某集团战略规划汇报.ppt

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企业发展战略咨询 北京南洋林德投资顾问有限公司 北京 研究报告 汇报版长春国信集团投资有限公司          本研究报告共分四部分内容。 第一部分系界定国信集团进行发展战略调整的企业环境基 础和必须条件，明确国信集团五年规划期内的具体战略目标。 第二部分为国信集团产业方向与各业务层面的定位，确定 房地产开发为今后五年内国信集团的主导业务，房地产配套工 程为次主导业务，冰雪娱乐旅游开发与物业管理为副业，并对 目前已经初步介入的医药医疗业采取战略性收缩。 第三部分为国信集团相应于新的发展战略之组织架构调整 与资产关系梳理，提出了具体的原则性方案设计（包括完整的 制度体系）和操作方法。 第四部分为国信集团的人力资源管理战略，针对国信集团 的人力资源规划、教育与培训、薪酬与绩效考评提出了实施指 导性意见。 总 体 介 绍 1、本报告的核心为国信集团五年规划期内的产业方向与业务层 面定位，项目组将据报告研究意见与国信集团高层就此进行充分讨 论，形成统一认识。 2、报告中对各层次业务的拓展意见主要是根据项目组的研究指 明原则性方向和方法，供国信集团管理层在实际运作时重点考虑。 3、制度建设主要是构建基本的制度管理体系，各项规章制度的 具体条文须在项目组协助下由国信集团职能部门自行予以完备。 4、各子公司的具体设立或变更需根据实际情况适时把握（包括 注册资本的确定、是全资子公司抑或控股子公司、经营范围等）。 5、薪酬设计主要是确定总体原则和基本方法，尤其是需结合人 力资源的绩效考评系统来具体细化，而后者必须在本报告经过国信 集团最终确认后作为另一单项咨询项目专门进行才能全部完成。 6、整个资产关系和股本结构的梳理须根据本报告提出的方法并 经国信集团确认后进一步制定实施方案，在项目组协助之下进行。 报 告 要 点 PartⅠ 国信集团发展战略规划的现状基础 § 企业所处的战略发展环境 § 规划期与分阶段战略目标 § 发展战略实施的前提条件 PartⅡ 国信集团产业发展方向的战略定位 § 主导业务：借势型房地产开发 长春市房地产市场鸟瞰 房地产主业的战略目标 房地产主业加强与拓展 主业的风险因素与规避 § 次主导业务：房地产配套业务 整合现有房地产配套业务 配套业务的战略发展目标 配套业务的市场拓展策略 次主业的风险因素与规避 报 告 目 录 § 副业：冰雪娱乐旅游与物业管理 医药医疗业务实行战略性退却 冰雪娱乐旅游开发（副业一） 专业化的物业管理（副业二） 副业风险因素与规避策略 PartⅢ 组织架构调整与法人治理结构梳理 § 母子公司型经营管理布局 § 集团总体组织架构设计 § 各子公司组织架构设计 § 国信集团制度建设框架体系 § 股权关系与股本结构梳理 PartⅣ 国信集团人力资源战略       § 国信集团人力资源规划 § 人力资源教育培训系统 § 人力资源薪酬福利与激励系统 § 人力资源工作绩效考评系统 国信集团五年期发展战略规划与目标 国信集团产业发展方向与业务层面定位 主导业务：借势型房地产开发 次主导业务：房地产配套工程 副业：冰雪娱乐旅游开发与物业管理 国信集团组织架构调整 母子型集团公司管理 母公司组织架构 子公司组织架构 国信集团资产关系与股本结构梳理 国信集团制度化管理体系建设 国信集团人力资源管理基本体系 报 告 主 题 内 容 一、规划期目标与分阶段指标 国信集团目前发展战略基点总体定位： 第二次创业 孕育 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 病态期 蹒跚期 枯竭期 衰亡 南洋林德企业生命周期曲线 成熟期    目前的国信集团 由学步期进入青春期的国信集团综合实力处于起伏波动的不稳定状态， 需要通过战略性的变革与整体提升来实现第二次创业 变革 导 入 期 成 长 期 成 熟 期 第二次创业期 变革 阵痛！ 