日工作量，来要求不同岗位上的工人，制定他的工作定额。泰勒认为，人的生产力的巨大增长这一事实，标志着文明国家和不文明国家的区别，标志着我们在一两百年内的巨大进步，科学管理的根本就在于此。因为科学管理同节省劳动的机器一样，其目的正在于提高每一单位劳动力的产量。 2．第一流工人制。即根据不同的体质和禀赋来挑选和培训工人，如身强力壮的就应该分配他干重活，而不应分配去干精细的活。这样挑选和培训出来的工人就是第一流的。 3．刺激性付酬制度。即根据工人是否完成工作定额而采取“差别计件工资制”，超额完成生产任务的，单件的工资额越高，收入就越多。 4．职能管理原理或职能工长制。即将管理工作细致地予以分割，每个管理者只承担一两种管理职能，这样，管理的职责比较单一明确，培养管理者所花的时间和费用也比较少。但是，由此也带来一些问题，即一个工人要从几个职能不同的上级那里接受命令。 5．例外原理。即企业的高级管理人员，应把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项（重要事项）的决策和监督权。 6、“精神革命论”。即：对工人进行思想压制的理论。在泰勒进行试验的工厂里，不许 4 个以上的工人在一起工作。他认为，当工人结帮成伙时，会把许多时间用在对雇主的批评、怀疑甚至公开斗争上面，从而降低效率。如果把工人隔开，工人就会专心致志地按规范操作，从而可提高工效和增长工资。泰勒认为，工人的工资一旦提高，“精神革命”也就会随着发生，即工人和雇主“双方都不把盈余的分配看成是头等大事，而把注意力转到增加盈余量上来，直到盈余大到这样的程度，以致不必为如何分配而争吵”。从这些学者的观点中可以总结出这一时期的特点有：（1）组织所有权与经营权开始分离，组织出现了专门从事职能管理的人员，这是对管理作为重要生产要素的一种肯定；（2）采用“经济人”的人性假设，管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，不去考虑人的感情；（3）组织中制定了严格的规章制度，依法治人，不留情面；（4）在对人的控制上选择外部控制的手段，依靠外部监督，实行重奖重罚的措施；（5）管理手段上讲究科学化，决策程序与机制的建立使得决策科学性大大提高，定量分析工作的方法大大提高了生产率；（6）从管理效率上看，生产效率大为提高，这也是资本主义发展史上的黄金时期，但由于漠视人的主观感受，不讲感情，使得组织的士气大受影响，员工的对抗情绪较为强烈，有时甚至可以影响生产效率。（三）人际关系阶段这一时期指的是 20 世纪 20 年代至第二次世界大战结束。由于泰勒等人创立的“科学管理”理论，仅把人看作是一种“经济人”，工人追求高工资，企业家追求高利润，并且过分强调严格用科学方法和规章制度实施管理；不论是前期泰勒等人提出的科学管理方法，还是后期韦伯等人提出的行政组织理论，其共同点都是强调科学性、精密性和纪律性，而把人的情感因素放到次要地位，把工人看作是机器的延长——机器的附属品，因而在很多企业激起工人的强烈不满和反抗。在这种情况下，一些管理学家也开始意识到，社会化大生产的发展需要有一种能与之相适应的新管理理论，于是人际关系学派便应运而生了。推动人际关系学派产生的一个重要事件就是在美国西方电器公司进行的“霍桑实验”，其中最著名的代表人物是乔治·埃尔顿·梅奥。 1926 年梅奥进入哈佛大学从事工业研究，不久参加了著名的霍桑工厂实验。当时，一些管理人员和管理学家认为，工作环境的物质条件同工人的健康、劳动生产率之间存在着明显的因果关系，在理想的工作条件之下，职工能发挥出最大的工作效率。但是，经过对两组女工——控制组和对照组的比较试验中发现，这一理论是不能成立的。参加试验的两组女工在工作环境、工作时间和报酬等因素发生各种变化时，产量始终保持上升趋势，其生产率并不和工作环境及工资报酬好坏、多少呈正比。而梅奥则从另外的角度来考察前一阶段试验的结果，他认为，参加试验的工人产量增长的原因主要是工人的精神方面发生了巨大变化，由于参加试验的工人成为一个社会单位，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂，精神振奋。梅奥由于发现了工业生产过程中的社会环境问题，因此率先提出了 “社会人”这一概念。梅奥指出，工人是从社会的角度被激励和控制的，效率的增进和士气的提高主要是由于工人的社会条件和人与人之间关系的改善，而不是由于物质条件或物质环境的改善。因而企业管理者必须既要考虑到工人的物质技术方面，又要考虑到其他社会心理因素等方面。梅奥等人以霍桑试验中的材料和结果，提出以下假说： 1．企业职工是“社会人”，而不仅仅是“经济人”。企业中的工人不是单纯追求金钱收入的，他们还有社会方面、心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。 2．企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。这种“非正式组织”是指在厂部、车间、班组以及各职能部门之外的一种关系，从而形成各种非正式的集团、团体。这种非正式组织有自己的价值观、行为规范、信念和办事规则。它与正式组织互为补充，对鼓舞工人士气，提高劳动生产率、企业凝聚力都可起到很大作用。 3．作为一种新型的企业领导，其能力体现在于提高职工的满足程度，以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。金钱式经济刺激对促进工人劳动生产率的提高只起第二位的作用，起第一位作用的是职工的满足程度，而这个满足程度在很大程度上是由职工的社会地位决定的。职工的安全感和归属感依存于两个因素：一是工人的个人情况，即工人由于个人历史、家庭生活和社会生活所形成的个人态度和情绪；二是工作场所的情况，即工人相互之间或上下级之间的人际关系。总结人际关系阶段，有如下特点：（1）组织所有权与经营权分离成为不可逆转的趋势；（2）采用“社会人”的人性假设，由理性管理变为感性化的管理；（3）管理手段上，由制度管理变为思想管理，强调尊重人的个性；（4）在控制方法上，由外部控制变为自我控制，弱化制度的作用；（5）管理重点由直接管理人的行为变为管理人的思想，强调人际关系的协调与正向的激励；（6）从管理效果上来看，人际关系学派在实践上鼓舞了组织的士气，因而也取得了不错的生产效率，但由于在某种程度上忽略了制度在防范不良绩效上的作用，易导致生产效率的不稳定。（四）行为管理阶段 20 世纪 50 年代后期至 80 年代末，针对人际关系学派的不足，许多管理学者加以总结和补充，发展出了行为管理学派。行为科学是在人际关系学说的基础上形成的，它重视对个体心理和行为、群体心理和行为的研究和应用，侧重于对人的需要和动机的研究，探讨了对人的激励研究，分析了与企业有关的“人性” 问题，其代表人物是马斯洛和麦格雷戈。这一阶段在理论上，已经从过去只重视对具体工作和组织的研究，转向重视人的因素的研究，这是从重视“物”转向重视“人”的一种观念和理论上的飞跃。这一阶段的理论创新，都与人力资源管理有直接关系，从而也为人力资源管理奠定了理论基础，在 60 年代中叶，又发展为组织行为学。组织行为学奠定了人力资源管理的理论依据和学科基础。 1．麦格雷戈的 X-Y 理论。美国管理学家麦格雷戈于 1957 年提出了 X-Y 理论。麦格雷戈把传统管理学说称为“X 理论”，他自己的管理学说称为“Y 理论”。 X 理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导，怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软（金钱刺激）硬（惩罚和解雇）兼施的管理措施。Y 理论的看法则相反，它认为：一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。麦格雷戈认为，人的行为表现并非其固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的“疾病”的症状，因而迫切需要一种新的、建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，即企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。 2．马斯洛需要层次理论。美国最具盛名的心理学家亚伯拉罕·马斯洛创立了人本主义心理学，在以弗洛伊德为代表的精神分析学派和以华生为代表的行为主义之后，形成了心理学上的“第三思潮”。他在《人类动机的理论》等著作中，提出了著名的“人类需要层次论”，他把人的需求按其重要性和发生的先后分为五个层次，人们一般按照先后次序来追求各自的需求与满足。等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例越小。（1）生理上的需要，包括维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需要：衣、食、住、医、行等。这些是人们最基本、最强烈、最明显的一种需要。在这一层需要没有得到满足之前，其他需求不会发挥作用。（2）安全上的需要，如生活保障、生老病死有依靠等。一旦生理需要得到了充分满足，就会出现安全上的需要——想获得一种安全感。（3）感情和归属上的需要，包括同家属、朋友、同事、上司等保持良好的关系，给予别人并从别人那里得到友爱和帮助，谋求使自己成为某一团体公认的成员以得到一种归属感等。（4）地位和受人尊重的需要，人们对尊重的需要可分为自尊和来自他人的尊重两类。自尊包括对获得信心、能力、本领、成熟、独立和自由等的愿望；而来自他人的尊重包括这样一些概念：威望、承认、接受、关心、地位、名誉和赏识。（5）自我实现的需要，这是最高一级的需要，它是指一个人需要做对他适合的工作，发挥自己最大的潜在能力，表现个人的情感、思想、愿望、兴趣、能力，实现自己的理想，并能不断地创造和发展。总结行为管理阶段，具有这样一些特点：（1）行为管理学者的主要思想是建立在人际关系学派的基础上的，因此有相当一部分观点是相同的；（2）行为管理学派在一定程度上超越了前人对于具体组织和工作的研究，更加注意对人的因素的研究；（3）行为管理学派已经不拘泥于某一固定的人性假设，开始具备了权变的思想；（4）需求层次论指出了从物质到精神，从生理到心理这样一个先后不同的层次，因而促使人们在企业管理理论上进一步深化，去思考在企业的生产过程中，如何更好地从文化心理上去满足企业职工的高层次需要，从文化上对职工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们能够生活在这样一个氛围中，即不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在感情归属、获得安全感和尊敬，以及最后的自我实现方面，都有很大的发展余地，这也孕育着企业文化理论的诞生。（五）企业文化阶段企业文化的真正兴起是在 20 世纪 80 年代，作为在管理理论基础上发展起来的企业文化理论，是对原有管理理论的总结、创新，它从一个全新的视角来思考和分析企业这个经济组织的运行，把企业管理和文化之间的联系作为企业发展的生命线。企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的一场革命，它给企业管理带来了勃勃生机和活力。企业文化的核心是组织成员的共同信念与价值观，也可称为企业精神，它可以归纳为很简练的一句口号或几个易懂好记的词组，但在西方，它常以使命说明书的形式逐条表述出它的要点，更具体的可以用若干条政策来体现。而人力资源管理理念恰恰是企业文化理念的核心部分，一个组织对其员工的看法才是最根本的企业文化价值观。 1．麦肯锡的 7S 模型。企业文化理论诞生的一个重要诱因是美日企业管理经验的比较研究，其中最有代表性的人物是麦肯锡公司的专家汤·彼德斯和罗·沃特曼。他们先设置了可列为 “管理最佳公司”的标准，再精选出数十家这类最佳公司，对它们进行较长的深入研究，发现它们管理有效性的共同之处，都在于全面关注和抓好七个管理因素，即结构（Structure）、战略（Strategy）、技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）、制度（Systems）和共有价值观（Shared Values）。这些因素相互关联，构成一个完整的系统。它们中有的较“硬”、较理性、较直观、较易测控，如战略、结构等因素；有的则较“软”，不够理性，较难捉摸，要靠些直觉来感知，这类因素恰是人们往往忽略的，却又是最重要的。其中共有价值观这一因素是整个系统的核心、基础和关键，它就是企业的精华或叫做“企业精神”。如图 1-2 所示，它表明，管理软硬兼备，虚实并蓄，是一个复杂完整的系统，而其核心则是最软而虚的“企业文化”或精神。图 1-2 麦肯锡的 7S 模型 2．学习型组织的出现。有人认为，人力资源管理发展到企业文化阶段的一个重要表现是学习型组织概念的提出和在实践中的运用。学习型组织是指在发展中形成的具有持续的适应和变革能力的组织。在一个学习型组织中，人们都可以抛开原有的思考方式，能彼此开诚布公地去理解组织真正的运作方式，去构造一个大家能一致同意的愿景，然后齐心协力地实现这个目标。“以人为本”的管理理念得到了进一步发展，具体表现为：组织领导者既要掌握管理的理论和理念，更要注重管理的方法、操作和技能等实践；重视企业文化和团队精神的作用培育和发掘人力资源的创造力和企业的凝聚力；注重多文化时代多元化的管理模式；企业投资、经营和竞争的多元化，要求人力资源管理活动要不断创新。总之，企业文化阶段的特点可以归结为：（1）“人事关系”成为总经理最重要的事宜之一；（2）重视员工作为有尊严个体的存在；（3）重视用工作目标引发员工的积极性；（4）重视工作表现和挑战性工作，注重在工作中培养员工的成就感；（5）注重团队精神的培养和沟通技巧的培训使用；（6）注意团体气氛的融洽，营造“学习型”组织。第三节人力资源管理在组织中的实现人力资源管理是现代组织管理的重要组成部分，其各项功能的实现也必须依托于一定形式的组织，而且其日常工作更多地体现在组织中人力资源管理部门或人力资源管理人员的工作。一、人力资源管理的目标与功能人力的具体分解，但这一目标从根本上要服从于组织的总体目标和战略。（一）人力资源管理的目标关于人力资源管理的目标有多种说法，例如美国学者认为人力资源管理的目标有四：第一，建立员工招聘和选择系统，以便于能够雇用到最符合组织需要的员工。第二，最大化每个员工的潜质，既服务于组织的目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。第三，保持那些通过自己的工作绩效帮助组织实现组织目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。第四，确保组织遵守政府关于人力资源管理方面的法令和政策。[①]从彼得·德鲁克关于人力资源管理对组织效益的贡献的论述出发，人力资源管理的目标有九个方面：（1）帮助组织实现目标；（2）有效地利用劳动者的技能；（3）提供训练有素和良好动机的员工；（4）提高员工的满意度和自我实现；（5）实现职业生涯的质量；（6）与所有的员工交流人力资源管理的政策；（7）坚持符合伦理规范和社会责任的行为；（8）管理变革，即在不损害组织生存的前提下有效地发现和使用新的、灵活的方法；（9）提高应急管理能力和加快循环时间。[①] 两种说法有着共同之处，都强调人力资源管理要帮助实现组织的目标，而手段在于通过对员工的管理，后者还提高了组织的社会责任，这也是组织内部管理的外部效应。总的来说，人力资源管理是帮助组织向社会提供它所需要的产品与服务，并使组织在市场竞争中行以生存和发展，把组织所需要的人力资源吸引到组织中来，将他们保留在组织之内，调动他们的积极性，开发他们的潜能，来为本组织服务。（二）人力资源管理的功能关于人力资源管理的功能国内学者的认识是比较统一的，大都围绕对人力资源的吸引、使用和开发提出的，目前有两种代表性说法，一是张一弛提出的“五职责说”：（1）吸引。这是指确认组织中的工作要求，决定这些工作需要的人数与技术，对有资格的工作申请人提供均等的雇用机会。吸引环节涉及如何进行工作分析，即确定各个工作岗位任务的特点，从而确定企业中各个工作岗位的性质和要求；如何对企业的人力需求进行预测，为开展招聘工作准备依据。（2）录用。录用是根据工作需要确定最合适人选的过程，确保企业能够从工作申请人中间选拔出符合企业需要的员工。（3）保持。保持员工工作的积极性，保持安全健康的工作环境。这包括决定如何管理员工的工资和薪金，做到按照员工的贡献等因素进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖赏、福利等措施激励员工。（4）发展。这是指提高雇员的知识、技能和能力等方面的素质，保持和增强员工的工作能力。其中包括对新到本企业的员工进行工作引导和业务培训，训练和培养各级经理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。（5）评价。这是指对工作结果、工作表现和对人事政策的服从情况做出观察和鉴定。其中包括决定如何评价员工的工作业绩，如何通过面谈、辅导和训话等方式与员工进行面对面的交流。另一种更加被广泛接受的说法是余凯成提出的“五功能说”：（1）获取。包括招聘、考试、选拔与委派。（2）整合。这指的是使被招收的职工了解企业的 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 宗旨与价值观，接受和遵从其指导，使之内在化为他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同与责任感。（3）保持和激励。提供职工其所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。（4）控制与调整。评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。（5）开发。对职工实施培训，并提供给他们发展机会，指导他们明确自己的长、短处及今后的发展方向和道路。[①]这五项功能是相辅相成、彼此配合的，如图 1-3 所示，激励可使员工对工作满意、留恋和安心，从而促进了整合；开发使员工看到自己在组织中的前程，从而更积极和安心。但这五项功能都是以工作分析为基础与核心的，工作分析能确定本组织每一岗位所应有的权责和资格要求，从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给绩效考核提供了标准，为培训开发提供了依据，这些详细内容将在第二章中加以说明。图 1-3 人力资源管理五功能的关系二、人力资源管理的任务与作业活动（一）人力资源管理的任务人力资源管理的基本任务在于为组织发展提供人力资源上的保证，加里·德斯勒把它概括为六个方面：（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。