案例导入-- AT&T公司的项目管理重组
1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS）就是其中一个业务单元，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。
在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。
BCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。
项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（National Project Management）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：
受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。
成本/进度分析工程师：担任6—18个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。
现场经理：做6—12个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。
小项目经理：独立负责一个100万—300万元美金的项目。
项目经理：负责一个300万—2500万元美金的项目。
大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。
为挑选项目经理的候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。
现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，这些项目的规模从100万到9200万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。
第三章 项目组织与项目经理
组织与项目组织
项目组织结构的设计
项目组织设计的原则
项目组织的职权结构
项目组织的过程
职能型组织结构
项目型组织结构
矩阵型组织结构
复合型组织结构
组织与项目组织
目标与价值子系统
文化
哲学
总体目标
群体目标
个人目标
技术子系统
知识
技能
工具
设备
结构子系统
任务
工作流程
工作群体
职权
信息流
程序
规则
社会心理子系统
人力资源
态度
观念
群体动力
领导、沟通
人际关系
管理子系统
目标确定
计划
资源调集
组织
贯彻
控制
项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。
项目组织的特征：
1、项目组织要适应项目一次性特点
2、重视效率和利润
3、讲求专业化
4、注重协调
5、注重权威和统一指挥
6、强调技术
项目组织结构的设计
确定项目目标
设 事
设机构
设 人
实 施
实现目标
项目组织结构的设计过程
定职责
授权
分层次
定制度
目标划分
工作划分
机构及职能划分
人员及权责确定
检查及反馈
组织运用
项目组织设计的原则
整体性原则
目标统一性原则
统一指挥原则
分工协作原则
适当管理宽度原则
精干高效原则
均衡性原则
集权与分权相结合原则
权力、职责对称性原则
稳定性与适应性
相结合原则
项目
组织
设计
原则
项目组织的职权结构
上层管理者
中层管理者
基层管理者
职能职权
参谋职权
直线职权
职
权
种
类
分级原则
职权等级原则
个人参谋
项目顾问团
参谋人员
职能部门主管
项目组织的职权结构关系图
项目组织的过程
1、确定项目目标
2、明确所需要的工作并加以分类
3、根据资源和环境把工作分成组
4、授权
5、权力和信息关系的横向和纵向协调
6、控制
检查组织的效率并采取措施
计划职能
组织职能
控制职能
项目组织工作的基本逻辑图
职能型组织结构
总经理
市场营销经理
研究开发经理
人事行政经理
工程设计经理
生产制造经理
营销人员
营销人员
营销人员
营销人员
研发人员
研发人员
研发人员
研发人员
设计人员
设计人员
设计人员
设计人员
生产人员
生产人员
生产人员
生产人员
行政人员
行政人员
行政人员
行政人员
职能型组织结构图
职能性组织结构的优缺点
优点：
强大的技术支持。
人员使用灵活。
便于人员控制。
职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职业生涯发展道路。
缺点：
具有一定的狭隘性。
部门间协作较难，横向联系薄弱。
责任不明确，协调混乱。
项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成员，对于跨部门的项目主要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进展。
项目型组织结构
项目经理
营销人员
研发人员
设计人员
生产人员
项目经理
营销人员
研发人员
设计人员
生产人员
项目经理
营销人员
研发人员
设计人员
生产人员
总经理
项目型组织结构图
项目型组织结构的优缺点
优点：
结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。
目标明确且单一。
沟通途径简洁，交流更方便。
反应更迅速。
缺点：
管理成本高，资源配置效率低。
相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组较难共享知识、经验和人才。