所 有 变 革 都 存 在 风 险 但 变 革 终 究 不 可 避 免 企业生命周期 企业战略周期 进 入 新 一 轮 发 展 周 期 孕育 婴儿期 学步期 青春期 盛年期 病态期 蹒跚期 枯竭期 衰亡 南洋林德企业生命周期曲线 成熟期 分阶段实施 时间区划 战略定位 战 略 任 务 第一阶段 2002年 调整导入 管理规范期 导入和开始实施新的发 展战略规划，完成集团 产业结构和组织结构调 整，初步形成人力资源 管理体系 第二阶段 2003—2004年 磨合适应 业务提升期     全面提升主业的经营 业绩和盈利水平，人 力资源配置逐步到位， 组织、管理、决策和 公司整体运作达到规 范化水平 第三阶段 2005—2006年 正轨微调 积极扩张期 主业根基牢固，次主业形成 规模，副业效益保证，新的 增长点渐露端倪；形成高水 准的职业经理人团队，企业 在能够抵御正常经营风险的 前提下积极扩张 国信集团战略规划期 2002—2006年 总体目标 起点：业务层次清晰有效 根基：人力资源配置合理 原则：经营管理科学规范 目的：企业发展良性循环 分阶段实施 第一阶段 第二阶段 第三阶段 销售净利润率              %                               25%                                   % 时间区划                      2002年                       2003—2004年                 2005—2006年  所有者权益                    1亿                                   2亿                                    亿 年销售额                       亿                                亿                                  亿 年净利润                     4300万                             6000万                               7700万 国信集团五年战略规划期内 各主要战略指标分阶段分解 调 整 和 实 施 新 的 发 展 战 略 之 必 要 条 件 国信集团核心团队 对因企业变革而带 来的短期震荡有足 够的心理准备和有 力的应对措施 在导入和实施新的 发展战略规划之第 一阶段能够保持企 业稳健经营     国际国内政治局势 和经济形势不出现 大的逆变   利益与权力重新分配过程中的动态平衡   克服各级管理层认识差异产生的隐形阻力   国信集团局部利益与长远发展关系协调   企业现金流不发生特别大的困难  “阳光景都”项目能持续正常操作  成本控制得力，管理和运营有序进行 条 件 一 条 件 二   政治局势持续稳定，企业外部公共关系和谐   宏观经济继续看好，所涉足行业稳步发展   融资环境进一步改善，民营企业国民待遇到位 条 件 三 二、主导业务：借势型房地产开发 ％万平方米 截至2001年秋季长春市房地产开发量 (数据来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 各价格区间开发面积 各价格区间开发量 占总开发量比重 长 春 市 房 地 产 业 产 品 需 求 状 况  根据2001年10月长春市秋季房展会调查问卷统计资料，以改善居住条件 为目的的消费者比例占被调查总体的36％，与1999年初相比增加了4％， 且有进一步上升的趋势，房屋质量、物业管理是消费者选择购买住宅的 主要影响因素，经济实用仍是消费者选择购买住宅的主导原则  经济适用房继续成为消费者选择的主要品种，其所占比例为计划购房消 费者的%（2001年秋季房展会万张调查表统计计算结果）。住房 面积在60—100平方米的二室一厅、二室二厅是消费者的主要选择户型， 占到计划购房者的%。购房支付来源呈现多元化，工资收入占% ，抵押贷款占 %，其它经营性收入来源占20％  价格结构错位。长春市人均住宅使用面积为平方米，低于全国城镇 平方米的平均水平，大部分工薪层虽有改善现有居住条件的愿望， 但由于支付能力有限，选择范围多集中在价格较低的经济适用房  面积结构错位。