（2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。（3）结合每个员工的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。（4）协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。（5）对员工的劳动给予报酬。通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。（6）管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。（二）人力资源管理的主要活动 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 人力资源管理的主要活动又称为人力资源管理的各项职能，是指组织中人力资源职能管理人员所从事的具体工作环节。不同规模的组织所涉及的活动略有区别，尤其是在人力资源管理部门岗位设置和人员分工上有很大的不同，但从最全面的角度来看，人力资源管理的主要活动有以下几个方面。 1．人力资源规划。这一过程是从最初的所谓人力规划基础上发展起来的。人力资源规划的宗旨是，将组织对员工数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于公司运作的现状与预测，供给方面则涉及内部与外部的有效人力资源量。内部供给是近年来组织合理化目标的体现，涉及现有劳动力及其待发挥潜力；外部供给取决于组织外的人员数，受人口趋势、教育发展以及劳动力市场竞争力等多因素影响。规划活动将概括出有关组织的人力需求，并为下列活动，如人员选拔、培训与奖励，提供所需信息。 2．人员招聘。招聘之前，要做工作分析。在此过程中，要对某一岗位的员工职责作仔细分析，并做出岗位描述，然后确定应聘该岗位的候选人应具备的能力。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如报纸广告，职业介绍所、人才交流会等。 3．人员选拔。有多种方法，如求职申请表、面试、测试和评价中心等，可用于从应聘人员中选择最佳候选人。通常是第一步筛选后保留条件较合适者，应聘者较少时这一步骤就不必要了。作选择决定时需要一些辅助手段，即理想候选人标准。 4．绩效评估。这是一种根据设定目标评价员工业绩的方法，但并未被广泛接受。人事人员往往只参与制定程序，而过程的管理则通常留待部门经理去完成。一般是在有关人员填写一系列表格，使有关部门对其最近一次面试（通常为一年）以来的业绩有一个较好了解后，安排面试。业绩可以用事先设定的指标量化，其结果可用做对员工进行培训，或在某些情况下，作为表彰奖励的依据。 5．培训。这一过程关系到建立何种培训体系，哪些员工可以参加培训等问题。培训种类多样，从在职培训到由组织外机构提供的脱产学习和培训课程，当组织对核心员工在公司内的发展有所计划时，培训与发展的关系就很显而易见了，这种情况下管理人员总是努力使公司需要与个人事业发展相协调。 6．报酬与奖惩。这项工作的范围很广，包括确定工资级别和水平，福利与其他待遇的制定，奖励和惩罚的标准与实施，以及工资的测算方法（如岗位工资，计件工资或绩效工资等），各种补贴。 7．劳动关系。涉及这一部分的环节包括与员工签订劳动协议或雇用合同，处理员工与公司或员工之间可能出现的纠纷，制定员工的权利和义务，按照劳动法处理各类员工问题，制定员工投诉制度。人事主管还要针对与雇用立法有关的事项提供意见，并应熟知与法律条款适用性有关的实际问题。 8．员工沟通与参与。通过召开会议等形式将有关信息传达给员工，安排一定的方式使员工能对公司决策有所贡献（如提出建议方案）。在特定环境中，协商也可归入此类活动。目前，越来越多的公司采用团队式的管理方式，像质量小组，这样，员工有机会参与到与其工作相关的决策活动中。 9．人事档案记录。员工的人事记录通常由人事部门集中管理，这些记录中包括最初的应聘材料，和后续工作中添加的反映员工资历、成绩和潜力的资料。员工档案是人事决策的一项重要依据。随着计算机的普及，许多公司采用了人力资源管理信息系统，用计算机来管理人事档案资料。这里需要指出的是，一个组织的人力资源管理活动是由人力资源管理专业人员（包括人事经理或主管）和各业务主管（部门经理）同时完成的。实际情况下，特别是对大机构而言，人事活动经常包含以上所列的多种形式。例如，生产部门经理需要招聘一位工人，他首先要确定需要什么样的人，提出具体要求，然后各班组长或工段长协商，看是否可以从本部门解决，若能解决，则将人员变动报人力资源部门；如果不能解决，就需要与人力资源经理或负责人进行协商，看公司其他部门是否有合适人选，或者从公司外部招聘，这就需要综合考虑该职位的实际需要，内部人员补充情况，填补空缺所需成本等。若最终决定从外部招聘，人事主管将在以下方面为生产经理提供支持，如起草岗位职责说明，广告招聘信息，对面试过程提出建议。聘用合同一般应由人事主管签发。这个例子说明人事活动中高层经理的参与情况。有些机构中，特别是对较低职位人员的聘用，人事主管的直接介入较少，可能只涉及招聘广告和签发合同。（三）人力资源管理活动的关系人力资源管理的各项活动之间不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统，如图 1-4 所示。 1．以工作分析与评价为基础。在这个职能系统中，工作分析和工作评价是一个平台，其他各项职能的实施基本上都要以此为基础。人力资源规划中，预测组织所需的人力资源数量和质量时，基本的依据就是职位的工作职责、工作量和任职资格，而这些正是工作分析的结果——职位说明书的主要内容；预测组织内部的人力资源供给时，要用到各职位可调动或晋升的信息，这也是职位说明书中的内容。进行计划招聘时，发布的招聘信息可以说就是一个简单的职位说明书，而录用甄选的标准则主要来自于职位说明书中的任职资格要求。绩效管理和薪酬管理与工作分析和工作评价的关系更加直接。绩效管理中，员工的绩效考核指标可以说是完全根据职位的工作职责来确定的；而薪酬管理中，员工工资等级的确定，依据的信息主要就是职位说明书的内容。在培训开发过程中，培训需求的确定也要以职位说明书对业务知识、工作能力和工作态度的要求为依据，简单地说，将员工的现实情况和这些要求进行比较，两者的差距就是要培训的内容。图 1-4 人力资源管理活动关系图[①] 2．以绩效管理为核心。再来看一下绩效管理。该职能在整个系统中居于核心的地位，其他职能或多或少都要与它发生联系。预测组织内部的人力资源供给时，需要对现有员工的工作业绩、工作能力等做出评价，而这些都属于绩效考核的内容。计划招聘也与绩效考核有关，我们可以对来自不同渠道的员工的绩效进行比较，从中得出经验性的结论，从而实现招聘渠道的优化。录用甄选和绩效管理之间则存在着一种互动的关系，一方面我们可以依据绩效考核的结果来改进甄选过程的有效性；另一方面甄选结果也会影响到员工的绩效，有效的甄选结果将有助于员工实现良好的绩效。前面已经提到，将员工的现实情况与职位说明书的要求进行比较后就可以确定出培训的内容，那么员工的现实情况又如何得到呢？这就要借助绩效考核了，因此培训开发和绩效管理之间存在着一定的关系，此外，培训开发对员工提高绩效也是有帮助的。目前，大部分企业在设计薪酬体系时，都将员工的工资分为固定工资和浮动工资两部分，固定工资主要依据工资等级来支付，浮动工资则与员工的绩效水平相联系，因此绩效考核的结果会对员工的工资产生重要的影响，这就在绩效管理和薪酬管理之间建立了一种直接的联系。通过员工关系管理，建立起一种融洽的氛围，这将有助于员工更加努力地工作，进而有助于实现绩效的提升。 3．其他活动相互联系。人力资源管理的其他活动之间同样也存在着密切的关系，录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘就无法进行甄选；而招聘计划的制订则要依据人力资源规划，招聘什么样的员工、招聘多少员工，这些都是人力资源规划的结果；培训开发也要受到甄选结果的影响，如果甄选的效果不好，员工无法满足职位的要求，那么对新员工培训的任务就要加重，反之，新员工的培训任务就比较轻。员工关系管理的目标是提高员工的组织承诺度，而培训开发和薪酬管理则是达成这一目标的重要手段。培训开发和薪酬管理之间也有联系，员工薪酬的内容，除了工资、福利等货币报酬外，还包括各种形式的非货币报酬，而培训就是其中的一种重要形式，因此从广义上来讲，培训开发构成了报酬的一个组成部分。三、人力资源管理部门设置与职权前面提到过，虽然人力资源管理有以上的许多活动环节，但在不同的组织中所涵盖的方面及岗位设置是各不相同的，而且不同类型的组织，其中最主要是 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 规模不同的组织，人力资源机构的设置有着很大的区别。这也反映了不同的组织中人力资源管理部门的地位以及对人力资源管理人员的不同需求。（一）不同规模组织的人力资源部门设置组织中从事人力资源管理这一职业的人可以分为三类：人力资源高级管理人员、多面手和专家。这些不同的人员是组织中人力资源管理部门的主要成员。（1）人力资源高级管理人员是人力资源方面处于较高层级的管理者，他们是直接向组织的最高管理层或主要部门主管进行报告的高层经理。（2）多面手通常是人力资源管理方面的管理人员，他们负责多个相互联系的人力资源管理工作职能方面的工作，多面手的工作涉及组织人力资源管理的全部工作职能或者其中几个工作职能。目前在组织中的一个变化趋势是，许多组织将人力资源管理的多面手分派到各个一线组织中去，从而使组织保持更小规模的人力资源部门。（3）人力资源管理专家可以是人力资源高级管理人员、一般管理者或者非管理人员，他们只专注于人力资源管理各项工作职能中的某一个方面。在当今的人力资源管理环境中，从事人力资源管理职业的人员正在向着更加多面化的方向发展。 1．小型组织人力资源管理部门的设置。小型组织的人力资源管理部门的设置特点是：（1）一般不拥有正式的人力资源管理专家，有的甚至没有正式的人力资源管理部门，而是和其他部门（如行政部门、办公室）合并办公来处理人力资源管理事务。（2）小型组织的人力资源管理部门的工作重心一般更多地放在招聘和培训员工，以及档案和薪酬管理等事务。如图 1-5 所示。小型组织人力资源管理部门的设置虽然较简单，但其职能的重要性却并不逊色。比如，如果一家小型企业在人员招聘和工作分派方面出现严重的错误，那么这些错误就很可能会导致整个企业的失败，而在大型组织这类错误的危害就要相对小许多。此外，由于小型组织面对大、中型组织的强大竞争，往往需要花更大的精力获取必要的优秀的人力资源，以维系自己的生存和发展。图 1-5 小型组织人力资源管理部门设置 2．中型组织人力资源管理部门设置。中型组织一般都会拥有专门的人力资源管理部门，其设置的特点是：（1）会在某些人力资源管理的职能方面出现专业化的分工，比如，往往会有一个秘书来专门处理往来信件等事宜。（2）人力资源部门中拥有为数不多的人力资源管理专家或多面手。（3）人力资源部门经理是十分重要的。如图 1-6 所示。图 1-6 中型组织人力资源管理部门设置 3．大型组织人力资源管理部门设置。大型组织的人力资源管理部门设置的特点是：（1）分工进一步细化，例如，往往设置招聘、培训和开发、薪酬和福利、安全与健康等多个下属部门。（2）拥有数量较多的人力资源管理专家或多面手，这些人员往往会负责人力资源部的一个或几个下属部门，并向人力资源部经理报告。（3）人力资源部门的经理与企业最高层的联系更为密切，在许多大型组织中会出现专门负责人力资源管理的高层领导，比如，负责人力资源事务的副总裁。如图 1-7 所示。当然，所谓的大型组织的规模也没有一定的标准，视情况不同，有的组织在人力资源部内部设置二级经理甚至三级经理，但有的组织只是在人力资源部门经理下设置主管和专员两个层级，而且二级部门或专业职能模块的划分也不尽相同。 4．跨国公司人力资源管理部门设置。在一些特大型组织，如跨国公司，人力资源管理部门的设置更为复杂，不仅有专业职能上的分工，而且会有地域上的分工；在管理层级上也更为复杂，拥有各种高级人力资源管理人员、多面手及专家，如图 1-8 所示。图 1-7 大型组织人力资源管理部门设置图 1-8 跨国公司人力资源管理部门设置[①] 随着竞争全球化的加剧，在许多大型组织（尤其是跨国公司）中出现了共享服务中心，它是组织中一个相对独立的机构，将散布在整个组织中的例行的、事务性的工作活动整合在一起，并为管理者和员工提供直接的支持。共享服务中心的主要优点是：组织的人力资源管理者从例行公事中解脱出来，从而可以承担更加战略化的任务。另外，越来越多的组织将某些人力资源管理的非核心职能外包出去。所谓外包是指，组织将与某一领域的服务和与目标有关的职责转交给组织外部的供应者去完成。外包的主要优点是：缩短运营时间，更加有效地降低成本。外包的前提应当是不降低组织运作的效率。采用人力资源管理共享服务中心或者外包等形式的组织，其人力资源管理部门的设置将会发生变化，即人力资源部的工作职能趋于集中，那些外包出去的职能将不在人力资源部的工作范围之内，尽管仍需要对这些职能进行监督。这样，组织人力资源部的设置将更多地与组织的战略目标相联系。（二）人力资源管理部门与其他部门的分工组织所有的管理人员都承担着一定的人力资源管理的职能，这是因为他们的工作都要涉及选拔、培训、评估、激励等各个方面的人力资源管理活动。但大多数的企业都设有专门的人力资源管理部门（或者人事管理部门）和人力资源经理，负责人力资源的运作职能。人力资源经理及其下属同其他管理人员的人力资源管理职责既有共同之处，又有一些明显的区别，这主要体现在他们所拥有的职权上。 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 1．职权及其划分。职权是指制定决策、下达命令和指挥别人工作的权力。在组织管理中，职权分为直线职权和职能职权。直线职权是直线或梯级的职权关系，即上级对下属行使直接的管理监督的关系。职能职权是顾问性质的职权关系，即进行调查、研究并向直线职权提出建议。拥有直线职权的管理者是直线管理者，拥有职能职权的管理者是职能管理者。直线管理者拥有完成生产和销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属的工作，因此直线管理者需要负责完成组织的基本目标。职能管理者不拥有完成生产和销售等实际业务的下属，他们只是负责协助直线管理者完成组织的基本目标。人力资源经理属于职能管理者，他们负责协助生产和销售等方面的管理者处理选拔、评估、激励等方面的事务。如图 1-9 所示。 2．直线管理者的人力资源管理职权。直线管理者所具有的人力资源管理职权包括：指导组织的新进员工，训练员工掌握新的技能，分派适当的人员担任适当的工作，培养员工之间的合作工作关系，协助员工改进工作绩效，向员工传达组织的各种规章和政策，控制本部门的人事费用，开发员工的工作潜力，激发并维护员工的工作积极性，维护员工的身心健康，等等。一般来讲，当组织规模很小的时候，直线管理者是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时，直线管理者就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理的专业知识的支持。图 1-9 直线职权与职能职权[①] file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 3．人力资源管理者（或人力资源经理）的人力资源管理职权。人力资源部门职能经理人的人力资源管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人力资源经理人特有的服务职能。人力资源经理人的直线职能包含两层含义：一是在人力资源部门内部，人力资源经理必须行使直线经理人职权，指挥自己的下属工作；二是在整个组织范围内，人力资源经理对其他经理人可能行使相当程度的直线职能，这就是所谓的人力资源经理的“隐含职权”。这是因为其他的直线经理人知道人力资源经理由于工作关系能够经常接触最高管理层，因此，人力资源主管所做的建议经常被看作是上级指示，而受到直线经理人的重视。人力资源经理人的服务职能指的是：一方面，人力资源经理和人力资源部门作为最高管理层的得力助手，要协助企业的最高管理层保证人力资源方面的目标、政策和各项规定的贯彻执行；另一方面，人力资源经理人要为直线经理人提供人力资源管理方面的服务，其中包括：帮助直线经理人处理所有层次员工的任用、训练、评估、奖励、辅导、晋升和开除等各种事项；帮助直线经理人处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划；帮助直线经理人遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定；帮助直线经理人处理员工的不满和劳工关系。在解决这些问题当中，人力资源经理和人力资源部门必须提供最新的信息和最合理的解决办法。 4．人力资源管理部门与其他部门活动的分工。人力资源管理部门与其他部门的分工如表 1-2 所示。