员工缺乏一种事业上的连续性和保障。
各个分项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。
矩阵型组织结构
总经理
建筑工程
经理
安装工程
经理
结构工程
经理
电气工程
经理
项目经理
建筑师
机械工程师
结构工程师
电气工程师
项目经理
建筑师
机械工程师
结构工程师
电气工程师
矩阵型组织结构图
矩阵型组织的三种形式
职能型结构
项目型结构
平衡矩阵
强矩阵
弱矩阵
主要项目组织结构的特点
全职
全职
兼职
兼职
兼职
项目管理行政人员
项目经理
项目经理
项目经理
项目协调员
项目协调员
项目经理的
常用头衔
全职
全职
全职
兼职
兼职
项目经理任务
85%~100%
50%~95%
15%~60%
0~25%
几乎没有
全职工作人员
的比率
很高甚至全权
中等到大
小到中等
有限
很少可没有
项目经理的权限
强矩阵式
平衡矩阵式
弱矩阵式
项目式
矩阵式
职能式
组织形式
特 征
矩阵型组织结构的优缺点
优点：
矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。
矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。
缺点：
双重领导。
权力均衡问题。
复合型组织结构
总经理
职能部门经理
职能部门经理
职能部门经理
员工
员工
员工
员工
员工
员工
项目经理
项目经理
项目经理
项目A协调
项目B协调
决定组织选择的因素
强
中等
弱
时间限制性
弱
中等
强
对外部依赖性
强
中等
弱
对内部依赖性
单一
中等
各种各样
客户类型
高
中等
低
重要性
大
中等
小
规模
长
中等
短
持续时间
高
中等
低
复杂程度
新
复杂
标准
所用技术
高
高
低
不确定性
项目式
矩阵式
职能式
选择合适的项目组织结构的过程
（1）定义项目的目标，以及主要的成果。
（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（Organization Unit）。
（3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成工作包（Work Package）。
（4）确定由哪些项目子系统（Project Subsystem）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。
（5）列出项目的主要特点或限制 。
项目组织选择案例
项目的关键任务
A描述产品的需求
B设计硬件，做初步测试
C筹备硬件生产
D建造生产线
E进行小批量生产，及质量和可靠性测试
F编写(或采用已有的)操作系统
G测试操作系统
H编写(或采用已有的)操作系统
I 测试应用软件
J 编写所有文档
K建立服务体系，包括备件、手册
L制定营销计划
M准备促销演示
相关的组织单元
市场部、研发部
研发部
生产部
生产部
生产部、质保部
软件开发部
质保部
软件开发部
质保部
生产部、软件开发部
市场部
市场部
市场部
下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括处理器、256兆以上内存、40GB以上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过千克以及英寸液晶显示器、电池正常操作下可用12小时以上、零售价不超过万元。
这些任务可以分成四类：
设计、生产、测试硬件；
设计、编制、测试软件；
建立生产和服务/维修体系；
营销策划，包括演示、宣传等。
根据以上分析，项目需要下面一些子系统：
设计软件的小组和设计硬件的小组；
测试软件的小组和测试硬件的小组；
组织硬件生产的小组
营销策划小组；
文档编写小组；
管理以上各小组的行政人组。
第三章 项目组织与项目经理
项目经理有效管理的三因素
项目经理必备的素质与技能
项目经理的职责
选拔项目经理的程序和方法
项目经理提高能力的方法
项目经理与有效授权
项目经理与项目干系人
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项目经理有效管理的三因素
项目经理的
有效管理模式
管理方式
管理者的
素质水平
被管理者
的成熟程度
项目经理的
成功管理
管理者应考虑自己的几个方面
管理者对下级的信任程度
管理者的权威
管理者的注意重点
管理者能力和习惯
管理者需考虑下级人员的几个方面
下级人员独立性要求的强弱
下级人员参与决策的愿望和兴趣
下级人员对项目目标的理解程度
下级人员决策能力
管理局面主要指以下几个方面
项目管理班子的规模大小和地理分布等
成员工作效率和人际关系等
决策的紧迫程度
项目经理与部门经理的区别
部门经理
某领域专家
直接技术监督者
解决问题用“分析”的方法，从局部的角度
项目经理
通才
促成者，不管具体如何做
解决问题用系统的方法，从整体的角度
项目经理与总经理
显著的区别是权力范围不同。
1)项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持
2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定
3)项目经理的权力范围也由公司高层决定
项目经理直接向公司高层汇报有以下好处：
1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，情理之中
