1
控制阶段(Control)
如何保证改善的效果
Measure
测量
Analyze
分析
Improve
改进
Control
控制
Define
定义
验证改善效果 建立控制系统 推广项目成果
2
学习目标
● 验证改善的成果
● 为持续的改善树立周期性的
Monitoring System
学习内容
1. 验证改善效果
2. 建立控制系统（SPC)
3. 项目的移交与推广
3
验证改善效果
在项目的改进阶段，我们成功的采取措施来消了引起
问题发生的根本原因， 现在我们需要确认根本原因的
消除带来了缺陷的降低。
在项目的定义阶段，我们选择了项目的首要指标和次
要指标，现在我们需要检查项目的首要指标已经达到
目标，同时我们需要检查项目的次要指标是否保持稳
定。
如果项目的根本原因消除了，但是缺陷并没有降低，
说明我们所找到的并不是引起缺陷发生的真正的根本
原因，那么，项目需要返回测量和分析阶段重复DMAIC
的工作。
late reports
4
month
十 一 月九 月七 月五 月三 月一 月
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1819
28
30
47
93
90
8887
82
90
75
指标的Before & After比较
用同样的指标衡量项目改进前和改进后的变化：
L in e G r a p h o f la te r e p o r ts v s m o n th
目标
执行改善措施
Before After
• Check Points
是否与测定阶段中选定的 Y 一样 ?
是否与测定阶段中选定的 Data 的种类是同样的 ?
Action Plan 中是否含 Data的 收集计划 ?
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指标的Before & After比较
用同样的指标衡量项目改进前和改进后的变化：
同样的缺陷
下降
AfterBefore
客户需求 产品特征 流程特性 流程控制 生产控制计划
建立控制系统
客户需求 产品特征 流程特性 流程控制 生产控制计划
控制的目的是为了使项目改善的成果得以保持从而保
证流程能够在任何时候都满足客户的需求
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日期 :Process管理 Sheet 文件名:
Process 顾客: CTQ Y
Process Map Monitoring 备注
部门
Step
Y, X因子 管理界限
SPEC
项目 周期 责任者 状况计划
or
Time
NO # 日期 变更内容 责任者 承认
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● 样式
标准化文件控制
8
统计过程控制
9
统计过程控制
统计
过程
控制
-- 基于概率的决策规则
-- 任何重复的工作或步骤
-- 监察流程的表现，提供反馈
受控状态和失控状态
如果流程仅受普遍原因的作用，那么其输出特征分布将是稳定的
并且是可预测的。
如果流程受特殊原因的作用，那么其输出特征是不稳定且不可预
测的。
？？？
？ ？
？ ？
？
？
？ ？
？？？
间
间
10
可预测 不可预测
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控制图（Control Chart）
控制图（Control chart)是在1920年代，由美国的贝尔实验室的Walter
Shewhart 博士发明的流程控制工具。控制把观测到的统计量与计算到的“控
制界限” 的在图标上作比较。
控制图:
用于监察流程的输入或输出 (Xs and Ys)
用于识别流程是否处于失控状态
用于探测流程中由特殊原因造成的波动
不能告诉我们流程输出是否符合规范
既不能识别也不能消除特殊原因
中～ 极差图
控制图的种类
变量控制图（Variables charts）
平均值极差图
X bar & R
n ≤ 9,
typically 3 - 5
平均值标准差图
X bar & s
n > 9
个体移动极差图
ImR
n = 1
中值 极差图
X && RR
n ≤ 9,
typically 3 - 5
属性控制图（Attributes charts）
缺陷图
c Chart
c >5
不良品图
Np chart
n > 50 (constant)
单位缺陷图
u chart
n variable
不良品率图
p chart
typically n > 50
为了选择合适的控制图表来监控流程，首先决定要监控流
程的变量是连续（variable）的还是离散的（attribute）
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流程
资源的结合
产品
或
服务
客户
机器
物料
方法
环境
SPC和六西格码
六西格玛质量把控制转移到流程的上游, 对流程的关键输入（X’s）进行控
制，从而达到预防的目的。
流程的声音
SPC
人员
测量
改变的需
求和期望
Inputs Process/System Outputs
客户的声音
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敏感度及低可能性的过度反应
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为何用3σ的控制界限?
3σ界限经历了时间的考验。
3σ界限的α 约为 。当流程没有发生真正的改变时超出控制限的
几率很小。因为随着时间会做许多的测试，所以这点是重要的。
2 σ - 平均有95% 的置信区间
3 σ - α =.003 (原因: 许多的连续的测试；减少潜在的错误)
σ - 个体的度量比较于消费者要求的流程长期表现目标。
σ - 个体的度量比较于消费者要求的流程短期差异目标。
当流程稳定时，3 σ 界限提供了对变化的高
敏感度及低可能性的过度反应
计算初始控制限
先计算平均值图的总体平均值，也就是中心线CL：
k = 子组的数目X =
X 1 + X 2 + ⋅⋅⋅ + X k
k
计算控制上限UCL:
UCLX = X + 3σ / n
计算控制下限LCL:
UCLX = X − 3σ / n
对于较大的样本量，给定流程的控制限将会变窄，且图表的
灵敏度较大
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计算控制限
计算极差图的平均极差：
k = 子组的数目
R1 + R2 + ⋅⋅⋅ + Rk
k
R =
计算R图的控制限UCL和LCL
计算是建立在与均值图相似的概念基础上的，但是较复杂。
幸运的是Minitab可计算这些界限。
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17
利用Minitab计算控制限（建立控制图）
打开Minitab 文件 hole
选择Stat>Control Charts>Variables Charts for
Subgroups>Xbar-R…
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设置对话框
如下图设置对话框
Sample Mean
Sample Range
Sample
28252219161310741
UCL=
__
X=
LCL=
28252219161310741
UCL=
_
R=
LCL=0
1
控制图
Xbar-R Chart of holediameter
Sample
Minitab为我们建立的控制图
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20
分析图形
流程处于受控状态吗?
