（273页PPT）埃森哲鄂尔多斯集团财务规划管理咨询项目蓝图设计报告P274.ppt

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埃某哲© 20XX 第0页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第1页 争取更大的 经营效益 鄂尔某斯核心诉求 提升集团经 营竞争力 实现循环集 约式发展 提高资本 运作水平 核心财务能力 财务战略及定位 根据鄂尔某斯发展战略及核心诉求，明确未来财务战略及定位，我们基于核心财务 管理能力及管理原则确定未来的财务管理重点，指导财务蓝图的设计。 战略目标引领核心诉求，对鄂尔某斯的业务能力与财务能力 及其运作模式提出要求 公司战略 财务战略 财务管理重点 绩 效 管 理 风 险 管 理 资 金 管 理 核 算 管 理 价值链 财务价值 创造者 运营效率 优化者 业务合作 伙伴 战略支持者 资源分配合理 财务管理重点 财务信息及时 准确 评价考核科学 提供优质服务 财务 运作模式 财务运作模式 使 命 M i s s i o n 创新 Innovation 核心价值理念 团 队 t e a m w o r k 诚信 Integrity 埃某哲© 20XX 第2页 鄂尔某斯的核心诉求为提升集团经营竞争力、实现循环集约式发展、争取更大的经 营效益以及提高资本运作水平。通过解析支持核心诉求的业务能力，我们可以定义 其对财务的需求，要求建立的相应的财务能力 鄂尔某斯财务转型需支持其业务能力，并满足核心诉求 创 世 界 名 牌 ， 办 百 年 强 企 提高资本 运作水平 争取更大的 经营效益 实现循环集 约式发展 提升集团经 营竞争力 战略目标 核心诉求 业务能力 投资组合 资本充足不冗余 项目规模 项目发展 市场策略 渠道建设 销售和服务 产业发展 产业链发展 投资高效 成本控制 循环集约发展 战略有效 资源利用高效 技术领先 文化和谐 风险收益匹配 投资资金最大化 真实反映业务结果 资源分配激励 分析结果支持业务发展策略制定 基于业务驱动财务预算 业务分析揭示盈利分布 费用分摊合理完整 资源整合运营高效 财务支持公司战略 财务组织架构高效 资本金支持持续发展，补充机制完善 风险管控并融入策略及绩效考核 财务系统支持领先 业务所需财务支持 分解 要求 埃某哲© 20XX 第4页 通过了解集团未来发展目标、对财务管理现状进行诊断分析，最终对财务管理进行 定位、并明确集团业务发展对财务管理提出的需求 鄂尔某斯集团未来财务管理转型方向 财务管理目标 财务信息 及时准确 评价考核 科学 资源分配 合理 风险管控 有效 财务信息准确，报告及 时生成 考核指标科学，考核执 行到位 预算管理配套，资源运 用高效 风控体系完善，资金运 筹得当 业务合作伙伴 有效的业务协作使财务可 以更加广泛和显著地参与 经营成果的创造过程，并 促进股东价值最大化的实 现 财务价值创造者 成功塑造财务价值， 通过直接和间接价值 创造，使财务成为企 业管理团队有价值的 组成部分，为决策提 供支持 运营效率优化者 提升运营效率，降低 成本，节约时间和资 源，进而使其投入到 能创造更多价值的活 动之中 战略 支持者 埃某哲© 20XX 第5页 分析财务管理各部分要素的领先实践及各部分内容之间的关系，为达到财务管理的 要求，需要财务在以下能力上有很好的支持 财务管理框架 财务组织和人员 财务核算管理 企业业绩管理 财务人员管理 财务专业技能 计划与预算编制 目标设定 内控管理 资金管理 总帐和报表 固定资产核算 从销售到收款 成本核算 从采购到付款 税务管理 信息系统支持 财务组织架构及管控模式 费用报销核算 财务部门定位 监控分析与考核 成本管理 埃某哲© 20XX 第6页 集团未来财务管理的重点是实现“四个转变” 鄂尔某斯集团未来财务管理转型方向 未来“四个转变” 手工操作向信息化的转变 事后管理向事前控制的转变 交向决策支持的转变 分散向集中的转变  强化集团总部对各级财务的指导、监督作用  加强集团财务管理制度与规范建设，提高制度与 规范对各级财务的操作性指引  建立相应层级的财务共享服 务中心，加强流程改进和效 率提升，使会计核算提供更 加完整、及时、 准确的信息  加强对事前、事中监督管理的规范，明确相应的 管理监督体系；加强绩效管理，事前明确清晰、 合理的目标，事中强化对跟踪分析，事后加强对 事前、事中工作执行的考核力度  提高财务核算等交型事务的工作效率，提升对 预算管理、绩效分析等财务管理工作的重视、 关注程度，将财务管理工作重心逐渐向决策支 持方向转变  完善财务各模块系统的建设，并加强之间的相互 集成程度；加强财务与业务信息系统的集成度， 实现数据的高透明度  结合集团发展需求进行高契合度 的信息化建设，实现以手工处理 为主的财务管理现状向未来高度 自动化、信息化的方向转变，提 升工作效率、降低风险 埃某哲© 20XX 第7页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第8页 鄂尔某斯未来财务组织及人员技能 ——内容提要  财务组织及管控  设计原则  财务组织职能  财务组织架构  财务组织汇报关系  财务人员  人员技能模型  人才培养  人员绩效考核 埃某哲© 20XX 第9页 根据第一阶段发现的问题与方向，我们需首先明确组织设计的目标及与之相匹配的 原则指导财务管控模式与组织的建立. 设计目标和原则 ——以支持财务组织转型为目标，加强财务集中管控，支撑 业务发展 有效的组织变革要求行为和观念的转变！！ 指导原则 预算&财务分析与业务部门联 系更加紧密 独立的业务条线应配备专职财务人员 企业业绩管理职能要求具备较强的业 务知识 目标 支持财务职能向高附加值 转型及财务战略的实现 建立集中管控的财务组织， 体现规模效应与技能共享 根据专业技能设置组织架构，分离 操作和管理职能 基于管理架构而非股权架构 财 务 管 控 角 度 业 务 支 撑 角 度 埃某哲© 20XX 第10页 主要改进及财务管理提升 ——财务组织应实现垂直化管理，减少财务层级，明确财务 职能 解决的问题 一体化财务管理 •财务体系进行垂直化管理，对财务人 员进行统一任免、考核，建立统一的 培训、轮岗机制 •建立统一的财务管理与操作制度 两层架构 •未来在控股、产业园区设立财务部门 （近期电冶整合之前仍保持产业集团 层级） •明确各级财务的定位与职责 四大职能 •明确未来财务的四大职能：财务控制、 业绩管理、核算管理、专业技能管理 •根据四大职能的特点，明确职责分布 财务管控 组织架构 财务职能 财务组织分散，操作风险大 •通过加强财务专业队伍建设和管理，确保财务条 线的独立性，降低操作风险 •通过提高财务管理的标准化、规范化程度，来降 低操作风险和管理成本 管理链条长，机构成本高 •通过减少财务管理层级，提升管理效率，降低机 构成本 财务职能以交为主，专业化管理和决策支持工作 较少 •通过分离管理与操作职能，使财务部门职能聚焦 于事前规划、财务专业化管理及业务决策支持的 工作 主要改进 埃某哲© 20XX 第11页 通过深入业务的绩效管理，加强预见性的决策支 持，驱动价值创造 为建立专业化、标准化、高效的财务管理组织，我们建议鄂尔某斯以财务运营模型 为基础，考虑当前财务管理能力及提升需求，设置四大财务职能：财务控制、业绩 管理（计划与分析）、财务核算、专业技能 财务职能设置 ——财务组织的职能设置体现专业化、标准化及效率要求 财务组织和人员 财务核算管理 企业业绩管理 财务人员管理 财务专业技能 计划与预算编制 目标设定 内控管理 资金管理 总帐和报表 固定资产核算 从销售到收款 成本核算 从采购到付款 税务管理 信息系统支持 财务组织架构及 管控模式 费用报销核算 财务部门定位 监控分析与考核 成本管理 财务控制 IT支撑 加强对人员、制度的管理，确保财务组织的集中 管控，提升管理效率 1 财务控制 统一的会计核算处理，降低财务诚信风险，提高 会计信息及时性、准确性和有效性 2 财务核算3 业绩管理 通过财务专业技能的应用，实现财务自身价值创 造 4 专业技能 业绩管理财务核算 专业技能 财务职能目标 埃某哲© 20XX 第12页 基于各财务职能的灵活性、与业务的关联度、地区个性化需求等，确定各财务职能 在组织中的分布原则 财务职能的分布原则 ——依据管理特点设置各财务职能的管理层级 会计核算: -应付/应收/薪酬/ 费用报销/税务/ 资产/对帐/总帐 -会计档案 结算 政策 &制度：确定会 计原则与核算办法 技能培养&职业规划 对外报告及披露 管理推进举措 资金管理（资金计 划、流动性管理、 银行关系管理、融 资管理等） 税务管理 内控管理 高层活动 预算和预测 业绩分析 成本管理 作为独立职能，在控 股层面集中管理 对于行业特性较强的 会计制度，可在集团 统一的框架下自行完 善并上报总部审批备 案 将各区域、各行业 核算职能进行集中 管理 基于核算流程进行 资源整合 加强控股的集中管 理职能 下级配合总部进行 资金、内控的管理 工作 鄂尔某斯 设计原则 加强总部的统一管理和 监控 最大化规模效应， 降低财务风险、提 高服务质量 最大化技能专业效 应 领先实践 控股须具备整体管 理视角 各级业务主体都设 置与经营管理职责 对应的业绩管理 围绕管理架构设置 财务组织 业绩管理财务控制 专业技能财务核算 埃某哲© 20XX 第13页 业绩管理 鄂尔某斯未来三级财务组织架构与四大职能：控股集团集中的财务核算，控股集中 管理、产业集团细化、执行的专业服务，分散在各级的业绩管理。 未来财务组织架构（近期） ——在产业园区整合完成之前，产业集团仍承担主要财务 职能 控 股 集 团 产 业 园 区 产 业 集 团 财务控制 专业技能 CFO对鄂尔某斯的财务活动负责 制定公司的财务发展战略及能力 主要承担公司的财务管理职能 制定公司统一的财务管理政策 与制度 推动公司的财务管理提升 管理股东价值，推动绩效管理 主要承担园区的财务管理职能 为业务发展提供预算及分析支 持 对下属产业集团的资金计划进 行审批 负责本产业的核算制度的细化 支持本产业的业务发展，提供 预算及分析支持 在总部的指导下，提供专业服 务 CFO 财务本部 本部长 财务部负 责人 核算制 度 业绩管 理 业绩管 理 财务核算 资金 管理 内控 管理 税务 管理 财会管 理 业绩 管理 资金 计划及 流动性 二 级 企 业 成本 管理 财务处负 责人 内控 管理 资金计 划及流 动性 不单独设立财务部门，由产业 集团下派成本管理专员 支持本单位的成本管理，提供 管理会计及分析支持 * 共享服务中心的汇报关系在共享服务部分进行阐述 财务共 享服务 中心* 埃某哲© 20XX 第14页 随着未来鄂尔某斯产业园区一体化运营模式的转型，财务模式也应基于运营模式进 行调整，将部分财务职能从产业集团上移至产业园区，以更好的支持业务运营 未来财务组织架构（目标） ——随着产业园区运营模式整合完成，部分财务职能上移 至产业园区 业绩管理 控 股 集 团 产 业 园 区 产 业 集 团 财务控制 专业技能 CFO对鄂尔某斯的财务活动负责 制定公司的财务发展战略及能力 主要承担公司的财务管理职能 制定公司统一的财务管理政策 与制度 负责对外财务报告的统一披露 推动公司的财务管理提升 管理股东价值，推动绩效管理 为产业园区业务发展提供管理 支持 各产业集团作为生产单位，财 务提供成本管理支持 CFO 财务本部 本部长 财务部负 责人 核算制 度 业绩管 理 财务核算 资金 管理 内控 管理 税务 管理 财会管 理 业绩 管理 资金 计划及 流动性 二 级 企 业 内控 管理 不单独设立财务部门，由产业 集团下派成本管理专员 支持本单位的成本管理，提供 管理会计及分析支持 财务共 享服务 中心 成本管 理 埃某哲© 20XX 第15页 *财务共享服务中心人员未在图中反映 财务组织架构将由转向细长型金字塔，核算等职能剥离至共享服务中心，基层与产 业集团层面的财务人员大幅度减少，产业园区与控股集团层面财务人员数量相对稳 定，未来当地财务人员职责主要为财务管理、分析等业务支持、决策支持类工作； 由于共享服务提高财务工作效率，整体人员数量减少 未来财务组织架构 ——随着财务职能分布的调整与建立财务共享服务中心， 财务人员及职能分布也随之变化 控股集团 产业园区 产业集团 二级公司 调整前 调整后 约占整体财务人员数 量的5%，具有核算与 各项财务管理职能 约占整体财务人员数 量的30%，具有核算 与各项财务管理职能 约占整体财务人员数 量的60%，具有核算 与有限的财务管理职 能 财务职能分散，缺乏统一的管理标准， 人员及运营效率有待提升 明确、一体化各层级的职能定位，集 中财务核算整体提高财务人员效率 占整体财务人员数比例增高， 专注于财务管理与决策支持职 能 占整体财务人员数比例相对稳 定，专注于财务管理职能 占整体财务人员数比例下降， 专注于业务支持与业财一体化 职能 埃某哲© 20XX 第16页 未来控股集团财务将突出管理职能，剥离操作性工作，加强控制职能与专业财务能 力，提升绩效管理与决策支持能力 未来财务组织架构 ——控股集团层面 加强专业财务能力  控股财务为所有的分公司提供高技能及 专业化服务  增强资金管理职能  建立税务管理职能  加强内控管理职能 提升决策支持能力  从控股到二级企业都设有计划预算与分 析职能，鄂尔某斯财务系统内使用同样 的预算分析体系  总部预算分析职能侧重于战略支持 和公司层面的预算与分析，及预算 分析体系的完善  产业集团财务加强预算与分析工作  二级公司不再保留核算职能，加强 预算与分析职能 集中控制与核算操作职能  控股建立会计管理与制度改进的的控制 职能，分离操作性工作，加强对整个系 统的管控  控股财务会计管理职能负责整个系 统内的制度与规范建立  分离操作性核算工作，建立集中核 算 财务部门 预算管理 业绩分析 业绩管理 财务专业技能 内控管理 资金管理 税务管理 成本管理 报表管理 财务控制 管理推进 制度管理 职业管理 会计核算 共享服务（核算） 结算 埃某哲© 20XX 第17页 总部财务控制职能承担整个公司的财务管理职能，推动公司整体的财务体系建设， 提升财务人员素质,推动财务领域的专业化、标准化、规范化、自动化建设 控股集团层面财务管理职能 ——财务控制  统一制定公司财务领域相关制度与规范，建立财务人员资质体系 和职业生涯规划，制定与完善财务体系人员考核，出具对外披露 的财务报告，制定并推进公司管理推进计划 职能概述 详细职能描述 制度管理 •负责会计准则和政策的研究、解读与指导 •制定会计核算、成本管理与财务基本制度 • 制定修改、更新、解释各项制度，指导会计工作的展开 职业管理 •负责维护财务体系人员基本情况信息维护 •制定财务体系各类岗位要求、财务人员职业生涯规划 •针对各类岗位设计培训计划，组织培训 •统一制定与完善财务体系人员考核方法，组织年度财务人员考核 报表管理 •公司会计报表及对外披露 管理推进 •制定年度管理提升计划 •负责牵头推进财务体系的组织、流程、系统管理提升举措的实施 财务控制 职业管理 制度管理 报表管理 管理推进 埃某哲© 20XX 第18页 业绩管理通过目标设定、资源分配、业绩分析等环节形成管理闭环，为公司业务发 展提供决策支持 控股集团层面财务管理职能 ——业绩管理  统一制定公司绩效管理相关制度与规范，组织公司预算管理、效 益分析的开展，设定成本管理目标，推动各下属单位的成本管理 水平 职能概述 职能描述 预算与分析 •参与公司战略规划，负责五年长期财务计划制定 •负责公司全面预算管理工作 •固定成本费用预算、资产负债表预算编制与分析 •组织公司全面预算管理的推进与开展 业绩分析 •股东价值分析（SVA、EVA）及跨财务三表的综合分析 •企业并购支持，分析被并购企业业绩 •预算完成情况分析、对标分析等 成本管理 • 设定成本管理目标 业绩管理 预算管理 业绩分析 成本管理 埃某哲© 20XX 第19页 资金管理对企业资金来源和资金使用进行计划、控制、监督和考核，并作出合理的 投融资决策，为公司业务发展提供充足及经济的资金支持。 控股集团层面财务管理职能 ——资金管理  承担整个公司的资金管理的管理职能，统一制定公司资金管理的政 策与制度，统一研究与制订资金管理相关的指导原则，统一管理银 行关系及融资决策，组织下级单位编制资金计划、管理流动性 职能概述 职能描述 资金计划 •组织公司内年度、季度、月度资金预测， •根据资金预测，给出资金调拨指令 流动性管理 •制定资金管理制度与规范，研究与制订目标的资金流量结构 •根据对未来汇率变化的预期，制定货币构成比例 •管理公司的流动资产，制定管理政策，合理规划流动资产结构 融资管理 •制订融资方法和原则 •制定并执行结构性和运营性融资策略，优化负债与权益结构 •通过融资进行资金流动性管理，达到当前和未来的融资要求 银行关系管理 •区分对不同类型银行的服务定位，提高服务沟通能力，降低关系管 理成本，更好的支持资金管理工作 资金运营 • * 财务公司职能 资金管理 流动性管理 资金计划 融资管理 资金运营* 银行关系管理 埃某哲© 20XX 第20页 税务管理依据国家相关法规，对企业税务进行检查；通过统一的税务筹划，优化税 务结构，实现减轻企业税收负担，减少支出的目标 控股集团层面财务管理职能 ——税务管理  税务管理承担整个公司的统一税务筹划、税务合规检查及对下属单 位税务的支持 职能概述 职能描述 税务筹划 •负责税务政策法规的研究、解读与指导 •负责公司税收筹划，并制定合理避税措施 •制定公司财税规章制度、税务相关的会计核算规定 •修改、更新、解释各项制度 税务合规 •检查税务合规功能 •管理与税务有关经营的合规、审计和规划 税务支持 •参与分公司税务争端的税务争论和解决的谈判(如果要求) •从外部税务建议者接收和实施税务规划和节约计划 税务管理 税务合规 税务筹划 税务支持 埃某哲© 20XX 第21页 内控管理承担整个公司的内控管理职能，统一制定公司风险管理相关制度、完善方 法与工具，建立与完善内控体系，减少与规避违规风险 控股集团层面财务管理职能 ——内控管理  在日常实施风险平台管理的基础上，进行了专项工作治理，效能监 察等专项工作。应该强化控制管理，提高风险防范能力。 职能概述 职能描述 组织管理 •建立内控组织，制定内控自查计划 •组织公司内自查活动开展 制度管理 •制定财务相关内控管理政策、制度及内控要求 •审核财务惯例、政策和预算计划等制度是否合规 监督管理 •检查内控的设计和执行的有效性进行检查 •监督各项制度和政策的实施进行 •监督审计工作进行，保证审计工作公正有效地进行 内控管理 组织管理 制度管理 监督管理 埃某哲© 20XX 第22页 随着产业园区逐步完善运营整合，财务组织应做出相应调整，以适应业务发展的需 求 未来财务组织架构 ——产业园区层面 不再设有会计核算职能与资金支付工作，主要职能 为业绩管理、资金计划及流动性管理 牵头组织产业园区的计划与预算编制；汇总、审核 本单位预算； 组织产业园区的业绩分析及汇总，参与审核产业园 区资本投资规划 设定下属产业集团成本管理目标 牵头组织本产业园区的资金计划编制；汇总、审核 园区资金计划；管理资金流量结构 近期组织职责及变化 未来组织职责变化 财务部 预算管理 业绩分析 业绩管理 财务专业技能 内控管理 资金计划及流 动性管理 税务管理会计核算 财务核算 成本管理 报表管理 财务控制 管理推进 制度管理 职业管理 产业园区实现大销售、大采购、大生产、大物流之后， 财务职能也将逐步完善： 统一管理下属各产业的核算制度，并上报控股审批 备案 增加园区管理范围内的成本管理：包括间接成本分 摊，成本执行监控，成本完成情况分析并提出改进 措施 负责园区内企业的内控管理和税务申报 未设置职能： 近期职能： 远期职能增加： 结算 注：羊绒板块直接适用于未来组织架构 埃某哲© 20XX 第23页 随着产业集团逐步完善运营整合，财务组织应做出相应调整，以适应业务发展的需 求 未来财务组织架构 ——产业集团层面 不再设有会计核算职能，主要职能为业绩管理、资金计 划管理、税务管理和内控管理 牵头组织本产业集团的计划与预算编制；汇总、审核、 上报本产业集团预算； 组织本产业集团的业绩分析及汇总，参与本产业集团资 本投资规划，进行经济性评估 管理产业内的成本预算目标，间接成本分摊，成本执行 监控，成本完成情况分析并提出改进措施 牵头组织本产业集团的资金计划编制，管理资金流量结 构；负责本产业集团的纳税申报；负责对日常生产经营 进行内控管理监控 近期组织职责及变化 未来组织职责变化 财务部 预算管理 业绩分析 业绩管理 财务专业技能 内控管理 资金计划及流 动性管理 税务管理会计核算 财务核算 结算成本管理 报表管理 财务控制 管理推进 制度管理 职业管理 产业园区上收部分业务职能后，产业集团作为成 本中心，财务职能相应减少，将主要关注成本管 理 未设置职能： 近期职能： 远期职能减少： 注：羊绒板块不适用产业集团层级 埃某哲© 20XX 第24页 未来鄂尔某斯财务组织实现垂直化管理后，应明确各级财务部门与上级财务部门和 本地业务部门的汇报及考核关系 未来财务组织管控模式 ——关于财务组织汇报关系的讨论 待讨论的问题 对于下级财务部门，其上级财务部门和当地所属公 司总经理，应分别行使什么样的管理职责？（包括 人事及政治关系的管理；提升、调任/轮岗决定； 绩效考核建议；业务上的指导；提出业务需求等） 共享服务中心与控股财务部门、当地财务部门的管 理汇报关系应如何定义 考虑的因素 财务服务质量：需要建立专业化的财务团队，加强 财务人员广泛的联系，从而促进财务人员的交流学 习及技能提升 业务决策支持：财务作为运营的业务伙伴，需要与 业务单位更紧密合作，为运营单位提供决策支持和 分析 组织模型示例 控股集团财 务本部 CFO 业务总经理 业务总经理 电冶/羊绒/ 其他产业财 务部门 产业集团财 务部门 共享服务中 心 汇报关系说透，实线、虚线都各是 怎么回事儿(linda) 埃某哲© 20XX 第25页 财务组织架构与管控 ——主要改进的深层次影响 主要改进 财务层面 公司层面 重要改进一  建立扁平化的财务组织， 减少财务管理链条  对财务进行有效的监控与管理，减少 财务操作的风险  减少财务人员的数量，节约财务成本  支持未来公司各级组织的定位，更好 的支持业务的发展  公司业务单位需要同步推进变革，减 少管理层级，提升公司的执行某省 市场变化的反应能力 重要改进二  加强财务的管理职能  明确总部的管理定位，加强财务的管 理意识与技能  加强各级财务的预算管理与决策支持 的作用，真正成为业务的合作伙伴  建立专业技能中心，提供专业的财务 支持，实现技能共享  公司需要理顺各级组织内产品线、地 区与渠道的管理关系，做到责权利 相一致  财务加强对业务的预算管理与决策支 持，业务部门也需加强自身的财务 技能对资源的合理配置能力 重要改进三  建立会计与资金的共享服 务中心，发挥规模效应  财务建立共享服务中心后，可集中精 力在财务管理工作及对业务的支持  共享服务中心的模式可快速复制，支 持公司购并与扩张  通过ERP系统的实施，共享服务中心 可实现巨大的规模效应，带来成本 的节约  大规模减少财务操作人员的数量，实 现财务从操作性向管理型的转型 埃某哲© 20XX 第26页 鄂尔某斯未来财务组织及人员技能 ——内容提要  财务组织及管控  设计原则  财务组织职能  财务组织架构  财务组织汇报关系  财务人员  人员技能模型  人才培养  人员绩效考核 埃某哲© 20XX 第27页 财务人员 ——主要改进及财务管理提升 主要改进 推动价值创造 提升运营效率 加强风险管控 提供优质服务 财务管理提升 财务考核制 度  建立针对财务不同职能、不同级 别人员的考核指标，实施考核制 度，考核结果与晋升挂钩  对财务人员进行统一任免、考核 通过提升财 务人员的技 能，使其更 好为业务部 门提供服务， 为公司创造 价值 集中的财务 控制，统一 制定规范与 标准，加强 对制度执行 的检查 通过考核制 度的完善， 鼓励操作职 能更快速、 准确的完成 工作，从而 提高会计核 算、资金支 付等操作职 能的运营效 率 建立专业化 财务队伍 明确财务服 务标准 提升财务人 员素质与技 能 建立财务人 员的技能模 型 加强人才培 养  明确不同组织财务所需的技能  明确为提升财务人员技能所需的 培训课程与工作经历，设计相应 的培训体系与轮岗制度 埃某哲© 20XX 第28页 伴随鄂尔某斯财务组织结构的调整，财务定位将从以交和控制为主的角色，转变为 更战略性的决策支持的角色，人员能力转型是成功转换角色的关键 财务人员 ——财务人员能力转型是实现财务职能转型的重要支撑 •财务梯队各个级别需要什么样的人？ •各财务职能需要具备什么样的技能？ •针对财务人员能力不足 的情况，应提供什么样 的培训及轮岗制度？ •如何制定具有吸引力的 职业发展路径，才能降 低财务人才流失率？ •如何衡量、评价财务人 员的工作绩效，从而有 效引导员工的行为方式 ？ 人员管理能力及特征 实现技能提升，支 持新的财务管理能 力，帮助转型战略 和新的运营模式顺 利推进，并达到预 期效果 目标 引入 财务 绩效 考核 建立人员技 能模型 完善人才培 养体系 埃某哲© 20XX 第29页 为了支持公司各级财务组织的定位并使其发挥作用，我们需明确未来各级财务人员 的人才构成，从而进行针对性的招聘、培养、储备、考评 建立人员技能模型 ——纵向上明确财务梯队中各级财务人员能力需求 财务人员的能力包括领导力、沟通力、计划协调、经验和背景与专业知识和技能。财务队 伍的技能、经验应建立为梯级分布。 高端人员 中层管理人员 •中层管理人员 •资深专业人员 基层人员 •共享服务中心操作人员 控股集团/产业园区财务部的领导：具备较强的领导力、沟通能力、计划 协调能力；有丰富的财务工作经验与较强的行业背景；精通财务业务 控股集团财务部专家：对某财务领域非常的精通，有丰富的理论知识与 实践经验，擅长将知识转化为工具；具备一定的沟通力与领导力 产业集团/共享服务中心财务部领导：具备较强的领导力，沟通力与执行 力，善于结合实际情况不断发展提升财务实践 财务管理人员与专业人员：具备一定的财务经验与较好的财 务知识基础，有较高的发展潜力 共享服务中心的操作人员：具备一定的财务知识基础； 工作认真负责；有一定的学习能力 埃某哲© 20XX 第30页 未来根据各级财务部门的定位，确定其财务人员构成及特点 建立人员技能模型 ——基于鄂尔某斯组织结构明确各级财务梯队人员需求 组织层级 定位 人员 数量占比 能力要求 领导力 专业能力 控股集团财务 总部：完全的财务管理职 能，人员宜精不宜多 部门领导 低 高 中 专家 各领域1-2名 中 高 管理人员 中 中 中 产业园区/集团财务 管理职能 部门领导 低 高 中 管理人员 中 中 中 操作职能 业务人员 低 低 低 二级子公司财务 管理职能 成本管理人 员 中 中 中 操作职能（园区外） 业务人员 低 低 低 共享服务中心 操作职能 核算人员 高 低 中  共享服务中心和控股集团分开，可以 放在下面(duan) 埃某哲© 20XX 第31页 企业业绩管理能力的全面提升对财务人员的技能提出更高的要求，在计划与预测、 业绩分析与管理报告、成本管理和综合能力等四个基本方面需要不断完善，逐步达 到能力要求。 