LNJC电子股份有限公司.ppt

下载

下载

40积分

50积分

下载

50积分

VIP价：40积分

8/4/2001--PAGE 1 LNJC电子股份有限公司 人力资源诊断报告 北大纵横管理咨询公司 8/4/2001--PAGE 2 导读 问题呈现 问题剖析 建议根源追溯 8/4/2001--PAGE 3 随着社会的不断进步，人才成为企业发展的 重要资源 资金、厂房、设备是战 略资源 当今社会,企业间 的竞争归根结底 是人力资源优劣 的竞争，是人才 的竞争 工业社会 信息、知识和创新能力 成为战略资源 信息社会 人是 掌握 并开 发这 些战 略资 源的 最关 键因 素 深圳华为公司在 基本法中明确提 出：人力资本不 断增值的目标优 先于财务资本增 值目标 8/4/2001--PAGE 4 LNJC的发展历程中，人力资源的作用同 样功不可没 成 功 的 基 石 技术先进 LNJC的成功 原因 人员敬业 核心领导人 关系和谐 员工认同的成功因素 领导人的魅力 能坚定信念， 激励员工付出 更多努力 创业人员的献 身和创新精神 带来较高绩效 学院 型的 组织 文化 激发 合作 8/4/2001--PAGE 5 数据表明LNJC目前人员的知识结构基本合理 学历结构 JC电子人员学历结构基本合理，符 合高科技企业特点，但在人才绝对 数量及质量上与竞争对手间的差距 较大 8/4/2001--PAGE 6 人员年龄结构与职能结构的匹配也较为合适 年龄结构 职能结构 管理人员15% 研发人员25% 市场人员15% 工程人员占45% 符合公司产品开发与市场服务的特点， 与同类企业的人员结构情况类似 人员普遍年轻，符合高科技企业特点， 并适合公司运作方式 8/4/2001--PAGE 7 但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视，一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患 员工积极性不高 %的员工认为公司目前敬业精神 弱化 %的员工认为未来预期收益不明确, 激励不够 %的人认为公司分配不公 %的人认为公司不尊重人 89%的员工认为晋升可能性不大或很小， 对个人在公司职业发展持不乐观态度 8/4/2001--PAGE 8 首先，高层次人才的匮乏使得公司不能有效地面 对竞争的要求 •与东方电子相比，LNJC高层次人员匮乏， 绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人 才 未来如何吸引人才，提高技术优势，占领市场，以在激烈的市场竞争中取胜？ • %的员工认为缺乏 技术带头人是制约公司发 展的主要因素，%的 员工认为公司面临关键人 员流失的风险； 8/4/2001--PAGE 9 其次，人才梯队与人才储备的缺乏不利于公司未 来的发展 所需人才紧缺，市 场供给较少 竞争压力：激烈的环境 竞争实质是人才竞争 企业未来发展需求：拓宽经 营业务要求进行人才储备 缺乏人才储备 缺乏人才梯队 人才过度使用，缺乏 知识更新及技能提高 • 东方电子重视人才，提出人才增长率与 同行业人才占有率的概念，近年来高级人 才增长率达100%/年, • 深圳华为公司采取人才垄断策略，大量 吸纳人才 高科技公司应 当更加注重人 才开发与储备 不进行人才储备是只 顾眼前利益而不考虑 将来的短期行为 竞争对手采取人才储备 战略，进行人才争夺 8/4/2001--PAGE 10 再次，与LN电气的合并引发出企业制度及文化的冲突， 导致双方的人员和文化至今未能较好的融合 技术导向，规 章制度少，不 重视考核，学 府风范 两种企业经营模式 合并的影响 心态与文化 有关JC电子与LN电气 合并的看法 客户导向，企 业效率高，规 章制度严格， 重考核 管理层未针对 合并进行宣传， 人员教育少 相当多的人不 理解合并对双 方的意义 J C 电 子 L N 电 气 • 缺乏包容的、适应现在企业特点 的文化 • 人员心态复杂，彼此交流少，未 真正融合 8/4/2001--PAGE 11 调查表明，目前员工对公司管理层信心不足，长 期意识淡薄，对公司未来前景感到迷茫 • %的员工认为领导团队不和是公司面临的一大风险 • %的员工认为自己的建议递交给最高管理层不太有意义，或没有意义 • %的人对公司管理层的信任正在逐步下降 • 有29%的人对公司未来前景“说不清楚”和“不好”，仅有46%的人认为公 司前景不错 • “不太愿意”和“肯定不会长期在JC工作”的人超过四分之一 8/4/2001--PAGE 12 从人力资源管理角度上分析，产生以上问题的主要原因 在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾 公司发展迅速 发展速度快，主要精力放 在市场和技术，忽视管理， 同时人员增多，价值观与 文化的融合需要一个磨合 的过程 人力资源管理 功能缺失 人力资源管理基础薄弱， 各项制度不健全，人力资 源规划、招聘、培训、考 核激励等职能不能良好发 挥 表现 公司从1984年发展 到现在，人员由几 名到几百名，经营 业绩以两年翻一番 的速度逐年增长 公司以往没有人力 资源部，只有一个 人负责人事劳动工 作，规章制度不健 全，各项工作没有 很好开展 结果 8/4/2001--PAGE 13 人力资源各项管理职能的缺失又形成着一个互为因果 的不良循环，无法为公司发展提供有力的支持 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 招聘不能吸引到合 适人才，人力资源 部门和用人部门沟 通不足 人员配置不合 理，各类人才 职业发展通道 缺乏 公司业务 发展迅速， 人才短缺， 培训少且 没有针对 性 考核制度不完善，报 酬与绩效脱钩，不能 有效激励员工，员工 积极性不高 组织及岗 位设计不 明晰，人 员职责不 清，人才 需求不明 确 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员配置 8/4/2001--PAGE 14 导读 问题呈现 问题剖析 建议根源追溯 8/4/2001--PAGE 15 LNJCLNJC战略和组织目标的不明确造成公司人力战略和组织目标的不明确造成公司人力 资源无法系统规划资源无法系统规划 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 经营计划 （中长期） 计划方案所需的 资源组织策略 开发新项目 年度计划 （年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与 控制 制定行动方案 岗位分析和配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 劳动关系 目前公司战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定 战略计划 （长期）  宗旨  环境  目标  战略 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设计 可供的和所需的资源 净需求量 8/4/2001--PAGE 16 导致现有的人力资源规划缺乏全面考虑 没有考虑： 企业的发展目标 企业的策略方向 人力资源的代谢 和替换 组织结构的变化 是否合理利用 了现有的员工 ？ 是否有足够的 员工？ 我们在人力资 源方面的需求 如何？ 我们的人力资 源现状如何？ 是否需要开发 现有的员工技 能？ 由此应该回答的问题 8/4/2001--PAGE 17 同时公司人力资源的现状及需求不能被 真实地揭示 人力资源现状和需求 没有外部人 才供给预测 内部人力资 源状况不清 没有充分考 虑员工晋升 及个人职业 发展计划 没有考虑组 织结构变更 的要求 没有侧重于 内部现有员 工素质与潜 能的提高 外部竞争对 手及人才市 场发展趋势 了解不足 内部需求预 测简单 公司缺乏多 条发展通道 培训工作落 后 对重组与合 并对人员的 影响没有预 先考虑 8/4/2001--PAGE 18 实际运营中，人手不足成为各部门普遍 反映的现象 市场部门 工程部门研发部门 研发项 目人手 不足项 目延期 技术人 员缺乏 售前支持 人员不足 市场营 销人员 缺乏 营销人员 少，技术 素质下降， 需要售前 支持 业务需 要大量 工程人 员 公司人才缺乏 解决方法 外部招聘 内部挖潜 8/4/2001--PAGE 19 