好地段、面积不大、设计合理、功能齐全的中型住房 （90㎡左右）相当受欢迎，而位处较好地段的楼盘之设计户型绝大部分 都在130㎡以上  在空置房屋中，除少部分存在结构和质量缺陷外，大部分都是由于开发 定位不准、造价偏高等原因导致滞销 长春市住宅消费需求趋势（一） (数据来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） (数据来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 长春市住宅消费需求趋势（二）         调查资料显示，近四成半的消费者计划在位于长春市中心的          朝阳区购买住宅 消费者选择住房的主要因素中，房屋质量、物业质量已列为前两位，而 今年初春季房展会中排在第一、第二位的交通因素和小区环境分别退居 为第七位和第五位 (数据来源：2001年10月长春市秋季房展会参展楼盘资料统计） 长春市住宅消费需求趋势（三） 长春市房地产开发商与市场分割 大连万达 星宇地产 吉林亚泰 市 场 份 额 企业实力 长房 长春地产 热电 国信宇华 建业 秋实东华 综合实力强的 几家开发商在 长春市外围采 取规模化开发 运作，并已在 长春市形成地 产品牌优势 开发实力中等，利用 政府背景，在长春市 取得较好开发地段进 行项目开发 综合实力较弱，利用各 种资源或渠道获得长春 市内可开发地段进行项 目开发  综合实力较强的开发商采取规模化运作  有一定政府背景的当地建筑公司抢手开发长春市市内好地段  其它规模较小的开发商则各显神通，采取“见缝插针”式开发 未来五年内，通过借势型的房地产项目运作，提升国信集团房地 产主业综合竞争能力，成为长春市具有一定综合开发实力的专业 型房地产服务提供商 国信集团房地产主业五年内战略目标 开发品种 开发规模 市场销售 利润水平 市场占有 行业地位 进入长春市房地产开发商综合实力排名三十位 普通住宅楼、综合商住楼 税后利润达到亿元人民币 总销售额达到10-12亿元人民币 五年内总开发量达到30－40万平方米 在长春的房地产市场占有率达到2－% 总体目标 未来五年房地产开发销售额与利润估算表 未来五年房地产主业开发的收入达到10亿元人民币， 实现累计利润亿元人民币   2002年 2003年 2004年 2005年 2006年    合 计 开发量 (万m2) 5 6 7 8 8 34 销售额 (亿元） 增长率   20% 17% 14% 0%   利润 （万元） 3200 3600 4500 5000 5000 21300 项 目 开 发 与 资 源 储 备  现有项目的运作  通过公司内部相关部门的全力配合，完善“阳光景都”项目的配套 设施建设，并须特别重视供暖工程  强化楼盘营销，利用地理位置优势，可考虑采用出租、出售相结合， 以租代售等灵活多样的售楼手法扩大销售面  对商铺的销售须拓宽思路，在一次性整体销售比较困难的情况下， 可从完善社区服务体系并辐射周边地区居民消费的角度，考虑分区、 分功能的商铺批次销售，分头引入龙头性商家先行进驻，以带动商 铺人气  后续项目的储备  抓住时机积极筹备“阳光景都”二期开发工程的相关工作  做好“阳光景都”三期用地及项目整体规划工作，尽可能提前完成 项目立项审批，以防政策变化的影响  强化国信集团与长影的长期利益共同体关系，“商”、“情”结合， 同时积极介入长影世纪城新区40公顷房地产综合项目的开发工作  适时继续深入研究华村项目的可行性问题 开 发 模 式 创 新 与 市 场 营 销  深入研究消费者需求，引进“新城市生活主义”开发模式  新城市生活主义的开发模式＝产业化打造的换代住宅＋街坊化的 配套与服务＋和谐优美的自然环境＋浓郁迷人的文化氛围  在“阳光景都”系列性开发项目中以质量、物业管理、配套服务、 文化氛围营造等方面下功夫，提升项目的整体形象  特别强调品牌建设  充分利用“长影阳光景都”项目打下的基础，重点突出国信集团 房地产项目的影视文化艺术社区特色  通过多渠道、全方位的反复推介，强化独一无二的项目差异性特 点，逐渐树立以“影视文化艺术社区”为中心诉求点的“国信” 房地产品牌  科学的销售机制  建立真正富有激励作用的销售奖励制度  在后续项目开发中与专业性的营销策划公司合作，伺机引进“名 人效应”、“差异定价”等独特的营销手法 主 业 拓 展 过 程 中 的 合 作 与 借 势  重新认识和注意发挥国信集团作为长影影视股份公司第二大股东的作用  在五年战略规划期内，国信集团单一依靠自身发展难以达到房地产主业 的规模化优势，须在更大视野范围实施战略性合作  战略合作方式可以采取增资扩股、战略结盟、股权渗透、同业购并等手 法，并可在近阶段首先围绕长影老厂区整体开发模式创新进行  将“阳光景都”项目拓展为长影搬迁后老厂区范围一体化的“影视文化 艺术主题社区”之大规模综合性房地产开发系列项目  以长影影视股份公司为开发龙头，依上述战略合作方式组成项目运作的 联合舰队，分期分批开发，同时部分解决长影世纪城启动资金问题  适当条件下的资本经营：由产品经营过渡到产品经营与资本经营并举  有所为，有所不为：通过有效的资本运营和资产经营，构筑国信集团的 