建立人员技能模型 ——横向上明确各财务职能的人员技能模型 财务职能 能力要求 业绩分析 预算管理  深刻理解与认知某省市场基本运营模式  熟练掌握全面预算的编制流程、编制方法  优秀的沟通能力，能够解决疑难、复杂问题，并给予他人良好的指导 业绩分析  理解业绩分析与管理报告的关键理念和KPI  分析并解决业绩分析与管理报告相关的问题  具有全面的财务专业知识和良好的财务处理经验，熟悉国家会计准则、相关的财税法规政策， 以及全盘的账务处理流程  具备行业财务分析能力，能够从相关数据中发现问题 成本管理  全面掌握自己负责的成本管理领域的关键流程  熟悉行业相关财税制度、政策法规  较高的协调能力和独立判断能力，能够适应环境的变化灵活处理问题 专业技能 税务管理  了解税务相关的法律、规章制度、会计流程、行业惯例和行业政策  具备良好的计划能力、执行能力，和分析能力  优秀的人际交往和谈判能力 资金管理  了解各某省市场、经济和产业趋势，熟悉掌握相关政策、资本预算、负债/权益融资等理论知 识  拥有现金运作经验，能够从集团角度分析现金需要，平衡考虑各种因素获取最佳条款  善于管理银行和商业伙伴关系  具有良好的职业道德素质和团队合作精神 财务核算  精通各准则之间的差异，对会计实践与运作及其准则和理念有非常广博的经验，并能够把相关 知识转化到工具、流程以及系统中  理解集团中不同部门之间的会计影响 埃某哲© 20XX 第32页 在财务转型期，尤其需要通过较密集的培训计划，迅速提升不同级别、不同岗位财 务人员技能。在转型之后，建立常规的合理培训计划，统筹安排全年培训工作，实 现财务人员技能的持续提升。 建议人力资源部门设计公司整体的培训体系，将财务人员的培训安排纳入到公司整 体培训体系中 完善人才培养体系 ——通过建立财务人员的培训体系支持人员技能的提升 战略与文化 财务技能 行业知识 业务技能 法定培训 必修课 选修课 培训形式： 内请师资面授 外派培训 E-learning 示例 公司每名员工必须参 加的培训 根据培训体系，针对 不同人的特定培训 根据个人兴趣，可以 选择的培训 培训课程分类示意 参照国际水平，每名员工一年培训时间不得少于40小时  从人员培训方面，做到培训环节的 时候公司人力资源要充分考虑到财 务人员的放到整个体系里面，在副 标题里加一下。“建议公司人力资 源部门设计未财务人员以及为其他 人员系统的培训体系”(duanzong) 埃某哲© 20XX 第33页 财务人员通过不同岗位的锻炼和实践来提升对企业管理的全面了解和对全局性问题 的分析判断能力，同时增强对各项工作、各部门间相互依赖关系的认识，促进跨部 门协作 完善人才培养体系 ——通过合理的轮岗制度提供全方位的发展，为人才梯队储 备力量 Finance Function Governance 轮岗制度体系 清晰而标准的工作说明、员工绩效评估标准体系、员工福利制度和 报酬体系、培训开发计划等 轮岗形式 目的 轮岗时间 范围 方式 适合对象 同级财务部轮 岗 扩大财务技能， 加深对财务的 理解 1年-2年 比例较高 不需回到 原岗位 广大财务人员 控股集团-产业 集团-二级子公 司之间轮岗 扩展视野，理 解各集团各公 司工作特点 3月-12月 较小比例 需回到原 岗位 对业务有一定了解，有发 展潜力的员工 财务与业务部 门之间轮岗 增加相互了解， 扩展技能与知 识 1月-6月 部门1-2人 需回到原 岗位 重点培养的中层管理人员 埃某哲© 20XX 第34页 根据财务工作的业务特性、职位体系状况以及人员队伍特点，明确了职业生涯通道。 完善人才培养体系 ——明确财务人员职业生涯规划 按员工职业生涯可能的大方向， 提供两条通道： 其一，管理通道，为有意从 事管理岗位的员工提供发展 路径； 其二，专业通道，为有意于 在某些业务条线上纵深发展 的员工提供向技术专家晋升 的途径。 个人职业发展目标充分考虑员工 本人的发展意向，相关业务部门负 责人将给出专业建议。 明确各通道不同级别的技能要求 及对应的培训 管 理 通 道 专 业 通 道 职业发展平台  人才管理两个通道的问题，是否可 以提供一个行业里面做的比较好的 是怎么做的，最后两个通道是如何 设计的、培养的路径是什么、给标 准看看(duanzong) 埃某哲© 20XX 第35页 完善人才培养体系 ——财务人员职业生涯规划 体系建设框架 技能要求 培训内容 考评方法 考核指标 两种职业生 涯的互换 晋升 薪酬体系 目标：1、保留高绩效的、具有专业技能的 人才；2、开展创新性的，具有高附加值的 工作，为企业创造价值 两种模式对于员工的领导力、学习能力、沟通能力、解决问题的能力提出 不同的要求，以胜任不同的岗位 工作性质 两种职业模式所对应的工作岗位应有区分，并体现岗位间的梯级。设置专 业性较强的工作岗位，吸纳高级别的专业通道的财务人员 针对不同的能力要求，设置不同的培训体系。专业通道需要更深层次的专 业技能和业务培训 针对不同职业模式的员工，设置不同的考评、考评流程和考评人 围绕公司的业务需求和职业通道设计初衷，考虑不同职业通道的工作特点， 设置不同的考核指标，专业通道应偏重对量化指标的考核 职业通道选定后应相对固定，但是也需要预留互换的机制 人才的晋升都需要考虑人员技能准备度和岗位需求情况 相对于管理通道，专业通道的薪酬构成中，固定薪酬比重应相对较大 埃某哲© 20XX 第36页 财务部门作为一线业务部门的后台支持单位，应建立适应财务特点的考核制度，将 有助于提升财务运营效率和人员素质的评价指标，财务部门的平衡记分卡是财务业 务水平的推动力。控股集团及其下属公司财务部门使用同一考核体系。 引入财务绩效考核 ——完善财务体系考核制度 业务提升 效率与有效性 财务考虑风险缓解 •提升情景分析与业务预测的准确性 •收集/分发竞争对手信息 •提出并推动管理改进举措 •优化交与高价值业务支持的技能 •提升业绩 •生产力水平衡量 •流动性最大化 •与投资者有效沟通 •外汇套期交易 •在所有领域都具备充分的专业技能 •提升员工士气 •降低错误发生率 外部 最大化 改进机会 降低 风险概率 示例 – 财务部门  我们有一个各个职能考核的指标很 细的一套东西，可以体现出来，体 现一个体系：不同层级的人在指标 上占权重不一样，分分类：管理性、 操作性  弄一个体系，什么人指标什么权重 然后贴一个指标(duanzong) 埃某哲© 20XX 第37页 有效地衡量和推动财务能力的提升，要求建立全面的衡量指标并针对指标设立目标 值。 引入财务绩效考核 ——建立财务部门的平衡计分卡 员工角度 流程角度 客户角度 财务角度 • 技能差异 • 员工态度 / 满意度/承诺度 • 级别梯队 • 流失率 • 员工参与管理提升的人数/总 人数% 员工生产力： • %关键报告准时交付 • 发票处理数量/员工 • 报告的时间 • 处理例外情况的平均时间 • 正式员工数量 风险： • 报告的准确性 • 遵守制度 • 法律风险 • 实际比较预算的费用 • 财务部门费用/总运营费用% • 财务人员数量/总人数% • 预算执行费用差异 • 上年费用差异 客户满意度 • 提供给其他部门的服务水平 • 收到投诉的数量 埃某哲© 20XX 第38页 财务人员技能 ——主要改进的深层次影响 主要改进 财务层面 公司层面 重要改进一 建立适用于财务人员 的考核制度 考核财务人员个人可控的业绩， 鼓励财务人员更好的完成工作， 将财务考核结果与薪酬挂钩 需人力资源部支持财务的绩效 考核制度，并给出适当的指导 促进公司的绩效考核制度完善 重要改进二 设计财务人员能力模 型 明确各级财务的定位，并设计 与定位一致的能力模型 将能力分为基础、熟练、精通， 以便明确技能提升的目标 除财务职能，也要促进公司各 职能能力模型的完善 重要改进三 建立财务人员的培训 体系 需人力资源部配合培训体系的建 立，领导财务培训体系完善或给 出指导 作为公司培训体系的一部分，有 效促进公司培训体系的完善 财务人员可以接受更广泛的培 训，通过培训有效的提升财务 技能 埃某哲© 20XX 第39页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第40页 集团当前核算制度建设不规范、业务流程与财务核算不衔接，未来应从建立财务共 享服务中心、加强业务财务一体化、提升财务规范化三个方面来提高财务核算能力 财务核算管理 ——财务核算现状诊断问题回顾及未来规划方向 财务核算方法标准化程度低、规范性差 解决当前集团会计科目体系不规范的问题，统一会 计科目、辅助核算项的设置方法；同时解决当前核 算办法缺乏可操作性的问题 支持细化核算颗粒度，解决制约分析和管理精细化 程度的问题 业务流程与财务核算不衔接 衔接业务与财务核算流程，及时将业务信息反映 在财务数据上，通过集成的业务、财务双方信息 系统，实现业务数据信息与财务的有效传递 完善在业务流程中的财务职能，提高财务职能履 行质量与效率 1、财务共享服务中心的规划及构 建  核算组织扁平化变革  核算人员垂直化管理  财务核算及支付流程集中到共 享服务中心 2、业务财务一体化  建立端到端的业务财务流程  业务财务信息系统集成 3、核算规范化  建立更全面、合理、体系化的 会计核算科目体系  建立具有可操作性的核算办法 和核算操作手册 主要改进点 解决问题 财务核算 埃某哲© 20XX 第41页 以流程标准化、沟通简单化、操作自动化、管控精细化为原则，控制核算成本、降 低违规风险，提高核算信息质量，从而保证财务核算对于不断增长的业务进行有效 支撑 财务核算管理 ——财务核算管理规划原则 流程标准化 管控精细化 操作自动化 沟通简单化 成本控制 质量控制 风险控制 业务支撑 成本控制 有效提高核算效率， 控制核算成本 质量控制 通过标准流程和绩 效考核保证核算质 量 风险控制 加强监管稽核强度， 减少例外处理 业务支撑 确保核算对于不断 增长的业务进行有 效支持 管理优化原则 管控规划目标 埃某哲© 20XX 第42页 集文化建设立财务共享服务中心，是为了提升财务业务集中度、加强流程规范性、 提高专业服务能力和财务数据质量 1.财务共享服务中心建设 ——共享服务中心通过提升专业服务能力提高财务基础质量 环 境 要 求 价值最大化 精细化管理 多产业运营 外 部 环 境 要 求 保持竞争优势 应某省市场 符合监管要求 集团仍处于快速发展阶段，致力于 多产业、园区化协同运营，这要求 一致的数据口径和标准 财务和业务管理精细化管理要求提 升，对财务数据和财务服务水平要 求提高 集团确定了价值引领的目标，要求 财务组织集中力量、更有效地支持 业务，以创造更高的价值 满足外部监管更加严格的风险管理 要求 市场变化快，要求更快、更精确的 数据信息等来支持领导迅速决策 市场竞争激烈，要求集团全方位进 行成本优化，尤其是后台运营成本 解决集团面临困难  财务组织分散，流程、数据的标 准性差  核算效率低，财务管理成本高  业务处理型人员比重高，对业务 的支持力度不足  财务数据的及时性和准确性未能 满足业务部门日益增长的需求  流程规范性差，操作风险高 建 设 财 务 共 享 服 务 中 心 埃某哲© 20XX 第43页 财务共享服务中心的规划要以专业性、高效性的操作性事务中心作为指导原则，从 而获得财务共享中心在成本、效率、质量和风险管控方面的预期收益，实现财务共 享中心的规划目标 1.财务共享服务中心建设 ——财务共享服务中心的规划指导原则 操作中心 •共享服务中心是作为集团的财务操作业务单元 •其服务的对象是集团内的全体机构 专业性 •以核算流程为主线规划财务共享中心组织架构 •更强调专业化技能与服务的提供，财务共享服务中心与其服务的客户要就服务 标准和水平达成一致 •需要建立与流程及交处理相关的KPI以促进有效管理服务 高效性 •将大量、同质的操作进行集中，以获取集中带来的规模效益 •通过对流程及例外事项的标准化来提高核算的效率 •通过规范化和透明化，以实现核算的质量和有效风险管控 埃某哲© 20XX 第44页 在明确共享服务中心的战略设想及实现策略、规划目标及原则后，从组织、流程、 IT系统等多个方面对共享服务中心进行规划 1.财务共享服务中心建设 ——财务共享服务中心总体规划方法 愿景及目标 流程 服务管理 IT系统 职场建设 组织架构 • 各级组织职能定位 • 共享服务中心组织架 构及主要职责 • …… • 确定需要进行集中的业务范围 • 共享中心的业务流程 • 清晰界定共享中心职能间、与本地、其他职能 间的流程边界 • …… • 服务管理架构 • 共享中心的服务水平 • 绩效考核管理框架及指标 • 监管机制 • …… • 共享服务平台建设 • 应用先进的硬件、设备和工具等来支持端到端 的流程 • 应用架构、基础设施架构设计 • …… • 物理设施建设需求 • 后勤和工作环境 • …… 埃某哲© 20XX 第45页 财务共享服务平台的建设是鄂尔某斯财务转型的重要举措，平台的建设应体现价值 文化，努力实现价值创造 1.财务共享服务中心建设 ——共享服务建设愿景和目标 战略及策略 财务集中处理平台 专业服务提供平台 财务管控执行平台 公司战略支持平台  集中可标准化的财务工作，加强对基层风险管控  利用信息技术与管理手段，提升对各流程尤其是 高风险流程进行风险控制的能力，并通过严格审 核减少操作风险  通过流程与规范梳理，提升流程、数据的标准化 水平，为鄂尔某斯各级组织提供及时、高质量的 财务服务，提供高质量的财务信息，支持业务决 策 提升风险管 控能力 提升标准化 与信息质量  为鄂尔某斯各产业集团提供标准化、高质量、高 效的服务，支持多产业业务拓展 支持多产业 发展战略  整合体系内分散的财务资源，配合公司一体化管 理的方向，提升财务处理效率协同高效 - 愿景 - - 目标 - 埃某哲© 20XX 第46页 鄂尔某斯共享服务中心的业务选择采用如下的评价因素，来判断某项业务是否适于 纳入共享服务中心的业务范围 1.财务共享服务中心建设 ——首先，需要考虑哪些财务流程需要集中 建议共享建议分散 决策 操作工作性质 面对面沟通 远程沟通沟通需求 专家技能 普通技能技能需求 本地化系统 统一系统应用系统框架 特殊 标准标准化程度 弱 强人员/组织适应能力 小 大工作量 高 低服务质量 强 弱管控能力 共享潜力 共享难度 共享价值 1 2 3 本地 可异地远程属地要求 要求高 要求低独立性要求 要求低 要求高合规性要求 监管要求 4 流 程 埃某哲© 20XX 第47页 根据财务业务对战略的影响程度（风险考量）、业务规模效益因素，来评估财务集 中管理的业务范围，如图所示，对企业战略影响程度较低且规模效益较大的业务流 程相对适合集中到共享服务中心统一管理，使集团能更专注于核心业务的发展和核 心竞争力的提升 1.财务共享服务中心建设 ——首先，需要考虑哪些财务流程需要集中 功能模块 集中流程选择标准： 对集团的战略决策只有 较低或中等影响 业务量大，能实现规模 效益 无特殊的局限（只能在 当地完成的流程，例如 上门政府机关，或在当 地报税） 低 价值 资金管理-计划/筹融 资 扫描/凭证整理装订 中等风险: 风险不高， 但潜在收益有限 税务/会计政策研究 适于自治：不适于集中，若不成 功对企业的影响及风险均较大 高风险：适于集中，若不成功 对企业的影响及风险均较大 管理报表 税务申报 低风险：风险小， 容 重大较小 应收核算 资产核算 总账 高 风险 预算管理 应付核算 资产盘点 费用报销 单证管理 资本管理 固定格式 报表合并 流 程 税务核算 薪酬核算 资金管理-结算 税务筹划 成本管理 埃某哲© 20XX 第48页 集团可以将标准化的、工作量大的、不需要与客户进行面对面沟通的业务职能进行 集中共享，而管理和决策性质的、需要面对面沟通的财务事项则继续留在各个单位 1.财务共享服务中心建设 ——财务流程：将大多数操作流程在共享中心集中处理 流 程 共享职能 非共享职能 职能 描述 核算 应收核算 应收款记账及核销、外部 客户/往来对账 应付核算 员工报销、供应商发票处 理、供应商/往来对账 薪酬费用 核算 职工薪酬福利记账、费用 报销核算 固定资产 核算 固定资产新增、转移及处 置记账 总账/报表 固定格式财务报表与总账 账务处理 其他核算 税务核算、营业外收支核 算、会计单据等管理 资金 支付 支付 出纳审核与资金支付 职能 描述 预算管理 预算编制、审核、控制和分析等 工作 成本管理 包括成本绩效目标制定、成本核 算、成本监控分析及考核 内控与风险管 理 内控与风险管理相关制度的细化 以及检查、报告 效益分析 对生产活动的投入产出以及运行 效率进行分析 库存实物管理 库存实物采购谈判、盘点等 资产实物管理 基建计划，固定资产采购谈判， 固定资产盘点等 资金计划 管理 年度资金预算、计划的编制、执 行、跟踪监控等 其他工作 包括财务部门文秘、行政事务、 票证管理等  已改过  后面放一页  共享服务中心与本地财务的职责划 分说明(duanzong) 埃某哲© 20XX 第49页 除了进行预算管理、业绩分析、资金管理、成本管理外，本地财务也需要跟共享服务 中心进行合作，共同完成财务核算、结算流程 1.财务共享服务中心建设 ——财务流程：本地财务与共享服务中心财务共同承担财务 职责 本地财务 共享中心财务 相互衔 接  进行成本核算  对预算和资金计划进行控制  收集原始凭证并进行初审  负责财务报表中对业务发生情况 的解释  负责具体核算办法和相关财务管 理制度的制定  对共享服务中心提出数据要求， 并根据共享服务中心提供的核算 数据进行分析  进行其他共享范围内的核算工作  根据预算和资金计划进行记账和 资金支付  根据各级公司财务管理规定对凭 证进行财务审核  负责保证按照会计制度和业务实 际情况如实入账，保证记账数字 的准确性  负责具体核算操作流程的制定  根据本地财务提出的要求对服务 提供进行改进  共享服务中心与本地财务的职责划分 说明(duanzong) 埃某哲© 20XX 第50页 未来共享服务中心作为集团统一的会计核算、资金支付操作平台，主要集中会计核 算及结算、财务报告及部分监控报告等财务管理职能，将给财务部门及相关业务部 门带来职能上的变革划分 1.财务共享服务中心建设 ——其后，需要考虑流程集中后相关部门的职责划分 50 集中到共享服务中心 销售收入的审核及核算 销售收款的核销及核算 应收账款的核算、对账及报告 应付账款审核、核算和报告 应付账款审核支付、对账 付款支付的核算 费用报销审核 费用报销的支付 费用报销的核算及报告 采购发票的审核、应付核算 采购支付及核算、对账、报告 月结计提等总账凭证录入 月结对账、会计期间控制 财务报告及部分监管报告 固资采购 核算 采购 申请 采购 审批 实物 接收 确认 资产 从销售 到收款 销售 合同 签订 产品 出库 开具 发票 账务 处理 收款 核销 从采购 到付款 采购 需求 提出 采购 需求 审批 招投 标/合 同签 订 到货/ 入库 收到 发票 账务 处理 付款 费用 报销 报销 申请 部门 初审 预算 控制 财务 审核 账务 处理 付款 总账/ 报表 会计 凭证 录入 对账 检验 财务 报告 编制 监督 报告 决策 支持 报告 发布 销售 分析 发票匹 配 付款 管理 报告 流 程 本次项目仅对上图中选中的变革较大、影响及风险较高的流程进行高阶规划 埃某哲© 20XX 第51页 从销售到收款流程流程规划要点： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：从销售到收款流程  财务共享服务中心负责“从销售到收款”流程的财务核算工作，集团下属单位财务管 理部门释放力量加强销售合同的经济价值分析、客户管理、应收账款催款工作  鄂尔某斯地区下属单位的税控发票由财务共享服务中心统一开具，并寄送至下属单位 财务部门，外地的下属单位发票由当地财务部门自行开具  财务共享服务中心定期进行应收账款账龄分析，出具应收账款明细分析报表；并对收 款日进行分析，将结果传递给下属单位财务专责，由下属单位财务专责结合本单位实 际情况进一步对应收账款况分析后，向业务部门反馈分析结果  对于超过一定期限，催收有困难的应收账款，经本地公司领导和财务部门确认，由财 务共享服务中心统一计提坏账准备  财务共享服务中心设置客户对账专岗，主要负责应收账款对账，按照集团要求出具对 账单，包括相关发票、出入库单等凭证信息，邮寄或传递至下属单位销售部门负责人， 供应收往来对账使用，同时，按照规定适当受理外部其他单位的对账需求 流 程 埃某哲© 20XX 第52页 从销售到收款流程职责界面分工： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：从销售到收款流程 涉及部门 职责分配 财务部门  审批客户主数据申请  销售合同经济价值分析、客户管理  应收账款账龄分析  主管审核坏账核销申请  主管审核客户主数据维护申请  主管审核发票开具申请  税控发票开具（非鄂尔某斯本地单位） 财务共享服务中心  应收会计核算  交收款后与业务人员沟通将回款拆分对应到相应合同  坏账核销会计核算  税控发票开具  客户主数据申请  出具应收对账单  应收账款账龄分析明细表的出具及向下属单位财务人员的传递 业务部门  提出开票、坏账核销申请  回款确认  销售订单创建  主管审批发票开具申请  主管审批坏账核销申请 流 程 埃某哲© 20XX 第53页 从采购到付款流程规划要点： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：从采购到付款流程  财务共享服务中心负责采购到付款/预付款流程会计核算，下属单位财务部门释放力量 加强采购合同的经济价值分析，供应商管理，规范采购管理  若发票校验出现问题，出现采购订单、入库单和发票等单据不匹配情况，由财务共享 服务中心通知下属单位财务部门进行协调与解决  线上及线下审批均沿用现有方式，负责审批的部门不变  财务共享服务中心设置客户对账专岗，主要负责应付账款对账，按照集团要求出具对 账单，包括相关发票、出入库单等凭证信息，邮寄或传递至下属单位销售部门负责人， 供应付往来对账使用，同时，按照规定适当受理外部其他单位的对账需求 流 程 埃某哲© 20XX 第54页 从采购到付款流程职责界面分工： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：从采购到付款流程 涉及部门 职责分配 财务部门  审批供应商主数据申请  审批付款/预付款申请  审核发票、单据  汇同相关部门解决发票校验不通过问题  采购合同经济价值分析、供应商管理 财务共享服务中心  发票校验  应付款/付款/预付款会计核算  应付款/预付款清账处理  往来单位对账  供应商主数据申请 业务部门  提交付款/预付款申请，提交相关单据  提交发票及相关单据  系统内发票预制  主管审核付款/预付款申请 流 程 埃某哲© 20XX 第55页 从费用报销流程规划要点： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：费用报销流程  财务共享初期，为了避免报账风险以及提高报销的效率，原始单据需经报销人员所属 单位相关负责人审批，再由下属单位财务人员统一报送至财务共享中心  在财务共享服务中心运行平稳后，报销人员所属单位领导的审核功能可以逐步取消， 直接由财务共享服务中心对报销资料进行审核  报销将采用员工先用信用卡等方式透支，共享中心报销后转入个人银行卡的办法  报销系统上线后，报销单先在网上进行审批，将原始单据装订后交给下属单位财务人 员，由财务人员定期报送至财务共享服务中心进行报销 流 程 埃某哲© 20XX 第56页 费用报销流程职责界面分工： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：费用报销流程 涉及部门 职责分配 财务部门  回答业务部门单据填写等问题；  将原始单据及时报送至共享服务中心；  如果单据需补寄，及时通知相关人员 财务共享服务中心  负责员工报销单据的审核，对原始凭证的真实性、合规性、合法性 进行审核，同时进行账务处理；  对报销中所涉及费用的预算执行情况进行监督、检查和分析（报销 系统上线后，此功能可由系统自动设置）；  进行报销款的支付 业务部门  填写员工报销单；  对原始单据合法性、合规性、真实性进行初审（此职能逐渐弱化并 转移至共享服务中心）；  审批后将报销单及原始单据装订后提交本单位财务部，报销业务量 大的部门（如销售部）需设专员将本部门单据收集整理统一提交给 财务部 流 程 埃某哲© 20XX 第57页 总账/报表流程规划要点： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：总账/报表流程  下属单位财务部门将总账相关凭证处理业务集中到财务共享中心，下属单位提交相关 单据，统一报送到财务共享中心进行账务处理  各下属单位总账业务存在一定差异，对由业务人员提出的记账申请需由下属单位财务 人员对记账申请的合理性及原始单据的有效性、完整性进行初步审核，再报送至财务 共享中心  财务共享中心设专门岗位负责与往来单位的对账  全部核算业务集中到共享服务中心后，财务报表编制（包括月结）也统一集中到财务 共享服务中心  各下属单位相关部门财务报表编制时需按照要求完成系统操作并进行确认；财务报表 编制需各单位财务部门密切配合；原则上关账时间点不变 流 程 埃某哲© 20XX 第58页 总账/报表流程职责界面分工： 1.财务共享服务中心建设 ——财务集中流程职责划分规划：总账/报表流程 涉及部门 职责分配 财务部门  对相关单据有效性、完整性进行初审  将业务记账申请及原始单据装订并及时传递至财务共享服务 中心  如果单据退回，及时通知相关人员  配合共享服务中心进行报表编制（包括月结）等工作  财务报表的分析工作 财务共享服务中心  负责总账记账申请及相关单据的审核  负责总账的核算  负责与往来单位的对账  执行月结相关操作，编制财务快报、月度财务报表和年度财 务决算报表 业务部门  及时按照要求完成相关业务的系统操作并进行确认，如薪酬 计提等业务、收发料、发票预制、服务确认等业务 流 程 埃某哲© 20XX 第59页 1.财务共享服务中心建设 ——费用报销流程示意 财 务 共 享 中 心 流 程 本 地 流 程 开始 结束 员工提出报 销申请 业务审批 属地财务 收集单据， 进行预算 审批 报销信息 查询 财务审核 资金支付 审核 报销信息 发布 归档 申请提交 审批流程 资金支付及账务处理 结果发布与归档 资金支付 /自动账 务处理 审核不通过 定期直送或邮寄 （扫描系统上线后 采用扫描方式） 埃某哲© 20XX 第61页 集团未来财务共享服务中心组织架构主要包括核算、结算、运营支持三大部分，各 自进行专业化管理 1.