以LNJC人力资源职能的实际运作来看，对外招聘 是目前解决人手不足的一个主要途径 对外招聘 总经理批准 部门估算人 才需求 招聘带来的好处 • 降低人员培养与开发 成本 • 获得新鲜的知识与技 术，充实力量 • 改进管理 招聘活动 公司招聘流程 • 公司今年制定了大 量招聘人才的计划， 总数为104人；以解决 人员缺乏的问题 • 其中，市场人员25 名，技术人员58名 资料来源：2001年人力资源规划 交由主 管二级 部门 人力资源 部汇总 8/4/2001--PAGE 20 但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时 解决公司面临的人才短缺 人力资源 管理基础 薄弱 招聘不 能满足 企业用 人需求 无基础岗位评价 导致招聘人才的 标准缺乏依据 招聘人才 随意性大 人力资源规 划不完善 招聘人才 数量并不 切合实际 招聘人才 渠道单一 人才市场上 吸引力低 招聘无策略 招聘人才类 型不是企业 紧缺人才 人力资源管理部门职能未 充分发挥 各部门职 责不清 8/4/2001--PAGE 21 而且招聘结果表明，招聘人员的数量与质 量无法令人满意 招聘质 量及数 量不令 人满意 人才数量 • 本身需求 量较大 • 需求人才 属于热门人 才 • 薪酬及激 励不具很大 的吸引力 人才质量 • 标准降低， 把关不严 • 招聘面过 窄 • 缺乏人才 第一理念， 吸引不到一 流人才 • 人员来源单一，人员素质下降，突出人才少，敬业精神减弱 • 同时新进员工的培养需要一个过程，导致人才短缺问题不可能 短时间通过招聘解决 8/4/2001--PAGE 22 激励 是一 个深 层次 的问 题 深层次分析发现人手不足只是表面现象，人力资源未 得到合理使用和充分发挥是主要问题的所在 人员缺 乏只是 一个表 面现象 人力资源的合 理使用及充分 发挥才是最重 要的 激励 的目 的在 于使 人尽 其才 人才结构没有达到优化配置 人才浪费 • 入门看学历，盲目设置高门槛 • 人不能尽其才，能力不能充分发挥 • 人不能专其事 成本浪费 • 物不能尽其用，投入少，低效率 • 成本配置不合理，没有高薪吸引顶尖 人才 8/4/2001--PAGE 23 人不能尽其所能的现象时有发生，阻碍着各类员 工才能的充分施展 一个特例：工程人员与研发人员的配置矛盾突出反映了人力资 源使用上的不科学 • 多头领导，研发人员做与 开发无关的杂事，不能集 中精力搞开发、出成果， 浪费人才资源及物质资源 • 人手不够，研究项目延期， 影响公司业务发展， • 开发产品不够完善，导致 工程人员现场任务量大， 要求高，从另一方面加剧 公司对技术人员的需求 工程任务紧 挤占研发人 员；提高人 力成本造成 人才浪费 • 业务发展快，要求大量工 程人员 • 系统稳定的前提下，工程 维护人员无需高学历 • 技术人员做工程才不能尽 其用，增加人力成本， • 同时技术人员担忧个人长 期发展，人员积极性及效 率下降 研发人员… 工程人员… 8/4/2001--PAGE 24 超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有 充分发挥，市场部、客服中心员工反映尤为突出 人员分类统计： 客服中心、市场部都有约2/3的员工认为 自己的才能未得到充分发挥 研发中心也有一半的员工认为自己的才 能未充分发挥 调查问题：你认为自己的才能在目前的岗位上是否得以充分发挥？ 公司整体情况： 过50%的员工认为在目前的岗位上自己 的才能有些方面未充分发挥，有5%的人 认为完全没有发挥 8/4/2001--PAGE 25 合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径，但 人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在 物质激励大锅饭， 精神激励少，发 展空间小，人员 积极性未得到充 分发挥 公 司 现 状 相 马 不 赛 马 招聘：人才投入要量才 相马 赛马 企业目 标 培训 以提高个 人知识技 能，提高 人才含金 量 考核 以鼓励人 才竞争， 分清绩效 优劣 激励 以保持人 员持续的 积极性 公司缺乏 培训体系， 人员缺乏 系统培训 