核心业务，增强企业的整体竞争能力 房 地 产 主 业 的 风 险 规 避 策 略  以夯实企业自身基础和稳健经营规避政策风险  实事求是地把握主业的扩张速度，保持适度的开发利润率  不惜代价抢先一步敲定“阳光景都”三期项目立项  以准确的项目开发定位规避市场风险  项目前期保证详细的市场调研和专业策划，实施整合营销，控制 开发成本  根据项目特点，集中针对锁定的目标消费群体提供产品与服务  以努力寻求共享型多方战略合作规避资源风险  继续固化与长影的长期利益共同体关系，至少保障“阳光景都” 项目二期、三期工程的正常开发  积极寻求行业内和金融界合适的战略合作伙伴，实现资源共享  以循序渐进的资本运作规避资金风险  在今后一、两年时间内适当收缩主业以外的业务战线，提高资产 运用效率  巧妙发挥资本杠杆作用，包括在适当时候和适当条件下的股权溢 价转让、增资扩股等，拓宽融资渠道  投入  选择    放弃 南洋林德业务选择模型：打造企业核心竞争能力时 需要考虑主要业务的增强和弱势业务的退出 ？ 国信集团公司的竞争力 强 弱一般 行 业 吸 引 力 强 弱 一 般 选择性 投入 保持 保护 房地产主业 提升次主业 次主业 医药业 冰雪旅游业 从行业吸引力看，国信集团现有业务均为中等偏上水平的朝阳产业，但由 于各自的竞争力不同，加上公司的资源有限，必须有所取舍。从公司价值 最大化角度考虑，应该选择行业吸引力和公司竞争力俱强的业务作为加强 投入的对象，而以上两方面均相对较弱的业务应考虑退出 三、次主导业务：房地产配套工程 不锈钢 公司 塑钢公司 装饰公司   核心 竞争力 不锈钢公司、塑钢公司、装饰公司三位一体运作 促 进 促 进 促进 技术：通过协同运作， 形成经营规模的扩大， 利于吸引和培养优秀 技术人员 资金：规模化、协 同化运作，利于资 金利用效率的提高 生产：同一产业链上相关 联的不同业务模块，通过 协同运作，可降低生产费 用和管理费用 市场：通过协同运作， 可将各自拥有的“小 ”市场集成为“大” 市场 现 有 房 地 产 配 套 业 务 的 内 在 协 同 效 应 房 地 产 配 套 业 务 的 市 场 拓 展 空 间  不锈钢产（制）品：医药企业GSP认证标准的推行，使得长春市及周 边医疗单位需要定制大量的不锈钢设备和器皿；每年300－400万平方 米的房地产开发项目、200万平方米的装饰项目所对应的不锈钢制品 工程；大量户外广告业务的发展刺激不锈钢制品的需求增加  塑钢：每年300－400万平方米的房地产开发项目、200万平方米的装 饰项目，粗略匡算 ，配套塑钢门窗工程量将达到40－50万平方米， 工程额达－亿元；相比于长春市现有800多家多为个体作坊式 的塑钢门窗加工生产企业中，国信集团拥有的现代化加工生产线和稳 定的技术人员具有比较明显的同比优势  装饰装璜：长春市的家装这一广阔的潜在市场还远未开发，按长春市 年销售200万平方米商品房，每平方米最低装修报价150～200元计算， 则每年长春市家装市场至少有3～4亿元的市场空间；长春市每年写字 楼、商铺等工装竣工面积有几十万平方米，按每平方米最低装修报价 300元计算，则每年工装项目工程额也在一亿元左右 经营规模：五年销售额达到亿元人民币，税后利润达到4300-5500万元 总体目标：逐渐成为规模适度的长春市及周边地区 房地产配套服务行业的骨干企业 五年期规划指标 不锈钢业务 塑钢业务 装饰业务 合   计 销售额 亿 5000-6000万 7000-9000万 亿 利润额 2000-2500万 800-1000万 1500-2000万 4500-5500万  销售额 （万元） 1800 2800 4200 5900 8200 22900 销售额 增长率 　 % % % % 　 不锈钢业务 （万元） 900 1300 2000 2800 4000 11000 装饰装璜 （万元） 500 800 1200 1800 2700 7000 塑钢窗业 （万元） 400 700 1000 1300 1500 4900 利润率 20% 20% 20% 20% 20%   利润 （万元） 360 560 840 1180 1640 4580 分解目标：未来五年次主业的累计销售额达亿， 累计实现利润4580万元 未来五年次主业销售额与利润预估表                         2002年   2003年    2004年     2005年      2006年       合 计 次 主 业 的 发 展 方 向 不锈钢、塑钢 和装饰 2001 三位一体 适度规模化运作 树立品牌 形成核心优势 2002 2003-？ 