表 1-2 人力资源管理部门与直线部门的分工主要活动直线部门的活动人力管理部门的活动人力资源规划 ① 向人力资源部门提交人员需求计划 ① 配合内部人力资源供给调查 ① 汇总各部门的需求计划，综合平衡和预测公司的人员需求 ① 预测公司的人员供给 ① 拟定平衡供需的计划工作分析 ① 向人力资源部门提供工作分析信息 ① 配合人力资源部门修订岗位说明书 ① 组织实施工作分析 ① 根据其他部门提供的信息，编制职位说明书 ① 与其他部门沟通，修订岗位说明书招聘与甄选 ① 列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析（若无岗位说明书） ① 向人力资源管理人员解释对未来雇员的要求以及所要雇用的人员类型 ① 描述出工作对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员能够设计出适当的甄选和测试方案 ① 同候选人进行面谈，做出最后的甄选决策 ① 根据规划确定招聘的时间、范围 ① 发布招聘信息 ① 对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管人员去考虑 ① 配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选 ① 给新员工办理各种手续 ① 制定出员工晋升计划工资报酬 ① 向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定工资水平 ① 评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的工作绩效适当地调整他们的报酬 ① 根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量 ① 设计工作评价体系 ① 执行工作评价程序，以确定每一种工作在企业中的相对价值 ① 进行薪资调查，审查报酬的公平性 ① 制定薪酬体系，包括薪酬的结构、发放的方式 ① 制定组织福利计划和由组织提供的服务项目的总体方案和确定的标准等 ① 核算员工的具体薪酬数额 ① 办理各种社会保险 ① 审核各部门的奖惩建议绩效管理 ① 具体确定本部门考核指标的内容和标准 ① 参加考核者的培训 ① 具体实施本部门的考核 ① 执行绩效辅导 ① 与员工进行沟通，制定绩效改进计划 ① 根据考核的结果向人力资源部门提出相关的建议 ① 制定绩效管理的体系，包括考核内容的类别、周期、方式以及步骤等 ① 指导各部门确定考核指标的内容和标准 ① 对管理者进行考核培训 ① 组织考核的实施 ① 处理员工对考核的申诉 ① 保存考核的结果 ① 根据考核的结果做出相关的决策培训与开发 ① 根据企业和工作的具体情况，将雇员安排到不同的工作岗位上，并对新雇员进行指导和培训 ① 向人力资源部门提出培训的需求 ① 参加有关的培训项目 ① 进行培训反馈 ① 对下属的职业进步情况进行评估，然后就他们个人的职业发展可能性向他们提出建议 ① 制定培训体系，包括培训的形式、培训的项目和培训的责任等 ① 汇总各部门的需求，拟定培训文件，制订培训计划，准备培训用材料 ① 组织实施培训计划 ① 收集反馈意见，并培训评估 ① 制定职业发展计划和晋升制度劳动关系 ① 根据维护健康劳资关系的需要，建立一种互相尊重、互相信任的日常工作环境 ① 具体实施企业文化建设方案 ① 密切注意员工情绪，对可能导致劳动者不满的那些问题的根本原因进行研究和诊断 ① 制定企业文化建设的方案并组织实施（续表）主要活动直线部门的活动人力管理部门的活动劳动关系 ① 在就集体合同进行集体谈判的时候，同人力资源管理人员共同工作 ① 直接处理员工的有关意见 ① 建立沟通的机制和渠道，受理员工的各种意见 ① 就如何处理雇员的申诉对管理人员进行培训并且协助有关各方就申诉事件达成协议员工安全保障 ① 确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障方面得到公平待遇 ① 经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工作习惯 ① 对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励 ① 及时准确地完成事故报告 ① 制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们 ① 对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见 ① 及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议四、我国人力资源管理的现状人力资源管理的理论和实践在我国运用的时间并不长，而且在我们的国情条件下，呈现出与国外不同的实践特点，因此，研究我国人力资源管理的现状是合理运用人力资源管理理论的重要前提。（一）新中国企业人力资源管理的发展阶段新中国自成立以来，人力资源管理的发展可以分成四个阶段[①]： 1．1949～1977 年，计划经济体制下的人事管理制度。这一阶段，我国实行中央集权、高度集中统一的计划经济体制，企业人事管理工作的历程和本质是创立、运行和发展一套与之相适应的，以计划为核心、行政管理为手段的企业人事行政管理的制度和模式，已形成了“国家包揽，行政隶属，身份差别，终身固定”的企业管理体制，带有计划经济体制的“统得过死，条块分割，计划调节” 的浓重特点。 2．70 年代末～90 年代中期，为传统人事制度的改革与创新时期。这一时期随着我国的经济体制逐渐从计划经济向市场经济过渡，传统的人事制度也发生了改变。最初针对分配中的“平均主义”、“大锅饭”、“铁饭碗”所产生的效率低下、人浮于事等弊端，国家允许企业在招工方法等政策措施上有所灵活。20 世纪 80 年代中后期，我国企业人事制度进入了创新改造阶段，具体表现为：推进企业自主用工，采用劳动合同制，改革工资、福利、劳动就业等，但仍未突破国家对企业放权让利的狭窄圈子。20 世纪 90 年代中后期，我国企业传统人事管理制度进入全面改革阶段。如开始建立现代企业制度，企业成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，实行全员劳动合同制等，传统的人事管理制度的内容和框架被破除和扬弃，与市场经济体制相对接的新型人事管理制度框架和内容开始建立。 3．20 世纪 90 年代末至 21 世纪初，为企业由传统人事管理向现代人力资源管理过渡时期。随着市场经济体制的逐渐形成，我国企业人事管理制度改革也全面深化，伴随着企业改制、股份制改造、企业重组及抓大放小等改革，企业人事管理制度在体制、机制、结构等方面进行全方位的彻底改革，与市场经济相适应，按照市场经济管理模式构建的新型人事管理制度已在企业开始运行。与此同时，我国一些企业的人事管理工作也开始从传统人事管理层次向现代人力资源管理层面提升。 4．21 世纪初至今，为我国人力资源管理制度再造和行业规范时期。人力资源管理的重要性在企业中逐渐被认可，尤其是各高校针对市场上对于人力资源管理专业人才的需求，纷纷开设了各种层次的人力资源管理专业，该专业现在也呈现招生与就业两旺的景象。从上世纪 90 年代末，各企事业单位从内部收入分配制度改革入手，引发了组织结构调整、重新定岗定编、工作分析与评价直至绩效管理制度设计等一系列的人力资源管理制度再造的热潮。另外，面对市场上人力资源管理从业人员的迅猛增加，一些政府部门和行业协会等组织先后推出了人力资源管理从业人员职业资格认证和培训的项目，接受培训与申请认证的人员越来越多，这也有利于市场资源的整合和专业人才标准的规范。（二）我国企业人力资源管理现状 2002 年，国务院发展研究中心企业研究所采用开放式问卷、半结构化问卷、调查访谈、文献资料分析等方法，对国内几十家企业的人力资源管理现状进行了调查分析。从所调查企业的组织结构设置、人力资源工作人员配置、人力资源 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等方面来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点：[①] 1．大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的状态。只见“事”，不见 “人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，从而为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。其开发和整合有赖于企业战略的确立与明确。但是，目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金管理、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部门无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人力资源部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受具体业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施的技术手段与途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。五、人力资源管理的发展趋势与面临的挑战随着知识经济的到来，人的因素在促进生产力发展上所起到的作用越来越大，不论是国内的企业还是跨国公司，对人才的争夺已经成为竞争的一个焦点。另外，社会生活质量的全面提高和人自身需求的变化也给人力资源管理提出了新的要求，综合国内外企业人力资源管理的发展，呈现出了许多新的趋势。（一）人力资源管理的发展趋势 1．企业组织不断创新，变革不断进行。其内容有：流程再造、组织重组与再设计将不断进行，企业间的战略结盟与合作日益重要；中国企业的公司治理结 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 构将逐步建设完善，职业经理队伍将不断扩大；组织形态向学习型组织发展，趋向于扁平型、网络型组织；投资人（股东）决定经理阶层；设置首席知识执行官或智力资本副总裁，人力资源管理经理将成为通向 CEO 的重要途径；组织设计更注重以满足和适应客户需要为导向；根据核心产品项目形成核心流程，进而围绕工作流程而非部门职能进行管理；组织规模的国际化、全球化；利于更多的基层员工参与管理。随着知识经济时代的到来，劳资双方的关系将发生革命性变化，原来的强制命令越来越难以奏效，劳资双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重员工的积极性和创造性，更加看重员工的自主精神和自我约束。从信息学的角度来分析，原来的信息传递是逐层进行、逐级传递的，这种组织形式在信息高速传递时代很容易反应滞后。因此，精简中层，使组织扁平化将成为一种潮流。人事协调复杂化是由办公分散化等引起的，互联网使分散化办公成为可能。“即时通信”使全体员工能够很好地联系在一起，协同作战，分散化办公将是未来社会的一种不可避免的发展趋势。分散化办公增加了人力资源管理的难度。 2．人力资源管理将更注重以人为本。知识经济时代是一个人才主权时代，人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求，善于吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业将成为市场竞争的真正赢家。企业要“以人为中心”，尊重人才的选择权和工作的自主权，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。越是高素质、越是稀缺的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。人力资源管理部门要围绕开发员工能力、调动员工积极性、提高员工满意度来开展好各项工作，实现人力资本价值的最大化。人才可以以其所拥有的人才资本拥有产权（或股权）；人力资本、人才资本成为计酬的主导要素，从按劳计酬、按资（产）计酬向重点按知（知识与其他无形资产）计酬、按绩计酬转变。 3．战略性人力资源管理与管理创新紧密相关。人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，更是全体员工及全体管理者的责任。正确的人力资源管理决策对组织绩效的影响巨大，战略创新和战略性人力资源管理日益重要；企业重视全面创新，即管理创新、组织创新、制度创新、技术创新、产品创新、服务创新等，以创新制胜；日益加强创新体系的建立与完善；技术创新与创新行为管理进入崭新的平台；项目管理正改变着传统的职能性组织管理，项目管理能力已经成为公司的核心管理能力。人力资源管理中将使用新的技术手段，利用互联网建立和完善人力资源管理信息系统，以用于人力资源管理决策。人力资源管理战略与规划成为企业战略管理不可分割的组成部分；人力资源管理状况成为识别企业实力与优劣的重要指标；双轨运营，既经营产品 /服务，又经营资本；从国际化的总部中心向全球化无中心转变，形成全球化的思想，地区化的行动；既分散（无中心公司），又集中（具有全球性协作中心的国家级公司联合体）。组织的全球化必然要求人力资源管理策略的全球化，通过人力资源的开发与培训，使得企业经理人才和员工具有全球的概念。 4．人力资源管理与企业文化建设紧密结合。主要体现在：（1）业务流程再造、组织结构再设计、管理与评估系统重建、价值观重塑等都视为人力资源管理问题。（2）高度重视企业价值观的构建，突出企业宗旨、使命、愿景的设计，更加重视未来性“变化管理”，强调认识变化、关注变化、适应变化、主动变革、控制变革；鼓励创新和适度冒险，重视创造未来，宽容工作过失，重视失败的经验；注重相互信任、相互沟通、资源共享、团队协作，部门合作逐步形成“无界状态”，尊重知识、尊重人才，重视实绩；承认能力差异、效率差异、业绩差异和报酬差异；工作生活质量日益受到重视；更多地下放权力和向一线员工授权，重视员工参与；学习成为个人终身化行为，培训成为组织的战略投资行为等；形成创新文化、沟通文化、团队文化、绩效文化、人才文化、培训文化、竞争与合作的文化等。（3）跨文化沟通加强，重视文化自尊，消除文化奴性。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值（价格）将不仅仅是在一个区域市场内体现，更多的是要按照国际市场的要求来看待，跨文化的人力资源管理成为重要内容。（4）人才本土化战略日益为更多的跨国公司所青睐。对此，中国企业在加入 WTO 以后，要特别重视这种挑战的严峻性。 5．人力资源管理要推动内部客户理念。员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，致力于提升客户资本价值与人力资本价值。21 世纪人力资源管理者要扮演工程师兼销售员兼客户经理的角色，一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能；另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案。人力资源管理的服务包括：建立共同愿景，使员工期望与企业发展目标一致；提供持续的人力资源开发与培训，提升员工的人力资本价值；通过富有竞争性的薪酬体系及信息、知识、经验等的分享来满足员工多样化的需要；让员工参与管理，授予员工自主工作的权力与责任：建立支持与求助系统，为员工提高工作绩效、完成工作目标提供条件。（二）人力资源管理面临的挑战 1．人力资源管理管环境带来的挑战（1）全球经济一体化带来的挑战。随着信息技术的迅速发展，全球经济一体化的趋势越来越明显，并正在以前所未有的高速度向前发展。随着区域性合作组织如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合组织等的产生，国与国之间的界限已经越来越模糊。这种趋势在过去几年中迅速在全球蔓延，使世界经济已经形成“牵一发而动全身”的整体，亚洲金融危机和美国“” 事件都充分说明了这一点。当今的世界，国与国之间不仅仅只是竞争，更重要的是一个相互联系、相互制约、相互依存的整体。一个地区、一个国家的经济和社会动荡，很快就会影响到全球的经济，甚至影响到其他国家的安定与发展。世界经济格局的这一重大变化，对全球的劳动力市场都是一个巨大的冲击。随着全球经济一体化的逐步形成，作为全球经济一体化的必然产物——跨国公司将不得不面对不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，作为管理者将会经常遇到不同国籍、不同文化背景、不同语言的员工，如何才能更好地完成工作，如何才能进行更好的交流与沟通，如何才能确立完善的管理制度等，这些很现实的问题都摆在管理者面前。在我国，随着中国经济的蓬勃发展和中国加入 WTO，中国已经成了许多跨国公司投资的热点。中国企业不仅要面对国内的竞争者，而且还要面对全球竞争者的挑战。人力资源作为企业管理的一个重要组成部分，同样面临着非常激烈的挑战。中国的企业管理者如何确保自己的人才不会流失，中国的企业管理者如何保持长期的竞争优势，这是每一个有责任感的管理者都应该深思和解决的问题。世界经济的一体化已经使人才竞争与人才流动国际化变成了现实。如今企业家的竞争和热门技术人才的竞争已趋于白热化，只有那些能够吸引人才、留住人才并能够对人才进行规范开发和合理激励的企业，才能真正营造核心竞争优势。（2）技术进步带来的挑战。通常来说，技术进步必然带来两种结果：一是它能够使组织更有实力、更具竞争性；二是它改变了工作的性质。比如说，网络的普及使许多人在家办公已经成为了一种可能，然而，这种高科技的使用必然对员工的素质提出更高的要求，在这种自由宽松的工作秩序下，如何对员工进行考评已成了一个新的课题。事实上，随着技术的进步，其对组织的各个层次都产生厂重要的影响，劳动密集型工作和一般事务性工作的作用将会大大削弱，技术类、管理类和专业化工作的作用将会大大加强。这样一来，人力资源管理工作就面临着结构调整等一系列重大变化。（3）组织的发展带来的挑战。随着全球经济一体化的加剧，组织作为社会的基本单元已经发生了很大的变化，如今的时代，灵活开放已经成了组织发展的一种趋势。竞争的加剧、产品生命周期不断缩短以及外部市场的迅速变化，这些都要求组织要有很强的弹性和适应性。现代企业要参与市场竞争，就必须具有分权性和参与性，要以合作性团体来开发新的产品并满足顾客需求，这就对人力资源管理提出了新的要求：现代企业的人力资源部门必须具备良好的信息沟通渠道；现代企业的人力资源管理部门对员工的管理要做到公平、公正和透明，要对员工有更加有效的激励措施；要求组织内的每一位管理者都要从战略的高度重视人力资源管理与开发，从而不断适应组织变革的需要。（4）人口结构变化带来的挑战。人口数量的变化具有明显的地域差别。在欧美发达国家，由于经济文化、思想观念等因素的影响，人口的出生率普遍偏低，人力资源供应相对不足；在亚非国家，由于人口出生率没有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力资源相对供大于求。劳动力的结构也发生了巨大变化。相对亚非国家来说，欧美国家人口老龄化问题比较突出，而亚洲由于劳动力过剩，年轻劳动力的比例远远高于发达国家。相对来说，人才短缺仍然是世界各国普遍存在的问题。比如，我国在很长一段时期内，由于缺乏人才培养战略与市场需求导向，造成人才结构严重的不平衡，部分专业人才过剩，而部分专业人才严重缺乏，这对我国经济的发展带来了很大的影响。与此同时，员工对自身价值的认识也有了一定的提高，表现在员工不仅对物质层次的要求有了明显提高，更重要的是，在物质层次得到满足后，员工开始具有更高的需求层次，他们希望被尊重、被认可，他们希望参与组织管理并实现自身价值。 2．人力资源管理自身发展的挑战[11] （1）企业员工个性化发展的挑战。即企业员工日益跨文化化、多样化、差异化、个性化，要求人力资源管理必须提供个性化、定制式人力资源产品/服务和关系管理，在人力资源管理中如何较恰当的平衡组织与员工个人的利益。（2）工作生活质量提高的挑战。即员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，人力资源管理必须提高更加全面周到的人力资源产品/服务。（3）工作绩效评估的挑战。即员工考核与报酬日益强调以工作绩效考评为基础，并形成绩效、潜力、教导三结合的功能。（4）人员素质的挑战。即对企业家（CEO）、各类管理人员的素质要求日益提高，培训、教育、考核、选拔、任用越来越重要。（5）职业生涯管理的挑战。