无有效及针 对性的考核， 绩效优劣难 以公平评判 用才是关键 共同达到奋斗目标 人员配置 适才而用， 人事相符， 人员合理 配置 人员未被安 排在最适合 其专长及才 能的位置 如何正确 使用人力 资源以达 到最佳产 出? 8/4/2001--PAGE 26 问题呈现 问题剖析 导读 建议 培训 考核 激励——薪酬 激励——职业发展 根源追溯 8/4/2001--PAGE 27 公司员工培训没有系统化，缺乏层次和针对性 员工入职培训 企业文化培训 专业知识,技能培训 配合个人发展的 短期培训 配合员工和企业发展的长期培训 在职培训和自学 只具备为完成工作 的基本培训! 欠缺发掘潜力、培养长 期竞争力的培训阶段 缺乏对公司文化、经营哲 学等的基本培训和引导 在职培训无规划、 无引导 专业知识和技能不满 足人员的需要 差距 表示没有 8/4/2001--PAGE 28 员工目前实际接受的培训远远不能满足需求 研发中心员工迫切需要的培训是竞争 对手先进产品/技术培训、软硬件开 发技术培训、电力行业应用需求培训, 和项目管理技能培训,但除了软硬件 开发技术培训，员工中实际接受过这 些培训的人数比例均在30%以下，远 远不能满足需求 市场部员工最迫切需要的培训如特殊 技能培训、竞争对手产品/技术知识培 训,、行业应用需求培训,销售技能培 训等，但员工中实际接受过这些培训 的人数比例均在30%以下 8/4/2001--PAGE 29 培训的不足使得公司不能整体提升员工知识与技 能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用 营 销 技 能 培 训 潜 能 开 发 培 训 技 术 知 识 培 训 管 理 知 识 培 训 新 员 工 培 训 沟 通 技 能 培 训 企 业 文 化 培 训 培训 研发人员不能 赶上技术发展 趋势，技术优 势减弱 市场人员不能 充分了解产品 情况，服务能 力不足，市场 竞争力差 开发个人潜能少，难 于满足个人发展需要 新进人员不能迅 速认可企业文化 企业凝聚力弱化 管理人员难 以有效行使 管理职能 人际关系 不够融洽 新员工熟悉企业环境 慢，不利于迅速适应 基本未开展 已初步开展 8/4/2001--PAGE 30 导读 问题呈现 问题剖析 建议 培训 考核 激励——薪酬 激励——职业发展 根源追溯 8/4/2001--PAGE 31 LNJC缺乏完善的考核制度，不能使员工的努力与 企业目标有效地结合 • 员工努力程度应该与企 业目标保持一定的一致性 • 企业的兴衰关键在于 员工的努力程度 • 考核目的在于激发员 工工作努力 • 企业的发展需要员工 考核，以保证员工工作 努力方向与企业发展目 标相一致 努力 方向 与企 业目 标的 一致 性 公司绩效 大幅度提 高 公司绩效 无明显变 化 公司绩效 有所提高 公司绩效 降低 高 低 员工工作努力程度 低高 企业 成功 8/4/2001--PAGE 32 LNJC目前所处的发展阶段要求企业必须具备规范 的考核体系 企业初创阶 段，人员少， 管理者能经 常与员工接 触，经常直 接考核 企业发展壮大， 管理层次增多， 管理者与员工接 触减少，直接考 核每个人业绩不 现实 初创阶段 成长阶段 公司管理进入规 范化管理阶段 公司管理 模式大多 是经验管 理 企业 现实 情况 的要 求 管理 发展 的要 求 LNJC •• 公司目前考核方式公司目前考核方式 不科学，不适应公司不科学，不适应公司 发展阶段的需要发展阶段的需要 •• 完善的考核体系帮完善的考核体系帮 助管理者了解员工绩助管理者了解员工绩 效的好坏效的好坏 •• 员工需要了解自已员工需要了解自已 工作的被认可度工作的被认可度 •• 考核有助于整体绩考核有助于整体绩 效提高效提高 企业发展 阶段曲线 8/4/2001--PAGE 33 但公司现有考核方式不科学，考核期限过长 考核方式 考核过程不科学， 过于简单，流于形 式。一年一次，每 人写一份总结，交 给主管领导评价后， 主管领导再交给经 理办公会决定考核 结果 考核期限 考核期限过长，一 般人员年终考核一 次，没有月及季度 考核（目前公司未 真正开展） • 考核制度是人员使用管理控制的关键环节 • 一年考核一次，不可能使员工在每一天都努力工作，员工 需要经常的肯定与鼓励。