2)说明项目经理的地位较高，能有效开展工作
3)为有效、及时解决问题，工作的需要
4) 容易争取顾客
项目经理必备的素质与技能
项目经理应
具备的能力
优秀的领导能力
快速的应变能力
良好的人际交往能力
高效的时间管理能力
非凡的沟通能力
高效的激励能力
运用项目管理知识与技术的能力
项目经理的能力
以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。
可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了应有的水平。打分标准是：5=非常同意，4=同意，3=不确定，2=不同意，1=坚决不同意。然后，将19个能力区的分数相加。
商业能力
商业认知
确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。 54321
评估行业和技术发展带来的影响。 54321
在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折中方案。 54321
迅速适应变化的商业条件。 54321
商业认知总分数：
商业合作
在整个项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解了商业合作者的需求和所关心的问题。 54321
在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。 54321
进行针对业务的预排普查。 54321
组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。
54321
商业合作总分数：
对质量的承诺
推行效率更高的做事方式。 54321
对自己和别人建立并加强高质量标准。 54321
根据项目计划制定质量计划。 54321
对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。 54321
对质量的承诺总分数：
个人能力
积极性
当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。
冒适当的风险。
采取持久行动克服障碍并解决问题。
尽一切努力把工作完成。
积极性总分数：
信息收集
主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。
为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。
识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向它们请教。
获得足够的信息来支持设计和执行决策。
信息收集总分数：
分析思维
制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。
将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详细的工作分解结构。
应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。
找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。
分析思维总分数：
概念思维
以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在这一背景下考虑这一项目。
应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目任务、试验的案例、要解决的问题）。
预测和计划本项目对其他系统的影响。
制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。
概念思维总分数：
自信心
表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。
快速并直接地处理与他人的问题。
在紧张情境下控制自己的感情和行为。
在压力之下有效地工作。
自信心总分数：
对信誉的关心
始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。
站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。
诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。
遇到困难及时通报管理层和客户。
对信誉的关心总分数：
灵活性
对工作环境的变化及时调整。
根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。
为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。
向他人分派任务和活动。
灵活性总分数：
管理能力
激励他人
确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。
达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。
发动非正式活动以促进团队工作。
采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。
激励他人总分数：
沟通