主要是员工日益重视个人职业发展计划的实现，企业必须日益重视职业管理，为员工创造更多的成功机会和发展的途径，获得个人事业上的满意。包括较成熟的企业组织的中上层职位在显示饱和的情况下如何处理员工的晋升问题。（6）人力资源要素发展变化的挑战。要求人力资源管理必须不断提高人力资源管理的预测性、战略规划与长远安排。（7）部门定位的挑战。人力资源部门如何在众多的企业职能部门中发挥其作用或显示其特别绩效，人力资源管理应担当哪些角色以保证人力资源的有效利用。 [①] 案例来源：余凯成主编：《人力资源开发与管理》，北京，企业管理出版社， 1997。 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ ① 参见董克用、叶向峰编著：《人力资源管理概论》，第 5 页，北京，中国人民大学出版社，2004。 ① 参见王先玉、王建业、邓少华著：《现代企业人力资源管理学》，第 14 页，北京，经济科学出版社，2003。 ① 参见韩淑娟等编：《现代企业人力资源管理》，第一三页，合肥，安徽人民出版社，2000。 ① 参见王先玉、王建业、邓少华著：《现代企业人力资源管理》，第 20 页，经济科学出版社，2003。 [①] 参见张一弛编著：《人力资源管理教程》，第 12~14 页，北京大学出版社， 1999 年。 ① Nadler,L., and Nadler,Z., Developing Human Resource, Jossey-Bass,1989. ① 参见谢晋宇著：《人力资源开发概论》，第 14～16 页，北京，清华大学出版社，2005。 [①] 参见张一弛编著：《人力资源管理教程》，第 8 页，北京，北京大学出版社， 2003。 [①] 参见约翰·M·伊万切维奇（美）、赵曙明著：《人力资源管理》，第 9～11 页，北京，机械工业出版社，2005。 [①] 参见余凯成主编：《人力资源开发与管理》，第 22 页，北京，企业管理出版社，1997。 [①] 资料来源：董克用、叶向峰编著，《人力资源管理概论》，第 36 页，北京，中国人民大学出版社，2004。 [①] 资料来源：（美）加里·德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），第 7 页，中国人民大学出版社，1999 年。 [①] 资料来源：（美）加里·德斯勒著，《人力资源管理》（第六版），第 5 页，中国人民大学出版社，1999 年。 [①] 前三个阶段参见：张佩云主编，《人力资源管理》，第 19 页，清华大学出版社，2004 年。 [①] 资料来源：约翰 M·伊万切维奇（美）、赵曙明著：《人力资源管理》，第 7 页，北京，机械工业出版社，2005。 [11] 参见王先玉、五建业、邓少华著：《现代企业人力资源学》，第 12 页，经济科学出版社，2003。 file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ file:///D:/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%B5%84%E6%96%99/2007%E5%B9%B4/%E5%85%B6%E5%AE%83%E9%83%A8%E9%97%A8%E5%B7%A5%E4%BD%9C/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE/%E7%B2%BE%E5%93%81%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%BE%E8%B5%84%E6%96%99/10%E8%AE%B2%E4%B9%89/ 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页）。在岗位分析阶段，确定岗位清单时出现了这样一些岗位，党委书记和质量副厂长分别设岗，但两者由一人担任，还有某工会副主席同时兼任机关支部书记、党办主任等职，且都分别设岗，而且长期以来一直是这种局面（有关岗位的基本概念，参见第 43 页）。这样在岗位工资制的执行时就出现了困难，这些所谓兼职人员该如何执行工资标准，若多个岗位工资一起拿显然过多，若就高不就低又忽略了其他岗位的劳动，为此企业不知如何处理。在人力资源管理整体方案设计过程中还出现了这样的情况，物业部张副经理多次要求修改岗位说明书内容（岗位分析的信息提供，参见第 48 页），第一次是要把他下属的电工岗位任职条件降低，以适应现有人员的实际情况，第二次在岗位评价时却要求提高任职条件，第三次是在重新进行岗位聘任时，要求再降低任职条件和绩效难度（岗位说明书的任职条件，参见第 67 页）。类似的情况在部分岗位任职人员及其直接上级身上也有发生，使得人力资源部一度不知所措。第二节岗位分析的含义与程序工作分析是企业人力资源管理体系中的一项援助性工作，而并非主体性工作，这里的援助性是指在日常人力资源管理工作中没有专门负责该项工作的岗位设置，而是一种阶段性投入的工作。但是并不意味着工作分析工作本身不重要，恰恰相反，工作分析是各项人力资源管理工作的一项基础性工作，一个企业是否进行了工作分析及工作分析质量的好坏都对人力资源管理的各环节具有重要的影响。工作分析有广义和狭义之分。广义的工作分析包括组织分析、机构分析和岗位分析三个层次，而狭义的工作分析就是指岗位分析，我们重点讨论的就是岗位分析。一、什么是岗位分析（一）有关岗位的基本概念岗位分析中涉及的几个主要概念有任务、职责、职位、岗位、工作簇、职业等，清晰的界定并准确的把握这些概念的含义是十分重要的，它可以避免许多在执行岗位分析时由于不理解基本概念而出现的错误。 1．几个概念的基本含义。具体定义与例子见表 2-1。表 2-1 岗位分析的基本概念概念定义例子任务为了达到某种目的所从事的一系列活动，可以是由一个或多个不可再分解的工作要素组成。 ① 工人加工工件 ① 打字员打印一份文件 ① 销售员拜访一个客户职责一系列相关的任务就可以组成一项职责，它是一个人在本职工作中所承担的若干项任务组成的活动与责任。某编辑部主任多项职责中的一项为定期对编辑部员工进行培训，包括几个任务： ① 设计培训内容 ① 编写培训资料 ① 选择培训方法 ① 实施培训 ① 培训反馈职位满足一个人满负荷工作量的一项或多项职责的集合。这个含义主要表现为三个特征，即一是职位的饱和性；一是该职位上的工作内容可能是同一项，也可能是几个不同职责的集合；三是职位和人是一一对应的。某仓储公司共 30 人，由于公司小没有单独设立人力资源部门，于是办公室主任的全部职责有三项： ① 本单位的人事调配 ① 文书管理 ① 日常行政事务岗位一个组织内完全相同的职位构成岗位。这就存在两种可能，一是一个职位就是一个岗位，二是多个职位形成一个岗位，一个岗位上可能是 ① 某公司人力资源部经理下属三个岗位：人员招聘与培训员、薪酬与保险员、员工关系一个人，也可能是多个人。与考核员，职责不同，一人一岗。 ① 某车辆厂钣金车间有“钣金工”这一岗位，共有 162 人从事完全相同的工作，都属于这一岗位（续表）概念定义例子工作簇（或工作序列）一个组织内工作性质相关的一系列岗位就组成了一个工作簇或工作序列。通常一个企业内部可以分为四种工作序列： ① 生产序列 ① 研发序列 ① 管理序列 ① 营销序列职业职业是一个跨组织的概念，是指在不同组织、不同时间、从事相似活动的系列工作的总称。 ① 如教师是一个职业，但又存在于不同的大学、中学、小学及幼儿园等组织之中。 ① 还例如工程师、医生等。在企业实际工作中存在着许多对“岗位”这一概念认识上的误区，经常出现所谓一人身兼数“岗”的状况。在正常的岗位设置下，一般不应长期存在一人多岗的现象，而只存在一人一岗或多人一岗的情况。所谓长期一人多岗事实上是错误地把每项职责理解为一个岗位，从而一个人身兼数“岗”。因为职位有可能是相同的，若一个职位一个职位说明书，也就是一个人对应一个说明书，就会造成不必要的雷同；而一个组织内岗位是绝不相同的，因此，岗位就成为岗位分析的对象，即一个岗位一个说明书。 2．相互关系。如图 2-1 所示，岗位分析所涉及的一些概念存在着包含与被包含的关系。一系列相关的任务组成一项工作职责，满足一个人工作量的若干职责就构成了一个职位，相同的职位又形成了岗位，而相关的一系列岗位又构成工作簇或工作序列。图 2-1 岗位分析基本概念的相互关系 3．岗位分析的含义。岗位分析是指全面了解一项岗位的管理活动，就是对该岗位的工作内容、任职资格条件及相关工作关系等进行描述和研究的过程，即制定岗位说明和岗位规范的系统过程。岗位分析的一个标志性结果就是给每一个岗位制定一份翔实而合理的岗位说明书。在企业工作分析实践中总会有人坚持认为自己身兼数岗，而且长期如此，但从岗位的饱和性上可以看出，一个人从事一个岗位就已经饱和了，怎么能长期任职一个以上的岗位呢？所谓身兼数岗，一是有可能把岗位中的某项工作当作了单个的岗位，二是某些“岗位”不饱和，需要把这些“岗位”重新整合为一个岗位，必要时可以重新命名。（二）岗位体系一个组织的岗位体系如图 2-2 所示：图 2-2 岗位体系示意图那么岗位之间存在着什么样的关系呢？岗位关系表现为两种方式，一是表面上的岗位关系，二是实质上的岗位关系。 1．表面上的岗位关系。表面上的岗位关系就是一个组织岗位设置所直接反映出的岗位之间的关系，主要有两个方面：上下级关系和同级关系。如 2-3 图所示：图 2-3 表面的岗位关系 2．实质上的岗位关系。在这种表面的岗位关系下不同的企业管理会形成不同的实质上的岗位关系，主要有三种情况： A B C 图 2-4 实质的岗位关系图 2-4 中 A 图所示的岗位关系在实质上和其表面上看起来并没有多大区别，每一个任职者只和其上级主管发生进行沟通，而在同级之间缺乏必要的沟通，显然不是一种理想的工作关系。而 B 图说明除了上下级之间的沟通外，同级之间也存在着一些沟通，表面上看，这种工作关系优于 A 图所示的关系，但实际上，这种有限的工作关系往往更多的是建立在任职者的个人喜好基础之上，并没有严格地遵循工作本身的要求，因而容易产生管理中的一大困难，即非正式团队的形成，所以这种工作关系也不是理想的工作关系。理想的工作关系如 C 图所示，所有岗位之间除了上下级关系外，各岗位也从工作需要出发，形成有机的沟通，叫做有机的工作关系。（三）岗位分析的作用岗位分析过程有助于人力资源管理制度中两个基本制度的建设，即岗位等级制度和任职资格制度，事实上，这两项制度也正是借助于岗位分析才产生的，它们在整个人力资源管理体系中处于核心地位，是其他各项人力资源管理工作的基础，如图 2-5 所示。图 2-5 岗位分析的基础性岗位分析的具体支持作用体现在以下几个方面： 1．岗位分析对绩效考核的作用。这一作用主要体现在两个方面：一是岗位说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；二是岗位说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。 2．岗位分析对人员招聘与录用的作用。岗位说明书的另一项必备内容就是岗位任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又天然是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。招聘广告中一般有空缺岗位的学历、工作经验、专业技术水平、能力方向、人格特征等要求，而这些内容在岗位说明书的任职资格条件项目中均可找到。 3．岗位分析对员工培训与职业生涯设计的作用。企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的重要依据之一就是岗位说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。另外在对进行员工职业生涯设计时，岗位分析还可以提供职业发展的路径与具体要求。 4．岗位分析对人力资源规划的作用。人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。在需求观测时，除了需要对人力资源数量预测，还需要对其质量要求进行预测，说明书中的任职资格条件就成为重要的参考。 5．岗位分析对薪酬设计与管理的作用。工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。岗位分析通过了解各项工作的内容、工作所需要的技能、学历背景、工作的危险程度等因素确定工作相对于组织目标的价值，也可以作为决定合理薪酬的依据。岗位分析为薪酬管理提供相关的工作信息，通过工作差别确定薪酬差别，使薪酬结构与工作相挂钩，从而制定公平合理的薪资政策。 6．岗位分析对组织分析的作用。岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析，尤其是广义的工作分析，可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响，为组织结构的优化和再设计提供决策依据。另外，岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。定编是指按照一定的人力资源管理程序，采用科学规范的方法，从组织经营战略目标出发，合理确定组织机构的结构、形式、规模以及人员数量的一种管理方法。定员是在定编的基础上，严格按照组织编制和岗位的要求，为组织每个岗位配备合适人选的过程。在现代企业管理中，只有不断地加强定编定员工作，组织才能实现组织机构的精简与统一，才能避免人力资源的浪费，最终实现组织的经营战略目标。如果组织的定编定员工作没有实际的成效，组织就很有可能出现机构臃肿、人员膨胀、效率低下、人浮于事的现象。 7．岗位分析对直线管理者的作用。岗位分析对人力资源管理者的作用显然是非常重要的，对于直线管理者的作用也是不容忽视的。首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性。其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，这有助于直线管理者在辅助人力资源部门进行人员招聘时真正发挥它的效能。最后，直线管理者还担负着对每一位雇员进行绩效评估，及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析休戚相关的。二、岗位分析的信息提供岗位分析的质量主要取决于三个方面：一是工作信息提供者的选择；二是适当的分析方法的选择；三是合理的分析步骤的设计。其中第一点中，工作信息的提供者即岗位分析的主体选择决定了所收集信息的真实性，而人力资源管理专业人员要对各主体提出信息资料的规范性要求。（一）岗位分析所需的资料岗位分析所需要的信息的类型和范围取决于岗位分析的目的、岗位分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。岗位分析信息的主要类型参见表 2-1。工作分析所需要获得的有关资料包括：（1）工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等；（2）人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等；（3）工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况；（4）绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；（5）相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；（6）人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。表 2-1 岗位分析信息一、工作活动三、工作条件 1．工作任务的描述工作任务是如何完成的? 为什么要执行这项任务? 什么时候执行这项任务? 2．与其他工作和设备的关系 3．进行工作的程序 4．承担这项工作所需要的行为 5．动作与工作的要求 1．人身工作环境在高温、灰尘和有毒环境中工作工作是在室内还是在户外 2．组织的各种有关情况 3．社会背景 4．工作进度安排 5．激励（财务和非财务的）二、工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施四、对员工的要求 1．使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单 2．应用上述各项加工处理的材料 3．应用上述各项生产的产品 4．应用上述各项完成的服务与工作有关的特征要求特定的技能特定的教育和训练背景与工作相关的工作经验身体特征态度资料来源：转引自张一弛编著：《人力资源管理教程》，第 33 页，北京，北京大学出版社，2003。（二）岗位分析的主体决定岗位分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即岗位分析主体的选择。搜集岗位分析信息的工作通常由实际承担工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。 1．利用不同主体的顺序。通常的做法是：首先由人力资源管理专家（人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等）观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份岗位说明书和一份岗位规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作，例如，可能会要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出其下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改岗位分析人员所编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性描述。这样，岗位分析活动就需要由人力资源管理专家、组织的主管人员和普通员工通过共同努力与合作完成。 2．不同主体的优劣。实际工作的任职人员、该岗位的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供岗位分析信息时各有优缺点，所以应综合利用，但以岗位主管为主。这三者的优缺点见表 2-2。