而且考核过程过于简单，流于形式 8/4/2001--PAGE 34 考核要素制定不科学 取决于领导对 员工态度及工 作热情、投入 的简单印象 • 随意性大，容易 造成考核不公平 现象 • 以偏概全，光环 效应，从众心理， 近因效应难以杜 绝 考核制度与指标 考核结果 信息错失 • 要素不全面，量化指标少， 软性指标多， 难以考核 • 现有考核要素例举：员工 工作态度是否热情，是否 积极主动，协作精神，对 待工作失误态度 考核 考核要素的制定基准 定量为主，定量与定性相结合，从而根据被考核人的实际情况， 作出客观评定 8/4/2001--PAGE 35 考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现 同级人员 被考评者 相关部门 主管领 导 业务 协作 业务 配合 考评 高层领导在 考评中起了 决定的作用! 上一级领 导 员工自我评定 员工需要参与自我评定， 了解自身绩效被认可程度 • 评价主体单一，不 能全面反映员工的工 作绩效 • 没有同事及部门参 与，不利于协作及团 队精神的培养 • 考评时上下缺乏交 流,起不到指导员工改 进的作用，考评的作 用未能全部发挥 8/4/2001--PAGE 36 考核结果不能起到提高员工绩效的作用 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 考核结果差别 不大 考核结果不公 开 直接领导无对 下级的奖惩权 考核结果不反 馈到被考核者 本人 我表现到 底怎么样 ? 干好干坏 一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度 领导需要考核员工优劣 考核决定及奖惩权 不在我这里，谁会 听我的？ 8/4/2001--PAGE 37 例如，研发人员无针对性的考核，导致内部不公 平现象的产生及研发的低效率 激励员工提高工作能力 帮助员工提高工作技能 引导员工提高自身潜力 低效率的工 作氛围 无完善的考评指标 无完善的考评体系 操作简单,自上而下 考评结果无体现 大多研发人员无压力 相当部分研发人员工作积极性不高 研发部门整体工作效率不高 内部不公平 现象的产生 其他职能人 员对此表示 不满意 研发项目进展不尽如人意 考核目标和研发特点 研发考核结果 脑力劳动的特点 研发活动较难以定量考核 研发考核现状 + 8/4/2001--PAGE 38 市场部人员的考核制度不具激励效果，从长远看 不利于积极性的发挥及市场业务的扩大 销售额指标作为主 要考核指标，但与 激励挂钩不够 其它考核指标少，不 利于回款及利润实现 销售特点要求团队协作 但团队成员不参与考核 销售额、毛利、 费用指标 其他销售指标如 回款额,客户数量 等等 销售人员的工作 态度 销售人员的工作 能力 销售人员工作态度及努 力程度靠主管领导来考 评，难免偏差 销售人员薪酬大锅 饭，无提成，能力 体现差别不大 销售人员合作性 科学的考评指标 考核现状 当前考核方式带来的结果： LNJC电子市场人员与外部相比有%的 人对自己的薪水不满意。 现在销售人员少，尚能由主管领导亲自考 核，长久不利于销售队伍的发展 个人发展设想 B A A C C 公司发展 目标 C C 公司与员 工目标及 利益的最 佳结合 8/4/2001--PAGE 39 考核的缺位导致了公司员工不能合理流动，无法 以自然淘汰的方式筛选出公司人才 公司的人员流动率非常低， 约为8人/年，3%的流动率 高科技企业人才流动率一 般在5%-10%之间 人才有层次，表现有优劣 不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构 好的一方面 人员能进不能出 应该有人员的正常流 动，保持一定的流动 率能激发工作积极性 企业中存在并不需要 的低效率人才 缺乏创新意识及新文 化 很少 有人 员流 出 差的一方面 人员稳定 人员乐岗敬业 企业具有吸引力 风气、文化认同度较 高 8/4/2001--PAGE 40 考核是薪酬的基础，没有科学的考核体系，导致薪酬 激励的效果不理想，员工大多对自己的薪酬不满意 与考核结果不挂钩 与业绩好坏无直接关系 工资、资金差别不大 与项目完成情况无联系 干好干坏一个样 