重新起步：分散的业务单元 操作转型：规范化企业 战略发展：适度规模企业 房地产配套业务走持续发展之路  市场风险  国信集团选择的次主业是为整个长春市的房地产业进行服务配套， 随着房地产市场竞争程度的加剧，其它一些房地产企业也会采取纵 向整合措施，向房地产辅助配套方向拓展，这会在一定程度上加大 次主业市场的竞争  同时，随着次主业本身市场竞争的形成和发展，消费者亦日益成熟， 房地产配套业务的利润空间将逐渐缩小，市场风险加大  国信集团应将次主业控制在适度规模发展，采取价格领先与差异化 策略，同时通过主业本身的支持建立次主业发展基础  经营风险  国信集团次主业的经营风险包括与集团公司的协调问题、内部管理 问题、资金问题、销售问题、回款问题、人员配备问题等  规避策略在于从认识上、操作上真正建立房地产配套业务在国信集 团的次主业地位  同时，可以借助着眼长春，放眼全国，积极营销，建立品牌，更大 程度上寻找业务空间，增强次主业的发展力度 次 主 业 的 风 险 因 素 与 规 避 四、副业：冰雪娱乐旅游开发与物业管理  国信集团的医药医疗业务模块一直处于徘徊不前的状态，从宏观面分析， 真正介入医药医疗行业将面临巨大的进入壁垒：医药医疗行业虽然发展 速度快，但平均利润并不高；国内医药企业加大投入，大规模建立全国 性的销售网络；中国加入WTO承诺，从2003年1月1日起，允许国外医药零 售企业进入中国市场；专家分析表明，至2004年中旬，80％的国内中小 医药零售企业均将倒闭  长春市医药医疗市场未来竞争激烈，平均行业利润率呈下降趋势。目前 医药批发毛利润率仅为3％－5％，零售连锁店普遍亏损  如果是作为公司的战略资源储备，则至少必须保证该业务模块能够在自 负盈亏的条件下逐渐进入良性循环，国信集团需因此而加大资金投入， 包括迅速建立连锁销售网络  在目前国信集团整体资金需求量大、尤其是为保证主业必须的资金支持 之情况下，加之尚不具备实际深度介入医药医疗业所需的专业化经营管 理基础，从战略布局考虑以退出为佳  如果能够通过资产置换的形式将医药医疗业务的退出纳入国信集团主业 资本运营范畴，则为最佳方案选择 医 药 医 疗 业 务 的 战 略 性 收 缩 退 却 副 业 一 北 山 冰 雪 娱 乐 旅 游 开 发 未来五年内，树立北山旅游的品牌形象，塑造成吉林市区范围内以冰 雪娱乐为龙头、冬夏皆宜的休闲、旅游、会议、娱乐型场所，经营收 入稳步增长，在吉林市、乃至吉林省具有较高行业知名度 北山冰雪娱乐旅游公司五年内战略发展目标 经营范围 经营收入 利润水平 行业地位 进入吉林市特色旅游娱乐经营综合排名前三位 冬、夏季特色旅游项目；旅游团队组织 税后利润达到1115万元人民币 总营业额达到2660万元人民币 总体目标 北 山 冰 雪 娱 乐 旅 游 未 来 发 展 若 干 课 题  将国都旅行社归并到北山公司后，旅行社业务的经营定位于：吉林市 外客源前往北山旅游团队的组织工作为主，吉林省内客源赴国内外旅 游团队的组织工作为辅  北山旅游未来主要两大类消费目标群体：主要消费目标群体为吉林市 中青年及中青年以下年龄段的本地和周边居民；次要消费群体为部分 到吉林市旅游的国内外游客  制定中长期市场营销计划，明确重点省外市场目标（如北京），加强 市场营销工作的针对性和连续性  夏季项目与冬季项目互补，在全力推销冰雪娱乐特色旅游概念的同时， 加强夏季项目的市场宣传  与国内外大中型旅行社结成战略联盟，拓宽游客来源；同时可否研究 考虑在对现有场地进行适当改造后作为长影影视外景拍摄基地之一  借北山宗教圣地、吉林雾淞等盛名，提高北山城市冰雪娱乐旅游项目 的知名度，在市场上形成“一枝独秀”的局面，努力将北山旅游概念 纳入吉林市旅游开发链中  考虑到北山冰雪娱乐旅游项目在国信集团未来发展战略中的产业地位， 建议在适当时机、以适当方式并购竞争对手，以避免为追求“大旅游 概念”付出过高代价 冬、夏季娱乐项目的投资应结合项目产出和市场消费空间来进行  鉴于北山夏季项目的目标消费群体主要为吉林市当地人，经营收入的增长空间有 限，因此建议不再对夏季项目增加投资  北山冬季冰雪项目设施已基本完善，未来发展宜利用自身经营创造的利润，对设 备、器材进行更新和维护，滚动发展  一般情况下母公司不再进行固定资产投资，对北山公司经营采取稳健的财务策略， 至少应保证自负盈亏，并逐渐成为国信集团稳定的现金流来源之一 项 目 产 出 时间目前 冰雪娱乐项目 的经营收入 夏季娱乐项目 的经营收入 副 业 二 市 场 化 的 物 业 管 理  物业管理的行业进入门槛主要取决于物业管理公司的专业化程度，对 资金的需求量并不大。