表 2-2 岗位分析主体的优缺点岗位分析主体优点缺点岗位直接主管 ① 对工作最熟悉 ① 信息收集的速度快 ① 能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度 ① 对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的厂解 ① 收集信息的速度较快 ① 能较公正的表达意见 ① 收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差 ① 如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触 ① 倾向于夸大他们工作的责任和重要性 ① 需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训 ① 对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性外部人力资源管理专家 ① 最客观公正，保持信息的一致性 ① 所收集信息的专业性和规范性有保证 ① 成本太高 ① 可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面无论是选择收集岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都决定于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息的人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。三、岗位分析的程序实施岗位分析要计划有步骤地进行，而且在针对不同类型的企业进行分析时，所采用的程序有可能会不同。（一）岗位分析流程图不同类型的组织可能采用不完全相同的岗位分析程序，影响因素有很多，比如组织的业务类型、不同的岗位分析目的、不同岗位分析方法的选择等，但无论哪种岗位分析，其程序的基本要素是相同的，都要先从确定岗位分析目的出发，选择适当的岗位分析工具，收集并分析整理工作信息，制定岗位说明书并检验评价，如图 2-6 所示。图 2-6 岗位分析流程图（二）一般组织的岗位分析步骤岗位分析的过程要解决好两个方面的问题：一是岗位分析的操作程序；二是这些操作程序与组织人事管理活动的关系。 1．准备阶段。（1）确认岗位分析的目的，即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定岗位分析的目的对于选择分析法、确定分析的规模、信息收集的范围等有重要意义。（2）限定所要收集的信息类型和收集方法，以节约时间、精力和费用。（3）选择被分析的岗位，即选择有代表性、典型性的岗位还是对全部岗位进行分析。（4）建立岗位分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。（5）制定岗位分析规范。规范主要包括的内容有：岗位分析的规范用语；岗位分析活动的进度；岗位分析活动的层次；岗位分析活动的经费。当岗位分析活动规模很大时，注意分批分期有阶段地运行。（6）做好必要的准备，通过宣讲岗位分析活动的目的，求得岗位信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。现代组织的岗位分析活动量很大，一般要提供有关岗位的整体信息，因此准备阶段的工作就非常重要了。 2．设计阶段。这一阶段主要是考虑如何进行分析活动，包括下列几项内容：（1）选择信息来源。信息的来源有：工作执行者、管理监督者、顾客、岗位分析人员、相关的岗位分析资料、职业分类辞典信息文件等。选择信息来源应注意：不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别；岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见；使用各种职业信息文件，要结合实际，不可照抄照搬。（2）选择岗位分析人员。岗位分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。（3）选择收集信息的方法。即根据所分析企业的实际情况以及各种分析方法的优劣选择适合的分析方法。 3．收集分析阶段。岗位信息的收集、分析、综合阶段是岗位分析的核心阶段。包括以下三个相关的活动：（1）按选定的方法和程序收集信息。（2）对各种工作因素进行分析。主要包括信息描述、信息分类和信息评价。（3）综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。具体来讲，对岗位信息的分析应包括以下内容：岗位名称分析、岗位内容分析、岗位环境分析、岗位执行人员必备条件分析等。 4．结果表达阶段。在此阶段，主要解决如何用书面文件的形式表达分析结果的问题。分析结果的表达形式可以分为两类：一类是岗位说明书，它综合了岗位描述和任职者说明两部分内容，顾及工作性质和人员特性两个方面；另一类是心理图示法，内容侧重于分析任职者的具体特性，这种方式适用范围窄，不经常使用。 5．运用阶段。在此阶段，核心问题在于如何促进岗位分析结果的使用。它包括两个方面的具体活动：制作各种具体应用文件，如提供录用文件、考核标准、培训内容等；培训岗位分析结果的使用者，增强管理活动的科学性和规范性。 6．反馈调整阶段。此项活动是贯穿于全部岗位分析过程的。组织的生产经营是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。在调整过程中，一些原有的岗位会消失，一些新的岗位会产生，而且原有岗位的性质、内涵、外延也会发生变化，因此，及时地对岗位分析文件进行调整和修订就成为必然。另一方面，岗位分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈来修改其中不适应的部分。（二）生产型企业的岗位分析步骤 1．岗位信息的初步调查（1）浏览已有的文件，对此项任务的主要任务、主要职责及工作流程图有大致的了解；（2）准备最初的提纲，作为面谈的参考；（3）列出这项工作的主要任务与职责。 2．第一次工作现场考察（1）第一次现场调查的目的是使分析者熟悉现场的环境，了解工人使用的工具、设备、机器，一般的工作条件及主要的职责。（2）对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。（3）最好由任职人员的上级陪同做向导，然后进行现场观察，因为他们了解情况，并可随时咨询。 3．访谈（1）第一次的访谈对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况。（2）每天的访谈对象最好不要超过 4 人，每人不超过 2 个小时。（3）访谈对象的选择。首先应为该岗位的实际任职者，他有责任完成此岗位所规定的各项任务，对情况了解最直接而详尽；其次，被选择作访谈对象的任职者应是职工中的典型代表。 4．第二次工作现场考察（1）这次调查是为了澄清、明确或进一步充实通过访谈获得的信息；（2）最好仍是由首次观察与访谈时的同一位基层管理者陪同进行向导。 5．信息的综合处理（1）对从书面材料、现场观察与基层管理者及任职人员的访谈中获得的信息进行了分析、归类，写出一份综合性的岗位说明书；（2）这一阶段的工作相当繁杂，需要大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到适当的分析工具与手段；（3）岗位分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；（4）再察看一下最初列出的“主要任务与职责单”，确保所有的问题都能得到解决。 6．岗位说明书的检验与定稿（1）召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由岗位分析所制定的岗位说明书是否完整、准确；（2）召开检验会时，将岗位说明书的初稿复印，并分发给每位到会人员；（3）讨论、斟酌岗位说明书中的每一行，甚至每个词语，由岗位分析者记下大家的意见；（4）根据讨论的结果，最后确定出一份详细、准确的岗位说明书。第三节岗位分析的方法与岗位说明书保证岗位分析的科学性与有效性的另一个重要方面就是岗位分析方法的选择，岗位分析方法有许多种，但对于不同规模、不同类型的组织，应选用不同的方法和方法的组合，才有可能更好地收集岗位信息。一、岗位分析的方法岗位分析的方法有许多种，如问卷法、访谈法、观察法、亲验法、工作日志法等，但最常用的是问卷法和访谈法，而且往往是各种方法综合运用，才能更好地收集岗位信息。（一）问卷法为在短时间内收集到大量的信息，有关人员要事先设计出一套岗位分析问卷，把要收集的信息以问题的形式提出，由工作人员或指定的人员填写，再将问卷加以归纳、分析，并作好详细的记录，从相同岗位的问卷中找出共同的具有代表性的回答，并据此写出岗位职责描述，再征求该岗位工作者的意见，进行补充和修改。为了全面系统的进行岗位描述，避免遗漏每一项工作任务，最好将各项任务一一列举，越全越好，然后再归类整理、分析评估。在岗位分析时也可训练各部门的负责人，由他们分别分析本部门的工作，再加以汇总评估，这样做有两个优点：其一，本部门的负责人对其部门内岗位有着最直接和全面的认识，描述的内容参考性最强；其二，可以调动这些部门负责人的积极性和责任感，这对做好岗位分析工作是十分必要的。 1．问卷法的操作要点。问卷法的操作要点可以归结为：（1）针对不同的组织应设计不同的问卷，切忌照搬某个所谓成功问卷；（2）问卷语言的设计应以组织中最低阅读能力的人能够理解为限，以保证问卷可以被所有人理解；（3）问卷中的问题应语义明确，不能产生歧义，不能有诱导倾向或不同的人有不同的理解；（4）对于任职条件及沟通关系类的问题应尽量使用封闭式的提法，以便于对比统计；对于职责类的问题则可以使用开放式的提法，以避免有用信息的遗漏；（5）问卷的填写者应要求独立完成。目前流行的问卷有许多种，有从国外引进的，也有在国内企业实践中发展出来的，但在使用问卷法时应注意本着与企业实际情况相结合的原则，有针对性地进行特定问卷的设计，从而避免直接引入别的企业使用过的问卷造成与企业实际脱节的局面。 2．三种典型的国外问卷（1）职位分析问卷（PAQ）。美国普度大学（Purdue University）的研究员曾经研究出一套数量化的工作说明法，这就是“职位分析调查问卷（PAQ）”，虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的工作。PAQ 本身要交由熟悉待分析工作的工作分析员填写。它有 194 个问题，计分为六个部分： ① 资料投入（即指职工于进行工作时获取资料的来源及方法）。 ① 用脑过程（即如何去推理，作出决策、计划及处理资料）。 ① 工作产出（即职工该完成哪些身体活动，及其使用之工具器材如何）? ① 与他人之关系（与本身工作有关人员之关系如何）? ① 工作范畴（包括实体工作与社交性工作）。 ① 其他工作特征（除去上述，其他有关职务之活动、条件与特征）。然后从具有决策、沟通与社交能力，执行技术性工作的能耐，身体灵活度。操作设备与器具的技能，处理资料之能力等五个方面来衡量。不过要注意 PAQ 并非岗位说明书的替代品，而是说前者有助于后者的编拟。PAQ 真正的优点有二：第一，由于大多数工作皆可用五个基本尺度加以描绘，因而可以用 PAQ 将工作分为五类（如秘书二处、秘书三处等）；第二，因为由它可得每一个（类）工作的数值与等级，因此 PAQ 可用来建立每一个或每一类工作的薪资水准。（2）管理岗位描述问卷（MPDQ）。该问卷是专门针对管理类型的岗位，这类岗位有两个特点：一是管理者经常试图让本职工作去适应自己的管理风格，而不是让自己去适应工作的需要，因此易模糊真正的客观标准；二是管理类型的岗位工作具有非规范化和非程序性的特点，对于规律性的工作内容的总结较困难。针对这两个特点，托纳和平托在 1976 年设计了 MPDQ 问卷，包括 208 个问题，由管理人员自己填写，分 6 个标准评分，这些问题总体上可以被划分为战略规划、部门间协调、内部业务控制、产品和服务责任、公共与客户关系、高层次的咨询指导、行动的自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、重要财务责任、广泛的人事责任、组织图、评论和反应等一五个方面。（3）功能性工作分析问卷（FJA）。功能性工作分析问卷是在美国劳工部工作分析技术的基础上发展出来的。美国劳工部的做法是，假设每一种工作的功能都反映在它与资料、人和事三项要素的关系上，故可由此而对各项工作进行评估。在各项要素中，各类基本功能都有其重要性的等级，数值越小，代表的等级越高；数值越大，代表的等级越低。采用这种方法进行工作分析时，各项工作都会得出数值，据此可以决定薪酬和待遇标准。 FJA 对美国劳工部的做法进行了改进，主要区别在两个方面：（1）功能性工作分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面来对工作进行分类，它对工作的分类还考虑以下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的口头及语言表达能力如何。（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职者的培训要求。 3．一个详细的岗位调查问卷（表 2-3）。表 2-3 岗位调查问卷姓名性别出生年月民族籍贯婚姻状况参加工作时间工作地点岗位编号工作职务技术职称学术团体照片类别学位毕业时间主修专业高中大专本科硕士教育背景博士主要工作目标其他工作目标工作 1． 1． 2． 2． 3． 3． 4． 4． 5． 5． 6． 6．目标 7． 7．工作基本情况备注活动名称活动内容活动依据 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7．工作活动程序 8．（续表） 1．正常工作时间为每日时开始至时结束。 2．每周加班时间大约为小时。 3．每日午休时间大约为小时， %的情况下可以保证。 4．每周外出时间大约为小时，占正常工作时间的 %。 5．每月出差大约为次，每次出差大约为天。 6．你所从事的工作是否比较繁忙？（是/否） 7．你在哪个工作时间段比较繁忙？ 8．对你出差时使用的交通工具按照使用频率排序为： 9．你是否在业余时间看书？（是/否） 10．你通常都看些什么书？ 11．你用在学习上的时间每周大约为小时。 12．其他需要补充说明的问题：工作时间安排备注权限名称结果占全交响曲工作时间百分比（%）承办需报审全权负责工作活动内容 1．对自己的工作结果基本不负责任。 2．只对自己的工作结果负责。 3．对整个部门的工作结果负责。 4．对自己的部门和相关部门负责。工作责任心 5．对整个公司负责。 1．在工作中时常做些小的决定，一般不会影响其他人。 2．在工作中时常做一些决定，对部分人员有影响。 3．在工作中时常做一些决定，对整个部门有影响，但不影响其他部门。 4．在工作中时常做一些比较重大的决定，对自己的部门相关部门都产生影响。权限 5．在工作中时常做重大的决定，对整个公司都有重大影响。 1．有关工作的程序和方法均由上级部门详细规定，遇到问题时需要随时请示上级解决，工作结果需要上报上级审核。 2．分配工作时上级仅仅是指示要点，工作中上级并不随时指导，但遇到困难时可以直接或间接请示上级，工作结果要报上级审核。自由度 3．分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的具体方法和程序均由自己决定，工作结果原则上仅接受上级审核。 1．完成本职工作的方法和步骤完全不相同。 2．完成本职工作的方法和步骤基本相同。 3．完成本职工作的方法和步骤有一半相同。 4．完成本职工作的方法和步骤大部分相同。工作基本特征工作难易度 5．完成本职工作的方法和步骤完全相同。（续表） 1．在工作中所接触到的信息为原始的、未经加工处理的信息。 2．在工作中所接触到的信息为经过初步加工的信息。 3．在工作中所接触到的信息为经过高度综合的信息。工作信息备注如出现多种情况，可以简单进行说明。 1．在工作中经常用事实资料进行判断。 2．在工作中经常用事实资料和背景资料进行判断。 3．在工作中经常用事实资料、背景资料和模糊的相关资料进行判断。 4．在工作中经常用事实资料、背景资料、模糊的相关资料和难以确定的相关资料进行判断。工作资料备注如出现多种情况，可以简单进行说明。 1．在工作中没有计划。工作基本特征工作 2．在工作中需要做一定的计划。 3．在工作中需要做部门计划。 4．在工作中需要做公司整体计划。计划备注如出现多种情况，可以简单进行说明。 1．日计划。 2．周计划。 3．月计划。 4．季度计划。 5．年度计划。 6．长期计划。 7．个人短期计划。个人计划和规划 8．个人长期计划。 1．在工作中所接触的资料属于公开性资料。 2．在工作中所接触的资料属于不可公开性资料。 3．在工作中所接触的资料属于机密资料，仅对中层以上领导公开。 4．在工作中所接触的资料属于公司高度机密，仅对少数高层领导公开。资料机密程度备注如出现多种情况，可以简单进行说明。 1． 2． 3．经济损失 4． 1． 2． 3．形象损失 4． 1． 2． 3．管理损失 4． 1． 2． 3． 4．工作失误其他损失备注对损失按照轻、较轻、一般、较重和重分别具体标明。（续表） 1．损失不影响其他人的正常工作。 2．损失只影响本部门内少数人。 3．损失影响整个部门。 4．损失影响到其他部门。工作失误损失影响程 5．损失影响整个公司。度备注 1．工作中你是否要经常迅速做出决定？没有很少一般较多非常多 2．你手头的工作是否经常被打断？从来没有很少偶尔经常 3．你的工作是否经常需要注意细节？没有很少偶尔经常 4．你所处理的各项业务彼此是否相关？完全不相关很少一般较多完全相关 5．你的工作是否需要精力高度集中，如果是，约占你工作总时间的 % 6．你的工作是否需要专业知识？不需要很少有一些很多非常多 7．你的工作中是否存在不舒服的感觉？没有很少偶尔经常 8．你的工作是否具有创造性？没有很少有一些很多非常多 9．你的工作是否有压力？没有很少有一些压力很大工作压力备注 1．等级频率 2． 3． 4． 5． 6． 7． 8． 9．需要准备的文字资料 10． 1． 2． 3． 4． 5．任职资格学历要求 6．培训科目培训内容培训时间相关培训（续表）所在单位时间工作经历工作中遇到的困难解决困难的方式名称等级需求程度 1．领导能力 2．指挥能力 3．协调能力 4．沟通能力 5．创新能力 6．授权能力 7．计划能力 8．管理能力 9．组织能力 10．激励能力 11．表达能力 12．公关能力任职资格其他能力要求一三．宣传能力 14．写作能力一五．判断能力 16．谈判能力 17．信息管理能力一八．实施能力 19．资源分配能力 20．说服能力 21．其他备注知识内容等级需求程度任职资格要求（续表）考核的角度考核的标准考核认为你从事的工作哪些不合理，哪些需要改进，应如何改进？建议你还有哪些问题需要进一步说明？备注直接上级确认符合事实后签字：签章：如不符合事实，请说明。资料来源：刘伟、刘国宁主编：《人力资源》，第 61~67 页，北京，中国言实出版社，2005。 4．问卷法的优缺点。问卷法是进行岗位分析所运用最广泛的一种方法，主要是基于以下优点：（1）收集信息量大且速度较快，可以实现在短时期获取大量岗位信息的目的；（2）标准统一，便于统计分析，问卷设计者可以根据分析的需要进行问卷题目的编排与设计，针对性强，易于发现普遍规律性问题。