薪酬体 系不可 能起到 激励效 果 员工积极性不高，责任心不强， 内部不公平产生，工作效率下降 分类统计结果：职能部门中的财务部、人力资 源部所有回答此问题的员工都不满意或很不满 意自己的收入水平，供应部、市场部、客服中 心和研发中心大多数员工不满意或很不满意自 己的投入/付出比 调查问题：与自己的付出 相比，你对自己 的收入满意吗 8/4/2001--PAGE 41 导读 问题呈现 问题剖析 建议 培训 考核 激励——薪酬 激励——职业发展 根源追溯 8/4/2001--PAGE 42 公司缺乏基础岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱 发放工资没有工资单，员工不明白工资构成包括哪几部分，增减变化有 什么依据 效益工资发放 无固定明确标 准 无岗位工资 缺乏基础岗位 分析与评价 级别工资的构成不合理 技术职称 行政职务 学术职称 领导拍脑袋决 定 • 同时存在级别 工资三条线 • 职务与技术职 称及学术职称 混在一起 8/4/2001--PAGE 43 同时激励手段单一，不能起到提高员工 绩效的作用 能力 主要工作职责 业绩 晋升 奖金 加薪 奖励 上级的鼓励和 表扬 给员工以更高的成就感和责 任感，满足自我发展的需要 肯定工作业绩的直接表现 肯定工作业绩和能力的直接 和长期表现 鼓励引导员工某些优秀能力 和潜质发挥 令员工随时感到受关注和尊 重的简单方法 目前公司的主 要的方法 晋升路径单一晋升路径单一 薪级层次少，加薪级层次少，加 薪空间小薪空间小 奖金分配是否起奖金分配是否起 到了激励效果？到了激励效果？ 目前公司只有优目前公司只有优 秀新员工奖，先秀新员工奖，先 进个人奖及先进进个人奖及先进 集体奖，奖励少，集体奖，奖励少， 精神激励手段少精神激励手段少 现状 8/4/2001--PAGE 44 而且薪酬策略没有考虑到与企业发展阶段 特点相匹配 薪酬策略应 当具有较强 的激励性， 以和发展的 要求相适应 高额报酬与中 高等程度的激 励相结合 成长 阶段 成熟 阶段 衰退 阶段 较低的基本 薪资，标准 的福利水平， 与成本控制 相结合的奖 金 基本薪资处 于平均水平， 奖金所占比 例较高，福 利水平中等 JC电子目前 处在成长阶 段，市场与 业务快速增 长 保护市场，保 持利润，鼓励 新技术开发与 市场开拓 控制成本， 争取利润 8/4/2001--PAGE 45 公司的薪酬水平虽在地域内有一定的竞争力，但对关 键技术人员激励不够，不利于企业技术的发展 • 公司人员报酬水平在济南当地属 较高水平 • 正式员工人均年收入万元， 平均值较高，但对关键技术人员没 有具有吸引力的政策，缺乏有效激 励 • 人工费率低，公司去年薪酬总额 占销售额的15%，人工费用占总成 本的比例为26%，说明公司薪酬控 制较好，整体水平还有提高的空间 有关东方电子薪酬资料表明，技 术人员年收入总额可达12-18万元， 技术骨干可达30万元，并提供住 房，关键技术人员与一般员工收 入差距较大 8/4/2001--PAGE 46 年终奖金分配缺乏科学系统的评价指标，对 员工个人的激励作用微乎其微 所有 员工 年终 红包 的确 定 公司利 润总额 年初核定在 工资总额中 公司奖 金总额 各部奖 金总额 员工奖金 额 大部分研发、客服和市场人员认 为工作努力程度对月底/年底奖金 影响不大或没影响 没有完善的 绩效考评，基本凭主观判断 调查问题：你认为工作松懈些会对 年底/月底的奖金有影响吗？ 从公司 战略着 眼中的 各部门 表现 部门绩 效表现 各部负 责人对 下属的 评判 公司领 导考虑 及讨论 8/4/2001--PAGE 47 并且，平均、一次性的奖金发放方式起不到最 佳的激励效果 平均的激励平均的激励 等于等于 没有激励没有激励 缺少针对性 应从公司战略的 角度出发，针对 各业务部门所面 对的不同市场竞 争特点，在薪酬 制度方面采取不 同的激励方式 奖金只做一次性 发放 年终奖金的激励 效果随时间的变 迁而淡化，此时 需要持续激励手 段来强化，这种 持续的激励在公 司还未形成制度 平均对待 每月发级别工资 效益工资年终奖 金一次性发放 薪酬发放方式 各种补贴 激励要及时，一年一次的奖金发放 不可能让员工在每一天都被激励， 