财务共享服务中心建设 ——组织架构规划 财务共享服务中心 会计核算 运营支持 应收核算组 应付核算组 资产组 费用组 总账&财务报告  应收账款、收入审 核及确认  应收账款管理  应收坏账准备计提  收款核销  预收账款管理  预收账款核销  采购应付支出 申请审核  应付核算  预付核算  支付核算  固定资产采购发 票的审核及核算  固定资产折旧计 提及核对  固定资产增加及 变更的核算  固定资产盘点及 调整核算  单证装订、入库、 回销、盘点、检查  销售费用、管理费 用报销申请的审核、 集中录入及核算  费用问题的沟通与 解决等  往来的核对、审核 及确认；  税务计算及核算  税务申报资料准备  与明细账的对账  财务报告的编制及 与上级财务部门的 沟通  外部供应商支付  员工报销支付  工资及福利支付  资金结算  银行余额的核对及调节表 结算组* 结算 单证组 组 织 注*：此处将集团资金集中收支纳入了共 享中心（不是财务公司），有待讨论  集中作业各项指标报告 的编制和分析，对运营 报表进行完善  集中作业质量的抽查和 审计  配合集团日常合规性检 查进行相关风险控制建 议及制度编制  配合稽核及外部审计的 各项工作开展 服务管理组  进行各项财务系统设 置，如员工供应商等  与业务部门的沟通与 协调工作  对共享服务中心人员 及对业务部门培训的 安排  共享中心员工的绩效 考核 支持组 运营支持 埃某哲© 20XX 第62页 依照埃某哲的经验，很多“价值杠杆”对高绩效共享服务模式的成本管理、服务提 升和战略价值都有促进作用（图表）；当集中化和标准化的关键作用明确体现出时， 综合运用其他杠杆，就能够把集中化扩展到了真正的共享服务，否则集中化得到的 利益实际上就会逐渐消失 1.财务共享服务中心建设 ——服务管理  服务合作伙伴关系正 式化，可以考虑服务 计价等  通过服务水平协议进 行管理  实施管理流程，真正 “像一家公司”一样 运营  不断优化运营模式， 结合发展阶段设置“ 中短期”、“长期” 运作目标  建立财务运营中心的 KPI体系，为员工制 定职业发展规划等 其 他 要 素 埃某哲© 20XX 第63页 未来集团财务共享服务中心在服务管理上应建立并完善共享服务管理方案，与集团 成员单位达成共享服务协议，依照协议内容协商签订服务合同，实现共享中心的独 立运营 1.财务共享服务中心建设 ——服务管理 其 他 要 素 服务运营管理方案  明确服务运营的组织架构，明晰相关工 作人员职责  明确集团共享中心服务管理相关职能在 集团控股财务本部、下属单位财务部门、 共享中心等相关单位的职责划分  梳理集团共享中心服务管理的业务流程， 明确与外部（集团成员单位）、（核算 会计等工作人员）的沟通机制  明确对核算会计工作绩效的监督考核管 理机制和工资等管理制度，并有效执行  明确对集团成员单位的《服务水平管理 协议》，并确定该协议的变更管理机制 服务水平管理协议  明确服务对象、服务事项、服务内容  根据共享中心操作业务流程，明确每一 服务事项的起始、终止确认时点（作为 服务开始、服务完成的依据）  明确核算单据、会计原始凭证等在集团 单位如何有效传递至共享中心，及核算 之后如何传递、管理  明确服务标准，即每一服务事项的完成 时长等；规定服务超过规定时长又无法 给出合理解释时的奖惩措施 主要内容示例 主要内容示例 埃某哲© 20XX 第64页 为实现提高效率、降低核算成本、对业务增长不断提供支持的目标，技术起到非常 重要的作用，甚至是关键性作用；共享服务中心未来的应用架构可包括核心运营系 统、面向客户系统、数据/服务输入系统、服务管理系统 1.财务共享服务中心建设 ——技术集成 其 他 要 素 共享服务中心核心运营系统数据/服务 输入系统 服务请求 及分配 面向客户系统 财务核算数据 员工相关信息 共享服务中心服务管理系统 用户查询信息 预算数据 审批状态 采购订单 销售信息 生产信息 报销请求 共 享 服 务 中 心 系 统 外围 系统 工资福利信息 审批流程 管理系统 预算管 理系统 采购管理 系统 销售管理 系统 固定资产 实物管理 费用报销 平台 HR管理 系统 其他业务 系统 财务核算系统 •总账/报表管理 •应付账款核算 •应收账款核算 •固定资产核算 •员工费用报销 •税费核算 客户满意 度调查系 统 自动呼叫 分配系统 扫描/OCR 系统 自助 服务系统 资金结算系统 •资金付款 •对外结算 •银行对账 绩效管理系统 知识管理系统 相关单据 业务信息 工作流系统 优先 建设 埃某哲© 20XX 第65页 良好的职场规划，能够有效的提高共享中心的运营效率，降低管理团队与运营团队 之间的沟通障碍，为员工创造舒适高效的办公场所，提高共享中心的服务水平 1.财务共享服务中心建设 ——职场建设 建立开放自由的职 场空间，实现无隔 阂式办公区域规划， 便于团队沟通和业 务交流 沟通有效 将员工舒适性作 为职场规划考量 的重要方面 员工舒适 进行专业规划，保 障职场环境满足共 享中心高效工作需 求 效率优先 保证共享服务中 心人身、数据和 财产的安全 保证安全 示意 其 他 要 素 埃某哲© 20XX 第66页 共享服务中心职场内应配置必要的办公设备，以支持员工完成其日常工作， 同时应最大限度的帮助员工提高工作效率 共享中心应为员工提供高效安全舒适的办公场所，既能保证员工安全稳定办 公，同时也应努力为员工创造舒适的、有利于提高效率的办公环境；设立必 要的安全保障制度及设施确保共享中心信息安全 需设立持续运营计划，确保在出现不可控因素（如重大自然灾害等）后，共 享中心能够正常运营 共享服务中心的职场装饰应展示统一的共享服务中心风格，突出共享中心文 化，起到调节气氛、激励团队的作用 在保障财务共享服务中心信息安全与员工人身安全的同时，为员工提供高效便捷的 办公设备，舒适轻松的办公环境，保证共享中心高效稳定运营 1.财务共享服务中心建设 ——职场建设 功能区域作为共享服务中心的职场的核心部分，一方面要求其能够有效的支 撑共享服务中心日常有效运营，便于沟通与管理，对内对外提供高效准确的 共享服务；另一方面也要保证舒适性，提高共享服务中心人员的满意度 职场环境 应急计划（持续 运营计划） 职场装饰 办公设备 功能区域 其 他 要 素 埃某哲© 20XX 第67页 流程设计还需要解决信息流与单据流之间的关系，通俗而言即对“见单核算/付款 ”或“不见单核算/付款”的选择 1.财务共享服务中心建设 ——单据流转 流 程  财务安全性提高  减少对下属单位单据审核的依赖度， 财务共享程度提高  单据匹配较为简单  财务处理效率较低  单据传递成本较高  单据传递效率高  财务处理效率高，用户满意度提高  单据的传递成本低  依赖下属单位的单据审核  存在一定程度的核算/付款风险  可能存在不同单位审核标准不统一  单据匹配的要求较高  下属单位单据审核严格  员工报销和供应商报账的单据准备 质量较高  员工流动性较低  事后稽核力量较强 优 点 缺 点 实 施 基 础 对鄂尔某斯的建议 长期 采用以B为主要方式、A为辅助模式， 即，对于一般的核算业务、员工报 销，可以逐步采用不见单核算/付 款（控制点前移）；对于外部供应 商，根据供应商的信用状况，可以 选择使用方案A或B进行核算和付款 中短期 采用以A为主要方式，即，对于核 算处理、员工报销及外部供应商采 用见单核算/付款 A.见单核算/付款 B.不见单核算/付款 埃某哲© 20XX 第69页 从文化、人员、流程、系统等方面，论证建立共享服务中心的准备条件，为共享服 务中心的构建工作做好准备 1.财务共享服务中心建设 ——财务共享服务中心运作模式建立的准备条件 文化 文化是基础 公司各组织，尤其是 领导层认同共享服务 的运营模式，有决心 推动共享服务的变革 流程 流程是核心 提升流程标准化程度， 明确业务部门、财务 部门的分工界面 优化流程，提升流程 效率 制定标准化的流程手 册 人员 人员是关键 财务人员需要进行专 业化分工，提高专业 技能和服务水平，并 实现财务人员转型 具有完备的人员安置 策略 系统 系统是支撑 建立集中部署的财务 系统，财务系统需要 与业务系统进行紧密 集成，实现财务与业 务的协同 埃某哲© 20XX 第70页 想要取得共享服务中心建设的成功，需要公司决策层的支持，制定与公司战略一致 的愿景，并将其贯彻于共享服务中心建设的始终 1.财务共享服务中心建设 ——财务共享服务中心运营模式实施重要成功因素 1. 取得决策层支持——“一把手”工程 2. 制定清晰的与公司战略协调一致的共享服务中心愿景 3. 定义共享服务的范围，达到经济规模 4. 组建强有力的项目实施团队，并培养运营团队的领导力 5. 沟通，沟通，再沟通！ 6. 尽早制定详尽可行的迁移方案 7. 为共享服务中心配备合适的团队 8. 制定详尽、持续的培训计划 9. 在过渡期间，配备额外的人员进行支持 埃某哲© 20XX 第72页 1.财务共享服务中心建设 ——共享服务中心建设的预期收益 关键举措典型收益关键指标  统一规范的端到端流程，减 少冗余环节  集中财务处理人员，进行专 业化分工和培训，提高效率  加大质检力度，管理财务及 操作风险  更加明确与规范关账流程与 制度  在明确服务质量的基础上推 广标准统一的流程  推动系统应用集成，业务处 理自动化，提高数据正确性 与一致性  完善服务管理机制，持续对 服务质量进行监控和改进  定期开展客户满意度调查， 重视与服务对象之间的沟通 高绩效的 财务共享 服务平台 提高运营效 率 成本节约 缩短业务处 理时间 提高客户满 意度 减少违规风 险 成本节 约 提高服 务水平 加强风 险管理 提高客 户满意 度 提高业务处 理正确性  各流程处理效率 20~40%  平均每亿元收入财务保障成本 10~20%  关账时间 1～3天  作业差错率 10~20%  投诉数量 10~30%  客户满意度水平 10~40%  违规事件数量 30~50%  在规定时间内完成支付及账务 处理 30~40%  在规定时间内响应服务请求 30~40%  核算成本占总成本比重 10~20% 埃某哲© 20XX 第75页 集团未来需从核算流程入手，打通业务、财务数据信息的沟通渠道，增加业务信息 在财务反映上的及时与准确性，实现业务财务一体化 2.业务财务一体化流程优化 1 •更密切的交互，例如设置“在产品”、“发出产品”等科目，反映业务的不同状态 •针对不同性质的业务，采取不同力度的管理方式，例如对于不同的存货类型，设定不同的 盘点频率 2 •在业务发生前提供前瞻性的财务分析支持，例如销售发生前对客户的信用情况进行分析 3 •提升财务业务信息一体化，实现信息传输，减少纸质单据的传输，运用电子化手段进行信 息交互，例如入库单、报销单等 4 •严格划分业务、财务职责和工作界面，各司其职 5 •简化流程 •例如报销、应付账款的付款审核 6 •提升自动化水平 •例如合并，可以通过信息系统进行抵消、对账工作，并自动出具管理口径和法人口径报表  一体化、精细化  加一页内容，什么是一体化、一体 化的效果是什么、什么状态是一体 化，业务财务如何一体化的 （linda） 埃某哲© 20XX 第76页 加强集团存货流转环节的管理，提升对库存变化的财务核算反应，通过业务财务流 程及信息系统的集成、盘点工作的优化，来提升集团对库存核算的及时、准确性 2.业务财务一体化流程优化 ——财务流程高阶规划：存货管理 采购执行 到货验货/ 入库 领料申请/ 审批 原料出库 生产制造 （在产品） 产成品入库 销售合同签 订 产品出库 （发出产品） 销售确认 原料、产品等库存发生变化后，库管人员及时将仓储变动信息录入系统，传递给财务核算人员（共享 中心），在业务、财务信息系统集成的情况下财务要及时对库存情况进行核算处理；在业务、财务信 息系统不集成的情况下，也建议每库原料进行暂估、对产品成本进行结转、对出库产品进行核算（暂 估）处理 提升点1： 设置“在产品”、“发出产品”等中间核算会计科目，对原料、产品的出库情况进行及时、准确核算， 加强对库存物资中间状态的管理、提升核算的准确性 提升点2： 提升库存盘点监督管理机制，建立库存盘点管理制度，从价值大小、存储风险大小等方面对库存进行 物资分类，对高价值、高存储风险的物资进行按的管理机制，进行差异处理并形成盘点报告 提升点3： 示意 埃某哲© 20XX 第77页 从销售到收款流程高阶规划示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：从销售到收款流程 销 售 部 门 仓 储 部 门 财 务 共 享 中 心 1.根据在业务 计划指导下编 制的销售计划， 组织产品销售 3.财务分析 5.根据销售合 同，出库相应 产品 6.收到客户的入 库单、质检报告 单等，把相关单 据传递给财务 7.根据销售合同、 客户入库单和质检 单等原始单据开具 发票并核算处理附 注1 增值税 发票 附注1：如果有预收款，则收到发票后需要对预收款核销 附注2：如果需要预收款，则生成预收款凭证 8.进行收款的核算 处理附注2 生成收 款凭证 生成应 收凭证 9.查询、编制应收 报告 结束 开始 财 务 部 门 2.提供供应收 帐款账龄和信 用情况 4.签订销售合 同，生成出库 申请 6.根据出库单 等单据进行核 算处理 出库单、出库 货物质检单等 埃某哲© 20XX 第78页 从销售到收款流程提升要点示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：从销售到收款流程（续） 财务共享服务中心以固定格式提供相应客户的应收账款账龄、应收款回款情况，以供交财务部门进行 销售风险的防范、把控 提升点1： 交财务部门在销售前对订单价格对利润影响进行分析、对客户信用情况进行分析，并给业务部门提出 建议，加强“事前”销售风险把控 提升点2： 财务核算及时反映库存信息，产品出库后，库管人员及时在系统内输入库存变化情况并传递给财务， 财务进行暂估等核算处理 提升点3： 财务根据客户实际到货反馈，对之前暂估等核算信息进行调整，进行应收核算处理 提升点4： 财务定期出具应收账款分析报告，提示业务部门及时催收账款，降低应收风险 提升点5： 埃某哲© 20XX 第79页 从采购到付款流程高阶规划示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：从采购到付款流程 1.填写并提交采购 申请、取得相关部 门领导审批 4.生成采购订 单、签订采购 合同 7收到供应商发 票并扫描至共享 中心并将发票邮 寄到共享中心 8.发票审核及 匹配附注1 将发票邮寄到共享 中心附注3 10.（财务公司） 付款，核算处 理附注2 9.核算处理 11.查询及应付 报告编制 附注1：如果有预付款，则收到发票后需要对预付款核销 附注2：如果需要预付款，则生成预付款凭证 附注3 ：未来采购运营模式明确后或共享中心运营平稳后， 可以考虑统一模式，让供应商直接邮寄发票到共享中心 财 务 共 享 中 心/ 财 务 公 司 供 应 商 业 务 部 门 采 购 部 门 供应商增 值税发票 采购需求 申请单 生成应 付凭证 生成付 款凭证 开始 结束 仓 储 部 门 5.到货验收/入 库 到货单、验货 单/入库单 财 务 部 门 3.财务控制 2.提供供应商 信誉、应付账 款账龄情况 采购合同 生成 6.根据入库单 等单据进行核 算处理 埃某哲© 20XX 第80页 从采购到付款流程提升要点示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：从采购到付款流程（续） 财务共享服务中心以固定格式提供相应供应商的应付账款账龄、应付款支付情况，以供交财务部门进 行采购风险的防范、把控 提升点1： 交财务部门在采购订单生成前对订单价格、供应商信用情况进行分析，并给业务部门提出建议，加强 “事前”采购风险把控 提升点2： 财务核算及时反映库存信息，原料入库后，库管人员及时在系统内输入库存变化情况并传递给财务， 财务及时进行暂估等核算处理 提升点3： 财务根据实际到货情况，对之前暂估等核算信息进行调整，进行应付核算处理 提升点4： 财务定期出具应付账款分析报告，提示安排支付计划 提升点5： 埃某哲© 20XX 第81页 费用报销流程高阶规划示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：费用报销流程 5.审核费用报 销申请及原始 凭证信息 7.付款 1.报销人员系 统内填写费用 报销申请 2.根据审批授权 由其所属产品线 及业务部门经理 /主管审批 3.将审核结果 系统内传递至 共享中心，将 原始单据提至 财务部门 4.由相关财务 人员统一寄送 到财务共享中 心 是否为备 用金或借 款 6.核销预借款 或备用金 是 否 借款核销 登记附注1 是 否 8.查询及费用 报告编制 附注1：建议备用金仅为财务共享中心建立之初的过渡方案，长期建议取 消备用金，对于确实需要借款的员工，通过转账方式支付给员工。 财 务 共 享 中 心 财 务 部 门 报 销 人 员/ 主 管 领 导 费用单据、 申请单 是否通过 是否借款 是 开始 结束生成付 款凭证 否 埃某哲© 20XX 第82页 费用报销流程提升要点示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：费用报销流程（续） 员工在系统内提出报销申请、主管领导等相关责任人在系统内审核报销申请的合理、准确性，提高申 请的审批效率，解决集团当前办公地点分散、审批耗时长的问题 提升点1： 缩短审批环节，加强费用报销流程的“事前”管理力度，明确报销标准、审批层级等制度，要求员工 报销遵照制度执行，并进行制度执行的考核 提升点2： 埃某哲© 20XX 第83页 财 务 共 享 中 心 各 产 业 集 团 财 务 部 门 各 集 团 子 公 司 财 务 部 门 1. 收款信息与原 始单证、现金实物 信息核对 借款申请信息核对； 借款退回与报销申 请信息核对 1.财务数据一致性 核对 2.将收款日结清单、 原始凭证扫描给财 务共享中心 3.将收款日结清单、 原始凭证定期统一 寄送到共享服务中 心 将支付日结清单与 借款、退款申请单 扫描给财务共享中 心 将原始凭证定期统 一寄送到共享服务 中心 2.核对下属单位现 金收付款日结情况 3.出具日结差异报 告并附带原因，发 送给相关领导和部 门 开始 总账/报表（日结）流程高阶规划示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：总账/报表流程 A 埃某哲© 20XX 第84页 提交未达账项 的暂估申请 提交未达账项 的暂估申请 1.处理当月/季/半 年/年收到的全部 账单，对未达账项 进行合理暂估 2.准备银行余额调 节表、核对（集团 下属单位）现金余 额表 3.资产折旧计提， 并相应计入各成本 中心及利润中心 4.进行往来对账， 确认往来交 6.计算应缴纳税额 5.计算并计提资产 减值准备、应收保 费坏账准备等准备 7.检查关账活动清 单并完成关账活动 8.编制并提交该会 计期间的财务报表 9.准备税务申报资 料并传送给相关单 位 盘点现金库并编制 现金余额表 盘点现金库并编制 现金余额表 附注：该步骤各下属单位可根据协调结果选择使用 税务申报附注 税务申报附注 财 务 共 享 中 心 各 产 业 集 团 财 务 部 门 各 集 团 子 公 司 财 务 部 门 结束 编制并提交该 会计期间的合 并报表 编制并提交该 会计期间的财 务报表 总账/报表（月结）流程高阶规划示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：总账/报表流程（续） A 埃某哲© 20XX 第85页 总账/报表流程提升要点示例： 2.业务财务一体化 ——财务流程高阶规划：总账/报表流程（续） 财务共享服务中心统一处理全集团的对账事项，基于核算统一的标准、办法和集中的核算信息，能更 有效率地处理对账 提升点1： 财务共享服务中心统一负责全集团各个层级的报表合并事项，各个单位财务部门只提供相关原始凭证、 单据等资料，共享中心依托快捷对账、专业技能及信息系统（信息系统将集团不同管理口径、股权口 径的合并层级进行固定，使得集团实现不同口径报表合并的自动化），提升报表合并效率 提升点2： 埃某哲© 20XX 第86页 通过应用最佳实践， 不断优化规划未来集中的财务流程，可以持续获得集中所带 来的收益 2.业务财务一体化 ——业务财务流程集中所带来的收益 收益应用最佳实践集中的流程 销售-收款 总账/报表流程  实现销售到收款核算的自动化、核对自动化  加强财务人员对销售计划和合同签订的分析和 控制作用  改善对收款环节的管控流程  提高收款流程的自动化，减少收款的人工录入  为流程的规范化和自律提供支持  详细的数据可用于优化交,预测客户的行为,推动员工绩 效  降低收款操作风险，提升收款的安全性  提高收款的有效性，减少应收款项，加速资金 员工费用报销  实施员工网上自助费用报销  自动化员工费用报销流程  为流程的规范化和自律化提供支持  减少共享中心费用报销组手工录入费用报销凭证的工作量 采购-付款  最大程度利用信息系统的审批工作流  提高流程的自动化水平  减少发票处理的  为流程的规范化和自律提供支持  通过网上支付，减少财务人员工作量  基于高质、高效的财务分析对销售计划和合同做出正确 的指导  提高发票处理的准确性和及时性  通过付款状态的透明化以改善与供应商的关系  避免延长费用付款的  推进无现金支付  实现采购到付款核算的自动化、核对自动化  加强采购预算的事先控制  由财务共享中心集中进行付款  改善系统间的接口，实现数据一致性的自动核 对  充分利用ERP的公司间往来功能及改善核心系 统的公司间往来处理的能力  准备日结及月结检查清单  事先发布日结和月结时间表  自动化手工核对数据一致性，提高数据的准确性和一致 性  减少手工往来凭证，缩短结账  透明化日结、月结流程，提高日结和月结流程的规范性  最大程度利用信息系统的审核工作流 埃某哲© 20XX 第87页 集团会计科目体系的设置要遵循全面、合理、统一、简明和灵活性的原则 3.核算规范化 ——会计核算科目体系：设置原则 灵活性 原则 全面性 原则 合理性 原则 统一性 原则 简明性 原则  保证对各会计要素作全面 的反映，形成一个完整的、 科学的体系  集团可以基于对下属产业 会计科目体系管理现状的 调研结果，结合国家会计 准则的要求，保证科目体 系的全面性  既要符合国家统一的会计 准则要求，又要满足自身 业务的管理需要  集团的会计科目体系应满 足业务事项统计、多维度 管理分析的需要  要使用统一会计核算科目 和口径进行财务核算处理  保证集团内各个核算单位 业务事项对应会计科目的 统一  保证各个核算单位会计科 目对组织、时间等方面核 算口径的统一  要防止会计科目层级过于冗长、 繁琐，要尽可能明确简洁地反映 经济业务特点  保证不影响会计核算要求 和会计报表指标汇总的前 提下，企业可以调整会计 科目 埃某哲© 20XX 第88页 结合上述会计科目体系规划原则，集团下一阶段应对财务核算会计科目体系进行细 致管理： 3.核算规范化 ——会计核算科目体系：高阶建议  梳理、完善集团财务核算会计科目体系，保证精细化管理的需求  根据管理和分析要求，统一规范纳入核算科目层级、辅助核算项的标 准和要求，并明确辅助核算项  对各个会计科目的辅助核算项进行规定、明确辅助核算项体系；  建立会计科目体系统一管理机制，各产业集团需要个性化的科目设置， 需报集团统一审批、备案 埃某哲© 20XX 第89页 会计科目体系科目及辅助核算项规范示意 3.核算规范化 ——会计核算科目体系：高阶建议 科目编码 科目名称 显示名称 科目类型 方向 级次     辅助核算项 银行档 案 资金账 户 现金流 量项目 部门辅 助核算 个人辅 助核算 客商辅 助核算 …… 1001 库存现金 1001\库存现金 资产 借 2     √     √ 100101 人民币现 金 100101\库存现 金\人民币现金 资产 借 2     √     √ 100102 美元现金 100102\库存现 金\美元现金 资产 借 2     √     √ 100103 欧元现金 100103\库存现 金\欧元现金 资产 借 2     √     √ 100104 日元现金 100104\库存现 金\日元现金 资产 借 2     √     √ …… …… …… …… …… …… 示意 埃某哲© 20XX 第90页 建立跟业务契合度较高的核算办法，结合国家会计准则等规定、结合集团实际业务 需求，对相关会计核算科目的使用范围、核算方法进行详细描述 3.核算规范化 ——核算办法框架 核算办法要素 要素内容说明 名称 会计核算办法 办法适用范围 核算办法范围：集团所有财务部门应依据会计核算办法进行会计处理 组织单位：全集团 业务定义 适用于集团所有业务的财务处理，并依次核算办法编制财务报表 科目设置说明  为便于编制会计凭证、登记账簿、查阅账目，建议本办法统一规定会计科目的编 号，各公司不得随意改变或打乱重编  在不影响会计核算要求和会计报表指标汇总，以及对外提供统一的会计报表的前 提下，可以根据实际情况增设、减少某些会计科目。明细科目的设置，除本制度 已有规定者外，在不违反集团统一会计核算要求的前提下，各下属单位可以根据 需要自行规定 核算办法依据 《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》 核算办法说明 明晰每一个会计科目的适用范围、核算方法、特殊的核算要求和辅助核算设置 对该会计科目可能涉及的核算内容做出详细的规定 核算内容 对核算流程中会计科目所涉及的结算方式、借贷细则、特殊核算要求等给出详细说明 附件 列出会计核算过程中需要用到的表单和需要出具的报表。例如财务报告包括会计报表、 会计报表附注和财务情况说明书；各公司应编报的会计报表包括：资产负债表、利润 表、现金流量表、利润分配表及有关会计报表的附表 埃某哲© 20XX 第91页 3.核算规范化 ——核算办法：银行存款应用举例 核算办法手册要素 要素内容说明 科目名称 银行存款 科目适用范围 业务范围：本科目核算公司存入银行的各种存款。公司如有存入其他金融机构的存 款，也在本科目核算 组织单位：全集团 科目定义 银行存款应用于企业发生的各种资金收支的业务活动 明细科目设置  一级明细科目：人民币、港币、美元  二级明细科目：XX银行  辅助核算项：资金账户、客商辅助核算项、现金流量项目 核算依据 《会计法》、《企业会计准则》、《企业会计制度》等 具体核算办法 公司应按开户银行和其他金融机构、存款种类等，分别设置会计科目的辅助核算项 和“银行存款日记账”，由出纳人员根据收付款凭证，按照业务的发生顺序逐笔登 记，每日终了应结出余额。“银行存款日记账”应定期与“银行对账单”核对，至 少每月核对一次。月度终了，公司账面余额与银行对账单余额之间如有差额，必须 逐笔查明原因进行处理，并按月编制“银行存款余额调节表”调节相符。 “银行存款”科目借方反映企业存款的增加，贷方反映企业存款的减少，期末借方 余额，反映企业期末存款的余额。 示例 埃某哲© 20XX 第92页 核算办法手册要素 要素内容说明 核算办法说明 （一）采用银行汇票方式。收款单位应当将汇票、解讫通知和进账单送交银行，根据 银行退回的进账单和有关的原始凭证编制收款凭证；付款单位应在收到银行签发的银 行汇票后，根据“银行汇票申请书（存根）”联编制付款凭证。如有多余款项或因汇 票超过付款期等原因而退款时，应根据银行的多余款收账通知编制收款凭证。 （二）采用商业汇票方式。其中： ⑴采用商业承兑汇票方式的，收款单位将要到期的商业承兑汇票连同填制的邮划或电 划委托收款凭证，一并送交银行办理转账，根据银行的收账通知，据以编制收款凭证； 付款单位在收到银行的付款通知时，据以编制付款凭证。 ⑵采用银行承兑汇票方式的，收款单位将要到期的银行承兑汇票连同填制的邮划或电 划委托收款凭证，一并送交银行办理转账，根据银行的收账通知，据以编制收款凭证； 付款单位在收到银行的付款通知时，据以编制付款凭证。收款单位将未到期的商业汇 票向银行申请贴现时，应按规定填制贴现凭证，连同汇票一并送交银行，根据银行的 收账通知，据以编制收款凭证。 （三）采用银行本票方式。收款单位按规定受理银行本票后，应将本票连同进账单送 交银行办理转账，根据银行盖章退回的进账单第一联和有关原始凭证编制收款凭证； 付款单位在填送“银行本票申请书”并将款项交存银行，收到银行签发的银行本票后， 根据申请书存根联编制付款凭证。 （四）采用支票方式。收款单位对于收到的支票，应在收到支票的当日填制进账单连 同支票送交银行，根据银行盖章退回的进账单第一联和有关的原始凭证编制收款凭证， 或根据银行转来由签发人送交银行支票后，经银行审查盖章的进账单第一联和有关的 原始凭证编制收款凭证；付款单位对于付出的支票，应根据支票存根和有关原始凭证 及时编制付款凭证。 3.核算规范化 ——核算办法：银行存款应用举例 埃某哲© 20XX 第93页 3.核算规范化 ——核算办法：银行存款应用举例 核算办法手册要素 要素内容说明 核算办法说明 （五）采用汇兑结算方式。收款单位对于汇入的款项，应在收到银行的收账通知 时，据以编制收款凭证；付款单位对于汇出的款项，应在向银行办理汇款后，根 据汇款回单编制付款凭证。 （六）采用委托收款结算方式。收款单位对于托收款项，根据银行的收账通知， 据以编制收款凭证；付款单位在收到银行转来的委托收款凭证后，根据委托收款 凭证的付款通知和有关的原始凭证，编制付款凭证。如在付款期满前提前付款， 应于通知银行付款之日，编制付款凭证。如拒绝付款的，不作账务处理。 （七）采用托收承付结算方式。收款单位对于托收款项，根据银行的收账通知和 有关的原始凭证，据以编制收款凭证；付款单位对于承付的款项，应于承付时根 据托收承付结算凭证的承付支款通知和有关发票账单等原始凭证，据以编制付款 凭证。如拒绝付款，属于全部拒付的，不作账务处理；属于部分拒付的，付款部 分按上述规定处理，拒付部分不作账务处理。 （八）以现金存入银行，应根据银行盖章退回的交款回单及时编制现金付款凭证， 据以登记“现金日记账”和“银行存款日记账”（不再编制银行存款收款凭证）。 向银行提取现金，根据支票存根编制银行存款付款凭证，据以登记“银行存款日 记账”和“现金日记账”（不再编制现金收款凭证）。 （九）发生的存款利息，根据银行通知及时编制收款凭证。 埃某哲© 20XX 第94页 3.核算规范化 ——核算办法：银行存款应用举例 核算操作手册要素 要素内容说明 核算内容 公司将款项存入银行或其他金融机构时： 借：银行存款——人民币/港币/美元——XX银行【资金账户】【客商辅助核算项】 【现金流量项目】 贷：“现金”【客商辅助核算项】【现金流量项目】 提取和支出存款时： 借：“现金” 【客商辅助核算项】【现金流量项目】 贷：银行存款——人民币/港币/美元——XX银行【资金账户】【客商辅助核算 项】【现金流量项目】 公司发生销货业务收到货款时： 借：应收帐款【XX购货商】【客商辅助核算项】           贷：主营业务收入 【客商辅助核算项】【存活辅助核算项】            应交税费——应交增值税（销项税额）  借：银行存款——人民币/港币/美元——XX银行【资金账户】【客商辅助核算项】 【现金流量项目】 贷：应收帐款【XX购货商】【客商辅助核算项】     公司发生采购业务付款时： 借：库存商品——原材料【XX原材料 】【存货辅助核算项】           应交税费——应交增值税（进项税额）        贷：应付帐款【XX供应商】【客商辅助核算项】       借：银行存款——人民币/港币/美元——XX银行【资金账户】【客商辅助核算项】 【现金流量项目】 贷：应付帐款【XX供应商】 【客商辅助核算项】        附件 各种银行票据、银行存款日记帐、银行对账单 埃某哲© 20XX 第95页 建立标准、规范的核算操作手册，集团总部定期组织更新管理、下属单位配合，提 升核算办法的可操作性，进一步提升财务核算准确性 3.核算规范化 ——核算操作手册框架 核算办法要素 要素内容说明 流程名称 核算业务的流程名称；如企业所得税业务核算流程 流程适用范围 适用的业务范围和组织范围；如业务范围包括企业所得税月（季）度预缴、年度汇算 清缴，以及所得税费用、递延所得税资产和负债的会计核算 业务定义 对该流程适用的业务范围内的事项进行大致关键环节的说明；如月（季）度预缴、年 度汇算清缴，税法明文规定，企业所得税每月（季）度进行申报并预缴税金，年度终 了后进行汇算清缴，在预缴税金的基础上多退少补 涉及的信息系统 对该核算流程涉及的信息系统、财务功能模块进行需求说明 科目设置 对该核算流程涉及的会计科目给出列示，如企业所得税业务核算流程涉及应交税费- 应交所得税-计提、应交税费-应交所得税-交纳等科目 核算依据 对该核算流程涉及的核算依据，如《中华人民共和某著名企业业所得税法》、《中华 人民共和某著名企业业所得税法实施条例》等依据的列示 具体核算流程 对该核算业务流程进行关键节点的流程绘制，明晰不同环节的权责利划分 流程步骤说明 对该核算业务流程每一节点步骤的内容进行详细解释，对业务、财务人员所进行具体 的操作进行详细说明 核算内容 对核算流程中核算环节所涉及的核算科目、借贷细则等给出详细说明 附件 列出该核算流程涉及的表单等原始单据样例，如《中华人民共和某著名企业业所得税 年度纳税申报表》等 埃某哲© 20XX 第96页 3.核算规范化 ——核算操作手册：从采购到付款流程应用举例 核算操作手册要素 要素内容说明 流程名称 从采购到付款流程 流程适用范围 业务范围：适用于财务共享服务中心对采购应付及付款流程进行核算 组织单位：全集团 业务定义 从采购到付款的流程应用于企业的日常生产活动 涉及的信息系统 NC系统 科目设置 原材料、应交税费——应交增值税、银行存款 核算依据 《新会计准则》、《会计法》等 具体核算流程步骤说 明（流程某省市略， 请参照业务财务一体 化中“从采购到付款 流程”高阶规划示意） 1.采购/领用部门在系统中输入采购订单、入库单信息，向财务共享中心提交合同、发 票与入库单 2.财务部将所有原始凭证进行归集处理，并进行预算审批 3.从固定资产新建流程转入 4.财务共享中心审核发票，无误后录入系统并进行发票、订单和入库单的匹配 5.财务共享中心系统中对录入的发票进行信息完整性和数据一致性的审核 6.财务共享中心系统中选择审核通过要进行付款的发票，生成付款申请清单 7.财务共享中心填写费用报表，提出付款申请 8.在系统中导入发票批，系统自动对前期审核不完整、费用金额超预算的发票进行提 示 9.财务共享中心重新调整付款申请，后重新执行付款申请等流程 10.付款审核无误后，财务共享中心出纳岗向银行发送付款指令后对外支付，并自动进 行账务处理，生成会计科目 11.转入会计档案管理流程 示例 埃某哲© 20XX 第97页 核算操作手册要素 要素内容说明 核算内容 （示意，实际的核 算内容需要明示出 核算具体科目、辅 助核算项） 借：库存——原材料——XX原材料 贷：应付账款暂估——XX供应商 应交税费暂估——应交增值税（进项税额）——XX供应商 借：应付账款暂估——XX供应商 应交税费暂估——应交增值税（进项税额）——XX供应商 贷：应付账款——XX供应商 应交税费——应交增值税（进项税额）——XX供应商 借：应付账款——XX供应商 应交税费——应交增值税（进项税额）——XX供应商 贷：银行存款——XX银行 附件 采购订单、入库单、费用报表等 3.核算规范化 ——核算操作手册：从采购到付款流程应用举例 埃某哲© 20XX 第98页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第99页 埃某哲最佳实践表明只有当战略规划、目标设定、计划及预算以及监控分析形成完 整闭环时，企业业绩方能得以持续提升 企业业绩管理 战略规划 制定公司的愿 景和战略目标 目标设定 在组织内不同层级 设定目标 给关键衡量指标 设定目标 计划与预算编制 建立实现目标 的行动计划 为实现计划而 分配资源 审核和最终完 成计划和预测 监控与效益分析 建立行动计划,再分 配资源和 更新预测 监控企业业绩的关 键指标 决定成功的关 键衡量指标 结帐和汇总实际的 报告 投资组合价值评估 实现方法 审查高级管理层的 业绩 决定关键的价 值驱动因素 政策、制度、流程、执行 组织与人员 管理会计 IT系统支持 高效管理最佳实践模型 埃某哲© 20XX 第100页 企业业绩管理 ——我们秉承明确、完善以及高效的原则优化闭环的企业业 绩管理能力 高效适用闭环管理 职责明确 全员参与 职责明确原则： 清晰规划集团纵向 各管理层级之间、 横向各专业管理条 线之间的预算管理 权限和责任，实现 预算管理组织的权 责明确、协同高效 闭环管理原则： 设计由战略到执行 评价的业绩管理闭 环，以预算为抓手， 形成业绩提升的联 动机制，支持集团 的战略落实 全员参与原则： 明确业务部门及关键 职能部门的业绩管理 职责、参与业绩管理 的环节，建立全员参 与的业绩管理体系， 将业绩管理责任落到 实处 高效适用原则： 结合集团管理现状和 领先实践，在不改变 集团现有组织框架的 前提下，设计预算管 理组织和流程，在确 保组织和流程适用性 的同时，提升预算管 理效率 埃某哲© 20XX 第101页 对比鄂尔某斯业绩管理现状及最佳实践，建议鄂尔某斯着重在以下方面进行提升 企业业绩管理 ——主要改进及财务管理提升 业绩管理体系提升的主要内容 目标设定 监控与效益分析 预算执行控制 的完善 完善目标设 定方法 完善财务业务 一体化的分析 体系 实现方法 业绩管理组织与职责 完善成本管理 计划与预算编制 完善预算编制 流程 完善预算编制内容， 加强专业预算管理 战略规划 长期财务计划 1 7 2 43 5 6 8 IT系统支持 9 埃某哲© 20XX 第105页 长期财务计划在战略的确定过程中形成，在战略执行和修订过程中更新，以保证长 期财务计划对年度预算指导的有效性 1.战略规划 ——加强战略规划对企业业绩管理的引领，建立长期财务计 划 战略执行 由 上 而 下 使命 愿景 价值观 战略主题 战略措施 主要工作 战略举措 主题级指标 措施级指标 工作级指标 举措级指标 自 下 而 上 战略规划制定 战略方案制定 战略环境分析战略目标制定 战略实施评估 战 略 基 准 预 测 与 差 距 分 析 战 略 方 案 论 证 行动分解指标分解 项目项目级指标 利 益 相 关 者 预 期 和 竞 争 环 境 长期财务计划 战略定位和 战略目标 埃某哲© 20XX 第106页 长期财务计划是在公司战略规划阶段，将战略规划的目标和资源需求进行财务量化 与价值衡量的工具，用以反映未来5年年度战略执行预期的财务状况，旨在明确战 略规划的阶段性目标、从资源分配角度形成闭环，强化公司战略与预算的衔接 1.战略规划 ——长期财务计划检验战略规划结果的合理性，为业绩目标 分解提供依据 通过量化集团总体规划目标、集团产业规划目标和成员企业 规划目标，明确集团的规划方向和对成员企业的要求，体现 集团的战略方向 建立集团总体规划目标、集团产业规划目标和下属组织规划 目标间的平衡关系，提高规划目标的合理性与一致性 通过分析报告辅助管理层判断资源配置的合理性，考量规划 对环境的适应性 通过编制模型清晰反映各项举措的产出和投入情况，明确资 源配置效率的评价依据，体现集团对资源配置的导向性和约 束力 某著名企业目标管理 能力，发挥集团对成 员企业的战略引导作 用 提高规划资源分配效 率和对环境的适应性 加强规划和年度预算 在目标上的衔接，体 现战略关注重点 以长期财务计划的财务指标作为设定年度预算财务指标的依 据，使用长期财务计划的分年度数据作为制定年度预算目标 值的依据，加强目标衔接 指标设置体现集团的对战略重点工作的关注，通过模型确定 工作目标及资源投入的匹配 长期财务计划的定位 埃某哲© 20XX 第107页 公司的战略举措和战略目标决定了投资方向、投资规模和经营目标，并形成对公司 资源的需求；同时，公司的资源限制也可对业务决策提出调整建议。 1.战略规划 ——根据战略规划制定经营及投资计划，并形成资源需求计 划 支 持 / 限 制 投 资 规 模 决 定 经 营 方 向 / 调 整 经 营 规 模 提出资金需求,影响资产结构 财务价值:  基于投资、经营活动，量化财务结果  基于经营和投资需求预测融资需求  基于投资、经营结果，预测财务风险， 并提出投资、经营的调整建议 运营模型: 损益预测 运营资本预测 资源需求 （经营活动） 投资模型: 项目支出 项目收益 资源需求 （投资活动） 融资模型: 资金缺口 融资结构 融资成本 资源供给 （融资活动） 融 资 需 求 / 补 充 战略输出: 战略目标 战略举措 战略重点 战略规划 （经营目标） 决定投资方向/ 调整投资规模 支持经营活动/ 根据资金限制,调整经营活动 增 加 生 产 能 力 /影 响 经 营 资 源 需 求 /资 产 使 用 效 率 支 持 /限 制 战 略 目 标 的 实 现 埃某哲© 20XX 第108页 通过设定业务驱动因素以及建立关键指标间的勾稽关系，模型将企业的战略目标、 投资、经营和融资决策进行了有机的整合，从而平衡整体发展计划。 1.战略规划 ——建立投资、经营和融资的关联关系，量化财务结果 战略规划 经营预测投资预测 融资预测  收入：在既定的价格假设下， 要完成多少销量才能实现既 定的收入目标？  成本：在毛利率或采购价格 的假设下，销货成本将如何 变化？  费用：企业的销售管理费用 率目标是多少？是否随收入 增长而有所变化？  运营资本：企业的存货管理 水平、信贷政策及付款政策 将导致运营资金随收入/成本 增长而变化多少？  战略目标：未来各 某省市场某省市场 占有率/收入目标是 什么？  业务能力：为实现 上述目标，企业应 具备什么样的产能/ 规模？应提升哪些 运营管理能力？  战略举措：这些业 务能力需要什么样 的投资项目来支撑 ？  现金：企业现金的 最佳保有量应为多 少？  融资规模：企业能 解决多少资金？需 要集团提供多少资 金？  融资结构：长短期、 债券和贷款结构应 如何分配？  股利政策：企业计 划的股利分配率？  项目投入：投资项 目的初始投入资金 需要多少？何时支 付？  项目产出：项目何 时才能获得收益？ 带来的经济利润增 加、成本节约或是 销量提升是多少？  并购项目：被并购 企业未来的经营业 绩如何？ 埃某哲© 20XX 第109页 监控与业绩分析 目标设定 计划与预算 战略规划 指 导 目 标 设 定 细 分 形 成 计 划 与 预 算 对 预 算 执 行 进 行 持 续 监 控 及 考 核 推动 战略 调整 资源分 配原则 原则回顾 原 则 应 用 原 则 监 控 及 评 价 评价分配原 则的战略实 现支持作用 及业绩激励 作用 目标设定中 体现资源分 配原则 进行资源具体配置 根据战略目标修正分配原则 业绩管理的整个循环实质上也是资源配置、配置效益评价及配置原则修订的体系； 资源分配原则是企业业绩管理的重要输入，不能独立于业绩体系之外发挥作用 2.目标设定，建立资源配置体制，优化资源分配原则 资源分配原则与业绩管理的关系 埃某哲© 20XX 第110页 战略行动分解 指标分解 （可无具体数值） 目标设定 （数值和时间） 战略主题（思路） 战略举措（方案） 战略措施 主要工作 战略主题级指标 目标值 目标值 目标分解（指标+数值和时间） + 战略举措级指标 战略措施级指标 工作和项目级 业绩衡量指标 目标值 目标值 战略地图 平衡记分卡+ 战略 制定 层级 业绩合同 项目 战略 规划 层级 + + + 对应 描述 方法 + 考 核 指 标 体 系 1 2 目标体系的建立包括指标分解和目标值匹配两个基本环节；在目标体系设定过程中 需与战略行动分解相结合，以目标指导行动规划，以行动测算目标的可行性 2.目标设定，完善目标设定方法 埃某哲© 20XX 第111页 在目前鄂尔某斯业绩管理指标体系不完整的情况下，建议鄂尔某斯以战略为起点先 建立贯穿控股集团、产业集团以及各部门紧密结合的完整指标体系，再进行目标值 匹配 2.完善目标设定方法，建立指标分解方法 产业园区/产业集团 二级公司 寻找各产业 集团可以驱 动的关键成 功因素 确定支持公 司战略的目 标 明确控股集 团整体战略 公司层级业 绩考核指标  围绕控股集团整体战略 建立业绩考核指标  将控股集团总体战略目 标分解至各产业集团， 从而将目标深度细化到 各产业集团的驱动因素 层面  将公司指标逐级分解到 二级公司，从而实现公 司范围内目标激励的逐 级鞭策机制 战略举措及 行动计划 各产业集 团的目标 产业集团 战略举措 及计划 各产业集业 绩考核指标 寻找部门可 以驱动的关 键成功因素 部门的目 标 部门战略 举措及行 动计划 部门层级 业绩考核 KPI指标 确定要实现这个战略 目标需要哪些关键成 功要素？有哪些关键 举措？ 衡量这些关键举 措需要哪些关键 业绩指标? 各产业集团如何将 控股集团战略分解 ？各产业集团的战 略目标是什么？ 需要哪些关键成 功要素？有哪些 关键举措？ 衡量这些关键举 措的关键业绩指 标有哪些？ 公司层面战略目标 与关键举措如何落 实到二级公司？ 二级公司层面需要 哪些关键成功要素 ？有哪些关键举措 ？ 二级公司层面衡 量这些关键举措 的关键业绩指标 有哪些？ 指标体系建设的基本思路 控股集团 埃某哲© 20XX 第112页 指标分解的基本原则、方法具体建议如下；在指标分解过程中需注意分解的维度内 容与岗位职责匹配、细度与信息系统数据支撑程度相符 2.完善目标设定方法，建立指标分解方法 一致性：各层级目标与长期财务目标保持一致 层级性：各级指标与各级单位/部门职能匹配 可控性：目标拥有单位对目标实现具有控制能力 可衡量性：细化的指标需能计量 有效性：目标值设置在“跳一跳够得着”的水平 分解原则 建议收入分解的维度：产品、组织渠道、客户等 建议成本费用分解的维度：产品、组织、渠道、客户及业务环节等 说明：目标分解维度的选择既需结合管控需求，也需结合系统支持程度确定；如指标分解细 度超过系统支持程度，目标值的测算及执行控制缺乏相应数据支持，目标执行可控性差 分解维度 基本方法：建议目标设定环节以战略目标为引导，以年度财务目标为起点，从某省市场、 运营以及人力资源等方面全面分解 具体方法： 延用指标，适用于具有类似职能的上下级间指标分解，如职能部门管理费用； 转化指标，适用于将综合指标按职能转化成单项指标，如变动成本率可以根据组成项 进行分解，梳理出大项或关键成本率 分解方法 埃某哲© 20XX 第114页 年度目标制定，是鄂尔某斯年度预算方案制定流程的起点，由控股集团发起完成“ 一下”环节，审核电冶公司、羊绒产业、直属产业集团以及通过电冶公司审核的各 产业集团的年度预算目标 2.完善目标设定方法，年度目标制定流程 年度目标测算及确定 年度目标下达 集团全面 预算管理 委员会 审定预算年度目 标 中长期 战略规 划方案 集团预算 管理办公 室 下达预算目标， 组织预算编制 组织细化预算年 度目标 汇总形成集团及 成员企业年度预 算目标 掌握各专项年度 目标，指导业务 计划和预算编制 总体平衡年度预 算目标，提出审 核意见 调研细化年度经 营目标 测算生产经营目标和 财务目标的一致性 财务/事业发 展/人资本部 可有多 次沟通 细化年度投资/用 工计划和预算目 标 下属企业 向集团提供细化 生产计划和预算 目标调整建议 预算编 制流程 可有多次沟通 下达预算目标， 组织业务计划和 预算编制 提供细化投资/人 员计划和预算目 标调整建议 埃某哲© 20XX 第115页 预算编制内容需在现有利润表基础上拓展为覆盖整个价值链的全面预算 3.计划与预算编制，完善预算内容 预算编制模型内容 鄂尔某斯集团预算项目分为经营预算、投资预算、薪酬 预算、资金预算和财务预算。 1、战略规划为导向、年度目标为起点：年度预算方案 与长期战略目标、年度预算目标衔接 2、业务预算为基础：投资、薪酬以及集团下各业务不同 的经营预算，三者将作为资金与财务预算的输入 3、资金预算为支持：反映先进最佳持有量的要求，以 及反映在预算期内的债务、股权融资预算，其现金流入 及流出对财务预算的影响 4、财务预算为结果：反映年度预算方案的财务结果 5、汇总指标：体现年度预算的整体结果，包括生产、 财务、效率、投资等方面 集团合并的年度预算方案集团合并的年度预算方案 合并抵消 预算编制逻辑示例 2、经营预算 1、年度预算目标 1、长期战略目标 生产预算收入预算 经营成本 预算 期间费用 预算 4、财务预算 2、投资预算 2、人力资 源预算 3、资金预算 损益预算表 资产负债 预算表 现金流量 预算表 现金流预算 筹资预算 固定资产 投资预算 股权投资 预算 用工计划 人工成本 预算 5、预算指标 预算标准 埃某哲© 20XX 第116页 为了预算控制的可行性，从科目维度上考虑，建议与核算科目的二或三级保持一致， 同时，在预算编制维度方面，需在核算科目优化之后，涵盖在核算辅助维度范围内 3.计划与预算编制，完善预算编制逻辑 维度类型 维度 说明 必须维度 科目 用于确定预算编制和分析的具体对象，通常财务类预算科目会与核算科 目进行映射，除此之外还会包含一些生产业务指标，例如产量、价格等 组织 用于确定承担预算指标和负责落实预算任务的责任单位，在鄂尔某斯建 议根据各级管理需求，定义到部门 年度/期间 用于确定预算数据所在的年份与月份 自定义 维度 客商 客商维度用有两个用途，一是区别内外部交易，二是确定客户与供应商 或客商大类；各单位可根据自身需求对客商进行自定义的细化 产品 产品维度包括各预算责任组织对应销售收入的产品或产品分类，可用于 销售收入、成本、费用分摊等预算 项目 项目维度包括固定资产投资类型和被投资企业信息，可用于固定资产投 资与股权投资预算 其他 （渠道、活动） 可根据控股集团、各产业集团的管理需要进一步细化预算维度，例如部 分产业集团可将“渠道”作为自定义维度之一，用于编制区分营销渠道 的成本费用与销售收入；又或者“活动”自定义维度，用于编制个别部 门专项活动的费用 埃某哲© 20XX 第117页 年度预算方案中，各单位需结合预算维度与业务驱动进行预算编制，基于预算标准 来支持预算审核、控制以及分析工作，示意如下 3.计划与预算编制，完善预算编制逻辑 经营预算 业 务 量 预 算 产能 利用率目标 × 产量 市场定价 折扣率 × 价格 × 收 入 预 算 关联交收入 非关联交收入 内销 外销 + 成 本 费 用 直接材料 采购 量 价格 直接人工 人数 人员 效率 制造费用 期间费用 预算审核指标 收入增长率、分产品的毛利率、单位成本的变动率、销 售费用占比、存货、人均利润、投资总额等 责任单位 业务量/收入预算 成本费用预算 控股集团汇总 根据生产单元编制的经营预算汇总与合并 电冶公司汇总 根据电冶公司下属生产单元汇总与合并 羊绒产业 客户、产品件数、价格 基于标准成本的 颗粒度进行预算 编制 煤炭产业集团 矿单位、产品、价格 电力产业集团 对内、对外、产品产量（不 同电价区分） 冶金产业集团 产品产量、价格 化工产业集团 产品产量、价格 置业产业集团 项目收入、毛利率 根据项目收入及 毛利率计算成本 费用总额 能源集团 项目收入、毛利率 地产集团 项目收入、毛利率 埃某哲© 20XX 第118页 预算编制以预算目标及经营目标为输入，通过由下自上的编制和汇总，预算方案与 业务计划的编制、调整需保持一致性 4.计划与预算编制，完善预算编制流程 年度预算的正式编制 年度预算的审批及下达 年度预算 目标的下达 输入：年度业 绩及预算目标、 业务计划 预算管理 委员会 专业归口 管理部门 预算责任 单位/部门 下级预算 单位/部门 审定并下达预算 目标和业绩考核 指标 分解下达预算目 标和考核指标 分解下达预算目 标和考核指标 根据目标及考核 指标，修订行动 计划编制预算 审批年度预算 结合年度计划， 审核、汇总预算 编制、汇总年 度预算 下达预算并指导 预算执行 下达预算，结 合行动计划组 织预算执行 结合行动计划， 执行预算 注：电冶公司层面，控股集团总部目标下达至电冶公司层面，电冶公司继而向下属产业集团进行分解，但 在年度预算方案上报时，各产业集团需在通过电冶公司审核后上报至控股集团，控股集团层面需审核电冶 公司整体预算方案，以及各产业集团的年度预算方案 埃某哲© 20XX 第119页 强调预算全过程和全方位控制，通过预算执行分析反馈及时发现、改正预算执行中 存在的偏差，保证预算目标的实现 5.预算控制与分析 ——完善执行监控体系 进行事前、事中、事后的全过程控制，并将 预算控制职责进行分解细化，实现全员控制 预算执行监控 日常执行控制 执行分析反馈 预算调整 月度预警：每月对重点监控指标的预算偏差 提出预警，督促各单位及时采取防范措施 对各类预算事项进行全方位控制，并根据事 项类型采取弹性、刚性控制方法 在内外部环境发生重大变化时，采用规范化 流程对预算目标进行调整，确保预算目标的 可执行性和业务指导性 季度预算分析会：每季度常规分析会，全面 分析预算执行中存在的问题，落实行动改进 方案，并体现为滚动预算 突发事件紧急报告：遵循及时快速的原则上 报突发事件 埃某哲© 20XX 第120页 年中预算调整机制是，在内外部环境发生重大变化时，通过年中对各预算责任单位 的预算执行情况进行分析并判定其原因符合预算调整条件时，对各预算责任单位预 算目标进行的调整的机制 5.预算控制与分析 ——年中预算调整 预算调整的条件  市场形势发生重大变化 （如经济危机某省市场竞 争格局的变化等）  国家宏观政策和相关行业 政策发生重大变化（如国 家税收政策、利率政策、 行业集团战略发生重大变 化（如重大战略转移或调 整、重大并购或重组）  重大自然灾害等不可抗力 事件影响；  控股集团领导认为应该调 整的其他事项 预算调整的申请与审批机制 预算调整每年只进行一次；年末时将以调整后的预算目标作为各责任中心绩效考核指标的参考；各责任中心 按调整后的预算方案进行控制、分析 预 算 常 设 机 构 预 算 责 任 单 位 预 算 管 理 委 员 会 根据预算分析及行动 改进方案，调研下属 组织预算调整需求并 审核调整的必要性 提出自身整体预算目 标及业务计划调整申 请 综合平衡预算目标调 整的可行性，提出公 司整体预算目标及业 务计划调整方案申请 审批预算目标及业务 计划调整申请 将调整后预算目标及 业务计划落实到各部 门 埃某哲© 20XX 第121页 预算关键指标是集团战略的关键体现，也是贯穿从战略规划到长期财务计划、年度 预算编制、预算分析评价的管理手段基础。建议从三方面对预算指标体系进行完善： 完善指标构成、明确指标用途以及建立指标间的驱动关系，最后形成了全集团统一 的预算指标体系 5.