应在计算流程能力和持续流程控制之前，对控制图进行分析:
首先分析极差图。
在初期阶段中，若你能识別引起失控状态的特殊原因波动，你就应
该排除这些点重新计算控制限。
若发生下列情况，流程就处于失控状态（Out of Control）:
有1点落在控制界限之外
连续9点位于中心线的同一侧
连续6点持续上升或下降
连续14点交替上升下降
连续3点中的2点超出中心线同一侧的2σ范围外
连续5点中的4点超出中心线同一侧的1σ范围外
连续15点落在中心线两侧的1σ范围内
连续8点超出中心线两侧的1σ范围外
失控模式
以下4种模式同时适用于平均值图和极差图：
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
UCL
CL
LCL
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有1点落在控制界限之外
连续6点持续上升或下降
连续9点位于中心线的同一侧
连续14点交替上升下降
Sample Mean
Sample StDev
0Subgroup 5 10 15 20 25
53
52
51
50
49
48
47
=
X=
=
0
4
=
3
2
S=
1
=+00
正常流程的变化
“沒有显示任何改变”
Xbar/S Chart for sd5
此图表示受控的流程，当中流程波动没有一定的模式。
这些点不可预期的上下波动，但有在中线周围聚集的趋向 ( 但也不是很紧密)和
在控制界限内。
这种形态是任何控制图表的目标。它不一定显示出流程有最佳能力或流程符合规
格。但它显示了流程有稳定性。
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特殊原因的变化
偶尔会有个别因素进入流程
并导致突然及短暂的变化。
在平均值图上会呈现于控制X
限之外的点集。 R图通常不
受这些偏移影响。
S
一些典型原因:
流程中使用了一批不符合规格
的原料
测量的刻度暂时性的偏移
不同的检查员
不同种类的工具
“发生了
什么?”
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练习
当秒表显示2”时，按下秒表，要求
是2”±15
利用SPC控制图监控你的的反应灵敏
度。
流程输出Y：反应时间
收集30个数据
选择控制图
利用Minitab建立控制图
对控制图进行分析
时间：20mins
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Minitab图表一般不是工厂的答案
一般情况下，工厂在控制图表的运用上不会直接使用Minitab。
若自动数据的收集系统已存在，控制制图方法可与系统连接。
若没有自动的基础设施可用，书面制图以控制关键因素的是必要的。
为使用书面表格，操作队伍要经过控制图表的关于“失控状态/受控状态”
的培训。
质量计划必须对“失控状态”的应付措施有明确的文件描述。
质量计划也必须介定控制图的维护政策和实践，如图表的创建，控制界
限的重新计算和图表的检讨与审核等。
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项目的结束和移交
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项目的结束
项目成功结束的条件:
所有的改进措施已经实施，项目改善目标已经达到
制定了项目控制计划：
所有重要的X’s 和 Y’s 应该得到充分的控制
项目控制计划得到相关人员的认同和签名
相关人员已经得到充分的培训
确认了项目的最终财务收益
流程的所有者必须得到全面的培训及负责流程的运
转、控制重要因素 “X‘s” 和监控 “Y”。
相关人员签署了Sign-off文件
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项目相关文件的归档
项目归档文件的检查表
项目报告
定义
项目指标，流程图，问题陈述等
财务部确认的项目收益表格
测量
数据收集计划
Gage R & R
流程能力分析
项目焦点（问题所在）
分析
根本原因的验证
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项目相关文件的归档
项目归档文件的检查表
项目报告
改进
方案选择矩阵
行动计划
试运行
控制
效果验证
控制方法和控制计划
项目收益计算表格
项目章程
Sign-off文件
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项目结束上的考虑
提前考虑:
当你开始执行项目时，就应该为项目的关闭作出考虑
确认:
许多改善的措施需要流程独立运行1-3周才能确认改进的持续性。
检讨:
你可以与在改进工作范围上的六西格玛专家一同检讨项目,有助于项
目结束计划的制定。
再次检查:
项目中涉及了必要的外在因素（如环境卫生和安全，产品安全，工业
设计，销售等）吗？
推广:
你的解决方案可套用到其他问题上吗？
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项目的移交
项目的流程改善结果移交给项目所在流程的管理人员
流程所有者要
通过控制计划对项目进行控制。
保证Y和少数关键的X因子在控制范围内
寻找新的改善的焦点(CTQ)
SIX SIGMA是 持续改进的！