保持较高的积极性 目前公司虽已采取按月发放一部分 效益工资的形式，但奖金额的确定 依然是平均主义，大锅饭 8/4/2001--PAGE 48 公司还存在着员工待遇不平等现象，影响着员工 的积极性 公司员 工感受 不到平 等 领导观念中存在人员 差别 人分不同类别等级 同岗不同酬 不同人员发放福利不 同 问卷中有%的员 工认为公司分配不公 高 低 正式工和临 时工之分 临时工也有 正式与非正 式之分 员工积极 性下降 8/4/2001--PAGE 49 问卷调查表明，薪酬内部不公平，造成员工 不满意倾向增加，关键人才流失 与公司其它人相比，你对目前的收入满意吗 ？ 与公司其他人员相比，一半多的员工对目前收入水平不满意 8/4/2001--PAGE 50 薪酬外部不公，难以引进外部人才 与外单位的同学朋友相比，你对自己的收入满意吗？ 与在外单位的同学、朋友相比，过半的员工对目前的 收入水平不满意 8/4/2001--PAGE 51 薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积 极性不高 与你的工作付出相比，你对自己的收入满意吗 ？ 与工作付出相比，60%的员工认为目前的收入不令人满意 8/4/2001--PAGE 52 尤其是技术人员对薪酬的内外部公平认可度更低 与外部相比，大多数客服中心员工和接近一半 的研发和市场人员对自己的收入水平不满意或 很不满意 与公司其他人相比，客服中心、研发中 心及市场部都有超过四成的员工认为自 己的收入没有实现内部公平 值得注意的是，客服中心的工程人员是对收入满意程度最低的，研发人员 与外部相比的不满意程度高于与内部相比的不满意程度 8/4/2001--PAGE 53 导读 问题呈现 问题剖析 建议 培训 考核 激励——薪酬 激励——职业发展 根源追溯 8/4/2001--PAGE 54 除了物质激励员工还需要在企业成长的同时，看 到个人职业发展的希望 • 公司员工普遍较年轻，学历及素质较高，生理需要及自我实现的需要是两种主导需要， 既需要一定的物质激励来满足实际需求，也希望得到自我才能发挥、自我实现和发展的机 会 • 3/4的员工认为个人前途和公司前途相关，个人目标和公司目标有一致性，说明较多员工 希望与企业共同发展 如果重新选择工作, 最重要的五个因素依次是 收入水平、充分发挥自己的才能、公司发展前 途、民主气氛和工作挑战性 你认为自己的前途与公司前途相关吗 ？ 8/4/2001--PAGE 55 公司目前没有对员工进行职业生涯指导，员工个 人发展方向不明 公司员工 感受不到 对个人发 展的关心 和指引 录用时无明确的在JC内 发展方向的指导 人员凭感觉摸索提高自己, 公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不 足，缺乏对员工发展的支持 和引导 未帮助员工很好的分析 自身，考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励 员工积极进取 培训: 聘用: 使用 考核 激励 个人内在驱动 (个人发展+责任心) 组织对员工的外在驱动 高 低 低 高 目前 状况 理想状态 失落 靠个人 发展和 责任心 的工作 动力能 维持多 久? 引导 方向 可能的退变 8/4/2001--PAGE 56 单轨发展通道造成员工晋升路径单一， 上升空间小 管理通道 职 能 管 理 人 员 技 术 人 员 其 它 人 员 • 缺乏技术通道 • 技术人员到一定的级别，薪酬及待遇再无提升余地 • 向上无发展空间 • 只有到了管理岗位才能有所改变，职位晋升是唯一途径 • 影响公司技术人员专注于研究，发展技术，增强公司技术实力 技术人员感到公司目前对技术人员不够重视，原 来有的一些优惠制度和规定，如装电话及报销一 定电话费用等也被取消 待遇 发展 管理职位毕竟 有限，满足不 了发展需求 8/4/2001--PAGE 57 缺乏制度化的岗位轮换计划 ，员工不能合理 内部流动 公司目前没有根据个人技术及个 性特点进行制度化的岗位轮换 工程 人员 工程人员长期 做工程担心个 人技术发展落 后，长远来看 希望有机会做 研发 工程人员长期 在外，工作苦， 身心疲惫需要 调整 研发人员需要 同客户及市场 