定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成。
计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。
确保讲话材料很好地整理过。
修改他（她）的语言文字，使得听众容易听懂。
沟通总分数：
开发他人
给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。
针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导。
向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。
对没有经验的人进行更严格的管理。
开发他人总分数：
计划
制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预算、时间进度和要做的工作。
经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要解决的问题。
确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协议。
对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员做了沟通。
计划总分数：
监控和控制
定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行。
对于要求的和/或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通。
接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动。
进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不同方式来做以及应当吸取什么教训。
监控和控制总分数：
人际关系能力
人际关系认知
努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。
了解其他个人和团队所关心的问题。
注意并解释非语言行为。
调解队员之间冲突时要有针对性。
人际关系认知总分数：
组织认知
确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。
主动让团队和个人承担技术和/或财务监督责任。
花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治关系。
组织认知总分数：
影响预测
为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。
通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。
安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标。
考虑项目决策的短期和长期影响。
影响预测总分数：
影响力的机智应用
制定解决他人最关心的问题的战略。
谋求他（她）的领导的支持以便影响其他经理。
通过征求人们独特的专业意见谋求合作。
让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为该计划的拥有者。
影响力的机智应用总分数：
最终分数的解释：
达到大型项目经理的最低能力水平
19~20
达到高级项目经理的最低能力水平
16~18
达到项目经理的最低能力水平
11~15
达到项目团队领导者的最低能力水平
8~10
没有达到最低能力水平
4~7
项目经理能力水平
分数范围
不同的管理方式中的信息流
独断型管理方式
放任型管理方式
民主型管理方式
项目经理的职责
计划
组织
制订制度
建立办公室
激励
控制
项目经理
的职责
合格的项目经理--12条重要规则
1 弄清自己所面临的问题、机会与期望
2 知道项目团队将会有冲突，并认识到这是团队成长的必然现象
3 弄清项目干系人，及其目的与愿望
4 认识到组织的权力格局并利用权力手段获得优势
5 认识到项目管理必须精于领导，同时做到灵活机动
6 明确判断项目成功的四个标准：预算、进度、绩效标准、用户满意度
7 项目经理为组建一个和谐的团队，充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、和解人员、冲突裁决人等
8 认识到自己的情绪是培养项目团队成员品质的基础
9 经常做一些“如果---如何”的假设，避免安于现状
10 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的方向
11 有效地利用时间
12 项目经理的首要任务是计划
项目经理角色
1.项目经理是企业的首脑
2.项目经理是企业的领导者
3.项目经理是企业信息沟通的中心枢纽
4.项目经理是企业资源的分配者
5.项目经理是企业的故障排除者
6.项目经理是企业的领航员
7.项目经理是企业的活动家
资料来源:哈佛商学院MBA8项专业修炼—决胜项目管理
8.项目经理应具备锐意创新的精神
（1）新事物的创造
（2）新方法的创造
（3）新机遇的创造
（4）新观念的创造
（5）新理论的创造
（6）创新需要知识的积累和智慧的开发
（7）创新需要善于观察和实践
（8）创新需要训练
9.项目经理的胆识
（1）竞争意识要扎根于心灵深处
（2）要时刻把机遇意识铭记在心里