预算控制与分析 ——完善预算指标体系  以战略为核心，将指标从五个方面进行扩展：财务、某 省市场、运营、人力资源和投资  对指标进行扩展后分解，可有助于提升财务与非财务、 结果与过程、长期与短期目标之间的平衡 完善指标构成  按指标含义分为：战略、规划和预算关键指标；  按指标分析用途分为：重点监控指标、分析指标；  按使用对象可分为：控股集团层面指标、产业园区层面 指标、产业集团层面指标  对指标用途的结构性分类，可落实战略、加强管控、明 确责任 明确指标用途  预算指标可从价值创造出发进行分解，按照驱动关系从 五个扩展方面进行分解  其中，财务指标承接价值创造作为分解的核心，某省市 场与运营等业务指标可从财务指标根据驱动关系逐级分 解得出  人力资源和投资指标体现配置资源对价值创造的支撑 建立指标间的驱动关系 预算关键 指标 战略规划 战略层级的核心业绩 与发展 长期财务 计划 承接战略 层级指标， 关注盈利 与风险 年度预算 承接年度计划要求，以 组织层级指标为核心 预算分析 评价 关注战略 层级、组 织层级指 标情况 埃某哲© 20XX 第122页 预算指标体系可以绩效目标为核心，按照关键成功要素层层分解，最终形成以评价 这些要素为主要内容的指标体系 5.预算控制与分析 ——预算指标体系分解方法示例 提高资本投 资回报 降低资本成 本支出 提升盈利水平 提高资本效率 收益 提高营业收入， 保障盈利水平 降低成本费用， 促进盈利能力 有效管理资本 占有 优化资本结构 提高固定资产 利用效率 提升营运资本 运营效率 降低资本成本 提升偿债能力 确保短期偿债 能力 确保长期偿债 能力 绩效目标 关键成功要 素一级分解 关键成功要 素二级分解 关键成功要 素三级分解 衡量各驱动因素的具体预算指标 效益 质量 规模 风险管理 投资 人力资源 运营 某省市场 财务 落实战略 加强管控 明确责任 持续优化 埃某哲© 20XX 第123页 企业绩效管理 ——全方位的优化与财务协同范围的机制与体系是企业达到 业绩管理目标的关键 商业模式 绩效激励监控执行战略 计划预算 使命和 价值观 客户 运营模式 产品和服务 资源 盈利模式 渠道 市场营销 业务运营 客户服务 能力模型 企业文化 品牌 组织管控人力资源 财务 企业管理控制体系 企 业 价 值 创 造 体 系 IT 1、战略规划体系（提供明确且经过 验证的战略规划目标）：  基于企业愿景，设定整体与各产业 的战略目标，建立战略举措与战略 规划的合理联系，完成对资源和收 益进行规划  充分对现有商业模式进行分析，基 于外部需求、竞争力与能力进行战 略规划  建议进行滚动规划，定期回顾、分 析差距、进行调整以保证战略规划 的合理性 某省市场分析体系某省市场反应速度、提供相对某省市场预测）：  对某省市场情况进行分析与预测，支持渠道发展、定价、促销等 相关策略的制定  某省市场分析的反馈与调整机制，从事后反应转变为事前对应 3、项目管理体系（提高投资预算严肃性）：  建立项目库与具有标准的项目选择体系，提高投资决策的有效与 合理性；  建立项目追踪、收益分析机制，支持投资决策的制定 4、客户服务管理体系（管理客户关系，改善财务环境） 5、绩效考核体系（业绩管理落实到 个人的关键）：  建立平衡计分卡机制，并完善个人 绩效考核与业绩管理体系中指标的 关联驱动关系  完善绩效考核与人力资源管理间的 制约体系，并将其反应在各个环节 例如招聘、保留、薪酬、激励、培 训、员工关系等 埃某哲© 20XX 第124页 在项目第一阶段对集团业绩分析现状进行调研与总结的基础上，提出下述改进方向： 6.完善分析体系 ——业绩分析关键问题回顾和主要改进方向 业绩分析 构建有机统一分析体系、拓展分析广 度和深度 从分析内容上，在传统分析基础上， 增强资本、风险、未来等方面的分析 从分析角度上，在已有基础上增强对 渠道、客户的分析 从分析方法上，结合具体的分析需求 考虑增强预警、敏感性等分析 集团业绩分析缺乏体系性 − 横向上尚未构建以价值为导向、服务于 战略发展需求的分析体系 − 纵向上各层级分析缺乏因果追溯 − 各层级、各部门对数据与报表有重复性 的要求，报表缺乏体系性，降低了工作 效率 企业业绩分析全面性不足 − 分析内容不全面 − 分析方法不完善 − 财务与业务上的分析均未满足管理需求 主要改进点 解决问题 明确分析职责 横向上明晰财务、业务的分析职责； 以价值为导向、基于战略发展需求构 建分析体系 纵向上提升面向各层级的分析连贯性、 系统性 埃某哲© 20XX 第125页 业绩分析规划将以项目第一阶段调研与总结的问题为基础，着重于业绩分析体系的 构建与分析职责的界定 6.完善分析体系 ——业绩分析领域规划思路与框架 体 系 性 有效性 全 面 性 本项目业绩分析的规划将着重解决目前集团分析面临的体系性、 全面性问题： 1. 构建分 析体系  从企业价值出发，结合集团业务发展特点，构建以价 值为导向的业绩分析体系  建立分析主题/分析专题，界定分析维度、分析方法、 分析频率 2. 明晰分析 职责  从横向上，明晰财务、业务在业绩分析上的职责划分  从纵向上，明晰各层级的分析职责和分析重点 说明： 业绩分析的有效性依赖于财务组织与人员转型、成本管理体系建立、数据基础提升、技术支持 增强等多方位的提升，详见财务组织、核算管理、成本管理、财务系统等部分，此处仅提出业 绩分析的体系构建及职责明晰需求 埃某哲© 20XX 第126页 业绩分析体系的规划将遵循体系性、全面性的原则，从集团价值出发，明晰实现价 值最大化的关键驱动因素，构建分析主题，确定分析维度、分析方法、分析频率： 6.完善分析体系，构建分析体系 ——规划方法 业绩分析体系规划步骤 集团价值 关键驱动 因素 分析主题 分析指标 分析方法 分析频率 分析专题  基于集团价值，分解出实现价值最大化的关键驱动因素  基于关键驱动因素，构建分析主题，并在此基础进一步分解出详细的主题  基于分析主题特性，明确分析指标，确定分析维度、分析方法、分析频率  结合管理需求，基于分析维度、分析方法，构建分析专题 1 2 3 4 体 系 性 全 面 性 分析维度 埃某哲© 20XX 第127页 集团价值包括当前价值、未来价值两大构成，将以此为基础进行分解，其中，当前 价值可以借助经济增加值EVA的理念来进行衡量与分解 6.完善分析体系 ——基于集团级关键驱动因素制定分析体系的主题 企业价值分解 企业价值 当前价值 未来价值 内生增长 外延增长 资本回报 资本成本 关键驱动因素 提升盈利能力 提高资产使用效率 加强风险管理 优化运营 支持并购管理 降低资本成本 经营利润 资产效率 加强人才管理 1 2 3 4 5 6 7 埃某哲© 20XX 第128页 结合集团业务模式和发展目标，对“提升盈利能力”这一关键驱动因素分解，构建 相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——提升盈利能力 关键驱动分解 分析主题构建 提升盈利能 力 提升业务盈 利能力 提升投资盈 利能力 拓展收入规 模 降低成本费 用 有效降低生 产成本 合理降低销 售、管理等 费用 盈利分析 业务盈利分 析 投资盈利分 析 收入规模分 析 盈利综合分 析 成本费用分 析 盈利指标综 合分析 EVA分析 析 1 a b 接 下 页 生产分析 埃某哲© 20XX 第129页 结合集团业务模式和发展目标，对“提升盈利能力”这一关键驱动因素分解，构建 相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——提升盈利能力 接 上 页 收入规模 分析 成本费用 分析 a b 分析主题构建 主要原材料分析 燃动力分析 直接人工分析 制造费用分析 期间费用分析 管理费用分析 销售费用分析 财务费用分析 生产成本分析 各个产 业集团 -各个 生产单 位-产 品 主要产品收入规模分析 主要客户收入规模分析 主要区域收入规模分析 主要渠道收入规模分析 销量、售价分析 销量、售价分析 销量、售价分析 销量、售价分析 采购量、采购价分析 采购量、采购价分析 人工工时、人工单价分析 业务盈利 分析 折旧等间接制造费用分析 埃某哲© 20XX 第130页 结合集团业务模式和发展目标，对“提高资产运作效率”这一关键驱动因素分解， 构建相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——提高资产运作效率 关键驱动分解 分析主题构建 提升资产使用 效率 应收账款运作效率 存货运作效率 资产使用效率分析 应收账款率分析 总资产率分析 总资产运作效率 营运资本运作效率 存货率分析 营运资本率分析 流动资产率分析 固定资产率分析 2 固定资产运作效率 流动资产运作效率 埃某哲© 20XX 第131页 结合集团业务模式和发展目标，对“降低资本成本”、某省市场运作”这一关键驱 动因素分解，构建相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——降低资本成本某省市场运作 关键驱动分解 分析主题构建 降低资本成本 优化资本结构 资本分析 偿债能力分析 3 资本结构分析 资本成本分析 埃某哲© 20XX 第132页 结合集团业务模式和发展目标，对“优化运营”、“加强人力资源管理”关键驱动 因素分解，构建相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——优化运营、加强人力资源管理 关键驱动分解 分析主题构建 优化运营 优化战略导向的矩阵管理 提高作业效率 培育优秀企业文化1 运营分析 管理分析 效率分析 生产单位分析 运营效率分析 产品分析 说明： 1.企业文化更多地需进行定性评价，较难简单的设定定量或定性分析指标，此处暂不纳入分析主题 加强人才管理 优化人员薪酬机制 人才分析 人员薪酬分析 加强培训管理 人员培训分析 提高技能水平 人员技能分析 4 5 区域（工业园 区）分析 埃某哲© 20XX 第133页 结合集团业务模式和发展目标，对“加强全面风险管理”这一关键驱动因素分解， 构建相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——加强全面风险管理 关键驱动分解 分析主题构建 加强风险管理 加强业务风险管理 某省市场风险管理 加强信用风险管理 加强操作风险管理 风险分析 业务风险分析 原料价格波动风险分析 市场风险分析 产品价格波动风险分析 利率风险分析 汇率风险分析 信用风险分析 客户信用风险分析 代理机构（经销商）信 用风险分析 供应商信用风险分析 操作风险分析 6 加强财务风险管理 股票价格风险分析 税务风险分析 操作违规分析 生产安全分析 腐败风险分析 埃某哲© 20XX 第134页 结合集团业务模式和发展目标，对“增强并购管理”这一关键驱动因素分解，构建 相应的分析主题： 6.完善分析体系 ——增强并购管理 关键驱动分解 分析主题构建 增强并购管理 并购分析 并购收益分析 同业分析 7 埃某哲© 20XX 第135页 分析指标体系建立1与分析主题构建的思路较为相似,通常，分析指标体系的构建可 通过以下三种方式来实现： 6.完善分析体系 ——明确分析指标  基于集团价值分解，分解出实现价值最大化的关键驱动因素，继而分解出相应的分析指标  基于集团战略进行分解，分解出实现发展战略的关键驱动因素，继而分解出相应的分析指标  基于集团核心能力进行分解，分解出提升集团核心能力的关键驱动因素，继而分解出相应分析指标 以上三种方法虽然分解的基础不同，但由于集团核心能力是为了满足战略发展需求的，而战略发展的最 终目的又是实现企业价值最大化，所以三者之间并无矛盾，是一致的 企业价值 公司战略 核心能力 关键驱动因素关键驱动因素 关键驱动因素关键驱动因素 关键驱动因素关键驱动因素 指标体系指标体系指标体系指标体系 指标体系指标体系指标体系指标体系 指标体系指标体系指标体系指标体系 1 2 3 说明： 1.本文档不考虑具体分析指标体系的建立，仅作示例性说明 埃某哲© 20XX 第136页 6.完善分析体系 ——从价值回报出发，建立分析指标结构 从价值最大化出发，基于战略要求 与管理重点，梳理关键指标 企业价值 当前价值 未来价值 内生增长 外延增长 资本回报 资本成本 经营利润 资产效率 提升盈利能力 提高资产使用 效率 加强风险管理 优化运营 支持并购管理 降低资本成本 加强人才管理 分解驱动因素，构建指标结构 指标示例 税前利润率、利润总额 主营业务收入 净资产收益率 市场占有率 销售业务量 变动成本率、固定成本率 固定成本占成本费用比 平均每订单（产品）成本费用 各类人员人均收入 人均生产业务量 指标 指标结构建议 埃某哲© 20XX 第137页 分析维度的梳理与规划需要考虑以下因素： 6.完善分析体系 ——明确分析维度 1.服务对象及管理需求：不同的部门性质（如财务、业务等）以及不同的管理层级（如 控股本部、羊绒集团、电冶公司、各产业集团、各生产单位）其关注点、管理细度各 不相同，因而分析所使用的维度也各有差异 2.分析指标：分析指标的性质会影响可用的分析维度 主要分析维度 分析维度说明 时间 年->半年->季->月 组织 管理层级：集团总体->产业集团->生产单位 区域 组织机构所在地，包括各个工业园区 产品 包括产品大类->细分类别（根据性质、工艺等进行区分） 渠道 即销售渠道，包括直销、分销等 客户 首先按照客户性质划分客户群，然后再细分具体客户，包括客户群-> 客户 埃某哲© 20XX 第138页 分析方法的梳理与规划需要考虑以下因素： 6.完善分析体系 ——明确分析方法  分析目的：分析目的决定分析方法的使用，例如分析规模发展趋势就需要采用趋势分析  分析指标：分析指标是影响分析方法的主要因素，例如只有部分指标适用于对标分析 以上列举出主要分析方法。分析方法的实际可用性受制于数据基础，此处不作深究。 主要分析方法 分析方法说明 同比 将本期数据与去年同期数据进行对比 环比 将本期数据与上期数据进行对比 与预算对比 将实际数据与年度预算数据进行对比 与考核目标对比 将实际数据与年度考核目标进行对比 横向对比 在组织机构之间或产品、渠道等维度上进行横向比较 外部对标 将集团数据与外部对标企业数据进行比较 占比 分析某一指标占另一指标的百分比，或者某一维值数据占全部数据的百分比 趋势分析 就若干连续期间的数据分析走势情况 敏感性分析 分析影响因子指标变动对分析指标所带来的变动影响 预警分析 设定阀值，当指标值超越阀值界限时就自动预警 埃某哲© 20XX 第139页 分析频率的确定需要考虑以下因素： 6.完善分析体系 ——明确分析频率  服务对象及管理需求：不同的部门性质（如财务、业务等）以及不同的管理层级（如 控股本部、羊绒集团、电冶公司、各产业集团、各生产单位）其关注点各不相同，管 理重点关注内容通常需要按照较高频率进行分析  分析指标：分析指标是影响分析频率的主要因素，例如，资产负债率等相对长期性指 标，可考虑在较长（如季度等）关注、定期分析 以上列举出主要分析频率。分析频率的实际可用性受制于数据基础，此处不作深究。 分析频率 定期 不定期 年 半年 季 月 旬、周、天 越 接 近 业 务 一 线 ， 分 析 频 率 越 高 埃某哲© 20XX 第140页 基于以上四步骤构建了集团未来的分析体系，并针对各分析主题/专题就分析指标 给出了进一步的建议；在具体展现时，分析可以通过仪表盘、固定报表、多维分析 等多种形式来展现，示例如下： 6.完善分析体系 ——根据报告的对象建立适合的分析展现形式 关键指标价值树 图表分析报告 示例 仪表盘 列表分析报告 服务对象 公司领导层 公司领导层与各级 单位负责人 各级单位业务部门 与职能部门负责人 埃某哲© 20XX 第141页 业绩分析通常是由财务部门主导，相关部门共同参与进行，各部门根据其职能定位 在业绩分析上的职责也各不相同 6.完善分析体系 ——明晰分析职责，横向部门职责界定 部门 分析管理职责描述 财务部门  主导效益分析  着重从财务结果角度对集团业绩进行分析  为业务部门提供分析建议以及分析数据支持  汇总生成集团效益分析报告，为领导决策提供依据与建议 业务部门  着重从各自业务角度对业绩结果进行深层次业务挖掘与分析，分析指标、 维度更为细致  提供业务分析报告，与财务部门沟通，汇总生成集团整体业绩分析 其他管理部门 如，人力资源部等  着重从特定管理目的出发进行专项分析，例如人力资源分析等  提供专项分析报告，与财务、业务等相关部门沟通，汇总生成集团整体业 绩分析 埃某哲© 20XX 第143页 纵向来看，集团各管理层级的管理定位存在层级差异，因而在业绩分析上的职责划 分也不尽相同： 6.完善分析体系 ——明晰分析职责，纵向管理层级职责界定 控股层面：  旨在对集团整体经营状况进行全面、总 体的分析，以支持集团总体的管理决策 羊绒集团/电冶公司：  旨在对所辖业务的经营状况进行全面的 分析，一方面支持本单位的管理决策， 另一方面上报控股本部 产业集团：  旨在对所辖业务的经营状况进行全面分 析，一方面本产业集团的管理决策，另 一方面上报羊绒集团或电冶公司 生产单位：  旨在对所经营业务的基础数据进行全面 统计，上报所属产业集团；进行成本费 用、资产使用情况等方面的分析 控股层面 羊绒集团/电冶 公司 产业集团 生产单位 关 注 产 业 园 区 情 况 关 注 产 业 集 情 况 团 关 注 下 级 生 产 单 位 情 况 埃某哲© 20XX 第144页 从已构建的分析体系来看，不同管理层级的分析内容各有侧重： 6.完善分析体系 ——明晰分析职责，纵向管理层级职责界定（续） 序号 分析主题/专题 管理层级 控股本部 羊绒集团/电冶公司 产业集团 生产单位 1 盈利分析 ● ● ● 2 生产分析 ● 3 资产分析 ● ● ● ● 4 资本分析 ● 5 运营分析 ● ● ● 6 人才分析 ● ● ● 7 风险分析 ● ● ● 8 并购分析 ● 9 预算分析 ● ● ● 10 对标分析 ● ● ● 埃某哲© 20XX 第146页 业绩分析体系的建设依赖于人员、成本管理、数据以及系统四方面的支持，需基于 组织转型、成本管理体系建设、数据基础、系统优化的推进程度，逐步推进业绩分 析体系的建设与应用，以保障业绩分析的有效性 6.完善分析体系 ——业绩分析体系建设路径 人员支持 成本管理支持 数据支持 系统支持 设计集团统一的、纵 深至产业园区/集团的 财务业务一体化的分 析体系，包含： 从集团层面建立分 析主题，并在下属 企业层面依据统一 主题设置进行分解 建立集团统一、分 解细化至下属企业 的指标体系 建立集团固定管理 报表体系 建设自上而下、集团 统一的分析平台，实 现： 分析数据的统一性 数据构成的体系性 与可钻取性 清晰明确的各层级 分析对象与对应的 分析主题选择 完善分析报告的展 现形式，进一步支 持决策 完善集团固定报表体 系，逐步开展多维度 分析 满足产业集团下二级 公司对自身的分析需 求，进一步在已有分 析体系上进一步细化， 包括： 基于业务驱动、管 理会计要求的维度 的对生产、业务量 进行细化 对应细化分析主题 在细化的基础上明 确分析对象与分析 报告使用者 第一步 第二步 第三步 埃某哲© 20XX 第147页 管理决策 管理重点 成本 收入及利润 三级架构 控股集团 二级公司 产业园区/集团 投资中心+管理 中心 经营中心+管理 中心 主体定位 生产中心 业绩管理组织职责定位原则  控股集团层面：作为投资中心与管理中 心，是鄂尔某斯的总体战略决策单位  产业园区/集团层面：作为经营中心与管 理中心，具有策略制定和执行职责，负 责日常生产经营的目标制定与指导、对 自身收入及利润进行预算管理。并负责 与对其下属组织的目标进行管理与监控  二级公司是生产中心，是业务策略的执 行单位，负责日常生产运营并对其产生 的成本费用进行预算管理 在原则上不改变鄂尔某斯现有组织架构的情况下，结合可预见的业务管理模式的变 化，厘清各单位业绩及预算管理职责，加强责、权、利方面的统一 7. 各组织的管控定位 埃某哲© 20XX 第148页 结合鄂尔某斯组织架构及运营模式的特点，我们建议完善业绩管理组织，加强业务 部门业绩管理的参与度，明确预算办公室与财会部的差别定位 7.调整和完善业绩管理组织 组织定位 对应组 织单位 建议组织成员 业绩管理关键职责 预算管理 决策/领导 机构 预算管理 委员会 （控股集 团/产业 园区） 控股集团、产业 园区/集团领导； 主要职能部门负 责人 负责对预算管理相关政策、制度的审批 负责公司业绩目标、预算方案、预算调整方案的决策和审批 负责审批基于业绩分析结果进行的业绩考核方案 负责其他预算相关重要事项的审议及协调 预算常设机 构 预算管理办 公室 （控股集团 /产业园区） 财务本部负责人*， 其他主要职能部门 负责人 负责跨部门、跨层级对预算相关工作进行组织和协调 负责拟定各项预算相关政策、制度 负责组织、审核、汇总预算方案、调整方案、编制预算分析报告 负责汇总、编写基于业绩分析结果的业绩考核方案 负责组织落实预算管理委员会的各项决议 专业预算 归口管理 部门 控股集团 主要职能 本部 指定人员职责、 负责预算组织、 协调和管理 负责专业业务计划、预算编制指导以及专业预算相关标准的建立和维护 负责专业归口预算审核和汇总 负责通过审核归口业务计划合理性，对归口业务预算进行综合平衡和审核 负责专业归口业绩分析，分析与总结业绩目标未达标情况与预算执行差异的 原因，提出下一步行动计划 预算责任 中心 本部各部 门/各下 级单位 指定人员职责、 负责预算组织、 协调和管理 设置业务计划与预算的专门岗位，负责本部门/单位业务计划与预算编制 负责本单位/部门预算相关基础数据的收集、整理 负责建立根据本单位预算管理及执行制度 负责预算执行和业绩分析，对预算执行的结果负责，并提出下一步行动计划 接受上级责任中心的管理 埃某哲© 20XX 第149页 控股职能中心按专业分工为各预算责任中心提供专业预算指导，但不直接向各预算 责任中心下达预算管理目标或意见；预算目标及方案的正式下达由集团预算日常管 理机构统一负责 7.调整和完善预算管理组织，组织间沟通与汇报关系 图示： 沟通及汇总关系 沟通关系 专业指导与汇报关系 说 明 控股总部 产业园区/ 集团 示例 预算日常管理机构 控股职能本部 专业归口部门预算常设机构 归口管理部门与各责任主体关系示意图 预算决策机构 控股的预算相关职能中心按专业分工 为各预算责任中心提供专业预算指导， 但不直接向各预算责任中心下达预算 管理目标或意见 控股的预算相关职能中心按预算管理 流程规定，在预算管理相关环节，以 提供宏观经济与行业发展趋势、年度 人力政策的信息等方式，将预算目标 设定意见提交给控股预算常设机构， 由预算管理办公室拟订、预算管理委 员会审定后，预算常设机构统一将年 度预算目标向各预算责任中心下达 在预算管理的各环节，预算相关控股 职能中心可组织各预算责任中心的预 算管理部门、对口部门沟通专业预算 管理的原则、方法及专业管理建议等 预算常设机构 控股各职能本部 预算决策机构 埃某哲© 20XX 第150页 在项目第一阶段对集团成本管理现状进行调研与总结的基础上，提出对生产成本管 理的下述发展方向 8.完善成本管理 ——成本管理关键问题回顾与改进方向 完善成本管 理 完善成本分摊方法，根 据各个产业生产成本的 驱动因素进行成本分摊 主要改进点 解决问题 集团成本分摊方法不合理： 没有根据实际生产资源耗用等驱动因素进行成本 分摊，人为分摊降低了成本核算的真实可靠性， 也对多维度成本分析、业务决策等造成了制约 结合各个产品生产特点、 信息完善程度，细化成 本归集颗粒度 当前集团成本归集颗粒度粗： 成本归集到产品大类，各个产品进一步没有再根 据型号、规格等进行细分归集，无法给产品结构 调整等业务决策工作提供有效支撑 成本归集到各个生产工厂，没有进一步归集至生 产工序，各个环节的资源使用效率无法被监控和 有效提升 完善成本监控管理，根 据变动成本、固定成本 不同的业务驱动原因， 进行不同侧重的成本监 控 集团成本监控职能不到位： 集团当前生产成本按月结转，成本监控频率过大， 不利于成本的精细化管理 埃某哲© 20XX 第151页 成本管理体现的是管理、控制、优化成本的理念，主要从成本意识、成本避免等八 个方面来持续优化成本管理，实现企业总体成本目标 8.完善成本管理 ——成本管理闭环支持实现成本节约的目标 成本意识 成本避免 成本控制 某省市 成本效益 成本责任 成本分析 成本反馈  业务部门、职能部门 和分子公司都要对成 本管理和控制有足够 的重视，树立全员的 成本控制意识，挖掘 成本缩减潜力  尽可能的避免无效成 本和风险成本的发生， 如进行技术改造和流 程变革以降低成本  成本控制的关键是制 定目标成本，目标成 本应包括生产运营目 标成本和消费者目标 成本  某省市是指在生产运 营的各个环节节约成 本，主要表现为成本 维持与成本改善  成本效益是指某些成 本的支出是某省市更 多的成本，而不是一 味的降低成本  成本责任是按照责任 中心的可控程度归集 的责任中心应承担的 可控成本，以发掘责 任中心的成本潜力  成本分析是指分析企 业的成本支出状况， 发现与目标成本以及 与其他企业成本的差 异，提出修正和改进 措施  成本反馈是向管理层 和其他部门反馈成本 分析信息，为企业管 理决策提供依据 埃某哲© 20XX 第152页 成本管理贯穿于企业业绩管理整个闭环： 8.完善成本管理，成本管理方法 1.基于集团战略明确成本绩效目标，结合业务驱动进行费用资源分配，编制成本预算，对 成本行为进行事前约束与控制 2.经营过程中基于明细成本预算，通过审核、复核对成本支出进行事中监控 3.事后衡量实际成本绩效，进行成本深度挖掘与分析，运用考核手段，推进成本改进 成本闭环管理 成本绩效目标 1.实际成本归 集 成本绩效衡量 资源分配 2.成本分摊 成本分析 成本预算 3.