保持一定接触， 提高市场灵敏 度，以切合市 场需求 研发岗位并不是个 人发展终点站，不 合格及不适合的人 员也要进行淘汰 研发 人员 缺乏双向 流动 研发人 员不愿 意做工 程 工程人员 转做研发 机会少 无形壁垒 8/4/2001--PAGE 58 导致大多数员工认为在公司个人职业发展 希望较小 89%的员工认为晋升可能性不 大或很小，对个人在公司职业 发展持不乐观态度 约有3/4的员工认为自己的前途 与公司的前途“非常有关”和 “比较有关” •• 看似矛盾的两个调查结论看似矛盾的两个调查结论 •• 说明了一个问题，即公司没说明了一个问题，即公司没 有给员工足够的发展空间，有给员工足够的发展空间， •• 员工有高的素质和好的心愿，员工有高的素质和好的心愿， 但是没有得到充分的激励与发但是没有得到充分的激励与发 展机会展机会 •• 影响员工的积极性及长期发影响员工的积极性及长期发 展的稳定性展的稳定性 员工对晋升问题的回答 8/4/2001--PAGE 59 公司存在人员流失隐患，特别是技术人员 流失的风险较大 • 从总体来看，有26%的员工有流动倾向 • 超过35%的研发中心员工和超过30%的客服中心员工不愿意在LNJC 长期工作 8/4/2001--PAGE 60 导读 问题呈现 问题剖析 建议根源追溯 8/4/2001--PAGE 61 人力资源管理问题将会成为公司未来发展的瓶颈， 现在要考虑的关键是下一步该怎么走？ 8/4/2001--PAGE 62 改进的初步建议：加强人力资源各项基础工作建 设，逐步强化科学化、规范化管理 • 制定人力资源规划，审视企 业内外部情况，以备企业未来 对人才的需求 • 进行人员培训，提高管理人 员素质及对人力资源管理重要 性的认识 • 进行岗位评价与工作分析 • 制定一套符合企业实际的绩 效考核与薪酬管理制度 • 完善企业人力资源管理基本 制度 科学的规划是正确开展人 力资源工作的基石 提升人力资源价值，提供 员工发展机会，树立人本 理念 企业开展招聘、培训、考 核及薪酬工作有据可依 吸引人才、激励人才、留 住人才 企业发展需要正规化、制 度化的人力资源管理 建议 原因 8/4/2001--PAGE 63 结合企业内外部情况，制定人力资源规划并进行 岗位分析的工作 人力资源规划是一项战略性工 作，对企业中长期发展战略及 短期经营计划都起着人员支持 与保证作用 工作分析是企业的一项基础工 作，支持以下工作的开展： 招聘 工作配置 薪资与福利 培训 考核 员工工作规范 个人职业发展 8/4/2001--PAGE 64 完善招聘、培训制度，制定符合高科技企业特点 的绩效考评制度 招聘制度 目的在于健全企业招聘流程， 并使招聘工作有成效，绩效 得以有效评估及考核 培训制度 针对企业及员工特点，结合 需求，制定培训计划 绩效考核制度 针对企业不同人员制定绩效 考评制度，如研发人员考核 市场、工程人员考核，目的 在于考核科学，结果公正， 能有效评价员工绩效，并利 于进行激励 8/4/2001--PAGE 65 依据员工主导需求，制定有竞争力的薪酬管理制度 有近80%的员工认为收入提高是会更好地 激发工作积极性，培训机会和挑战性的工 作对一半多的员工也有很强的激励作用 将近一半的员工并不认为物质能起 到充分的激励作用，可以考虑非物 质激励形式 • 遵循按需激励原则：合理调整薪酬水平和结构以充分发挥物质激励作用， 并针对员工的需求采取多样化的非物质激励方式 • 遵守有效激励原则：物质激励必须与绩效考核紧密结合，才能达到激励 效果 8/4/2001--PAGE 66 同时在制度化管理的基础上，重视文化形成阶段 的引导及提倡，建设优良的企业文化 • 几乎绝大部分员工都认为企业文化对 公司发展有用 • 有两成的人认为公司已经形成了一 种校园文化，但是接近一半的人认为 企业文化还处于形成阶段 • LNJC目前处在加强科学管理阶 段，但同时应该充分重视文化的 作用，以此来强化制度化管理的 效果，逐步形成符合LNJC高科技 企业及高素质员工特点的企业文 化； • 在企业文化初建与形成阶段， 结合原来企业风气特点，有意识 地进行企业文化建设，从而真正 形成一种重视知识、人才，不断 创新的优良企业文化，提升企业 凝聚力； 8/4/2001--PAGE 67 谢 谢 大 家!