国信集团可将物业管理作为一定时期的副业经 营，成立专业化的物业管理公司，并将其着力培育为房地产开发主业 的后端产业链  首先紧紧抓住长影老厂区宿舍的物业管理业务，尝试完全市场化的小 区物业管理，探索方向，积累经验，锻炼队伍。在国信集团开发的房 地产项目中充分发挥前期物业管理的功效，促进房地产主业的市场销 售  利用国信集团在长春本地的人脉资源优势，积极开发物业管理市场， 采取单独接管、联合经营、逐步渗透等方式，增加物业管理公司的市 场知名度。在前期运作中可注意传统的政府机关、企事业单位之物业 管理市场潜力，扩大市场份额，集聚行业影响力  有计划、有目的地进行物业管理人力资源储备，包括重点引进、在职 教育、委托培训、同业交流等方式  注意利用长春市相关专业市场应用的滞后点或空白点，与其它企业合 作进行小区宽带、小区网络、家庭智能化建设等项目开发，从长远发 展角度不断提升物业管理的专业化水平  地域限制：由于目前吉林市的旅游还未 在全国形成整体品牌，制约着冰雪旅游 项目的有效拓展  季节因素：冰雪娱乐旅游正在兴起，但 由于季节性限制，实际有效营业的时间 有限，受气候情况的影响还很大  竞争因素：周边地区滑雪场逐年增加， 为了盈利会使出十八般武艺，争相分割 一块不大的蛋糕  市场因素：这块蛋糕正在形成中，目前 不是很大，而且受周边地区尤其是北京、 长春、哈尔滨等几个冰雪游核心城市的 瓜分  经营因素：由于专业服务水平或经营策 略上的偏差，导致业绩不佳或错过市场 拓展机会  公共关系：目前与北山公园的关系僵持 问题，制约进一步的发展空间，企业利 润受损  加强全面营销，以合适的方式积极对 外宣传，拓宽游客渠道，走出长春和 吉林，迎来四方游客  合适的定位，尤其是考虑城市冰雪旅 游与夏季休闲游概念相结合，规避季 节性风险和单项项目风险  借助与长影的合作关系，通过长影的 品牌，考虑作为其外景地之一，扩大 知名度  考虑资本运营，并购市场互补的竞争 对手作为同盟，建立品牌，走品牌经 营之路  增强服务意识，搞好公共关系，提升 专业经营水准，倡导管理创新，建立 一支协作高效的专业娱乐旅游经营管 理团队  高度正视并认真进行危机攻关，切实 保障平和的经营环境（策略一：在不 损害原则和长远利益的前提下适当让 步；策略二：不回避所必须面对的人 文特色） 风险因素 规避策略冰 雪 娱 乐 旅 游 业 务 运 作 风 险 及 规 避 策 略  消费观念：在长春这一类北方城市，一 般消费者对有偿物业管理服务还有一个 适应过程，此将影响国信集团的行业进 入信心  竞争因素：因觉醒者的不断进入而形成 行业竞争，有远见者甚至以长期扶持性 经营政策争夺物业管理的市场份额  经营因素：规模化经营和成本控制是物 业管理保持盈利水平的主要环节，在行 业进入前期将有一个经营徘徊阶段  专业化因素：作为一个新兴行业的物业 管理早已彻底脱出“门卫、收发、卫生 ”的原始概念，如果不能通过专业化手 段为业主提供增值服务，则物业管理企 业将很难在市场立足  研究和学习行业知识，通过具体的物 业管理实践、尤其是国信集团自身房 地产项目的示范作用来引导消费  以运作上的高起点抢占行业拓展先机， 直接与其他地区业内专业企业合作， 借鉴走在前面的南方经验，以“新” 取胜  充分利用与长影合作的有利条件，保 证一定的经营起点规模；挖掘国信集 团社会资源优势，积极占据市场空挡  引进专业化人才，有意识地采取走出 去、请进来的方式培养基本经营管理 队伍，通过国信集团自身房地产开发 项目来展示专业化物业管理的内涵 风险因素 规避策略物 业 管 理 业 务 运 作 风 险 及 规 避 策 略 五、组织架构调整：母子型集团公司管理 国信投资集团公司 （母公司） 全资子公司 控股子公司 参股公司 在集团公司统 一领导下，子 公司自主经营 集团公司实行 股权管理、财 务审计与监督 集团公司参股 收取投资回报 决策中心 投资中心 财务中心 利润中心 成本中心 产品中心 结合目前现状与发展战略规划要求，建议将国信集团规范为母子公 司型的企业集团，将目前表面交叉错致的相互投资关系转换为主体 明确的母子公司投资关系，并确立母公司作为国信集团的投资主体 长 春 国 信 投 资 集 团 有 限 公 司                       归整方法 1、将现国信集团重新变更注册为有限 责任型的“长春国信投资（集团）有限 公司”，作为国信集团母公司。 