当然，问卷也存在着一些不足之处：（1）问卷的设计难度较大，要想全面了解企业岗位状况而又要面对不同的岗位特点与人员特点，对设计者的要求非常高；（2）有些问卷的阅读能力要求较高，限制了问卷的使用范围，也影响了使用效果；（3）没有互动反馈，是一种单向交流，对于开放性问题的反映并不好，不能够深入，且易遗漏信息。（二）访谈法是指以个别谈话或小组访谈方式开展面谈，获取信息资料的一种工作分析方法。访谈前要准备好详细的结构化提纲，先由工作者本人对所从事工作的内容、目的、方法加以描述，然后再由其上级加以纠正和补充，整个面谈过程要做好详细记录。这里需要指出的是，事先要向面谈对象说明面谈的目的，争取他们的理解与支持。 1．访谈法的操作要点。运用访谈法时要注意几个方面：（1）由于实践中采用全员访谈的可能性较小，所以要对重点访谈对象有计划、分层次地进行；（2）访谈要取得访谈对象的配合，向对方说明访谈的目的和程序，保持访谈气氛的融洽；（3）最好是结构化的访谈，因此要提前制定访谈提纲，以便于统计整理；（4）访谈时间的选择要合理，一是尽量不要干扰访谈对象的正常工作，二是每次访谈最好不要超过 2 个小时；（5）访谈者的提问与表达要保持中立，不要介入和引导被访者的观点。 2．访谈中经常问到的问题。访谈中常提到的问题如表 2-4 所示。表 2-4 岗位分析访谈常见问题一、基本信息类 1．您所在的岗位名称是什么？ 2．本岗位属于哪个部门？部门主管是谁？ 3．您从事本岗位多长时间？您在本单位工作多长时间？ 4．在本部门内与本岗位平级的岗位还有哪些？ 5．您本人参加工作多长时间？是否一直从事本岗位？二、岗位职责类 1．您所负责的日常工作有几大方面？ 2．这几块工作中最核心的工作是什么？ 3．这几块工作难度最大限度的是什么？ 4．您所在的岗位还管辖哪些岗位？ 5．除了对本岗位工作负责外，哪些工作出了问题也需您负责？ 6．您的工作是定时的还是不定时的？是否存在负荷不均？三、任职条件类 1．您认为从事本岗位工作需要什么样的学历水平？ 2．您认为从事本岗位工作需要什么样的经验水平？ 3．您认为从事本岗位工作需要什么样的专业技术水平？ 4．您认为从事本岗位工作还需要什么样的能力特点？ 5．您本人在学历、经验、专业技术水平及能力方面的现状是什么？四、沟通关系类 1．您对谁直接负责，对谁间接负责？ 2．您管理的人员和岗位有哪些？ 3．在本部门内部，与您合作密切的岗位是什么？ 4．在本单位内，与您合作密切的跨门岗位是什么？ 5．您否需要与本单位以外的单位发生直接联系，双方关系是什么？五、工作条件类 1．您从事本岗位工作在室内外工作时间的比例如何？ 2．您在工作中能否采用比较舒适的工作姿态？ 3．您主要使用脑力还是体力劳动？ 4．本岗位工作使用什么样的设备？ 5．本岗位工作环境中存在什么样的不良因素？ 6．从事本岗位工作是否会患职业病？ 3．某访谈记录。下面是对北京市某建筑工程公司劳资员岗位任职者的访谈记录。（1）基本信息访谈对象：张×× 访谈主持者：汪×× 访谈时间：2003 年 8 月 3 日下午 2:30~3:30 访谈地点：北京市某建筑工程公司第二工程处会议室（2）访谈主要内容：汪：请您简单介绍一下自己。张：我是公司二处第一工程队劳资员张××。汪：您知道本次谈话的目的吗？张：知道一些，好像是为了工资改革。汪：是的，为了设计新的工资制度，我们需要进行工作分析，与您的谈话是收集岗位信息的重要工作之一，希望您能配合我们的工作。您在本岗位工作多长时间了？张：三年。汪：之前在什么岗位工作？张：我中专毕业后参加工作就在公司二处，开始在工地熟悉工作，定岗后就是劳资员，可以说一直从事本岗位工作。汪：您的部门主管是谁？张：一队队长曹××。汪：您工作是对他负责吗？张：不是，我行政上直接对一队书记负责，业务上对二处人事劳资部负责。汪：请具体说明一下。张：我们队两位主要领导队长和书记是这样分工的，队长全面负责，但主要抓生产，书记主要负责行政后勤事务，我这块工作归书记分管。但劳资工作的业务内容受二处人事劳资部指导，主要工作也都要向人事劳资部汇报，并负责完成人事劳资部分派的任务。汪：那您所负责的日常工作有哪些？张：主要有这样几块。一是负责队内考勤统计，编制报表、台账；二是负责发放工资、奖金；三是办理队内各部门之间人员调动的具体事宜工作；四是做好队内劳动保护及防暑降温工作；另外还负责一些临时性的工作。汪：这些工作中最主要的是什么？张：最主要的是前两项工作，这些工作都是对处人事劳资部负责的。汪：与其他两个队相比，三个劳资员的工作内容有什么不同吗？张：基本一样，是同一个岗位的工作。汪：还有什么岗位归您管辖吗？张：没有了，我本身做的就是最基层的基础工作。汪：那和您日常工作联系最多的岗位是什么？张：队内是核算员，处里是人事劳资部的劳资员，我做的报表都要报送给他，接受工作指派的最多的也是他。汪：您的工作负荷均衡吗？张：不均衡。尤其体现在有工程和没工程时，还有不同规模的工程也不一样。没工程时，几乎没有什么工作，只做一些日常的考勤统计及工资发放，工作量也小很多。在大规模的工程里工作量却非常大，几乎吃住在工地上，连续一个月不回家也有过。汪：那么一年中的忙闲有规律吗？张：不太有规律，总体来说冬天没什么活，但其他时间也不一定有活，要看处里任务的多少。汪：工程队有自己到市场上承揽业务吗？张：没有，完全由处里统一安排。汪：从您刚才说的来看，您与施工人员的工作环境一样，是吗？张：不完全一样。虽然都是在工地上，工作时间基本差不多，但危险性和体力支出比施工人员要小得多。但比起办公室人员环境要差许多，总体来说，有三分之二以上的工作时间在室外。汪：您本人是中专学历，对吧，有三年工作经验，您的专业技术水平是什么？张：我目前是员级。汪：从您的条件来看，您觉得够用吗？张：我觉得足够了，中专都有些高了，有两年经验积累也就够了。汪：其他两个队的劳资员和你条件一样吗？张：有一个比我晚一年参加工作，其他条件一样，另一个工龄长一些，大概有十几年了吧，技校毕业，以前从事施工方面工作的。汪：您认为这个岗位还需要一些什么特殊的要求？张：要有很强的责任心，另外还应该有很强的人际关系协调能力，因为工地上人员比较复杂，需要和各种各样的人打交道。汪：对您的工作还有什么要补充的吗？张：暂时没有了，有什么问题可以随时找我。汪：好的，谢谢您的合作。访谈双方签字：（略） 4．访谈法的优缺点。访谈法作为问卷法的必要的补充，是进行岗位分析的重要手段，一般运用普遍问卷结合重点访谈的方法即可基本收集到所需要的信息。访谈法有很明显的优点：（1）互动性强，由于是一种面对面的交流，增加了反馈，使被了解的问题能够更深入；（2）可以唤起工作者的职责意识，规范其行为，从而有利于以后岗位描述的推行。访谈法也存在着一些缺点：（1）首先，由于方法本身操作上的需要，这种手段比较占用时间，因而效率不是很高，如果谈话对象很多就很难操作；（2）在工作分析者不熟悉描述岗位的情况下，可能被访谈对象误导，从而使收集到的信息出现偏差；（3）访谈法对操作者的要求较高，而且结果不易统计对比；（4）访谈法经常会影响被访者的正常工作。访谈法与问卷法有着很强的互补性，因而两种手段的综合运用一般都会收到比较理想的效果。（三）观察法指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的工作行为进行观察、收集、记录，包括有关工作的内容，工作时间的相互关系，人与工作的作用，以及工作环境、条件等信息。为了获取所需的信息，这种观察应具有结构性，事先应做好充分的准备，并取得工作者的支持与配合。 1．观察法的操作要点。执行观察法时要注意几个方面：（1）被观察的工作应相对静止、稳定，即在一定时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化。（2）适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作。（3）要注意工作行为样本的代表性，有时，有些行为在观察过程中可能未表现出来。（4）观察人员尽可能不要引起被观察者的注意，不应干扰被观察者的工作。（5）观察前要有详细的观察提纲和行为标准，如表 2-5 所示。表 2-5 某企业生产车间的岗位分析观察提纲被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容： 1．什么时间开始正式工作? 2．上午工作多少时间? 3．上午休息多少时间? 4．第一次休息时间从到。 5．第二次休息时间从到。 6．上午完成产品多少件? 7．平均多少时间完成一件产品? 8．与同事交谈几次? 9．每次交谈约分钟。 10．室内温度度。 11．抽了几次烟? 12．喝了几次水? 一三．什么时候开始午休? 14．出了多少次品? 一五．搬了多少原材料? 16．噪音分贝是多少? 资料来源：张佩云主编：《人力资源管理》，第 93 页，北京，清华大学出版社，2004。 2．观察法的优缺点。这种方法的优点有：（1）操作较灵活、简单易行；（2）直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；（3）可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。但此方法的运用受到很大的局限，主要缺点有：（1）时间成本很高，效率低下；（2）观察周期不易确定，对于生产操作岗位较适合，对于管理型和技术型岗位就不适合了；（3）由于专业所限，岗位分析人员不能准确地对所观察的信息做出正确的判断；（4）关于任职人员的任职资格条件不能由观察得出；（5）在观察中，被观察者的行为可能表现出与平时不一致的情况，从而影响观察结果的可信度。（四）亲验法亲验法顾名思义，就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用的很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。 1．亲验法的操作要点。主要有：（1）亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；（2）在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；（3）较危险的岗位不适合亲验；（4）对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。 2．亲验法的优缺点。优点：（1）准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；（2）直接、直观，信息的可靠性高；（3）可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；（4）可以收集到观察法所不能体会到的内容。缺点：（1）时间成本很高，效率低下；（2）对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；（3）体验周期和时间都不易确定。（五）工作日志法由工作者本人记录每日工作的内容、程序、方法、权限、时间等，同时还记录相关的责任、权利、人际关系、工作负荷及感受等。工作日志一般有两种类型：对于生产型的岗位叫生产日志；对于管理和技术型的岗位叫工作日记。采用工作日志法，可在一定时间内获取第一手资料。 1．工作日志法的操作要点。主要有：（1）工作日志的记录必须是在确定岗位分析目标前就已完成的，这样才能尽可能避免选择性信息的出现，保证其客观性；（2）工作日志必须是有关岗位工作的一切信息，包括有利和不利的信息；（3）为保证所取信息的可信度，要求工作日志的记录必须持续一段时间，以保证所取信息的完整与客观；（4）工作日志表的填写应每日一份，以免雷同；同时，应根据各岗位的实际情况规定填写的时间段，如规定十分钟填写一次或二十分钟填写一次。表 2-6 工作日志表姓名年龄性别所在部门职务上级负责人编号日期起始时间工作内容所用工具工作地点合作人完成情况（完成总任务的比率）未完成的原因说明签名 2．工作日志法的优缺点。工作日志法是进行岗位分析所依据资料的重要来源，它具有几个优点：（1）由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；（2）工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。同样，此方法也有局限性：（1）需要积累的周期较长，时间成本高；（2）资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；（3）工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。二、岗位说明书（一）岗位说明书的基本概念与主要项目 1．岗位说明书的基本概念。岗位说明书是岗位分析最主要的结果，是通过岗位分析过程，用规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件，以及岗位名称、编码、层级和该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定，它一般包括岗位描述和岗位规范两部分。岗位描述一般用来表达工作内容、任务职责、环境等，主要以“事”为中心，而岗位规范是对员工完成某项工作必备的基本素质和条件的规定，表达任职者所需的资格要求，主要以“人”为中心。从内容涉及的范围来看，岗位说明书的内容十分广泛，既包括岗位有关事项的性质、特征、程序、方法和要求的说明，也包括对承担本岗位工作人员的资格条件的说明。岗位规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员的任职资格条件的要求，因此，岗位规范是岗位说明书的一个重要组成部分。 2．岗位说明书的主要项目（1）岗位基本信息。包括：岗位名称；直接上级岗位名称；所属部门；岗位编码；工资等级；定员人数；岗位性质。同时也可选择性地列出岗位分析人员姓名、人数和岗位分析结果的批准人等栏目。岗位名称应标准化，以求通过名称就能使人了解岗位的性质和内容，主要是命名准确、美化，切忌粗俗和冗长。（2）岗位职责概述。即用最简练的语言说明岗位的性质、中心任务和责任。比如：总裁：受公司董事会委托，执行董事会的决策、决议，对公司的生产经营实施全面的监控和最高行政管理。经营计划部部长：拟定公司中长期发展战略及年度经营计划，组织考核，对公司经营活动进行分析；组织部门职责范围内的其他工作。人力资源部部长/经理：组织向各部门提供人力资源管理专业性服务，激发公司员工工作的积极性，使其工作绩效不断提高。技术装备部部长/经理：负责公司年度生产业务计划的编制、审核、综合、平衡工作。（3）岗位职责详述。这是岗位说明的重点之一，要逐项列出本岗位所应负有的职责。较为理想的格式是首先把岗位工作内容归为几个大类，然后再分点说明。（4）关键业绩指标。这个内容指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以定量化为最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。值得注意的有两点：关键业绩指标最好同第三项的岗位职责详述对应起来；各项指标最好能够量化，从而有利于执行。（5）岗位关系。岗位关系描述包括：此岗位受谁监督；此岗位监督谁；此岗位可晋升的岗位；可转换的岗位；可升迁至此的岗位；与哪些岗位发生联系及联系的密切程度；有时还应包括与企业外部的联系。（6）岗位环境。主要包括五个方面：①工作场所，在室内、室外，还是其他的特殊场所；①工作环境的危险性，说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，及危险性原因等；①工作时间特征，如正常工作时间、加班时间等；①工作的均衡性，即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度；① 工作环境中的不良因素，即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。（7）任职资格条件。常见的任职资格条件有：①学历及专业要求；①所需资格证书；①经验：一般经验、专业经验、管理经验；①知识：基础知识、业务知识、政策知识、相关知识；①技能要求：即完成本岗位工作所需要的专业技术水平；①一般能力要求，如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度；①个性要求，如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。需要注意的是，任职资格条件是指完成岗位工作所需要的最低要求，而不应人为地提高。另外为了体现先进的导向性，可以分为两栏，一栏是必备条件即最低要求，另一栏是期望条件即适度偏高的要求。（二）岗位说明书的格式与要求 1．岗位说明书的格式。岗位说明书的格式没有统一要求，可以用表格方式，也可采用叙述型，但以表格方式最为常见，要体现统一、协调、美观的原则。如表 2-7 所示。表 2-7 岗位说明书表格岗位名称：（POSITION ）所在部门：（DEPT.）岗位编码：（CODE）编制日期：（DATE）岗位概要：岗位职责（DUTY AND RESPONSIBLITY） 1． 2． 3． 4． 5．关键绩效指标（KPI）任职资格（REQUIREMENT）项目（CATEGORY）必备要求（JUNIOR）期望要求（SENIOR）学历及专业要求：所需资格证书：工作经验：知识要求：技能要求：能力要求：个性要求：（续表）主要关系（CONTACT）关系性质关系对象直接上级直接下级内部沟通外部沟通岗位环境和条件（WORKING CONDITIONS）经常性工作场所、工作设备、工作时间、工作条件： 2．岗位说明书的编写要求。岗位说明书在企业管理中的地位极为重要，不但可以帮助任职人员了解其工作，明确其责任范围，还可为管理者的某些重要决策提供参考。一份好的岗位说明书具备以下特点：（1）清晰。整个岗位说明书中，对工作的描述清晰透彻，任职人员读过以后，可以明白其工作内容，无需再询问他人或查看其他说明材料。避免使用原则性的评价，专业难懂词汇须解释清楚。（2）具体。在措词上，应尽量选用一些具体的动词，如“安装”、“加工”、“传递”、“分析”、“设计”等。指出工作的种类，复杂程度，需任职者具备的具体技能、技巧，应承担的具体责任范围等。一般来说，由于基层工人的工作更为具体，其岗位说明书中的描述也更具体、详细。（3）内容可根据岗位分析目的进行调整，可简可繁。（4）为建立企业岗位分析系统，须由企业高层领导、典型职务代表、人力资源管理部门代表、外聘的岗位分析专家与顾问共同组成工作小组或委员会，协同工作，完成此任务。第三章人力资源规划第一节主题案例与知识链接案例：五金制品公司的人力资源规划 [①] 李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10 天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（人力资源规划的作用，参见第 74 页）。