（3）要具有冒险精神
（4）竞争要讲究策略
选拔项目经理的程序和方法
确定项目特征
调查研究
无目标
人员的物色
（职务分析）
职务说明
职务要求
大范围目标
考察若干选拔对象
“定性”发现
座谈、民意测验
发现若干选拔对象
“定量”考察
德才测评
绩效考核
培训及任职锻炼
（能力检验）
业务培训
任职锻炼
检验选拔对象
的胜任程度
人员的综合评价
（择优聘用）
综合分析
选拔排序
择优聘用一名
项目经理
（选择程序）
（选择方法）
（选择对象）
在选择项目经理时，应坚持3个基本点：
首先是选择方式，必须有利选聘适合的人；
其次是选拔程序合理，要择优聘用；
最后是必须进行评估，即学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和对能力、专业、兴趣和个性等定量考核、评估。
项目经理提高能力的方法
获取经验
参加自愿活动
阅读
参加培训
交流探讨
寻求别人的反应
自我批评总结
参加团体活动
项目
经理
如何
提升
能力
项目经理与有效授权
调查问题，告诉项目经理所有的情况，
项目经理决定做什么、怎样做？
调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，
需要项目经理批准。
调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，
如果项目经理不反对，就执行。
调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。
调查问题并采取行动，
是否向项目经理报告由你决定。
调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，
项目经理会进行评价并做出决定。
最低授权度
最高授权度
项目经理授权就是为实现项目目标而给项目团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。这一行为使得成员能成功地完成分配给他们的任务。
影响项目经理有效授权的障碍：
项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法了解情况
团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心
案例：这里谁负责？
Videographics是一个小公司，生产工业用的培训录像带和影片。它的市场部门认为，目前对防火训练录像带的需求强烈。于是市场部经理准备了一份两页的文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成的Videographics执委会，他们一起评估成本，计算利润返回，评价防火录像带对提升公司在录像带市场中地位的作用。
执委会批准了此项计划及3万美元的经费，指令市场部经理负责两周内拿出一个计划，计划实施之前，必须得到执委会认可。项目计划由市场部和生产部共同完成后，在执委会上做了小的修正后被批准实施。
Emily Ando在制作训练带方面有良好的记录，被任命为项目经理。她被要求在6个月内完成这项任务，并在第二、四、六个月末向执委会详细报告进展情况。Ando组成了一个项目核心小组，由两位作者和一位录像带制作专家组成。在预定期限内作者们写出了脚本，录像带制造专家也拟订了产品制作细节，并雇了五名演员担任剧中的主要角色；同时，市场部开始准备推销材料和寻找潜在用户。
在第一、二次进展报告会上，执委会建议做一些修改，被采纳。录像带按预定计划完成，一个月以后开始销售。
完美的项目成员
第一，也许是最重要的，查尔斯完全献身于项目。
第二，查尔斯很有素养和理解力。
最后，查尔斯技术上很强。
提高效率的方法
第一时间就把事情办好
设定现实的目标
选用技术水平高的人员
“Myers-Briggs类型分析法”
外向—内向（extravert-intravert）
注重事实—注重感觉（sensing-intuitive）
理性—感性（thinking-feeling）
决断—思虑（judging-perceiving）
Software Handlers公司
Software Handlers公司（一家公司的化名）雇用了大约75名程序员和系统分析员，设计、开发客户要求的软件。几年以前， Software Handlers公司曾经一直努力解决一个问题：职员与客户交流的效果不佳。公司职员常感到客户对计算机无知，不知他们想要些什么，而且常常在设计过程中改变主意。同样， Software Handlers的管理层也收到大量客户投诉，说公司职员只有狭隘的技术观点，对顾客粗鲁，除了计算机之外什么也不懂。
管理层制定了许多政策来解决这个问题。其中之一是命令职员们进行Myers-Briggs培训，所有职员都进行了Myers-Briggs测试并由专家向他们解释测试结果。他们被告知，在与客户接触时，首先应当对客户也作一个心理类型评价，根据这个信息，公司管理层与Myers-Briggs专家一起研究一个应付客户的对策。例如，如果客户是技术型的（一位INTP型科学家），那么公司也应当让一位相同类型的职员与他联系；如果客户是非技术型的（ESFJ），那么就不要派技术型人员与他联络。
Software Handlers管理部门宣称采用Myers-Briggs方法以后，与客户的矛盾大大减少。
项目经理与项目干系人
项目经理
委托人
承包商
监理单位
设计单位
施工单位
分包单位
业主
社区
顾问
买主
供应单位
项目干系人之间的协调可以分为以下几类：