2、将原宇华房地产公司重新变更注册 为“长春国信房地产综合开发公司”。 3、将原来不锈钢、塑钢、装饰三块业 务合并到一起，重新注册为“长春国信 工程综合开发有限公司”。 4、将原来北山大世界变更注册为“吉 林国信冰雪娱乐旅游开发有限公司”， 并将原国都旅行社注销后合并进来。 5、将原来物业管理公司重新变更注册 为“长春国信物业管理公司”。 6、维持原中网公司、易高公司间接参 股长影影视股份的关系。 全资子公司一：主业 长春国信房地产综合开发公司 控股子公司一：次主业 长春国信工程综合开发有限公司 控股子公司二：副业一 吉林国信冰雪娱乐旅游开发有限公司 全资子公司二：副业二 长春国信物业管理公司 参股公司：资本运作 长影影视科技股份有限公司          调整后的国信集团资本结构关系图示 长春国信投资（集团）有限公司(母公司） 长春 国信 房地 产综 合开 发公 司 长春 国信 工程 综合 开发 有限 公司 吉林 国信 冰雪 娱乐 旅游 开发 有限 公司 长春 国信 物业 管理 公司 子公司 国信集团 代表集团全部 资产的母公司 注册资本 股 权 构 成 5000万 全资 1000万 65% 1000万 70％ 500万 全资集团持有 15% 20％自然人股 20% 10％预留发展股 个人股：70％ 预留发展股：30％ 股东大会 董事会 总    裁 战略管理顾问委员会 监事会 人 力 资 源 部 资 产 运 营 部 计 划 财 务 部 综 合 管 理 部 长春国信投资（集团）有限公司组织架构 长春 国信 工程 综合 开发 有限 公司 长春 国信 房地 产综 合开 发公 司 吉林 国信 冰雪 娱乐 旅游 开发 有限 公司 副总裁 副总裁 长春 国信 物业 管理 有限 公司 母 公 司 高 层 管 理 及 职 能 部 门 岗 位 设 置  董事会：由持股比例在5％以上（包括5％）的股东组成集团母公司董事 会，选举董事长（法人代表）一人、副董事长一人  战略管理顾问委员会：由外聘专家组成（常设），负责对董事会重大决 策提供咨询意见。设首席顾问一名、法律专家一名、金融证券专家一名  经理班子设总裁一名（前期可暂由董事长兼任，条件具备时应专门引进 职业经理人为宜），在董事会领导下全面主持集团经营管理工作；设副 总裁两名，一名在总裁领导下分管资产运营部、计划财务部，一名在总 裁领导下分管综合管理部、人力资源部  综合管理部：设部门经理1人、行政主管1人、工作人员1人，总体负责集 团行政、后勤、内外信息传导等支持性工作  人力资源部：设部门经理1人、业务主管2人、工作人员1人，总体负责集 团人力资源管理工作，包括基础性人力资源管理（招聘、档案、入职、 离职、劳资、社会保险等）、集团内部人力资源政策与制度的拟定和实 施、人力资源教育培训、人力资源绩效考评、集团企业文化建设 母 公 司 高 层 管 理 及 职 能 部 门 岗 位 设 置  计划财务部：设部门经理1人（总会计师兼任）、成本会计1人、出纳1 人，总体负责集团财务计划（预决算）、资金调度（包括融资操作）、 财务控制工作，包括基础性财务工作（会计、出纳、报表编制、年初预 算、年终决算、固定资产管理、税务处理等）、项目投资成本核算与项 目实施成本控制、集团内部资金调配与平衡、对各子公司的财务管理与 定期审计  资产运营部：设部门经理1人、项目经理1人、项目主管1人、商务主管1 人、工作人员1人，总体负责集团资产运作与资本运作工作，包括集团 公司（包括各子公司）的市场与发展研究工作、新投资项目前期筹备与 项目实施全过程的监控管理、对外投融资事务与战略合作工作、重大商 务活动（包括各类合同工作）的筹划、组织与实施、与集团有关的资本 运营工作              长春国信房地产综合开发公司（全资子公司） 市场营销部 综合事务部 财务管理部 工程项目部 广 告 策 划 售 楼 业 务 预 算 决 算 技 术 协 调 成 本 控 制 市 场 营 销 行 政 后 勤 材 料 设 备 财 会 业 务 工 程 管 理 项 目 筹 备 总经理 副总经理 总工程师 长春国信工程综合开发有限公司（控股子公司） 不锈 钢工 程分 公司 股东会 总经理 董事会 监事 财 务 管 理 部 市 场 开 发 部 塑钢 工程 分公 司 装饰 装璜 工程 分公 司 行 政 事 务 部 副总经理总工程师         吉林国信冰雪娱乐旅游开发有限公司（控股子公司） 市 场 营 销 