虽然他进这家公司已经有 3 年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：首先是公司现状。公司共有生产与维修工人 825 人，行政和文秘性白领职员 143 人，基层与中层管理干部 79 人，工程技术人员 38 人，销售人员 23 人。其次，据统计，近 5 年来员工的平均离职率为 4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达 8%，而技术人员和管理干部则只有 3%。（人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第 84 页）再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增 10%～一五%，工程技术人员要增加 5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加 5%。（人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第 86 页）有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（人力资源规划信息的收集，参见第 78 页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有 11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第 88 页）。李智还有 5 天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（对人力资源规划的要求，参见第 72 页）。 :88/image/ 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额 5 年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（人力资源需求预测，参见第 84 页）。第二节人力资源规划概述人力资源规划是组织战略规划的重要组成部分，它为组织战略目标的实现提供了人力资源的保证，另外，人力资源规划还指导着整体的人力资源管理工作。一、什么是人力资源规划（一）人力资源规划的含义一个组织的总体规划是由涉及人、财、物等多个方面的子规划有机组成的，例如财务规划、市场开发规划、技术开发规划等，人力资源规划就是其中之一。因此，人力资源规划就是为了实现组织目标而从人力资源的角度提供的长期安排。其具体含义可以表述为：组织适应周围环境的变化，为了实现组织的总体目标，在现有人力资源状况分析的基础上，对未来较长周期内（一年或一年以上）人力资源的供给与需求做出预测，并制定实施计划来满足组织发展对于人力资源的需要。可以从四个方面来把握这一含义： 1．人力资源规划是组织应内外环境变化的需要。组织所处的内外环境是不断变化的，这就必然影响到组织人力资源的需求和供给变化，人力资源规划就对这些变化进行科学的预测和分析，从而保证组织在近期、中期和远期都能获得必要的人力资源补充。 2．组织的人力资源供需不平衡是经常的，所以人力资源规划要用稳定的政策措施来应对。组织中经常会出现新的业务拓展或原有业务规模的扩大，这都会在绝对数上产生对外部人员的抛出需求，也可能会在某些方面收缩业务或发生技术对人员的替代，这又会产生过剩人员，即使在问题平衡时，正常的人员调动、升迁、退休、离职等也会产生结构性不平衡，因此人力资源规划要落到实处。 3．人力资源规划是组织总体规划的一个组成部分，因此要以组织战略目标为导向。组织战略规划要先行，人力资源规划要服从和服务于组织战略规划。 4．对组织目标的服从不能以牺牲员工利益为代价，应综合平衡。组织的人力资源规划要为员工的自我发展创造良好的条件，组织应该充分发挥每个员工的积极性、主动性和创造性，要不断提高员工的工作效率，从而最终实现组织的经营目标。在考虑组织经营目标的同时，组织应该关心每一个员工的利益和发展要求，要引导他们在实现组织目标的同时实现个人的自我价值。只有这样组织才能获得所需要的人力资源。（二）对人力资源规划的要求人力资源规划本身的质量好坏不但影响其执行的状况，而且会影响到组织目标的实现，因此，好的人力资源规划既要符合组织的利益，又要有很强的可操作性。张佩云认为，人力资源规划要符合四个要求：① 1．人力资源规划必须与组织的经营目标相结合。组织的经营目标是指组织在一定时期内的经营方向和经营计划，组织的各项活动必须围绕着经营目标的实现而进行。人力资源管理同样必须以此为基础，组织的人员配置、培训和教育必须与经营目标决定的岗位设置、人员素质要求及各种协作、合作关系配合，而且对组织员工的激励必须与工作目标相结合。只有这样，才能充分调动员工的积极性、主动性和创造性，从而保证组织目标的实现。 2．人力资源规划必须与组织的发展相结合。组织员工的智慧和创造性是促进组织发展的根本源泉，而组织的发展也必须以一定数量和质量的人员为基础。组织人员的招聘、培养等都必须考虑到组织长期发展的要求。 3．人力资源规划必须有利于吸引外部人才。现代化组织的竞争是人才的竞争，但对一个组织来说。单从组织内部很难配齐组织竞争和发展所需要的各种人才，因此必须向外招聘优秀人才。组织只有招进所需要的各种优秀人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 4．人力资源规划必须有利于增强组织员工的凝聚力。人是组织的主体，能否把员工团结在组织总目标的周围，是人力资源管理的关键，这就要求组织必须建立“以人为中心”的组织文化，真正关心员工、爱护员工，充分挖掘员工的潜能，使组织的总体目标和个人目标同组织文化紧密结合在一起，增强组织员工的凝聚力。除此之编者认为还要符合两个要求：第一，人力资源规划要与其他组织子规划相配合。例人力资源规划想要获取某高级人才，但财务规划中没有相应的人工成本支出，那这个规划就不能实现。第三，人力资源规划必须具备操作性和现实性，而不能成为空谈。人力资源规划要从战略出发，但要落实在战术层面，无论是质还是量的分析及对未来的安排必须要与组织的现实相结合，不做不能实现的空想。二、人力资源规划的作用人力资源规划的作用体现在两个方面，一是在整体组织运营中具有重要作用，二是在人力资源作业活动中起着统辖的作用。（一）人力资源规划对组织整体的作用 1．人力资源规划可以有效地应对组织发展中的人员短缺。组织所处的外部环境始终处于变化之中，例如新的政府用人政策、人工成本计量办法、最低工资标准的限制等，都会对组织的人力资源需求与供给产生影响。组织内部条件也在不断变化，如技术的变化与提高、管理模式的改变等也对人力资源的需要与供给产生影响，准确的把握这些变化并做出预见性的安排是人力资源规划的本意 :88/image/ 所在。一般来说，低技能的一般员工容易通过劳动力市场获得，或通过对现有员工进行简单培训即可满足工作需要，但对那些对企业起关键作用的技术人员和管理人员的短缺则无法立即满足组织的需要。当今组织员工的流动率比较高，组织的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘新员工，这很容易导致录用标准的下降，结果会招收一些勉强胜任和容易迁徙的员工，又会导致以后的流动率上升。对于规模比较大的组织来说，事先进行人力资源规划的必要性更大，原因有二：一是在大规模的组织中，员工分工明细，工作的专业化程度比较高，新进员工的适应期比较长；二是规模大的组织岗位空缺数额一般也比较大，要做到及时填补，必须提早准备。 2．人力资源规划有利于促进组织战略目标的实现。组织的高层管理者在制定战略目标和发展规划以及选择决策方案时总要考虑组织自身的各种资源，尤其是人力资源的状况。如果有科学的人力资源规划，就有助于高层领导了解组织内目前各种人才的余缺情况，具有在一定时期内进行内部抽调、培训或对外招聘的可能性，从而有助于他们进行决策。人力资源规划要以组织的战略目标、发展规划和整体布局为依据，但反过来，人力资源规划又有助于战略目标和发展规划的制定，并可以促进战略目标和发展规划的顺利实现。 3．人力资源规划有利于调控人工成本。人工成本控制是成本控制中的一个重要环节，人工成本中最大的支出项目是工资，而企业工资总额在很大程度上取决于企业的人员分布状况，即人员在不同岗位和不同级别上的数量状况。在组织发展的最初阶段，相对来说，低工资的人数较多，但随着组织的发展和员工任职能力的提高，工资成本就会逐渐上升，加上其他因素的影响，这样一来，人工成本很可能超过组织所能承担的能力。人力资源规划就是要对组织内的人员结构、岗位分布等进行合理的调整，从而在一定范围内很好地控制人工成本。另外，在进行人力资源规划时，应对外部劳动力市场进行详细的调查，如劳动力的供需状况、哪种人力资源稀缺、哪种人力资源很容易获得，各部门和各岗位的人员数量及其分布如何，为组织劳动力定价提供依据。保持人员适当的流动率，造成一定的竞争压力，可以提高员工的工作效率和劳动生产率，通过降低招聘成本、安置成本和培训成本使人力资源总成本降低，推动了组织的发展、扩大和进步。 4．人力资源规划有利于稳定员工的预期。人力资源规划可以为员工提供较为明确的发展前景与路线，使员工知道该如何在组织的成功中去发展自身，例如职业生涯规划本身就是针对员工的个性化发展方案，可以有效地激励员工作长期打算，只有员工预期稳定，对组织保持长期的信心，才能调动其主动性与积极性。（二）人力资源规划在人力资源管理作业活动中的作用人力资源规划在人力资源管理作业活动中处于一个统领的地位，虽然在人力资源管理部门的岗位设置中不会有这个岗位，但它的制定需要全体人力资源管理乃至各级管理人员的参与，因此在人力资源管理体系中它是一项全局性的工作。 1．人力资源规划有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是组织人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务规划构成，为管理活动，如确定人员的需求量、供给量、调整岗位和任务、培训等提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。如果没有人力资源规划，那么，企业什么时候需要补充人员，补充哪个层次的人员，如何避免各部门人员提升机会的不均等以及如何组织培训等，都会出现很大的随意性和混乱。 2．人力资源规划是其他人力资源管理业务规划的总纲。在实际制定人力资源规划时，各人力资源管理人员可能会从各自不同的作业活动分工去提出各种业务规划，但作为总规划是人力资源管理部门的整体安排，所以既要反映各作业活动的内有逻辑联系，防止衔接不上，又要避免重复。例如，如果本规划周期内有外部人员补充规划，那么在培训规划中就必然要有对应的设计，即要安排新员工培训。同理，晋升规划、职业生涯规划往往也伴随着各种不同的培训规划，这种衔接要靠总体的人力资源规划来统筹。 3．人力资源规划对其他作业活动的具体关系（1）与薪酬管理的关系。人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬规划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整薪酬的结构和水平。此外，企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素，人员供给的预测是针对有效供给来进行的。先来看外部供给，如果企业自身没有吸引力，那么再大的外部供给市场对它来说也是没有意义的，因此在进行外部供给预测时需要衡量企业自身的吸引力，而薪酬就是衡量吸引力时的一个重要指标。对内部供给来说，各职位的薪酬水平也会影响供给的情况，薪酬水平高的职位供给量肯定会大于薪酬水平低的职位。（2）与绩效管理的关系。人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。（3）与员工招聘的关系。人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。（4）与员工配置的关系。员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动以及员工绩效的表现等等。而人力资源规划也是其中一个重要的因素，员工配置的一项很重要作用就是进行内部的人力资源供给，当然这种供给只是针对某个层次而言的。在需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的人员状况，制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给以实现两者的平衡。（5）与员工培训的关系。人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。而供需预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源，通过对现有员工的质量和所需员工的质量进行比较，就可以确定出培训的需求，这样通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。（6）与员工解聘的关系。人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。三、人力资源规划的主要内容人力资源规划主要有两种，一是组织人力资源的总体规划，它是根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排；二是在总体规划指导下的各种专项业务规划，常见的有补充规划、晋升规划、配备规划、培训开发规划、绩效管理规划、收入分配规划、职业生涯规划七种，详见表 3-1。表 3-1 人力资源规划的内容名称定义作用与其他规划的关系总体规划根据人力资源管理的总目标而制定的组织总体人力资源数量、质量及岗位供需状况的安排 ① 从总体上满足组织发展对于人力资源的需求 ① 统筹、指导其他业务规划 ① 其他业务规划要服从总体规划的安排补充规划根据组织运转的情况，合理地在中长期把组织所需数量、质量的人员填补在可能产生空缺的岗位上 ① 应对正常的人力损耗 ① 可以改变组织的人力资源结构 ① 包含晋升规划（内部补充） ① 包含配备规划（水平补充） ① 必然涉及培训规划 ① 与职业生涯规划交叉晋升规划根据组织人员分布状况和层级结构所制定的人员提升的政策和方案 ① 体现组织注重能力的思想 ① 改善劳动投入的经济性 ① 可以激励员工 ① 是一种垂直的补充 ① 需要培训规划先行 ① 可能与职业生涯规划交叉配备对中长期内处于不同岗位或工作类型但属于同一层 ① 保证组织保持一定强度的 ① 是一种水平的补充规划规划级的人员分布状况的规划水平流动 ① 可以培养多面手 ① 工作轮换激励人员，等待上层空缺 ① 超员时平均工作负荷 ① 必然涉及培训规划（转岗位培训） ① 可能与职业生涯规划交叉培训开发规划为了对某些岗位进行人才储备和提高岗位适应能力而设计的规划 ① 为重点岗位储备人才，空缺时可迅速填补 ① 改善个人与岗位要求的匹配关系 ① 是所有业务规划都会涉及的内容 ① 发生在补充、晋升及配备之前 ① 是职业生涯规划的重要实现手段 ① 是保证绩效管理规划实现和解决不良绩效结果的手段（续表）名称定义作用与其他规划的关系绩效管理规划管理者和员工关于工作目标和标准的契约制定及执行过程 ① 确保组织绩效的实现 ① 给员工努力提供导向和辅导 ① 多次涉及培训规划 ① 为职业生涯规划提供参考建议收入分配规划对组织未来一个周期内工资总额及分配、结构、增长率等做出的安排 ① 有效控制人工成本 ① 保持工资增长率低于劳动生产率增长率 ① 有效地激励员工 ① 伴随着晋升规划而发生 ① 受绩效管理规划结果的制约 ① 是职业生涯规划的重要通道之一职业生涯规划对员工工作生涯的人事程序的规划 ① 稳定员工预期，提高忠诚度 ① 开发员工潜力 ① 把个人发展与组织发展结合起来 ① 会经历补充、配备、晋升等多种规划 ① 其实现需要培训开发规划来保证第三节人力资源规划的程序与方法一、人力资源规划的程序（一）人力资源规划流程图人力资源规划流程是人力资源管理的几个基本流程之一，它从流程的起点“组织内外人力资源信息的收集”开始，经历一个并行的阶段“人力资源供给与需求预测”，再根据供需平衡的需要制定实施计划并执行，最后是对人力资源规划的反馈与评估，如图 3-1 所示。图 3-1 人力资源规划流程图（二）人力资源规划步骤详解 1．第一步：收集信息阶段。人力资源规划的信息要靠人力资源信息系统来提供，拥有这一系统的组织收集和分析信息的效率要高一些。无论有无人力资源信息系统，信息的收集都要从组织内外两个环境入手来进行分析。如图 3-2 所示。（1）外部环境分析。所谓外部环境就是影响组织正常经营的外部因素。如组织所在地的政治、经济、文化、法律、人口以及社会环境等。外部环境中最重要的因素是劳动力市场因素、政府相关法律法规以及劳动者的自主择业情况。外部环境因素会直接影响人力资源供给状况，如劳动力市场的缩小会直接导致企业人力资源的外部供给减少。（2）内部环境分析。内部环境主要包括组织的经营战略、组织的人力资源结构以及组织的环境等。组织的经营战略是组织的宏观计划，对组织内所有的经营活动都有指导作用。组织的环境主要包括组织现有的组织结构、管理体系、薪酬设计以及企业文化等，只有对组织现有的组织结构有了充分的了解，才能预测组织未来的组织结构。组织的人力资源结构就是现有的人力资源状况，包括人力资源数量、素质、年龄、工作类别、岗位等，有时也涉及员工价值观、员工潜能等。只有对现有人力资源进行了充分了解和有效利用，人力资源规划才能真正实现它的价值。表 3-2 人力资源规划信息外部环境信息内部环境信息宏观经济形势行业经济形势技术的发展状况产品市场的竞争性劳动力市场人口和社会发展趋势政府管制情况组织战略规划战略规划的战术计划战略规划的行动方案组织结构组织文化其他部门的规划人力资源现状 2．第二步，人力资源的供需预测。人力资源的供给和需求预测是人力资源规划的核心部分，也是技术要求最高的部分，供需预测的准确性直接决定着人力资源规划的成败。（1）人力资源需求预测。需求预测主要是根据组织战略规划和组织的内外条件选择预测技术，然后对人力资源需求结构和数量进行预测。影响人力资源需求预测的因素主要有：①组织的业务量或产量；①预期的人员流动率；①提高产品或劳务的质量以及进入新行业的决策对人力需求的影响；①生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；①组织所能拥有的财务资源对人力需求的约束。通过需求预测可以得出组织在员工数量、组合、成本、新技能、工作类别等方面的需求，以及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的列表。