（1）人际关系的协调
（2）组织关系的协调
（3）供求关系的协调
（4）配合关系的协调
（5）约束关系的协调
案例：项目经理的选用
作为DW项目经理，拉尔夫是一个严厉的老板，他要求严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方式。当两年前，他首次被项目管理咨询公司任命为项目经理时，项目团队中产生了大量不满的声音。在他任期的头六个月中，由于对他的管理方式的不满，14个工地管理、工程和技术人员中有8人相继转到公司别的项目组或离开公司。然而，正当项目管理分部的主管约翰考虑将拉尔夫调走时，紧张的局势缓和下来，项目组中留下来的人以及拉尔夫任命的人都接受了他的领导方式。尽管拉尔夫在项目的计划阶段鼓励下属参与，一旦他在过程和进度上作了决策，他希望项目组成员严格执行。
在他作为项目经理的任期中，拉尔夫减少了10%的项目建设成本。同时，项目完成的进度达到了项目管理分部主管、客户和建筑师的要求。拉尔夫对项目运作的管理紧张而有效。主要是因为这个业绩，他在建筑行业中另一家竞争企业中得到了一个被他称为是难以抗拒的管理机会，得到这一机会四周之后，他离开公司，接受了这一职位。
开始约翰准备在项目组中提拔一个项目经理。他发现没有真正是拉尔夫的助手或可替代的人，而项目组中没有人对进入管理层有特别的兴趣。搜寻了两周之后，约翰安排首席测量员汤姆来填补这一空缺。汤姆让他的下属接管了测量分部的管理。汤姆被认为是极有竞争力的经理人员。尽管这次变动对他来说并没有升职，但他把这看成是获取大量经验的一次机会。
汤姆是一个目标管理的强烈支持者。他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让下面相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但项目组中的人发现他不愿意涉及到工作的细节。汤姆当了一个月项目经理后，约翰发现情况明显不妙。两个项目任务没法按时刻表完成，一两个阶段的进度有可能滞后。分部主管走访了项目现场，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为汤姆不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人员的角色。汤姆拒绝明晰目标是如何完成的，在特定的任务没完成时，让员工来承担责任。因此，员工对缺乏指导感到很沮丧，而且，怀疑汤姆的能力-----即使他愿意提供指导。
案例：项目管理案例剖析
案例：优秀的项目经理和一般的项目经理
我要来杯伏特加”？--德布拉·卡拉韦 NASA
到达莫斯科时，天气非常冷，我们来这儿就平流层气溶胶和气体实验III项目，与我们的俄罗斯同行会面。这是一个美俄合作项目，美方负责将远程传感仪器发射到俄罗斯的气象卫星上。两天后，我们的团队感到非常疲惫和压抑。这些会议极其紧张，因为我们必须确保翻译完所有材料，确定议程，每天记录会议记要，并在这周结束前商定会议草案。
天气非常寒冷，8个小时的时差使得我们时差反应明显，感到身体非常疲惫。团队抱怨俄方提供的班车的尾气让他们大倒胃口，而且吃饭需要占用一个半小时，而且我们的进度本已非常紧张。进行测试的实验室非常冷，团队中的有些人开始因寒冷而病倒。另外，每天上午和下午俄方都要召开全体会议，而这些会议很少达到目的。
团队并不十分感激俄方在安排我们的交通、饮食和工作条件方面所付出的努力。我们还发现，由于俄方的礼节和所谓的好客，使得我们很难完成所有的任务。从文化上讲，美国人非常注重任务、进度和生产，不太喜欢俄罗斯人的处事方式。另一方面，俄罗斯人更注重关系，握手的约束力高于合同。
作为副项目经理，我很快意识到，这次会面中，我的最主要工作是调节团队的士气，完成我们的目标，同时不伤害我们的俄罗斯主人。我知道，我们团队所提出的问题确实存在，但由于缺少信任而使问题恶化。我知道如果我们想完成所有任务，我必须建立两个团队间的信任感，俄方必须在没有感觉到受伤害的前提下，对我们的团队做出些让步。
我意识到文化差异是一大因素，为了培养信任，必须在差异间架起桥梁。对于交通或气候，我无能为力，但是我能够给出一些俄方可以接受的积极建议。他们欣然同意了我的第一个建议，即将快餐式的午餐带到会议室，因为这对他们来说又方便又便宜。他们知道，对于我们这些非常注重任务的美国人来说，这种午餐还可以节省大量时间。当他们意识到我们已滞后原定进度很多时，还同意了我的第二个建议，即取消那些全体会议。
我的建议得到了我们团队的热烈欢迎。我们在宾馆的酒吧里举行了常规会后会议，评估进度，计划接下来3天的工作。我们都非常放松地坐着，一点也没有以前所感觉到的压力和拘束。这周的剩余时间一切都很顺利，每个人都想方设法确保工作得到清晰定义，并考虑在俄罗斯或在国内完成工作的方法。
多么大的转变！我曾想这个团队，要起义和离开这个项目，但他们现在又恢复到了高绩效的工作状态，而且他们在经历这次事件回到美国后，又和以前一样富有责任感了。我们的俄罗斯主人从此以后也意识到，我们的团队更喜欢某种特定的工作方式，这也让我们今后的几次合作受益匪浅。
经验教训：
有能力的领导者可以让双方在冲突结束后都成为赢家，但是，阻止冲突的发生强于解决冲突。领导者应该经常扮演促进者的角色，在冲突发生前，将双方拉到一起。
你必须了解并敏锐地观察到习俗和文化方面的差异，你必须经常综合各种不同的观点，仔细考虑他人的观点。
以信任赢取信任。
赢与非输之别--特里·利特尔 美国空军