成本监控 成本改进 管 理 改 进 事前 事中 事后 成本管理制度 本项目重点关注 埃某哲© 20XX 第153页 生产成本框架 业绩分析维度框架 集团生产成本的归集和分摊，可结合未来管理需求来综合考虑生产成本归集分摊的 维度 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本的归集和分摊 直 接 生 产 成 本  可直接归集至产品、不同 组织等维度  例如直接材料、直接人工 间 接 生 产 成 本  要分摊至不同产品、工序 等  例如燃动费、制造费用中 的折旧等间接生产成本 生产成本归集、分摊至产品、组织等维度，为成本多维度分析、业务决策奠定坚实基础 组织 产品 渠道 客户 羊绒产 业集团 煤炭产 业集团 电力产 业集团 冶金产 业集团 化工产 业集团 置业产 业集团 集团可以优 先考虑成本 在组织、产 品维度上的 精细归集、 分摊，强化 成本会计管 理 在成本管理 方法进一步 完善、信息 系统建立健 全后，再进 一步从渠道、 客户等维度 进行归集、 分摊 埃某哲© 20XX 第154页 首先结合集团的业务模式与成本结构，对各产业集团的成本归集颗粒度进行建议 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本归集 成本归集颗粒度 羊绒产业集团 产品：产品大类（羊绒衫、围巾、披风等）=>按照生产工艺、产品型号、生产 订单等维度进一步区分产品种类 组织：生产单位=>流水线/生产车间 煤炭产业集团 产品：产品大类（精煤、中煤等，或按照煤炭热值来分类）=>按照煤炭来源进 行分类（自产、外购等）=>外购煤按照不同供应商进行分类 组织：煤矿 电力产业集团 产品：产品大类（自用电、上网电）=>根据下游客户进行分类 组织：电厂=>发电机组 冶金产业集团 产品：产品大类（硅铁、硅锰等）=>根据产品型号（70、75号硅铁等）/下游 客户进一步细分 组织：工厂=>锅炉 化工产业集团 产品：产品大类（电石等）=>根据产品规格型号、不同客户等进一步细分 组织：工厂=>车间 置业产业集团 根据组织与项目 能源集团 同煤炭 地产集团 按各地产项目 埃某哲© 20XX 第155页 生产成本框架 其次，要明确各个产业集团需要归集的成本明细项；以羊绒产业为例，下一步，其 直接生产成本（如下所示意明细项）需从产品、组织两个维度进行归集 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本归集 原材料 直接人工 燃动费 制造费用 示意 产品 组织 产品大类（羊 绒衫、围巾、 披风等）=>按 照生产工艺、 产品型号、产 品订单等进一 步进行产品种 类区分 生产单位=>生 产工序大类 （纺纱、染色、 制衣）=>生产 工序细致环节 直 接 归 集 直接相关原材料 直接相关人工（工资等） 间接相关人工（奖励等） 直接相关燃动费 间接相关燃动费 直接相关制造费用（包装物等） 间接相关制造费用 固定制造费用（厂长工资等） 注：羊绒产业当前生产成本以“直接相关成本”、“间接相关成本”、“固定成本”为主，此处结合集团 生产成本的大类划分与羊绒的情况进行了一一映射 埃某哲© 20XX 第156页 成本分摊指导原则 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本分摊 ¨收入成本匹配原则 •成本必须与收入相匹配 •收入、成本均与盈利分析维度相匹配，例 如组织、产品、渠道、客户群等 ¨重要性原则 •将精力集中在对收益和业务决策有重大影 响的领域 •例如，盈利分析更多地需要保障在较低层 级成本分摊的投入精力和准确性 ¨合理性原则 •成本以单一方向分摊，避免相互分摊 ， 以保证阐明不同成本中心和成本驱动的成 本关系 •保证分摊的一致性，如相似类型的成本应 该以相似的方式在组织中分摊 ¨可操作性原则 •考虑成本效益原则，以保证实施成本分摊 的收益能超过实施的成本和精力 •例如，将产业集团总部层面的成本向生产 单位分摊时，简单化和透明度则比绝对的 准确性来得更重要 成本驱动 的性质 复杂/基 于使用量 简单 使用 量/ 成本 因果 关系 投入精力/ 分摊的复 杂度 高 低 中等 成本的可 控程度 可控 不可 控 部分 可控 自动化需 求程度 高 成本分摊的考虑 因素 董事层级、税务、 投资者关系 示例 集团层面的支 持功能、共享 服务 运营层面的间 接运营成本等 组 织 层 级 埃某哲© 20XX 第157页 经济导向损益表 营业收入 示意 成功定义成本分摊框架，才能保证集团在今后实施多维度盈利管理分析方案时有坚 实基础依据 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本分摊 直接成本 主要材料 直接人工 燃动力 生产用水 生产用电 其他 制造费用 折旧费 人工费用 其他 行政管理费用 营业税金及附加等 销售费用 管理费用 毛利润 经营利润 投资收益 资产减值损失 公允价值变动损益 财务费用 经济利润 业绩分析维度框架 组织 产品 渠道 客户 对间接生产成 本进行多分析 维度的分摊 成本分摊 资本分摊 投资收益分摊 收入分配 埃某哲© 20XX 第158页 在优化、精细化成本归集/分摊的基础上，需加强成本的监督控制，在经营过程中 对成本行为进行严格控制；成本监督控制，要求基于集团经营计划与成本预算，通 过各项审核机制，对成本执行的不利差异予以分析和纠正 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本监控 成本管理目标  变动生产成本：相 关成本明细项的生 产单耗（由业务量 驱动）  固定生产成本：相 关成本明细项的成 本目标（定额目标） 支出前：输入 生产过程的控制  变动生产成本的监控：定 期监测并记录各个产品相 关成本的实际成本单耗， 并与标准成本、目标成本 进行对比  固定生产成本的监控：定 期监测并记录各个产品相 关成本的固定成本，并与 目标进行比较 支出后：输出 成本监控措施 发生下列情况，成本管理人 员向生产部门提出警示，要 求分析原因、提出整改措施， 加强成本节约控制：  实际变动生产成本明细项 的实际成本单耗超过成本 标准或成本目标  实际固定生产成本明细项 的实际成本超过 埃某哲© 20XX 第159页 成本执行后需要结合成本绩效目标、成本预算对实际成本数据进行深度挖掘与分析， 执行绩效考核，并采取相应的改进方案：消除无价值作业，改进资源配置，不断优 化价值链和流程，持续改进成本，提升企业成本竞争力 8.完善成本管理 ——成本闭环管理–成本分析 综合成本 生产成本 期间及其他 费用 主要材料 燃动力 直接人工 制造费用 管理费用 财务费用 销售费用 其他 与 考 核 目 标 、 预 算 、 同 业 对 比 分 析 同 比 、 环 比 、 趋 势 分 析 结 构 性 占 比 分 析 敏 感 性 分 析 持 续 成 本 改 进 提 升 成 本 竞 争 力 事后通过深层次的成本分析对未来的成本行为、成本管理体系进行优化与改进： 分析的详细内容敬请参见业绩分析部分。 埃某哲© 20XX 第160页 通过以下工作的逐步开展与深入，构建起集团的成本管理体系，实现资源配置的优 化，提升成本竞争力 8.完善成本管理 ——成本管理体系建设路径 推进步骤 加强业务管理延伸成本管理视角完善成本管理机制开展标杆管理开展成本分析 建立现场成本管理 制度 建立完整科学的成 本标准体系 分解落实可控费用 和成本指标并对执 行结果进行评价考 核 检查成本费用制度 的执行情况 由财务部、人力资 源部和各生产单位 负责人共同组成专 门小组，定期进行 成本管理巡检 建立并完善标准 成本制度 拓展成本管理视 角 − 例如：事故成 本管理、质量 成本管理、人 力资源成本管 理 采用当前先进技 术 建立、完善成本 管理信息系统 优化战略供应链 （园区产业链协 同） 构建科学的长效 业绩评价机制 确定成本对标内 容 定期收集目标企 业的成本对标数 据 建立多层次、全 方位的成本对标 体系 分析、研究对标 结果，并提出改 进对策 开展成本价值链分 析： 确定并分解生产 的价值链 识别各种价值活 动的成本动因 确定并分摊成本 确定获得成本优 势的来源 埃某哲© 20XX 第161页 企业业绩管理流程的实现要借助于强有力的系统工具支持；业绩管理系统的搭建要 紧密结合业务需求。 9.企业业绩管理系统 支持滚动预算和多版本管理 实现预算事后分析控制，支 持将预算执行结果定期导入 预算系统，在预算系统中进 行预算、预测、实际值的差 异分析 支持报表钻取和多维分析及 仪表盘式的报表展示 支持平衡记分卡指标制定和 趋势分析，并通过衡量指标 的变动情况，监控战略举措 的执行效果 目标设定战略规划  建立战略财务模型，用于 场景识别、评估和选择， 进行各种关键驱动因素的 敏感性分析  支持进行长期投资项目组 合分析，实现战略举措的 筛选与排序  支持长期财务计划制定  支持多维度的预算编制  能够应用标准成本进行基 于驱动因素的预算编制， 并实现标准成本与实际成 本的对比分析  支持成本分摊  支持基于驱动因素的资产 负债表和现金流量表预算  支持关联交  支持预算管理全过程，结 合实际需要设定用户的编 制、审批角色。 计划与预算编制 32 4  支持基于价值树的因果分 析设定预算目标  支持多种自上而下的预算 目标分解方式，以及将设 定的目标与编制的预算进 行比较 监控与业绩分析 1 企业业绩管理流程对于系统支持的业务需求 企业业绩管理系统功能需求 预算编制管理 预算执行控制 目标测算 报表展示多维分析滚动预算编制 预算调整 场景分析盈利测算 成本分摊 多版本管理 说明：系统蓝图设计参见“财务系统设计”部分内容。 业绩考核 埃某哲© 20XX 第162页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第163页 埃某哲最佳实践表明只有当对资金营运管理、财务风险管理进行优化，并得到资金 管理组织机构与资金管理系统的充分支持时资金管理方能支持业务发展、提高企业 价值 资金管理 资金集中管控模式  资金管理组织架构  资金管理组织职能 资金业绩管理 资金计划的制定 银行关系管理 资金计划支持 资金收付支持 资金上划下拨支持 资金与会计核算系统集成 资金与预算系统集成 *此部分内容将在系统规划部分中阐述 财务公司现状 与发展趋势 资金管理 管控模式 资金营运 管理 财务公司 管理 4.资金 管理系统 埃某哲© 20XX 第164页 资金管理 ——主要改进及财务管理提升 2、优化资 金计划 建议完善资金计划的编制，并 提出对长期、年度以及月度资 金计划编制时与战略目标、经 营目标以及业务计划的衔接要 求 主要改进点 解决问题 缺少长期以及中长期的资金规划，资金计划不能 体现年度业务计划： 资金计划与业务计划紧密衔接，提高资源配置合 理性，提高资金效率 3、银行关 系管理优化 明确不同类型银行的特点，提 出针对各类银行的选择策略建 议与服务管理方法 控股集团统一的银行关系管理策略： 区分对不同类型银行的服务定位，提高服务沟通 能力，降低关系管理成本，更好的支持资金管理 工作 1、资金管 控模式 通过梳理各级财务组织的资金 管理职责，将集中的资金执行 改进为集中的资金管控 当前的资金集中管控主要体现在执行层面： 未来不仅从资金执行方面，同时包括总体的现金 及流动性管理，未来均建议进行集中管控 4、财务公 司定位 根据先进财务公司的运营与服 务模式，明确财务公司定位及 与财务部的关系 初始成立仍需发展与完善的财务公司： 先进的、具有多种金融服务职能的财务公司将提 高其为其集团与集团成员提供的资金支持能力与 收益能力 埃某哲© 20XX 第165页 收益性  降低操作风险，金违法违规操作；  收支账户严格分离，金意外流失；  稳健投资，同时保证资产负债匹配与资金 流动性；  营运环节，集中控制，统一调配，合理安 排流动性；  投资环节，无需重复安排流动性；  保证财务及运营部门，与投资部门的及时 沟通和渠道畅通  投资合理分布，优化配置，提高收益性。  资金高度集中，统筹管理，科学预测资金 保有量，同时消除资金沉淀，节约资金成 本；  支付业务由区域资金管理中心集中处理， 减少人员冗余，节约经营成本； 资金管理的设计原则 安全性 流动性 管理目标 战略目标导向 管控要求 管控高度集中 保障安全性 合理安排流动性 提高收益性 资金管理的根本目标是保障资金的安全性、流动性和收益性，让资金实现高度统一 集中，从资金流的角度充分保障公司运营目标的实现。从根本需求出发，对比最佳 实践，制定出设计原则。 资金管理 ——设计原则 埃某哲© 20XX 第166页 对于企业来说，不同的资金运作模式可以为企业带来不同的资金管理能力，以下四 个象限中示意了常见的资金管控模式 1.资金管理管控模式 自我监管的分支机构 偏 战 略 层 运 营 层 集中管理 分散管理 分散的资金管理部门 与当地银行保持关系 集中的资金管控模式 统一建立资金管理制度 统一进行现金及流动性管理 统一进行长期以及年度的资金筹划 统一管理资金服务提供商 …… 集中资金支付 集中进行账户管理 集中执行资金管理决策 …… 埃某哲© 20XX 第167页 在鄂尔某斯不同层级的公司，应当具备不同的资金管理职能。根据资金管理应有的 职能及集中资金管理模式的实现目标，对各层级的职能设计如下： 1.资金管理管控模式 ——集中的资金管理组织，组织架构与职能 控股 集团 产业园区/集团 财务公司/共享服务中 心 现金及流动性管理 资金运营 *注：融资管理与银行管理由控股集团层面统一管理， 可将部分执行职能下放至电冶公司层面 表示未来为共享服务的职能 资金计划的 审定 流动性管理 方案的审定 主导银行关 系管理* 融资方案的 制定与执行* 执行资金计 划 落实流动性 方案 银行账户零 余额管理 集中支付与 对账 账户的开立 与撤销 产业集团：资 金计划的制定 流动性分析 及方案制定 产业园区： 资金计划汇总 与审核 埃某哲© 20XX 第169页 资金业绩管理指标的执行情况，由负责对资金进行管理的单位承担。在控股集团/ 电冶公司层面，一方面需承担部分资金业绩指标，一方面需对下属单位指标执行情 况进行分析 1.资金管理管控模式 ——资金业绩管理指标建议 优化资金管 理，降低资 金成本，提 高资金效率 拓宽融资渠道， 保障资金供给 优化资金结构， 降低资金成本 优化资金利用， 提高运营效率 加强财务风 险管理，保 障偿债能力 保障短期偿 债能力 保障长期偿 债能力 货币资金（含票据） 货款回收率 资本性支出 流动比率 速动比率 现金流动负债比率 已获利息保障倍数 资产负债率 权益乘数 筹入资金总额 财务费用 指标驱动 关键指标示例 指标说明 该指标着重反映了公司的可用资金水平 筹入资金总额是公司筹融资规模的核心 体现，结合财务费用可分析筹融资规模 与结构 回收率反映销售货款的回笼情况，可用 于衡量公司的经营管理能力；资本性支 出是公司资金支出的关键构成之一 一般认为流动比率应在2以上； 一般正常的速动比率为1； 现金流动负债比率越大，越能保障债务 偿还，但指标过大表明流动资金获利能 力差 利息保障倍数用以衡量偿付借款利息的 能力； 资产负债率体现总资产中有多大比例是 通过借债来筹资； 权益乘数反映了公司的负债程度，权益 乘数越大，公司负债程度越高 决策/管理单位 执行单位 埃某哲© 20XX 第170页 2.优化资金计划 ——资金的统筹规划与预测，资金计划流程 月度资金计 划 年度资金计划 长期财务计划作为输入 资金计划的执行 与分析 中长期资金规划 年度预算方案（投资、 经营计划） 根据资金缺口与融资计划 完善年度资金计划 对现有财务风险进行评估 基于年度预算方案中的 各类投资、经营以及融 资事项，在月度基础上 进行分解 经营与投资活动需匹配月 度资金计划 资金执行情况分析将对中 长期计划提供调整依据 资 金 计 划 业 务 计 划 长期资金规划 年度预算方案 年度资金计划 月度资金计划 长期经营目标 年度综合计划 年度生产及业务 计划 月度生产及业务 计划 衔接 衔接 衔接 细化分解 细化分解与指导 引领 指导 每月业务活动按 照月度资金计划 执行与监控 对资金执行情况进 行分析，并确定改 进方案 战略规划 长期财务计划 滚动调整 长期→中长期资金计划 埃某哲© 20XX 第171页 银行战略的分析表明，公司不仅要考虑银行金融产品组合, 还要考虑其他有利于其 运营的银行服务。 3. 银行关系管理 ——银行可为企业提供各种服务组合与增值服务 银行产品与服务组合 附加的增值服务 部分举例 金融产品组合 货币和利率产品 投资和债务产品 期权和衍生品 信用证和担保 同业存款 现金头寸(银行对账单) 银行卡及其他支付方法 电子交 税收效率的解决方案 多货币解决方案 家庭银行服务业务 银行门户与网络服务 支付中心和存款箱 咨询服务 埃某哲© 20XX 第172页 银行选择策略的目是基于管理需要，在控制风险的前提下优化银行服务，建议鄂尔 某斯集团对大型跨国银行、四大国有银行以及地方小型银行制定各自的服务选择策 略，考虑因素可包括以下几点。 3. 银行关系管理 ——建议对不同类别银行，统一建立其服务的选择策略 银行分类 大型跨国银行 （汇丰银行、花 旗银行、德意志 银行） 四大国有银行 （中农工建） 股份制中小型/地 方小型银行 （兴业、光大、 内蒙古银行） 服务特征 • 较强的国际化能力 • 较优的产品组合 • 在国内的商业关系有限 • 国有银行较高的信誉较 低风险 • 较强的运营资金交品组 合 • 有限的服务范围 • 在特定产品/服务方面 做到专且精 • 具有更多贷款服务 选择策略示意 • 多货币解决方案 • 外汇集中监控 • 账户管理 • 资金收支管理 • 银行系统和网络 • 同业存款、贷款 • 理财产品 • 同业存款、贷款 • 理财产品 对应的需求 • 多货币交易 • 提供外汇账户实时查询 • 集中的账户管理 • 集中自动化的资金收付 • 同业存款 • 理财产品 • 筹融资 • 筹融资 • 同业存款 • 理财产品 埃某哲© 20XX 第173页 服务水平协议与银行关系持续管理是企业与银行关系管理的组成部分。它由控股集 团与各合作银行进行谈判，统一制定与下发，包括标准的服务范围、职责分工、服 务水平评价和关系持续管理 3. 银行关系管理 ——与合作银行建立服务水平协议，持续进行服务管理 服务水平衡量方法 与合作银行保持清晰且 密切的联系，对其服务 提出要求并监控 服务水平评价的定 期报告 定义合作关系框架 明确专业服务项目 明确支持服务项目 明确支付的截止时间 明确KPI 明确备用流程 建立服务水平协议 银行关系持续管理 银行信用评分 银行环境（监管要求 等）的变动 银行人员变动 银行合作伙伴例会 服务反馈 考核KPI 明确度量指标 明确度量标准 提出标准的统计方法 指标结果 与预期比较、指标变 化趋势 变化原因分析 埃某哲© 20XX 第174页 4.财务公司 ——财务公司运营模式，与集团资金管理职能建设相辅相成 资金运营  建立和完善集团的资金计划管理体系， 监督和控制资金计划执行  监督资金流向与集团战略的一致性，防 范失误投资和资金不当使用 现金与 流动性管理 公司财务部门 财务公司 制度建设  根据资金管理制度开展日常运营  在经营过程中进行日常监督  反馈运营过程中存在的问题，支持制度 的持续优化  集团财务部门负责进行现金与流动性管 理，通过行情景分析，预测流动性风险； 进行保有量预测及浮动储备管理  当地财务部门负责对营运资金、资金预 测的执行进行分析  集团财务部门负责根据经营目标与计划 制定资金总体计划，评估下属单位的资 金需求  通过对资金头寸、账户零余额管理，落 实流动性管理要求，根据通过审批的资 金需求，如有需要，向控股集团下属单 位进行贷款  运用信贷和融资/筹资职能，为成员单 的资金需求提供相应的资金支撑  发挥投资功能提高集团资金使用效益  为成员单位提供高质量的金融信息或咨 询服务  根据资金管理制度以及其他管理办法中 的标准与要求进行资金支付的审核  自动进行资金上划  根据资金计划对控股集团下属单位进行 资金下拨 埃某哲© 20XX 第175页 集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持是财务公司在发展过程中对集 团进行业务支持的三个经营范围，鄂尔某斯集团新建立的财务公司属于集约化金融 服务机构，为集团提供统一的银行账户管理、资金收支管理、资金流量管理等 4.财务公司 ——鄂尔某斯财务公司为集团提供集约化金融服务 集团化金融管理 集成化金融支持集约化金融服务  以资源优化配置、提高金 融服务水平、降低金融风 险为目标，设置混业型财 务公司，单独或联合其他 金融机构为企业集团提供 集成化金融支持  以资金集中管理为目的， 设置集团统一的财务公司， 协调集团各级企业生产经 营活动所需现金  统一调配资金，集中管理 资金的流量、存量和增量， 提高资金使用的效果、效 率和效益  以规模经济、资金效率、 资金控制风险管理以及抵 御金融风险为目标，设置 集团统一的某省市场对接 的专业化的金融机构  以专业化、系列化的金融 工具完成集团化金融管理 的使命，提高集团的资金 管理能力 埃某哲© 20XX 第176页 司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问是财务公司向集团提供的主要 三大类服务，鄂尔某斯集团新建立的财务公司已支持司库型资金管理，未来另外两 大类服务也将成为鄂尔某斯集团财务公司的服务项目 4.财务公司 ——鄂尔某斯财务公司为集团提供司库型资金管理服务 信用型信贷服务 投行型财务顾问司库型资金管理  以高度专业化、规范化的 资本运营为目标，财务公 司未来将在集团中某省市、 并购、重组中的财务顾问； 担当证券投资、风险投资、 战略投资顾问；代理证券 发行、基金托管等中间业 务；提供投资融资、资信 评估等金融咨询服务  统一调配管理资金的流动 性和币种缺口、资金头寸 调度，例如向成员单位发 放贷款，支持流动性风险 某省市场风险管理  提高资金使用效率，加强 资金司库管理，集中地评 估、控制和化解风险，降 低资金成本  以支持营销网络的扩大与 营销手段的创新为目的， 信用体系与信用管理需要 更加专业化  财务公司将专业化管理信 用发放与应收账款，实现 其与产品销售业务的分离 埃某哲© 20XX 第177页 专业化金融产品、个性化综合服务、供应链金融延伸三大进程，将是中国大型企业 集团企业金融功能与金融服务体系构建和非银行金融机构——财务公司未来发展的 趋势模式和必由之路 4.财务公司 ——先进的财务公司将提高其收益性，并通过金融手段进一 步支持业务运营 财务公司为集团和用户提供专业化的金融服务，例如应收账款融资、保兑仓融资 等业务。熟悉企业业务流程及相应的风险控制点的财务公司将为集团提供专业化 金融产品的服务，协助提高业务效率，发展“大客户”、“大定单” 集团财务公司可利用供应链金融理念，在获取订单、采购原材料、生产制造和销 售货物等环节提供多种金融产品，为供应链的上游与下游提供适合的金融解决方 案，提高企业供应链管理的质量和效率、解决供应链失衡问题、提高供应链资金 使用率、降低风险 专业化金融 产品 向供应链金 融的延伸 完成资金的集中、 集团式管理 拓展资金、金融服 务项目 专业化金融产品、 个性化综合服务 供应链金融 先进的财务 公司 满足 集团 需求 的财 务公 司 继续 发展 成为 集团 的业 务合 作伙 伴 埃某哲© 20XX 第178页 4.财务公司 ——财务公司应从拓展业务能力、优化运营两方面进行优化 构建持续增长的 核心业务版图， 成为先进的财务 公司 • 增加业务品种，创新服务类型，完善金融 资源重组和拓展，提升财务公司核心竞争 力 • 整合上下游供应链，通过财务公司为集团 提供的金融解决方案，支持各产业集团的 经营模式，为集团创造收益 提升业务及运营 能力，保证财务 公司效益 • 优化账户管理、资金划拨模式、流程和 系统 • 优化统一结算模式、流程和系统 • 建立客户信用评价机制 • 优化借贷管理模型与操作流程，合理引 导资金使用效益 提升目标 建议举措 埃某哲© 20XX 第179页 良好的控制是实现企业管理目标的基础，从环境建设、风险评估、控制措施、信息 与沟通以及监督检查几个方面出发，完善内控管理体系 内控管理 认知 重 视 度 文 化 内控理念建设 良好的 商业实践 监督机制建设 • 内控的设计有效性检查 • 内控的执行有效性检查 • 审计工作 制度建设 • 行为准则 组织建设 • 内控管理部门的设 置及职责 • 责任部门/责任人的 内控职责 • 审计部门的设置及 职责 • 控制标准 • 财务惯例、政策、标准运作程序、合规计划 埃某哲© 20XX 第180页 内控管理 ——主要改进及财务管理提升 1、内控理念建 设 从被动变主动、从事后变事前， 提出建立全面、全员参与的内 控管理体系 主要改进点 解决问题 明确流程节点，减少不明确环节，将集团管控理 念贯彻在流程中，全流程、全方位的内控管理对 日常业务、财务流程进行指导 2、组织建设 提出垂直设置的内控组织，完 善内控管理组织的职能，明确 责任单位在内控管理中的职责 梳理并明确组织职责与岗位职责，减少冗余的审 批环节，明确各组织在流程环节中的控制点职责 3、内控体系建 设 制度建设：对内控主题提出建 议，并在二级内控主题层面对 控制点进行简述 制度上明确各类流程节点的标准，配合风险点与 内控点将标准落实下来，制度范围全面，内容细 化可指导操作 监督机制建设：提出对内控监 督机制进行完善，包括日常监 督、内控有效性评价、审计的 活动 事前、事中、事后的监督机制，全方位、全流程 的保障风险最小化 埃某哲© 20XX 第181页 良好的内控流程使管理专注于建设高效和有效的运营模式，以实现集团整体的业绩 目标。控股集团应通过建立内控滚利组织、制度流程以及监督机制，以及配合内控 理念的宣贯，提高全集团各层级业务及管理单元对内控管理的认识与重视程度 1.内控理念建设 附加价值: 流程标准化 支持日常生产与业务运营 减少人为失误与不规范操作 提前或及时发现风险 某省市场信誉 To… 支持日常运营 提高风险管理 内 控 创 造 的 价 值 •遵守政策、法规与合规要求 •出具可信任的财务报表 •帮助预防和清查欺诈行为 •改善业务流程 •降低运营和法律成本 •有效的控制环境 •高效的运营模式 提高企业管理能力 合规的 更加注重运营改善 . . . 支持价值提升 •控制环境 •风险评估 •控制活动 •流程监控 埃某哲© 20XX 第182页 结合鄂尔某斯组织架构及运营模式的特点，我们建议完善内控管理组织，加强业务 及各职能部门在内控管理中参与度，明确审计委员会、内控日常管理部门以及责任 部门的内控职责 2.内控组织建设 组织定位 对应组 织单位 建议组织成员 业绩管理关键职责 内控最高 管理机构 董事局 董事局成员 负责控制体系的建设和实施，并对公司控制有效性承担责任 监事会 监事会成员 负责对董事局建立与实施控制进行监督 内控管理机 构 内控部门 * 内控管理部门成员 负责组织协调控制的建立实施及日常工作 负责建立公司控制体系与监督机制 负责开展控制自我评价工作 负责协调控制审计及其他相关事宜等 内审机构 审计部门 审计部门* 负责对公司经营结果进行监督检查 负责对发现的控制缺陷，按照公司审计工作程序进行报告 负责对监督检查中发现的控制重大缺陷，有权直接向董事局及其审计委员 会、监事会报告 内控责任 单位 产业集团 及以下组 织 内控管理岗 负责协助内控管理领导机构制定公司控制体系 负责对日常生产经营进行内控管理监控 负责执行控制体系中的职责、流程要求 *说明：1、控股集团层面目前由审计本部负责内控管理与审计管理，基于规则制定与规则检查者不相容的原则，建议成立专业 的内控管理部门，负责牵头管理内控管理事宜 2、建议在控股集团、产业园区层面设置专业的内控管理部门，产业集团及以下组织建议设置兼职的内控管理岗位承 担相关内控管理职责 埃某哲© 20XX 第183页 3.内控体系建设 ——内控制度的建设、执行与监督评价是由内控管理组织牵 头，各责任组织配合共同完成 1、内控制度建设： •确定风险偏好、建立内控制度框 架 •细化内控管理流程，梳理风险点、 明确控制活动与控制点 •推动相关企业管理制度的建立 2、内控制度执行与监督： •内控管理组织指导日常执行： 根据内控活动、控制点的要求， 保障内控管理的有效性 •各级责任单位：在执行过程中 遵守内控活动要求，进行日常 的监督检查 3、内控管理自评价： •由各级领导对内控体系进行评价 •由各级内控管理组织对下属单位 的内控活动有效性进行评价 •制定检查与自评价计划并指导下 属单位共同完成 埃某哲© 20XX 第184页 3.内控体系建设 ——控制主题 COSO控制综合框架 公司层面控制 信息系统基本控制 财 务 管 理 人 力 资 源 管 理 采 购 管 理 行 政 管 理 销 售 管 理 资 产 管 理 项 目 管 理 安 全 生 产 管 理 八大要素： 环境 目标制定 事件识别 风险评估 风险反应 控制活动 信息与沟通 监控 四个目标： 战略目标—支持战略目标和使命的实现 经营目标—高效益和高效率地利用资源 报告目标—保证财务及经营报告的可靠性 合规目标—遵循适用的法律法规 公司控制体系基本框架 公司层面 公司层面控制 管理流程层面 行政管理、财务管理、人力资源管理 业务流程层面 采购管理、销售管理、资产管理、项目管 理、安全生产管理 信息系统层面 信息系统基本控制 埃某哲© 20XX 第185页 十个内控主题涵盖了公司层面、业务流程层面、管理流程层面以及信息系统控制层 面三个范围，以下为内控主题及子流程建议 3.