最简单的人力需求预测是先要预测组织产品或服务的需求，然后将这一预测转化为满足产品或服务需求而产生的对员工的实际需求。例如，对一个生产个人计算机的企业来说，满足产品或服务需求的活动，可以被描述为生产产品的数量、销售访问的数量、加工订单的数量等等。假设预测企业的生产率为每周生产 1000 台计算机，按每周 40 个工作小时计算，可能需要 10000 个装配工时。 10000 个工时除以 40 小时，得出需要 250 名装配工。更复杂的预测方法将在下面的内容中介绍。（2）人力资源供给预测。人员供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力供给预测包括两部分：一是内部拥有量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出各规划时间点上的人员拥有量；二是对外部人力资源供给量进行预测，确定在各规划时间点上的各类人员的可供给量，主要考虑社会的受教育程度、本地区的劳动力的供给状况等。供给预测通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成，以及人员流动、年龄变化和录用等资料，预测出未来某个特定时刻的人力资源供给情况。预测结果为组织现有人力资源状况，以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的变化。其作用可归结为四个方面：①检查现有员工填充企业中预计的岗位空缺的能力；①明确指出哪些岗位的员工将被晋升、退休或者被辞退；①明确指出哪些工作的辞职率、开除率和缺勤率高得异常或存在绩效、劳动纪律等方面的问题；①对招聘、选择、培训和员工发展需要做出预测，以能够及时地为工作岗位的空缺提供合格的人力补给。 3．第三步，人力资源供需平衡。在充分掌握了人力资源的供求预测后，可以根据组织的具体情况，制定相应的措施，以实现组织人力资源供求的平衡。人力资源供求平衡问题直接涉及组织经营目标能否实现的问题，因此在处理的过程中要尽量小心谨慎。通常来说，人力资源供给与需求之间可能有四种较为典型的情况存在：人力资源供不应求；人力资源供大于求；人力资源供给与需求之间的结构关系失调；人力资源供给和需求基本保持平衡。但人力资源供给和需求基本保持平衡的这种情形相对较少，且都是短期行为，任何一个组织都不可能存在长期的均衡，这是由组织内外环境的复杂性所决定的。但是，由于不同组织的生命周期不同，因此他们的变动趋势也不尽相同，不同竞争格局的组织所选择的应对战略也不同。组织应该根据具体情况制定供求平衡规划。 4．第四步，人力资源规划的制定与实施。人力资源规划的制定就是根据前面对供需的平衡需要制定各种具体的规划，包括前面提到的七种规划，但重点要做好三个方面：（1）设计新的组织结构，能够吸引、容纳、保留、激励员工，以服务与规划目标。这种组织应该具有以下特征：员工拥有更多的工作自主权利参与决策与管理的机会；畅通的全方位的沟通网络；内部激励与外部激励有机结合的激励系统与机制；更进步的工作设计；关心员工工作生活质量与生产率并重；全面考虑员工的技能、知识、个性、兴趣、偏好及组织特征之间的相互匹配等。（2）设计有效的替换计划和继任计划。替换计划主要适用于一般员工，并关注近期需要，要包括：随着新技术、新产品、新市场的发展，哪些不适应的人员需要替换；替换计划表要标明各个任职者的姓名、需要替换的人员姓名、可能替换该任职者的人员的姓名以及需要从外部招聘的人员资质特征等。继任计划主要适用于管理者，具有长期性、开发性和弹性；强调继任的及时性、代际之间的年龄梯次性和能力的递升性；注重继任者的储备性、差额性。（3）设计裁员计划。裁员是企业由于各种原因在人力资源供大于需或供不适应需时的重要活动，是人力资源计划的重要组成部分。裁员计划要适当、适度、适时。它包括：提前退休、外部安置、工资清算、工作技能再培训、提供工作转换机会、员工职业生涯计划设计以及有关的咨询服务等。在人力资源规划政策的指导下，确定具体的实施方案。一般来说，供求情况和相应的政策确定后，执行的具体操作和技术就不成问题，问题是企业要重视这些工作，明白人力资源规划对企业经营的影响程度，按科学程序进行管理。人力资源规划实施过程需要注意以下几点：（1）必须要有专人负责既定方案的实施，要确保这些人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源。（2）要确保不折不扣地按规划执行。（3）在实施前要做好准备。（4）实施时要全力以赴。（5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保所有的方案都能够在既定的时间里执行到位，并且保证方案执行的初期成效与预期的情况一致。 5．第五步，人力资源规划过程的反馈与评估。对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步，由于预测不可能做到完全准确，因此人力资源规划也不是一成不变的，它是一个开放的动态系统。人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。二、人力资源供给预测的方法人力资源供给预测可以分为外部供给预测和内部供给预测。（一）外部预测外部供给预测是指组织以外能够提供给组织所需要的人力资源的质和量的预测，主要的渠道是外部劳动力市场。外部供给是解决组织人员新陈代谢和改变人员结构的根本出路，是任何组织都必须面对和采用的人力资源补充渠道，因此，合理的对外部供给进行预测是保证组织正常发展，节省人力购置成本的重要手段。但是外部供给有一个特点，即不能为组织所掌控，而只能通过信息的收集分析加以利用。 1．外部人力资源供给的影响因素。外部人力资源供给的影响因素主要有：（1）宏观经济形势和失业预期；（2）当地劳动力市场的供求状况，其中大中专毕业生的数量与质量及就业意向是很重要的因素；（3）行业劳动力市场的供求状况；（4）人们的就业意识；（5）组织的吸引力；（6）竞争对手的动态；（7）政府的政策、法规与压力。 2．外部劳动力市场的主要分类。一般意义上外部劳动力市场可以分为四类：（1）蓝领员工市场；（2）职员市场；（3）专业技术人员市场；（4）管理人员市场。我国现阶段并没有建立起全国统一的劳动力大市场，因此劳动力市场的分类也较为混乱，主要是不同主体举办的劳动力中介组织：（1）政府主办的劳动力市场，主要是劳动部门主办的职介机构和人事部门主办的人才市场；（2）行业、团体主办的；（3）大型企业主办的；（4）街道社区主办的；（5）民营中介组织。（二）内部预测当组织出现人力资源短缺时，优先考虑的应该是从内部进行补充，因为内部劳动力市场不但可以预测，而且可调控，以有效地满足组织对人力资源的需求。影响内部供给的因素主要有：（1）组织现有人力资源的存量；（2）组织员工的自然损耗，包括辞退、退休、伤残、死亡等；（3）组织内部人员流动，包括晋升、降职、平职调动等；（4）内部员工的主动流出即跳槽等；（5）组织由于战略调整所导致的人力资源政策的变化。人力资源内部供给预测的方法主要有以下三种。 1．人事资料清查法。这种方法通过对组织现有人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握组织拥有的人力资源状况。通过一些记录员工信息的资料，可以反映员工的工作经验、受教育程度、特殊技能、竞争能力等与工作有关的信息，以帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小和决定哪些员工可以补充当前空缺岗位。这一方法常作为一种辅助性的方法，对管理人员置换、人力接续等提供更为详细的质量上的参考。如表 3-3 所示。表 3-3 人事资料表姓名：部门科室：工作地点：填表日期：到职日期：出生年月：婚姻状况：工作职称类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士教育背景博士训练主题训练机构训练时间训练背景技能种类证书技能你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意调到其他部门去工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是否志向如果可能你愿意承担哪种工作？改善目前的技能和绩效：你认为自己需要接受何种训练？提高晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在就可以接受哪种工作指派： 2．人力接续法。根据工作分析的信息，明确岗位对员工的要求和任职者情况，安排接续/继任计划。一是继任卡方法，主要用于管理者的内部接续管理，一般的继任卡如图 3-2 或表 3-4 所示，二是员工接续计划，主要用于一般员工的接续管理，以进行供给预测，如表 3-5 和图 3-3 所示。该方法强调计划的整体性和一致性，即计划要与组织内外部各个方面协调一致。框内名字代表可能接替岗位的人员，字母和数字含义如下： A：表示可以晋升 1：表示优越 B：表示需要培训 2：表示良好 C：表示不适合该岗位 3：表示普通 4：表示欠佳图 3-2 人员替代图① 表 3-4 继任卡该格填写现任者晋升的可能性，可以用符号或颜色显示。如 A（红色）表示应该立即晋升；B（黑色）表法随时可以晋升；C（绿色）表示 1～3 年内可以晋升；D（黄色）表示 3～5 年内可以晋升。该栏填写现任者的职务。如 CEO、部门经理、客户经理等该栏填写现任者的年龄，以确定何时退休该栏填写现任者的姓名该栏填写现任者任现职的年限继任者 1 姓名年龄现任职务晋升可能性（用符号或颜色表示）继任者 2 姓名年龄现任职务晋升可能性（同上）继任者继任者 3 姓名年龄现任职务晋升可能性（同上）紧急继任者姓名年龄现任职务列入晋升计划的时间这一方法将每个岗位均视为潜在的工作空缺，而该岗位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生岗位空缺，其工作则由下属替代。通过人员 :88/image/ 替代图可以清楚了解到组织内人力资源的供给与需求情况，为人力资源规划提供了依据。表 3-5 员工接续表人力资源输入人力资源输出外部招聘内部晋升组织或职位上现有员工人数辞退辞职退休病残死亡晋升降职其他 X Y M A B C D E F G N 表 3-5 表明，该组织或职位上员工的内部供给量 =M-(A+B+C+D+E+F+G+H+N)+（X+Y）。图 3-3 员工接续图 3．马尔可夫分析法。马尔可夫人力资源供给预测法通常也称为转换矩阵方法，主要用于组织内部人力资源供给预测。其思路是找出过去人力资源供给变化的规律，根据得出的规律来预测人力资源变化趋势；通过不同工作岗位的变动情况来调查员工的发展模式，显示员工留任、升降职、进出比率的人数。对人员变动概率的估计，一般以 5 到 10 年的长度为一个周期来估计年平均百分比，周期越长，这一百分比的准确性越高。这种方法的第一步是构建员工变动矩阵（表 3-6、表 3-7 所示）。其中 A 到 D 由高到低，可以是职务类别、工资级别、业绩考核、学历水平等。起始时间到终止时间的选择也相对比较灵活。表 3-6 所示： AA 对应数据为 0．70，指 A 在该时间内留住 70%的员工；A 流动到 B 的员工占 10%；A 流动到 C 的员工为 5%；流出企业的员工为一五%；依此类推。从流动趋势来看，D 流出的员工最少，晋升到 C 为 5%；B 流出的员工最多，仅仅留住了 60%，晋升到 A 为一五%，也最多，降级到 C 为 5%、到 D 为 10%；流出企业为 10%。表 3-7 中，A 原有员工 62 人，留住 44 人，到 B6 人，到 C3 人，流出 9 人。依此类推。表 3-6 流动可能性矩阵终止时间（目标状态）工作状态 A B C D 流出率 A 0 0.一五 B 0.一五 C 0 0 0.一五起始时间（原有状态） D 0 0 表 3-7 现任职者矩阵原有员工数 A B C D 流出人数 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终止员工数 52 51 49 48 29 马尔可夫法虽然在一些国际性的大公司中得到广泛应用，但其所估计的人员流动概率与预测期的实际情况可能有差距，因此使用这种方法得到的内部人力资源供给预测的结果也就可能会不精确，其最大的价值在于提供了一种内部人员流动的分析框架。三、人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的影响因素一般包括以下几个方面：（1）企业的业务量或产量，由此推算出人力需要量；（2）预期的流动率，指由于辞职或解聘等原因引起的职位空缺规模；（3）提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响；（4）生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响；（5）企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束；（6）外部人力资源市场的竞争状况，主要是对同类组织人力配备和人力储备的影响。人力资源需求预测根据预测的精确程度可以分为经验预测和数学预测，前者强调运用预测者的主观经验，后者强调运用数学和统计的方法来计算。（一）经验预测 1．管理者决策法。这种方法是组织的各级管理者，根据自己工作中的经验和对组织未来业务量增减情况的直接考虑，分别汇总决策确定未来所需人员的方法。其操作要点为：（1）先由基层管理者根据自己的经验和对未来业务量的估计，提出本部门各类人员的需求量并报上一级管理者；（2）由上一级管理者估算平衡，再报上一级的管理者，直到最高层管理者作出决策；（3）然后由人力资源管理部门制定出具体的执行方案。这是一种非常简便、粗放的人力资源需求预测方法，主要适用于短期的预测。如果组织规模小，生产经营稳定，发展较均衡，它也可以用来预测中、长期的人力需求。但这种方法除了对各级管理者的经验及判断要求较高外，还会出现基层管理者倾向于扩大需求量的现象，即所谓的“帕金森定律”，这就对高层的决策提出了更的要求。 2．德尔菲法。德尔菲（Delphi）预测技术也称集体预测方法。德尔菲法是发现专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。这里的专家可以是基层的管理人员，也可以是高层经理；他们可以来自组织内部，也可以来自组织外部。总之，专家应该是对所研究的问题有发言权的人员。德尔菲法是 1940 年代在兰德公司的“思想库”中发展起来的。这种方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。德尔菲预测技术的操作要点是：（1）在组织中广泛地选择各个方面的专家。这些专家都拥有关于人力预测的知识或专长，每位专家可以是管理人员，也可以是普通员工。（2）主持者向专家们说明预测对组织的重要性。这一任务一般由人力资源部门来完成，目的是取得专家对这种预测方法的理解和支持，同时通过对企业战略定位的审视，确定关键的预测方向，解释变量和难题。（3）发放调查问卷。主持者列举出预测小组必须回答的一系列有关人力预测的具体问题，然后使用匿名填写问卷等方法来设计一个可使各位预测专家在预测过程中畅所欲言地表达自己观点的预测系统，例如邮件、网络等。使用匿名问卷的方法可以避免专家们面对面集体讨论的缺点，因为在专家组的成员之间存在着身份或地位的差别，较低层次的人容易受到较高层次的专家的影响而丧失见解的独立性，同时也存在一些专家不愿意与他人冲突而放弃或隐藏自己正确观点的情况。（4）第一轮意见汇总与反馈。人力资源部门需要在第一轮预测后，将专家们各自提出的意见进行归纳，并将这一综合结果反馈给他们。（5）重复汇总反馈 3-5 轮。重复第四步，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家们的意见趋于一致。运用德尔菲技术时要注意几个问题：（1）在预测过程中，人力资源部门应该为专家们提供充分的信息，包括已经收集的历史资料和有关的统计分析结果，目的是使专家们能够做出比较准确的预测。（2）所提出的问题应该尽可能简单，以保证所有专家能够从相同的角度理解员工分类和其他相关的概念而不产生歧义。（3）对于专家的预测结果不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。（4）组织者要保证专家表达意见的独立性。（二）数学预测 1．转换比率法。这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务活动水平转化为人力需求的预测方法，其原理是借助劳动生产率和组织业务总量之间的关系来对所需的人力资源数量进行折算的一种方法，三者之间存在以下关系：业务总量=人力资源数量×劳动生产率（公式一）对应于不同的业务公式一可以变为不同的类型，例如：产量=人力资源数量×人均生产率或销售收入=人力资源数量×人均销售额那么，把公式一进行移项，就可得到我们需要的对人力资源需求的公式：（公式二）公式二假定劳动生产率是不变，那么要考虑劳动生产率的变化，则要进一步修正公式：（公式三）例如：假设某商学院在 1999 年有 MBA 学生一五 00 人，在 2000 年计划招生增加一五 0 人，目前平均每个教师承担一五名学生的工作量，生产率保持不变，那么，在 2000 年该商学院就需要教师数为如果生产率提高 10%，则需求量变为：但需要指出的是，这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别人员需求的差异。若考虑到不同类别人员需求，其具体做法是：先根据过去的业务活动水平，计算出每一业务活动增量所需的人员相应增量，再把对实现未来目标的业务活动增量按计算出的比例关系，折算成总的人员需求增量，然后把总的人员需求量按比例折成各类人员的需求量。例如，某炼油厂根据过去的经验，为增加 1000 吨的炼油量，需增加一五人，预计 1 年后炼油量将增加 10000 吨，折算人员需求量为一五 0 人。如果管理人员、生产人员、服务人员的比例是 1:4:2，则新增加的一五 0 人中，管理人员约为 20 人，生产人员为 85 人，服务人员为 45 人。 2．回归分析法。在计量分析模型中经常会用到回归分析法，这是一种统计分析的方法，其原理就是找出那些与人力资源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求，其关键在于所找到的与人力资源需求相关的变量的准确性，在统计上要通过相关的一些假设检验，才能有更好的预测效果。但在实践中由于管理上数据容量的限制和人心理因素的高度不确定性，所以管理回归模型的效果远不如宏观经济中的计量模型有效。最简单的回归分析法是趋势分析法，回归时只考虑一个变

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