当我坐在美国军事指挥中心的接待室，等候对我的一个项目群做简单陈述时，无意中看到了墙上的一句名言：“我太弱了，以至于无法防守。因此，我进攻。”这句名言出自罗伯特·E·李，北维吉尼亚部队的著名领袖，这是他在解释使他在南北战争期间获得众多胜利之一的战略时所说的话。我品味这句话中包含的胆识，并开始思索李和他的主要对手——联邦军队的乔治·麦克莱伦少将——之间的不同。
麦克莱伦在许多方面都是优秀军事领袖的典范。当他接管波拖马部队时，这支部队因连受重挫而完全丧失斗志。麦克莱伦重新组编了这支部队，撤了许多无能领导者的职；他开始严格地培训和操练这支部队；他提高部队的生活水平，并确保部队得到充足的补给；他事事亲历亲为，并采取声速的举措来解决士兵抱怨的问题；他的演讲生动有力且极具感染力；他举止文雅且充满自信；他无论走到哪里，都会受到士兵们的欢呼；他还深得林肯的信任。他几近完美，只有一点例外：他从未赢过一场战役。
无论何时与李交锋，麦克莱伦都亘古不变地认为，最坏的可能结果也是最可能发生的结果。他被一堆“如果——那么”所困扰。如果李的力量超过我，那该怎么办？如果李从侧面包围我，那该怎么办？如果李在我后面，并准备攻打华盛顿，那该怎么办？如果我的部队恐慌并逃串，那该怎么办？如果林肯命令我做傻事，那该怎么办？如果新闻媒体背叛我，那该怎么办？
“如果——那么”困扰着麦克莱伦，这导致他们丧失了可能拥有的所有主动。在安提塔姆战役前，他意外地获得了李的真实作战计划，但他还是慢吞吞地做出反应，非常不情愿地运用他的储备，以至后来完全丧失他所拥有的绝对优势。麦克莱伦害怕犯错误和讨厌承担风险，导致无数人付出生命的代价，并最终证明他是一位失败者。
当今项目管理中有许多麦克莱伦，那些人似乎做所有正确的事情，但是他们的行动从来没有摆脱过“如果——那么”的负面影响。如同麦克莱伦，他们对未来充满恐慌。对于这些人来说，任何决策都是坏事情或麻烦事情发生的良机，不失败是他们最希望的结果，任何大胆或新事物都是令人讨厌的，不确定性始终困扰着他们，任何风险在他们看来都是大风险。
我无法改变任何人，只能改变我自己。我无法成为像李一样的领袖，但是对李的名言的领会和思索，促使我下定决心，决不成为像麦克莱伦一样的领袖。我会一直努力地理解、并以实际行动证明我理解：赢与非输之间的差别。
经验教训：
商场如战场：争夺客户、追求改善和效率。要想赢，领导者必须像一位将军一样进行领导。在当今追求低投入高产出的世界，交付项目也是一场战役。
在当今的商业竞技场上，只承担安全的风险将无法成功。如果你相信“安全胜于后悔”，那么你无法在这个竞技场上立足。
如果你想玩游戏，但不想输，那么你永远也赢不了。
你要么相信你能做，要么相信你不能做。这两种情况下，你都是对的！
坚持不懈--大卫·莱曼 NASA
距离我们的宇宙飞船发射只有3年的时间了，这个任务是政府的新潮“快、好、省”项目之一。我们的工作是使“快、好、省”成为现实。
宇宙飞船所需的无线电装置非常昂贵，而且我没有它的预算。但它对我的项目及其下游的许多任务都非常重要。幸运——或可能不幸——的是，我所在的组织的高级管理层，尽管非常繁忙，且很少碰面，但是他们还是签署了一个协议，他们将确保从组织中的各位项目经理（包括我）那儿得到无线电装置的资金。不幸的是，麻烦出在细节中，协议只给出了“底线金额”。换句话说，高级经理们将确保无线电装置获得资金，但是没提明如何获得。事实上，大约有10个项目必须资助这台无线电装置的开发，但是，我作为第一个用户，将是这个开发联盟的领导人。
对于其他项目经理来说，他们的宇宙飞船尚处开发初期，发射日期还未最终确定，但至少还有5年，当然不会对将他们的稀缺资源用在充满风险的无线电装置开发项目中非常感兴趣，他们可能从未使用过这种装置，这是可以理解的。但是，我需要那个无线电装置，而且我认为，最好的方法是让无线电装置资金寻求工作成为我的一个子项目，我的目标是确保资金流入这个为期两年的开发项目。我知道我的任务不会很容易，因为这个联盟的所有成员在组织中的职位要么和我一样高，要么比我还高，而且这台无线电装置被认为是一个高风险的开发项目。
为了使所有其他项目掏出其资金份额，我该做些什么呢？做你能想到的所有事情，甚至是想不到的。我召开了一系列会议，以使每个有都理解这个需求，告诉他们无线电装置开发的状况，任务的重要性，以及这个项目如未得到充分资助，联盟中每位项目经理将承担的后果。我还给各位经理打电话，发送电子邮件，乞求他们提供资金，频度是每星期至少一次。威胁有时也管用，我不得不经常请出高层经理来确保他们的项目经理支持这项开发工作。
在我管理自己的任务开发的整个过程中，我从未忘记还必须确保无线电装置的资金，从未忘记这个任务需要特别关注和坚持不懈的努力。当任务超支100万美元时（这在高风险的开发项目中并非不常见的事情），情形就更是如此。这对我来说是一段非常特别的尝试时间，因为我们必须找出支付无线电装置的办法，确保公平地分摊支付金额。我一直努力不懈地游说每个人，让他们支持这个任务。最后，无线电装置终于开发出来了，而且满足我们的所有预期。在重量和功耗方面，它都远远超过了原定目标，而且至今它还在太空轨道上运转。未来太空项目中要用到的7个无线电装置都已被提上了日程。没有我的坚持不懈，无线电装置永远不会得到充分的资助。
经验教训：
有个正式的项目发起人是非常必要的，他的主要职责是为项目团队提供支持，发展与高层的关系，以及帮助获得所需资源。如果你没有一个这样的人，那么你自己就应该成为发起人。
有能力的项目领导者在需要与高级管理层直接沟通时，从不犹豫，而且他们知道何时以及如何忽略那些陈旧和制约性的规则。
为了加快项目速度，主项目经理应从一开始以及在整个项目生命周期过程中灌输紧迫感。
成为纠缠不休的“讨厌鬼”是项目经理的主要职责之一。