内控体系建设 ——内控主题控制重点（1/2） 公司层面控制 控制环境 风险评估 信息与沟通 监控与反舞弊 企业业绩管理 行政管理 公文及印章管 理 档案管理 公共关系的管 理 后勤服务与保 障 财务管理 会计核算管理 财务预算管理 公司财务管理 会计档案管理 人力资源管理 人力资源策略 录用、离职与 调动管理 考勤、工资计 算与发放 人事档案管理 内控主题控 制点简述 埃某哲© 20XX 第186页 十个内控主题涵盖了公司层面、业务流程层面、管理流程层面以及信息系统控制层 面三个范围，以下为内控主题及子流程建议 3.内控体系建设 ——内控主题控制重点（2/2） 采购管理 采购策略管 理 采购执行管 理 文档管理 销售管理 市场策略管 理 销售管理 文档管理 资产管理 固定资产 无形资产 存货管理 项目管理 基建项目计 划管理 基建项目前 期管理 项目过程管 理 项目竣工/ 验收管理 档案管理 安全生产 管理 生产经营计 划 生产运行的 监督与分析 生产管理与 控制 安全环保管 理 技术管理 档案管理 信息系统 基本控制 信息系统开 发 信息系统运 行与维护 埃某哲© 20XX 第187页 控制有效性自我评价是控制系统的重要组成部分，是鄂尔某斯集团的控制反馈机制， 通过运用有效性自我评估各项措施和工具，为鄂尔某斯集团控制体系的健全完善与 管理提升指明方向 3.内控体系建设 ——通过日常持续监控与定期有效性检查，及时发现控制的 重大设计缺陷和执行缺陷 内 控 有 效 性 自 评 价 审 计  控制活动的有效性：对详细的内控管理活动中的关键 控制点与风险点开展评估，对公司总体业务控制活动 的运行有效性做出判断；评估过程设计层面、执行层 面的有效性评价  控制体系的有效性：对公司控制体系构成的八个要素 的建立和运转情况分别开展评估，判断公司整体的控 制体系运转基础是否有效；评估可以包括问卷调查和 评分等方式 审核公司控制及其实施情况；审核公司的财务报告及 有关信息披露内容  日常监控，发现设计缺陷以运营风险  将日常监控发现定期汇总上报 日 常 监 控 日常 记录 日常 监控 控制体 系的有效性 控制活动 设计有效性 与 执行有效性 控制监督机制框架 内控有 效性自 我评价 审计工作 埃某哲© 20XX 第188页 在税务管理中，建议建立集团整体统一的税务筹划体系、对税务执行各方面提出明 确的管理要求；建立完整的税收分析体系，强化税务执行管理；建立规范的税务审 计机制和问题追踪机制，提高审计和风险控制管理质量 税务管理 ——税务管理是筹划、业务支撑、执行以及控制的闭环体系 审计和风险控制：通过税务审计，加强对 收入与纳税情况的监督，避免税务风险 税务执行：支持主要的财务 及会计账务行为；直接、间 接的税务活动，搜集外部数 据，及时归档和分析税收对 企业效益的影响。目前缺乏 成体系的税收分析 税务战略及税务筹划：以支持 业务活动、改善业务活动为目 标，建立长期的税务计划，并 不断调整公司的税务计划，确 保与企业整体战略发展一致。  通过提升税务管理能力，未来税务管理可成为业务活动优化的推动者 ，不单纯满足法定要求而 是可以间接帮助企业提高盈利能力；  通过明确对税务管理职责与要求，提高税务管理的准确率和效率，降低税务风险 税务战略 税务筹 划 税务执 行 审计和 风险控 制 业务支 撑 业务支撑：从业务出发 为税务计划的编制提供 基础数据 收 益 埃某哲© 20XX 第189页 产业园区/ 产业集团 控股 控股集团主导税务战略和税务筹划；产业园区和各个产业集团配合控股集团进行业 务支撑、税务执行、审计和风险控制。 税务管理 ——税务管理的组织及职责说明 税务统筹 管理 •负责定期收集并研究国家及地方税收法律法规政策 •负责组织开展全集团税务筹划工作 •负责实施筹划方案，优化公司的税务环境 •负责根据税务分析的反馈对税务筹划方案进行调整 税务执行 •负责及时准确的完成纳税申报工作 •负责及时准确的完成税务的核算处理，包括税金的计提、纳税账务 处理、调整等 •负责对纳税情况进行分析，并形成纳税情况分析报表 业务支撑 •负责管理税收主数据、税收文件、税收日历 •负责准备和计算支付的各项税费、纳税申报表的数据 审计和风 险控制 •负责组织和开展税务审计工作 •负责监督税务操作的执行 •负责识别不确定的税收状况和相关风险，及时进行控制测试 税务筹划 税务管理 埃某哲© 20XX 第190页 税务管理 ——税务管理工作应从税务筹划、执行、业务支撑以及风险控制四 个方面进行优化 税务筹划 围绕业务活动，推动经营模 式与业务流程优化 • 建立全集团统一的税务 筹划机制，包括标准的 流程、实施步骤、监控 机制等 • 在多种纳税方案中，做 出选择税收利益最大化 方案的决策，具有合法 性、前瞻性 • 与集团其他关键的管理 要求与控制活动相衔接， 例如财务、合规以及审 计要求，在提高税务管 理的同时控制税务风险 税务执行与业务支撑 及时准确的开展纳税工作， 制定分析报告支持闭环管理 • 基于集团统一的核算办 法，细化税务处理要求 指导各层级税务相关人 员日常工作，具体内容 包括税金计算方法与数 据口径、纳税频率等其 他相关注意事项 • 建立完整全面的税收分 析体系，进行基于业务 活动的纳税分析，形成 分析报告，向税务筹划 人员反馈情况 • 建立税收数据管理机制， 同时明确税务对业务数 据的要求，包括数据口 径、提供频率、经过审 核等要求 审计与风险控制 体系性的开展税务审计工作， 避免税务风险 • 建立税务审计机制，制 定税务审计计划并经过 审批后，根据计划定期 开展税务审计 • 税务审计将在各个纳税 单元执行，审计范围需 全面涵盖税务流程，审 计内容包含对税务相关 活动的合规性和相关风 险进行评价 • 建立风险控制机制，识 别不确定的税收状况并 及时进行控制测试工作 埃某哲© 20XX 第191页 目录  鄂尔某斯未来财务管理提升方向  鄂尔某斯未来财务组织及人员技能  财务核算能力蓝图  业绩管理能力蓝图  财务专业技能能力蓝图  未来应用系统蓝图  附录 埃某哲© 20XX 第192页 鄂尔某斯未来未来应用系统蓝图 ——内容提要  鄂尔某斯IT战略  信息系统应用蓝图  财务系统应用架构  如何实现信息化蓝图  IT组织与管控 埃某哲© 20XX 第193页 作为企业发展的支撑手段，IT愿景的定义需要与业务目标相对应，基于对鄂尔某斯 业务发展战略的理解，未来的IT应体现高效、主动的服务能力 鄂尔某斯业务战略对IT支撑能力提出了新的要求 创世界名牌 办百年强企 战略目标 支持体系  2015年前完成“8888工程”  以产业园区为依托，实现多元化的产业发展  重组某省市公司，提高资本运作水平  发展各产业的建设项目及相应的设备技改节能项目 客户、销售  通过比较管理等的管理制度、方法，强化销售管理  某省市场、客户为引导，借助网络提升客户认知度 供应链及运营  优化服装生产管理能力，精细化成本管理，不断推进管理升级  建设一批大型物流基地、物流园区，大力发展第三方物流 人力资源及信息化  加强信息化队伍建设、全员信息化培训和信息化制度建设  优化IT管理能力，规划3-5信息化发展的蓝图  招聘并保留各领域优秀人才  完善人力资源组织机构建设，逐步实现人力资源管理信息化 核心营运 财务管理  提升财务运作效率，更有效地支撑经营分析  建立统一集中的财务管理系统 品牌建设及产品研发  大力发展羊绒品牌，择机收购或者控股国际品牌  完善售后工作机制  提升产品研发的能力 对IT提出的要求 增强IT支撑能力，提升服务 质量 理解业务需求，提升业务竞 争力 提高IT支出有效性、透明性 埃某哲© 20XX 第194页 系统分散、不集成，IT管控较弱，对业务支撑力度不足，这些是制定IT战略时应关 注的重点问题 但集团当前的IT对业务的支持及IT管理仍存在一定问题 鄂尔某斯的 IT战略 系统缺 乏统一 规划 IT管控 较弱  缺乏对系统架构、数据架构及集成架构的整体规划，仅完成了“ 部分系统”的信息化，存在信息孤岛的情况  缺乏整体的实施路径和方案，对不同的业务板块，IT系统的支持 水平不平衡  当前，鄂尔某斯的IT管理模式以“分散式”为主，各产业（园区） 负责所有业务系统的建立、维护工作，控股集团推动部分系统建 设，缺乏整体IT管控  IT投资分散，缺乏集中规划和管控 业务支 持力度 不够  信息质量欠佳，部分财务信息标志不统一，例如会计科目体系及 核算办法不一致  信息系统的使用效率低下，人员操作不规范（例如未使用系统审 批流程）  信息链断裂，部分业务信息在财务系统缺失 埃某哲© 20XX 第195页 建立高效、主动的IT服务能力，确保与业务发展同步，需要了解业务需求和改进方 向，明确IT建设内容，并制定合理的IT管理及交付的方式 因此鄂尔某斯IT战略应基于业务流程的优化，通过合理的管 控及运营模式，利用先进的技术支撑手段来促进业务发展  IT架构：不同的业务战略 有不同的营运目标，IT部 门应规划并建立什么样的 业务系统及基础设施，才 能有效提供多样化的“服 务”？  IT管控：IT组织和管控职 能应如何设置，才能保持 灵活、精简的规模，并确 保IT服务的一致性、透明 性和服务质量？ 业务流程优化 IT架构及规划 1 IT管控模式调整 2  标准化：通过IT应用系统的实施促 进业务标准的规范和流程优化，例 如会计科目体系、核算方法等  优化：例如实现信息的共享、加强 业务管控、简化冗余操作等 IT战略重点 业务前提 埃某哲© 20XX 第196页 鄂尔某斯未来未来应用系统蓝图 ——内容提要  鄂尔某斯IT战略  信息系统应用蓝图  财务系统应用架构  如何实现信息化蓝图  IT组织与管控  财务系统应用架构  采购管理系统  库存管理系统  生产管理系统  销售管理系统  项目管理系统 埃某哲© 20XX 第197页 企业的业务能力，是企某省市场竞争领先地位的保障 战略&决策支持 战略 营销活动 销售计划 销售执行 销售报告 库存策略 出入库 盘点 库存管理 生产市场与销售 市场战略规划 供应商管理 采购管理 采购计划 采购执行 项目计划管理 项目资源管理 项目进度管理 项目评估 项目管理 生产计划 生产执行 生产工艺 设备管理 质量管理 生产统计 生产现场管理 设备自动化控制 管理和支持 合规 政府事务 公共关系 法务 招聘 绩效管理 薪酬&福利 培训 组织建设 IT系统建设IT战略 IT合规 财务管理 政府事务人力资源 信息系统优化 信息技术 员工关系核算 绩效管理 资金管理 内控 信息系统维护 埃某哲© 20XX 第198页 战略层 企业的业务能力，是企某省市场竞争领先地位的保障 战略&决策支持 战略 决策支持系统 营销活动 销售计划 销售执行 销售报告 库存策略 出入库 盘点 库存管理 生产市场与销售 市场战略规划 供应商管理 采购管理 采购计划 采购执行 项目计划管理 项目资源管理 项目进度管理 项目评估 项目管理 生产计划 生产执行 生产工艺 设备管理 质量管理 生产统计 生产现场管理 设备自动化控制 销售 管理 系统 采购管理系统 库存管理系统 项目管理系统 制造执行系统(MES) 集控系统 生产协 同调度 设备管理系统 质量管理系统客户 关系 管理 系统 (CRM) 生产管理系统 管理和支持 合规 政府事务 公共关系 法务 招聘 绩效管理 薪酬&福利 培训 组织建设 IT系统建设IT战略 IT合规 财务管理 政府事务人力资源 信息系统优化 信息技术 员工关系核算 绩效管理 资金管理 内控 信息系统维护 E- learnin g 门户网站 系统 人力资源系统财务相关系 统管理支持层 生产经 营层 埃某哲© 20XX 第199页 鄂尔某斯集团信息系统应用架构模型 决策支持系统 CRM系统 销售管理系统 库存管理系统 采购管理系统 项目管理* MES 生产管理系统 设备管理系统 集控系统 质量管理系统 生产计划协同调 度系统 战略层 生产经营层 财务核算系统 其他财务系统 人力资源系统 公司门户 E-Learning 管理支持层 *说明：项目管理模块优先级较低 系统清单 得出系统的建设方式：新建、 优化、重建 加一个优先级 加一个估 整个集文化建设一个 为什么某著名企业要推翻，某 著名企业为什么不能要满足领 先的需求，为什么不能成，产 品化程度低。。。(duanzong) 埃某哲© 20XX 第200页 信息系统建设方式 系统名 称 现有系 统 建设方 式 部署方 式 埃某哲© 20XX 第201页 鄂尔某斯未来未来应用系统蓝图 ——内容提要  鄂尔某斯IT战略  信息系统应用蓝图  财务系统应用架构  如何实现信息化蓝图  IT组织与管控  财务系统应用架构  采购管理系统  库存管理系统  生产管理系统  销售管理系统  项目管理系统 埃某哲© 20XX 第202页 分析财务管理各部分要素的领先实践及各部分内容之间的关系，为达到财务管理的 要求，需要财务在以下能力上有很好的支持 财务能力模型 财务组织和人员 财务核算管理 企业业绩管理 财务人员管理 财务专业技能 计划与预算编制 目标设定 内控管理 资金管理 总帐和报表 固定资产核算 从销售到收款 成本核算 从采购到付款 税务管理 信息系统支持 财务组织架构及管控模式 费用报销核算 财务部门定位 监控分析与考核 成本管理 埃某哲© 20XX 第203页 通过信息系统的不同模块，对财务管理能力进行有力支撑 财务管理系统对财务管理能力的支撑 财务组织和人员 财务核算管理 企业业绩管理 财务人员管理 财务专业技能 计划与预算编制 目标设定 内控管理 资金管理 报表和总账 固定资产核算 从销售到收款 成本核算 从采购到付款 税务管理 信息系统支持 财务组织架构及管控模式财务部门定位 监控分析与考核 成本管理 全面预算 BI 资金管理 费用报销核算 费用报销 ERP-总账合并报表 ERP-应收 ERP-应付 ERP-成本 ERP-固定资产 ERP-成本 业务职能 应用系统 ERP-总账 埃某哲© 20XX 第204页 财务管理系统 财务管理系统应用架构方案 其他系统 成本管理 人力资源系统 固定资产实物 项目管理系统 全面预算管理 预算组织管理 预算目标设定 预算编制 预算执行监控* 销售管理系统 采购管理系统 生产管理系统 *附注：预算监控通过财务系统来完成 财务核算 固定资产 应付 总帐 费用报销 应收 其他业务系统 库存管理系统 财务合并 报表分析 合并计算 流程管理 数据采集 组织架构 成本分析 作业成本建模 成本追踪 成本计算 运营分析及决策支持 数据挖掘 监管报表 OLAP分析展现 管理报表 资金管理 资金风险管理 投融资管理 现金管理 此模块作 为企业级 应用 埃某哲© 20XX 第205页 业务财务一体化的供应链业务流程 计划和执行 事件管理 采购需求 管理 招投标/ 询报价 采购执行 管理 采购到货 管理 库存仓储 管理 生产 管理 营销及销 售执行 销售发运 管理 销售发运 及交付 发布电子标 书或询价单 供应商 投标或报价 创建订单 汇总生成 需求计划 评审与 决选 预算控制 存货记账* 供应商应付 发票记账 到货接收 领用/调拨 /借出归还 预算编制 付款 入库管理 质量检验 及计量 合同管理 生产领料/ 资源消耗 生产完工库存盘点 在途/应付 暂估记账 生产成本 费用记账* 销售合同 签订 市场营销/ 售前管理 成本结转*/ 收入确认 创建采购 需求 库存调整* 生产计划/ 生产执行 生产成本 库存结转* 成本分摊 成本还原* 出库管理 发运计划/ 运输调度 销售发票 记账 收款 1 2 4 5 7 3 6 8 财务核算 ERP供应链管理 集成点1 部分凭证示例 <1>借:采购物资 贷:应付暂估 <2>借:库存 贷:采购物资 <3>借:专项科目 贷:库存 <4>借:盘盈/盘亏 贷:库存 <5>借:生产成本 贷:料/工/费 <6>借: (成品)库存 贷:生产成本 <7>借:销售在途 贷:库存 <8>借: 销售成本 贷:销售在途 预算管理 预收账款 财务核算 ——在端到端的供应链流程中整合财务核算，实现财务业务 一体化 * 成本核算范畴 业务环节明晰化 应收应付明细 与总账同步 业务活动与财 务处理同步 埃某哲© 20XX 第206页 财务核算 ——主要功能模块 核算管理系统 应付模块 供应商管理 付款管理 应收模块 月末处理 固定资产模块 固定资产折旧 客户余额管理 事务处理 固定资产管理 收款与核销 发票、预付款发 票管理 总账模块 总账 报表 费用报销 账户管理 费用审批 预算控制 埃某哲© 20XX 第207页 财务核算 ——子模块功能描述（1） 功能模块 主要功能点 功能分析 总账模块 总账  支持集团统一的会计科目表（会计科目表在主数据管理平台中维护）  支持集团统一的开关账，并灵活加入调整期间，以满足审计调整的要求  能方便地查询科目的余额，并能灵活地对科目进行组合，并查询科目组合的余额  能提供基本的财务报表，如资产负债表、损益表和现金流量表，并能根据需求灵活编制不同的 报表  支持多币种记账，支持多种汇率换算方式  支持统一纳税和属地纳税，能按不同的税种进行税务代码设置，并根据不同的税务代码自动计 算税金 费用报销 模块 审批 • 审批一旦通过，不得调整 • 系统能够设置费用审批权限，支撑各类费用审批流程 • 系统支持按责任中心、项目等多种口径汇总预算，并能按需要生成预算的明细和汇总表 • 设定多种费用报批流程方案，以适用于不同的费用种类 • 审批通过后，系统自动提交给财务人员进行财务核算 账户管理 • 自动账务处理，减少后台财务审核员账务录入的工作量，提高工作效率 • 在进行费用报销时，系统可以提示报销人是否还有未清借款 • 能够灵活地从多角度（例如科目和部门等）查看费用实际发生报表；支持共享的费用管理平台， 在系统中能透过报表对费用的发生进行追溯 预算控制 • 预警，不允处理：如某报销金额大于总预算时，交再允；当出现预警时，应将信息传递到授权 审批人处进行预算外审批和处理 • 报警，但允处理：如当部门费用或者个人报销费用发生额超过相应的预算额但未超过该部门或 者个人费用预算总额时，系统只是提出预警，允发生；当出现报警时，应将有关报警信息传递 到责任人处以示提醒 • 系统数据平台搭建后可以为业务部门数据汇总提供便利 埃某哲© 20XX 第208页 财务核算 ——子模块功能描述（2） 功能模块 主要功能点 功能分析 应收模块 事务处理  可以记录应收账款（或其他应收款）发生情况  能对客户进行分类管理，能按客户查询各项业务信息；对于同一客户发生的不同业务，能 在不同的科目中进行处理；能提供客户各科目的汇总余额，以方便和客户进行对账  可以记录和查询各种事务信息，包括客户信息的名称、编号、地点；通知单行包括行说明、 数量、单价、金额和分配  系统可对不同类型发票规定不同的账务处理方式 收款与核销 • 系统对不同收款类型有不同的金额限定。比如现金收款金额只能为正数，杂项收款金额可 以为正，也可以为负，负数时为付款 • 可以按多种条件记录和查询收款的信息，如收款类型、币种、收款额、收款日期、客户等 • 可以记录和查询核销信息，包括核销对象、币种、核销额、GL日期、核销日期等 • 跨币种收款可以自动生成外币日记帐凭证、计算汇兑损益，并生成汇兑日记账 • 可以实现多笔收款核销多笔事务处理的功能 • 可以实现（异地）退款及客户挂账功能 • 可以满足复杂性收款核销的业务需求 • 冲销：支持现金收款和杂项收款冲销功能。现金收款冲销后，原来核销的发票自动释放， 可以用于其它收款核销 客户余额管理 • 可以在线实时查询客户的帐户信息 • 可根据销售订单中的收款条件对客户未达项进行账龄分析；同时也能根据该收款条款，对 未来一段时间内的资金流入进行预测和计划 月末处理 • 根据应收月末处理流程，进行月末检查。包括检查当期所有交完成录入，审核当期的事务 处理及收款是否正确，检查应收帐款与总帐数据的是否一致，检查“应收中转”科目余额 等，保证账实相符 • 每月定期将应收模块中的账务处理上传至总账，最后生成会计报表 • 支持按不同方式进行报表查询，自定义应收账款报表的格式和内容 埃某哲© 20XX 第209页 财务核算 ——子模块功能描述（3） 功能模块 主要功能点 功能分析 应付模块 供应商管理 • 提供统一的供应商采购支付业务，提升供应商应付账款管理能力 • 能对供应商进行分类管理，能按供应商查询各项业务信息； • 对于同一供应商发生的不同业务，能在不同的科目中进行处理； • 能提供供应商各科目的汇总余额，以方便和供应商对账 发票、预付款 发票管理 • 提供规范的发票处理流程和发票录入要求，加强对供应商、发票的管理 • 能自动进行三单（采购订单、入库单和发票）匹配，具有追溯查询功能，能根据订单号 查询入库单和发票，反之亦然 • 手工录入发票时，可以启用发票批控制，减轻财务工作量 • 能记录预付款，在发票录入时系统能提示该采购订单已有预付款 • 根据不同的进项税率进行发票校验，并提供进项税信息的统计 付款管理 • 系统可以将选择好的发票打成数据包并建立付款批，简化付款流程 • 对合理安排付款时间提供帮助 • 能提供或触发在线付款的审批功能；在系统中能根据采购合同中的付款条件，生成付款 建议书 • 能根据采购订单中设置的付款条款，对未来一段时间内的资金流出进行预测和计划 报表 • 支持按不同方式进行报表查询：在线查询发票金额、日期以及对应的采购单、付款金额 和付款日期等； • 能方便地生成供应商收付余额表，以便和供应商对账； • 能提供应付账款的账龄分析报告，并设置不同的账龄分析时间段； • 能提供灵活的报表生成工具，有权限的用户可自定义应付账款报表的格式和内容 埃某哲© 20XX 第210页 财务核算 ——子模块功能描述（4） 功能模块 主要功能点 功能分析 固定资产模块 固定资产管理 • 能对固定资产进行分类，并针对不同类型的固定资产维护相应的编码范围； • 能新增或更改固定资产卡片，包括：资产分类、资产编码、资产名称、资产及附 属设备代码、固定资产所属管理部门、使用部门、使用人、购建日期、开始使用 日期、开始折旧日期、折旧年限、价值信息等，通过卡片管理实现三账统一 • 能将在建工程转为固定资产，并生成相应的会计凭证； • 能对固定资产的盘盈、盘亏、报废分别进行相应的账务处理 • 能根据不同的资产分类、编码、归口管理部门和使用部门等生成不同的报表，并 提供相应的折旧信息 固定资产折旧 • 支持标准的折旧计算方法，如直线法和双倍余额递减法等；支持中国会计准则规 定的折旧计算方法；期末能根据设置条件自动计算、计提折旧并录入总账；系统 可以就会计年度的剩余期间计算折旧，预测未来特定期间的折旧；系统支持税务 和财务上同一资产折旧的不同处理，并支持因税务要求而进行的折旧调整 • 可实时查询并根据固定资产变动情况修改或处理折旧的各种细节 埃某哲© 20XX 第212页 财务合并 ——业务目标与主要功能模块 帮助集团快速、便捷的从各公司获取各类业务、财务数据，供集团管理者和职能部门及时 掌握集团运营状况。同时帮助集团财务部门，编制汇总、合并报表，及时对外部投资者、 合披露企业经营情况。 业务目标 主要功能模块 财务合并 报表分析 合并计算 流程管理 数据采集 组织架构 埃某哲© 20XX 第213页 财务合并 ——子模块功能描述（1） 功能模块 功能分析 数据采集 • 在集团统一部署ERP系统实例的常规情况下，可直接从中抽取账务数据抽，完成报表合并 • 在过渡模式下，存在集团统一部署的ERP所不能覆盖的下属企业财务管理系统或模块，此种情况下的数据采集 分两种类型  并帐，即集团需要获取下属企业的财务业务明细数据，此种类型也分两种情况 o 该下属企业部署了数据仓库且与集团数据仓库统一标准，则集团数据仓库可直接从下属企业数据仓库中 获取账务数据 o 该下属企业没有部署数据仓库，或部署的数据仓库与集团数据仓库标准不统一，导致不能直接直接获取 数据，则集团数据仓库可直接从下属企业的业务系统（例如ERP）中抽取账务数据  并表，即集团只需获取下属企业的统计数据 o 战略管控支持系统提供文件模块（EXCEL）导入或在线填报。但对于手工填报的财务数据需要提供包括表 内、表间的数据正确性勾稽检查等，对数据的异常差异性检查，保证上报数据的正确性和合理性 合并计算 • 系统需要根据预定规划，自动执行了下述计算，  外币折算  关联交  日记账调整(未达、准则、审计、管理、权益）  会计准则要求的其他合并计算。如：少数股东权益计算、投资权益抵消等 • 系统需要将合并计算的结果完整的保留在合并报表系统中，可以对数据做追溯，提供了完整的审计线索： • 系统需要从不同角度编制各类合并报表，例如按投资控股关系、按经营区域、按产品线等等。同时需要根据集 团管理者需要，编制满足管理需要的财务报告 埃某哲© 20XX 第214页 财务合并 ——子模块功能描述（2） 功能模块 功能分析 报表分析 • 系统应提供提供图形化提供图形化的互动分析工具，可以进行挖掘、钻取、排序、图表互换、“红绿灯”设置， 动态、多维度数据展现和分析，让管理人员非常直观地看到值得引起注意的地方。 • 财务人员可以运行报表和分析，来查看当前实体/合并层次的报表和分析信息，验证数据的完整性和准确性； • 系统支持数据的EXCEL/PDF导出，实现二次编辑部和分发 • 注：对报表数据的决策分析，可以考虑放至战略管控系统的战略与业务分析模块中实现 流程管理 • 系统支持合并用户在一个系统中实现合并数据的提交、审批、拒绝、调整等过程、 • 系统提供合并报表导航图、报表编制进度监控等，并配合邮件短信的进度信息传递等，为集团合并报表管理人 员提供有效的管理平台。 • 系统对各合并用户提交的数据可以结合文字说明、附件等功能，充分有效的沟通，提高流程管理的效率 • 对于手工数据，系统提供自动验证的功能，如果系统自动验证没有通过，财务人员无法提交数据，该功能确保 下级公司所提交的数据是经过一定的验证后基本完整和准确的数据 组织架构 • 支持各种各样的组织结构– 管理、法定、税务等 • 在一个时间点可以有不同的组织架构； • 提供按期间保存组织架构的功能 • 定期管理和跟踪组织结构的变更 • 比较过去、现在和规划中的组织和股权结构 • 提供真实完整的历史数据信息 • 可以按照期间分配不同的控股比例、合并比例、合并方法的信息 埃某哲© 20XX 第216页 成本管理 ——实现成本自动归集及精细化的成本核算 成本数据收集 成本管理 成本分析 MES 生产管理 各种原材料投 入量、产品产 出量等数据 定义次级成本要素 归集到成本对象 成本核算 仓储管理 人力资源管理 采购管理 销售管理 项目管理 …… 成本追踪与控 制 成本建模 成本中心 订单 维修工单 WBS 根据统计指标分摊分配 人工 水、电 辅料 物资采购 在建工程 生产成本 …… 水费 辅料费 人工 …… 运营分析及决 策支持 多维成本 分析 数据 仓库 自动实现成本归集：从ERP各业务模块获得各成本要素的成本数据 精细化成本核算对象：通过成本对象的定义可将成本核算明细到工序、订单 精细化成本核算方法：不能直接归集的成本要素根据统计指标分摊到成本对象；对各利润中心、成本中心进行成本和利润的 精细化核算 成本模拟 及成本报表 成本计算 埃某哲© 20XX 第217页 成本管理 ——主要功能模块 功能模块 功能分析 作业成本 建模  定义资源、活动和成本对象的内容和关联关系  界定成本计算方式，将成本分配到成本对象、业务活动、部门等 成本计算  能记录各个成本中心（例如：部门、管理人员等）发生的费用  进行多种方式的成本精确计算，包括资源单位成本、成本对象单位成本、业务活动累计成本  计算未利用产能的成本 成本追踪 与控制  能够按成本消耗或总额进行追踪  能够追踪成本构成到其原始部门 成本模拟 及报表  能够进行不同成本分配方案的场景分析，模拟不同业务条件下的成本  能方便地查询成本中心发生的费用并生成报表；能根据产品层次结构灵活地生成成品和在制品的 成本明细报表；能出具产品实际成本／标准成本差异分析报表； 埃某哲© 20XX 第219页 全面预算管理 ——业务目标与主要功能模块 全面预算管理的目标是在鄂尔某斯控股集团近年不断提升各项管理的基础上，进一步全面 贯彻落实集团的发展战略，优化资源配置，发挥协同效应，保证绩效目标实现，提高运营 效益，有效防范风险，带动集团管理的更快提升，不断增强集团的核心竞争力 全面预算管理模块是鄂尔某斯控股集团实施全面预算管理的工具载体。全面预算管理模块 在集团统一的预算管理规范下，提供预算组织管理、预算目标设定、预算编制管理，并对 预算执行情况进行追踪和业绩评价，实现集团实际业务运作的事前计划、事中控制与事后 分析 主要功能模块 实现方式 业务目标 全面预算管理 预算编制管理 预算目标设定 预算执行监控 预算组织管理 埃某哲© 20XX 第220页 全面预算管理 ——子模块功能描述（1） 功能模块 主要功能点 功能分析 预算组织管理 预算组织管理 • 鄂尔某斯全公司实行全面的预算管理：控股集团、产业集团和下属单位、以及各单位职 能部门都要求编制预算并实行预算管理 • 系统应能够定义多个预算单元，包括实际组织与虚拟组织，并定义各单元间的归口管理 关系 • 可设定各组织的预算编制及审批权限 预算目标设定 长期目标设定 • 支持自上而下的预算目标分解，各级单位直接输入目标值，以及根据复杂的业务规则计 算目标值并将其汇总 • 系统能够自动生成损益表、资产负债表、现金流量表的中、长期预测，提供关键业绩指 标等分析报告 场景分析 • 目标设定结果可以设置成单独的情景，可以和预算结果做对比分析 • 提供场景分析模型，能够模拟各种可能的运营和财务场景，进行各种关键驱动因素的敏 感性分析 预算编制管理 多维度预算编制 • 各层级单位可在统一的预算数据平台上独立编制预算 • 支持设定不同的预算编制期间，例如：按照年度/季度/月度进行预算的编制 • 系统支持多个预算编制版本，保留并比较不同版本的预算，包括初稿/修改过程/定稿等 • 系统支持多种预算编制情景，如预算/预测/实际/预算与实际差异等 • 用户可以自定义管理所需的维度，如产品/客户/渠道等 编制方法 • 支持以下预算内容的预算、直接成本预算、其他费用预算、财务费用预算、资本性支出 预算、现金流预算和资产负债科目预算等 • 系统提供不同的预算编制表格，且可以按业务发展需求增加新的编制模板 • 预算数据可以通过手工输入、EXCEL表格导入、以前年度实际发生数复制、现存预算复 制修改等方法完成输入 • 预算编制能够调用历史核算数据作为参考对照 埃某哲© 20XX 第221页 全面预算管理 ——子模块功能描述（2） 功能模块 主要功能点 功能分析 预算编制管理 编制方法 • 可按照业务活动及其成本驱动因素进行编制，支持设定计算公式 • 支持按照不同分摊依据进行费用项目的逐级分摊 • 支持对预算中关联交销 • 预算编制过程中可以把未执行完的工程项目合同、采购合同等的预算转到下一年 • 预算编制过程中可以把资本性支出跨年度项目预算转到下一年 • 支持预算的编制细节说明 预算审批下达 • 预算一旦提交，不得调整 • 系统能够设置预算更改及审批权限，支撑各类预算的编制及分发审批流程 • 系统支持按责任中心、项目等多种口径汇总预算，并能按需要生成预算的明细和汇总表 • 设定多种预算报批流程方案，以适用于不同的预算种类 • 能够随时查看预算责任人及预算审批状态 • 能够逐一记录每次审批动作以及相关批注，能够对不同版本的预算案提供审计线索 • 支持对模型、通知和报告添加说明和假设 • 能够基于时限对特定用户群发出警报，如预算提交是否已经过期 • 当结果在总量或百分比上偏离了对象或计划时，能够发出预警 • 支持与E-mail系统集成，在预算状态改变时进行提示 计算 • 提供图形化的计算设计工具，方便用户定义和维护计算公式 • 提供智能计算功能，提高计算效率 • 能够计算出多年的关键指标和比率，以便于比较 • 能够自动推断预算数据，如基于历史趋势的固定成本 埃某哲© 20XX 第222页 全面预算管理 ——子模块功能描述（3） 功能模块 主要功能点 功能分析 预算执行控 制 预算调整 • 系统支持并保留多版本历史预算的记录（如：年初预算、年中调整等）以供查询。但 是，同一时点只有一套预算真正起到控制作用 • 根据前期的预算执行情况及对以后的情况的预测，在相应（如季度末）对各类预算进 行调整 • 预算调整的事项应当以不同的字体颜色显示并做出标志，在点击标志时应能够查看预 算调整申请的主要内容，如批准事项、时间、批准人等。系统应支持对预算调整的分 类汇总、查看 预算执行控制 • 支持根据权限设置的预算查询功能，实现预算执行情况的穿透查询 • 在编制全年总预算的前提下，根据要求可以将成本费用预算分解到月度或者季度，按 月度或者季度进行预算控制 • 对具体工程项目的预算分解到项目各阶段，按项目进程进行预算控制 • 按照会计科目的不同深度、层次（汇总或明细）进行预算控制；系统提供较好的预算 控制方式，包括：不控制，预警，严格预算控制 • 对于不同的经济业务，系统能够提供不同的控制方式：如当销售收入、其他业务收入、 营业外收入、折旧等业务发生时，系统不进行预算控制，但提供完成情况分析 • 报警，但允处理：如当部门费用发生额超过某一项明细费用预算额但未超过该部门费 用预算总额时，系统只是提出预警，允发生；当出现报警时，应将有关报警信息传递 到责任人处以示提醒 • 预警，不允处理：如某一工程项目采购总金额大于总预算时，固定资产和备品备件的 采购超过预算时，交再允；当出现预警时，应将信息传递到授权审批人处进行预算外 审批和处理 埃某哲© 20XX 第224页 资金管理系统 投融资管理 投资管理 贷款管理 现金管理 资金预测 风险管理 资金风险分析 资金收付管理 银行管理 资金风险管理 存款管理 资金管理 ——业务目标与主要功能模块 资金管理的目标是从集团整体角度出发，对资金进行长期、中期以及短期的筹划，进行事 前、事中以及事后的执行、控制与分析，从而有效支持集团日常资金运营需求、保障资金 流动性；提高资金使用效益、降低资金成本；完善资金风险控制手段、保障资金安全性 业务目标 埃某哲© 20XX 第225页 资金管理 ——子模块功能描述（1） 功能模块 主要功能点 功能分析 现金管理 银行管理－ 账户管理 • 维护银行主数据，包括：银行名称、地址、银行账户数据、业务关系类型，支持银行 服务水平及信誉评价 • 能够对开户银行账号进行管理，对银行存款科目余额可以进行实时的、按照银行或账 号的查询 • 支持各级用户部门的银行账户开、销户 银行管理－ 银行对账 • 提供对电子银行的对账单的接口支持 • 提供对手工输入银行对账单的支持 • 银行对账单可在系统中作长期保存 • 可以实现手工和自动匹配对账 • 自动生成银行余额调节表，对于长期未达账项给予提示 存款管理 • 支持与网上银行的集成，通过接口程序，实现银行存款数据传递，完成日常的收、付 款业务，并自动产生会计凭证和日记账，更新总账 • 系统记录银行账户的资金余额，账户资金不足时，处理应付款的财务人员能够得到预 警，防止账户透支 • 能够对资金头寸的最佳额度进行分析，支持头寸控制 资金收付管理 • 系统根据鄂尔某斯资金收付流程，设置审批控制 • 资金收付流程与预算管理系统紧密衔接，实时反映资本性收支预算和现金流量预算的 执行情况 • 通过与AR、AP建立集成，对每笔应收/应付账款提供现金流管理，实现按照供应商和 客户的未清项显示，系统能够反映动态的现金流量表 • 为用户设置金额权限限制，超过用户处理额度的应付需要得到审批 • 系统记录每笔资金流入的来源、币种等信息，并能出具分析报表 • 系统支持实时的资金拨付、资金使用历史和现状查询，并支持自定义类别的分析报表 埃某哲© 20XX 第226页 资金管理 ——子模块功能描述（2） 功能模块 主要功能点 功能分析 现金管理 资金预测 • 定义或选择现金流量预测内容和维度，例如：未结应付账款、未结应收账款、币种等， 通过与AP、AR等集成，实时获得预测基本信息，完成资金预测，并支持出具资金预 测分析报表 • 能够自动记录下级单位预测报表提交的时间，作为当月上报及时性考核的依据 • 提供对不同的预测准确程度的支持，如：日预测、、月预测、年预测等 • 提供对预测结果人为修改的支持，并能根据修改重新生成预测 • 系统预留与外部系统的接口，以获得支持资金预测所需的明细信息资料 • 系统支持对债务结构、筹资成本进行分析 • 系统支持自动分段计算资本化利息 • 系统支持自动计算资金占用费，并能出具分析报表 • 系统支持出具资金预测和资金实际的缺口分析报表，包括不同币种的缺口分析报表 投融资管理 投资管理－ 投资主数据 • 对投资业务进行分类：定期存款、长期委托贷款、短期委托贷款、长期国债、短期国 债，根据不同的分类，每一笔投资业务自动生成一个编号，支持对定期存款，委托贷 款、国债业务实现全生命管理 • 记录投资合同条款的信息，包括投资业务类型、开始和结束日期、金额和适用利率等 • 对投资合同可以进行更改或冲销，系统将保留更改痕迹 • 可以对投资合同进行查询 • 实现对投资业务的分级审核 • 支持导入存续期内的历史投资数据，包括投资合同条款信息和投资业务现状信息 投资管理－ 投资核算管理 • 自动计算利息，进行利息预提的会计核算 • 对投资活动未来到期本金和利息进行预测 • 支持对已计提利息费用调整或冲销的手工调整 • 系统支持对一年内到期的长期国债、长期委托贷款的处理 • 支持投资展期的处理 • 系统可以对在设定期限内到期的投资活动设置预警提示 • 系统应提供对投资项目财务报表的简单分析功能，能够根据设定进行对比分析、趋势 分析和结构分析等，并支持出具投资收益分析报表 埃某哲© 20XX 第227页 资金管理 ——子模块功能描述（3） 功能模块 主要功能点 功能分析 投融资管理 贷款管理－ 贷款主数据 • 对贷款进行分类：长期借款、短期借款，根据不同的分类，每一笔贷款业务自动生成 一个编号，实现对贷款合同的全生命管理 • 记录贷款合同条款的信息，包括合同类型、类别、用途、到期日、贷款金额和适用利 率 • 对贷款合同可以进行更改或冲销，系统将保留更改痕迹 • 按照多种口径对贷款合同进行查询和统计，包括：到期日先后、贷款银行、贷款金额 大小、贷款用途等 • 实现对贷款业务的分级审核 • 支持导入存续期内的历史贷款数据，包括贷款合同条款信息和贷款现状信息 贷款管理－ 贷款核算管理 • 自动计算利息，进行利息预提的会计核算 • 对未来到期贷款还贷的预测，支持出具还款预测分析报表 • 支持对已计提利息费用调整或冲销的手工调整 • 自动结转一年内到期的长期借款 • 支持贷款展期的处理 • 支持分期放贷及提前还贷处理 • 提供对专项贷款的特殊管理，包括：飞机融资、基建工程融资。专项贷款应与工程项 目一一对应，融资成本直接分摊到工程项目成本中 • 系统可以对在设定期限内到期的贷款设置预警提示 • 系统支持出具融资结构和各类融资成本的分析报表 风险管理 资金风险管理 • 根据资金头寸情况，提供流动性风险预警和风险规避备选方案 • 支持对利率敞口和汇率敞口的评估计算，提供风险预警 资金风险分析 • 支持对流动性、汇率、利率、衍生金融工具的敏感性分析和场景分析，提供决策依据 埃某哲© 20XX 第229页 运营分析及决策支持 ——业务目标与主要功能模块 229 运营分析和决策支持系统服务集团战略管理要求，从集团整体出发，实现在战略管理、战 略协同等能力方面的信息化支持，通过对集团各级的运营数据的汇总分析，为集团决策层、 管理层、运营部门进行战略相关分析提供支持，为各产业集团业务战略分析和运营风险监 控提供有效支撑。 业务目标 主要功能模块 运营分析与决策支持 数据存储与建模 数据展示 数据处理 埃某哲© 20XX 第230页 运营分析及决策支持 ——子模块功能描述 功能模块 主要功能点 功能分析 数据处理 数据抽取 • 支持从各类数据源抽取所需的数据 • 支持各类抽取方式包括数据库直连、文件传输、EAI方式、手工数据上载 数据清洗 • 可根据数据标准规则，检查、修订改善来自不同数据源的数据，提升数据质量 • 可将提取的数据按照业务需要转换为目标数据结构 数据上载 • 支持加载经转换和汇总的数据到目标数据仓库中 数据存储与 建模 数据存储与建 模 • 可建立多套数据存储模型支持不同的分析需求 • 支持数据标准管理 数据展示 标准报表 • 提供可由用户个性化定制的标准格式的分析图表 仪表盘 • 通过仪表盘及其它展现方式对企业关键绩效指标进行展示，为领导层决策提供直观的 数据支持 多维分析 • 可从多个维度灵活组合对目标值进行分析，常见功能包括上下钻取、透明钻取、旋转、 分页、层钻、跨维钻取等 即席查询 • 支持临时的分析需求，不需要非常专业的SQL知识即可完成业务信息的即席查看 数据挖掘 • 支持通过数据挖掘、数理统计等高级统计分析技术，通过数据模型去挖掘隐藏在数据 中的价值 埃某哲© 20XX 第231页 运营分析及决策支持 ——决策支持系统与外部系统的集成关系 统一数据抽取处理工具 企业级数据仓库 多维分析报表 仪表盘 0 20 40 Q 1 Q 3 Q 4Q 2 即席查询 统一数据分析展现工具 …… 手工数据 企业数 据模型 数 据 源 数 据 存 储 层 数 据 应 用 层 数 据 处 理 层 数 据 展 现 层 企业数据标准管 理平台 数据挖掘 战略管理 财务管理 投资管理 人力管理 风险管理 生产管理 销售管理 其他 控股集团 产业园区 手工录入平台 投资管理 人力资源全面预算 其他电力 能源地产 海外羊绒 煤炭 冶金 化工 产业集团 管理及分析人员 二级企业 分析人员管理及分析人员决策层 管理层 分析人员 生产管理 资金管理 财务核算 合并报表 品牌管理 供应链管理 采购管理 销售管理 库存管理 固定资产管理 …… 埃某哲© 20XX 第232页 鄂尔某斯未来未来应用系统蓝图 ——内容提要  鄂尔某斯IT战略  信息系统应用蓝图  财务系统应用架构  如何实现信息化蓝图  IT组织与管控  财务系统应用架构  采购管理系统  库存管理系统  生产管理系统  销售管理系统  项目管理系统 埃某哲© 20XX 第233页 采购管理模块 采购计划 采购执行 供应商管理（SRM）  新增功能模块，用以更好的管理采购寻源的过程，与供应商形成 业务合作伙伴关系，提升供应商绩效。  主要功能包括供应商绩效管理、战略寻源、合同管理、供应商自 服务等  包括采购订单的审批、发放、收货、质检、催货、发票匹配等 功能  可以处理一次性订单、长协订单、服务性订单等多种类型的订 单  可以根据预算数据，在采购行为发生前进行预算控制  对于棋盘井地区，主要功能已经实现，但应严格和规范该功能 的使用，同时增加预算控制功能  对于棋盘井以外地区产业集团，应组织实施此项功能；同时， 对于羊绒集团，因羊绒的收储存在特殊性，需对羊绒收储的特 殊功能需求进行考虑  新增功能模块，可以汇总生产计划、零购需求、服务性采购 需求，生成整体采购需求，并根据库存和采购策略生成采购 订单。  该功能帮助采购部门更好的对采购执行进行安排。 埃某哲© 20XX 第234页 ERP 供应商管理系统 供应商信息 供应物资目录 合同管理 采购协同 采购寻源管理 收货确认 自助采购确认 待确认对账单 自助采购清单 对账单确认 采购招标/ 询价需求 采购合同 采购订单/ 合同执行情况 采购招 标结果 供应商协同 采 购 管 理 采购 合同 执行 情况 供应商评 估结果  供应商协同及管理：包括与供应商的往来协同， 及其准入、评估、推出管理  采购寻源管理：供应商管理系统提供在线询报价 功能，参考供应商评估结果确定货源和供应商， 并将供应商及其物资目录传输给ERP采购管理模块， ERP则支持货源和供应商的自动选择：可在系统中 设置和管理供应商选择的规则（比如针对某种物 料维护一个供应商列表，按照一定的比例分配采 购量，或者按某种优先级排序），设置的选择规 则还可与供应商管理系统中的供应商评估结果关 联起来  合同管理：采购合同的建立、审批、维护和存档 等操作，都在供应商管理系统中完成，确定后的 合同传递给ERP系统，后者负责合同执行（即根据 合同产生采购订单并执行采购任务），并将执行 情况返回给供应商管理系统，实现对合同执行的 统一监控 1 2 3  采购协同：  收发货管理：支持供应商通过网站将发货信息反馈给采购部门，采购部门的用户在系统上做收货信息确认  采购事务协同：支持鄂尔某斯集团和供应商通过系统进行退换货互动以及发票和付款对账协同  自助目录采购管理：支持鄂尔某斯集团的授权员工通过系统做办公用品等的自助目录采购，并且可以对自助目录采购 进行审批，相关审批功能集成在协同办公系统中；支持在产业园区形成某省市，园区内的产业集团采购部门进行自助 目录采购 1 2 4 3 4 供应商管理 ——供应商管理模块与采购管理其他模块之间的关系 埃某哲© 20XX 第235页 采购管理模块与外部系统的集成关系 库存管理 计划、库存及 出入库管理 财务管理 会计核算 成本管理 仓库结构管理 盘点管理 采购计划管理 采购执行管理 采购管理 生产计划协同调度系统 应付凭证 采购成本 采购订单 全面预算管理系统 采购预算月度（日）采购计划 年度预算数 据 供应商管理 决策支持系统 供应商信息 采购计划及 执行信息 埃某哲© 20XX 第236页 ERP系统采购管理模块 ——采购计划管理子模块功能描述 功能模块 功能描述 采购计划管理 采购订单管理 从供应商管理系统获得采购计划（合同），自动分解为采购订单 从供应商管理系统获得审批后的办公用品等低值的自主采购计划，自动分解为采购订单 供应商管理系统将供应商及其物资目录传输给ERP采购管理模块，ERP则在拆分订单的过程中支持货 源和供应商的自动选择：可在系统中设置和管理供应商选择的规则（比如针对某种物料维护一个供 应商列表，按照一定的比例分配采购量，或者按某种优先级排序），设置的选择规则还可与供应商 管理系统中的供应商评估结果关联起来 与其它系统或功能模块的集成 与供应商管理系统集成：  在采购寻源管理过程中传递采购招标/询价需求，获取供应商信息、供应物资目录  在采购合同管理过程中获取采购计划（合同），返回订单（合同）执行情况  在采购协同的收发货管理中向供应商管理系统提供收货确认信息  在采购协同的自主采购管理从供应商管理系统获得自主采购清单、返回自主采购确认信息、 和待确认对账单，再获得对账单确认信息 采购执行管理 采购合同执行和跟踪 支持不同类型采购合同，以满足集团复杂的采购需求。具体包括库存类采购和非库存类采购，其中， 库存类采购包括标准采购、委外采购、寄售采购和第三方采购等，非库存类采购包括资产采购、消 耗采购和服务采购等 埃某哲© 20XX 第237页 ERP系统采购管理模块 ——采购执行管理子模块功能描述 功能模块 功能描述 采购执行管理 对于固定资产采购，必须能够与资产卡片号关联起来：采购管理模块向财务管理模块提供采购订单， 财务管理模块建立固定资产卡片，到货后，采购管理模块向财务管理模块提供到货清单，财务管理 模块填写固定资产卡片 对于在建工程采购，多个采购订单可通过资产卡片号关联在一起，包括设备采购、施工材料采购和 服务采购等，在转固时，在同一个资产卡片号下的采购订单将共同影响固定资产的价值 在采购预算管理方面，系统可在订单下达前先传输给财务管理模块，检查该项目下是否有足够的可 用预算资金，以实现集团预算对业务的控制作用 对采购合同中的价格，应该有严格控制的功能。采购合同中的价格条件除了由采购历史记录或框架 协议中自动获得外，也可以根据授权在采购合同中对价格条件进行手工修改。为了提高采购合同的 工作效率和订单的准确性，在订单中也可以处理各种附加费，如运费等 可查询采购订单的执行情况，并对进行统计分析 收货管理 对于各种类型的采购，在收货环节，系统必须能够自动更新相关信息并触发对应的操作：  对于库存类采购，需要更新的信息包括：采购订单状态、物料库存数据、物料主数据中的历 史价格等信息、对应的存货及费用科目等；需要触发的操作包括：产生收货入库单、产生物 料凭证和会计凭证、仓库收货、转储（物理上选择仓位入库）和质检等  对于固定资产采购，需要更新的信息包括：采购订单状态、设备台帐、对应的资产科目等； 需要触发的操作包括：产生收货单据、产生业务凭证和会计凭证、资产转固等  对于消耗类采购，如部分办公、福利和劳保用品等，需要更新的信息包括：采购订单的状态 和费用科目；需要触发的操作包括：产生收货单据、产生业务凭证和会计凭证 埃某哲© 20XX 第238页 ERP系统采购管理模块 ——采购执行管理子模块功能描述 功能模块 功能描述 采购执行管理 可灵活设置采购订单是否需要收货环节（对于服务采购，可能不需要收货环节） 发票校验和付款 提供采购订单、收货入库单和发票三单匹配的功能，即根据采购订单或收货入库单自动校验发票信 息的功能。可根据需要确定是使用采购订单还是收获入库单来与发票匹配（这将导致采购流程的不 同） 可自动更新相关信息并触发对应的操作，包括自动更新采购订单状态、产生相应的会计凭证和记账 等（记帐产生的行项目将作为应付帐款的未清行项目进行管理） 支持采购订单、收货入库单和发票的批量校验 支持针对发票中的数量和金额等数据的容差设置 与其它系统或功能模块的集成 与本系统的仓库管理模块集成，向其传递采购订单，以便共同执行采购收货和入库操作 与本系统的财务管理模块集成，向其传递：  采购完成后向其传递会计凭证，以便更新存货科目、资产科目并产生应付账款等  在固定资产采购时传递采购订单、到货清单，获取固定资产卡片号  在成本核算时向其传递采购成本 与战略管控系统集成，以便进行预算控制 与产业链生产计划-协同调度系统集成，获得月度（日）采购计划 埃某哲© 20XX 第239页 供应商管理系统（SRM）各模块的主要功能 功能模块 功能描述 采购协同 收发货管理 支持供应商通过网站将发货信息反馈给采购部门，采购部门的用户在系统上做收货信息确 认 采购事务协同 支持神华集团和供应商通过系统进行退换货互动以及发票和付款对账协同 自助采购管理 支持神华集团的授权员工通过系统做办公用品等的自助采购，并且可以对自助采购进行审 批，相关审批功能集成在协同办公系统中 供应商协 同 设计协同 支持采购中心和供应商做辅料设计方面的协同 供应商信息自 助管理 通过门户，供应商可以登陆系统注册供应商信息，发起认证申请，供应商管理部门可以在 系统上对认证结果进行确认；供应商可以在系统上对设定的信息进行自助管理 供应商评估 目前的供应商评估有两种：一种是新供应商选择，另一种是对于已存在业务联系的供应商 进行评估。对于这两种评估方式，系统应该提供从多维度记录供应商信息的功能，比如供 应商的成品质量、供货、服务和价格等几个方面，以便进行综合比较 系统应该提供对评分标准进行量化的功能，并且有系统评估和人工评估相接合的功能 系统可以自动的从历史数据中统计相关的信息 设定供应商评估模板，相关的评定部门在系统上将各自的评定结果记录下来，评定结果发 布到网上，供应商可以查询自己的评估结果 供应商可以划分成不同的等级，比如合作伙伴关系的供应商，较好供应商和一般的供应商， 系统对供应商评估的频率和评估方式可根据其等级的不同而有所区分 埃某哲© 20XX 第240页 供应商管理系统（SRM）各模块的主要功能 功能模块 功能描述 采购需求管理 支持采购需求的手工提交和汇总管理，例如对于备品备件，各使用部门和仓储管理部门可分别在系 统中提交采购需求，系统需要自动汇总这些采购需求，办公劳保用品、服务采购和资产采购（设备 等）需求的提出和汇总也与此类似 采购需求还可由ERP按如下途径自动产生：  能够基于安全库存设置（手工输入）自动产生缺料报告和采购需求（一般用于备品备件采购 需求的提出）  能够基于设备维修计划自动产生备品备件采购需求和服务采购需求  根据生产计划运行MRP后，系统能够在考虑库存及安全库存的基础上自动产生缺料报告和辅料 采购需求  能够基于项目管理中的WBS自动产生物料采购、固定资产采购及“在建工程采购”需求 系统支持采购计划的手工输入，也支持由采购需求生成采购计划的系统内审批，并能根据不同条件 （例如金额等）选择不同的审批流程。 系统根据审批后的采购计划自动触发招标准备和框架协议准备工作，从招标到合同的全过程在供应 商管理系统中完成，供应商管理系统将采购合同传回ERP采购管理模块指导采购执行。 系统支持不同层级采购计划（例如针对同一种物料的年度和季度采购计划）之间的关联、分解和比 对等 提供采购合同对供应商的EDI数据接口功能 埃某哲© 20XX 第241页 鄂尔某斯未来未来应用系统蓝图 ——内容提要  鄂尔某斯IT战略  信息系统应用蓝图  财务系统应用架构  如何实现信息化蓝图  IT组织与管控  财务系统应用架构  采购管理系统  库存管理系统  生产管理系统  销售管理系统  项目管理系统 埃某哲© 20XX 第242页 棋盘井地区产业集团的库存管理系统需对功能进一步细化，棋盘井以外地区产业集 团需建设库存管理系统，并与生产、财务系统进行集成 库存管理模块主要功能 仓储结构管理 计划及出入库管理 库存盘点  支持库存物料清单的打印，并支持系统数据与实际盘点数据的自 动对比和差异分析  与核算系统进行集成，将盘盈或盘亏结果自动反应到财务系统  支持实时库存变动，并将变动信息反应到其他相关模块，包括 出库、入库、调运等  支持入库质检和退库操作  支持库存统计、分析和预警  支持在全集团范围内对所有仓库进行定位，包括原料仓库、 辅料仓库、备品备件仓库、平库、立库、暂存库等  能够定义不同的仓位，并在物资入库时自动分配相应的仓位  对于库存物资尤其是羊绒，能区分不同的规格进行记录 埃某哲© 20XX 第243页 ERP系统仓库管理模块与外部系统的接口关系 ERP 销售管理 销售计划管理 仓库管理 计划、库存及 出入库管理 销售执行管理 销售统计管理 财务管理 会计核算 管理会计 仓库结构管理 盘点管理 MES 物料需求计划 生产管理 生产计划管理 生产执行管理 生产统计 成品入库 设备管理 设备台帐及 生命理 设备维修管理 设备处置管理 项目管理 项目信息管理 项目实施管理 采购计划管理 采购执行管理 采购管理 物料损耗明细 出/入库凭证 采购订单 物 资 需 求 收 货 通 知 备品备件领 用计划出/入库情况 实际发 货 埃某哲© 20XX 第244页 ERP系统仓库管理模块 ——仓库结构管理子模块功能描述 244 功能模块 功能描述 仓库结构管理 集团管控 各生产厂所有的仓库都将被定义为集团仓库总体结构中的一个节点，包括原料仓库、辅料仓库、备品 备件仓库、平库、立库、暂存库等； 各产业园区可根据自己的需求建立不同的仓库并对其进行结构定义，集团根据不同生产业务类型提供 不同的建议。 仓库结构定义 能够分层定义复杂的仓库结构，以及仓库和生产厂的对应