部 财 务 管 理 部 项 目 管 理 部 国 信 旅 行 社 行 政 管 理 部 材 料 设 备 部 业务总监营销总监 股东会 总经理 董事会 监事 客 户 服 务 部 长春国信物业管理公司（全资子公司） 总经理 安全保卫部 业主服务部 财务管理部 工程管理部 前 期 管 理 收 费 服 务 园 林 绿 化 水 电 维 修 小 区 安 保 业 主 投 诉 社 区 文 化 会 计 业 务 卫 生 保 洁 供 暖 供 气         六、国信集团经营管理制度建设 •公司发展战略 •公司管理现状 •公司业务流程 •企业文化诉求 •未来管理团队 组织架构设计 •职能部门工作职责 •职能部门管理制度 •关键岗位职务说明 国信集团制度化建设基础体系：树型结构 •公司治理结构 •组织架构关系 •职能部门设置 制度体系 出发点 制度树 树 干 一 级 制 度 二 级 制 度 制度树 树 枝 •岗位职责描述 •岗位操作程序 •业务流程规范 制度树 树 叶 三级制度 国信集团制度化建设基础体系：梯次构造 公司基本制度 业务流程 操作规范 企业根本大法① ② ③ ④ 公司章程 公司治理结构与组织架构 部门职责与部门规章 管理手册与程序性文件  国信集团章程是公司一切活动和制度的根本性指导文件，也是制定各项 制度和管理规章的基石，是国信集团的“根本大法”，在国信集团制度 体系中具有权威性、唯一性、根本性和不可随意更改性  相应于国信集团整体经营管理布局的调整，原国信集团章程须进行全面 修订，特别是由于章程对公司、股东、董事、监事、经理均具有法定的 约束力，必须从国信集团长远可持续性发展考虑，充分注意其严肃性和 严谨性  国信集团章程的修改须着重考虑的内容  形式上应满足《公司法》法定要求的相关条款  对出资人的准确界定（实际股东名册）与出资人责权利关系  对全资子公司的投资与管理  对控股子公司的投资与管理  关于公司的法人财产处分权  国信集团的全资子公司不需要制定章程，从母公司；其它控股子公司的 章程应在母公司章程的原则范围内制定 国 信 集 团 母 公 司 章 程 此十大基本制度系母公司经 营管理的基本行为规范准则， 为母公司第一梯次的制度， 由公司董事会审议批准后颁 布执行 国信集团母公司制度框架（1）：第一级制度架构 1、《董事会议事规则》 2、《董事长工作条例》 3、《董事会基金管理条例》 4、《总经理办公会制度》 5、《总经理工作条例》 6、《总经理基金管理条例》 7、《财务管理制度》 8、《内部审计制度》 9、《劳动人事管理制度》 10、《薪酬福利制度》 此十大基本制度的主要 效用范围为：公司的重 大经营决策、管理决策、 部门经理的任免、内部 管理控制等 十大基本制度 1、各职能部门职责说明 2、关键岗位职务说明 3、行政管理规章 4、财务管理规章 5、人力资源管理规章 此部分制度、条例、规定、标准等 制度文件系保证公司领导指挥体系 顺畅、经营管理工作有序开展的第 二梯次制度，由公司总经理办公会 审议批准后颁布执行 国信集团母公司制度框架（2）：第二级制度架构 国信集团母公司制度框架（3）：第三级制度架构 此部分制度文件主要是在以上两个梯次制度的基础上， 进一部细化为可操作的程序性文件，包括管理手册、 程序文件、工作手册、管理记录四大部分  国信集团各子公司经营管理制度建立在母公司制度体系的基础上，其整 体制度框架与母公司类似，并统一服从于集团公司发展战略  在母公司制度效力范围内，须根据各子公司具体经营业务的不同特点进 行相应的制度文件调整（或简化、或补充、或修正）  房地产开发公司  在第一级制度框架中注意治理结构的不同，体现授权经营特点  在第二级制度框架中补充项目管理制度模块、工程建设管理制度模 块  在第三级制度框架中通过程序文件反映房地产开发经营管理的个性 特点  工程开发公司  第一级制度框架从母公司  第二级、第三级制度框架须针对三块既相互独立又有内在联系的开 发业务调整制度文件的组成和内容  冰雪娱乐旅游公司  第一级制度框架从母公司  第三级制度框架的制度文件需增加针对各业务单元的细化内容  物业管理公司  主要通过第三级制度框架的制度文件反映物业管理企业的管理细则 差异 国 信 集 团 子 公 司 制 度 框 架         七、国信集团的人力资源管理  根据企业发展的实际情况，研究报告关于人力资源的需求预测分 析暂只适应于规划期的第一、第二阶段，即至2004年  母公司：综合管理部4人、人力资源部4人、计划财务部4人、资本 运营部4人。新增岗位12个（除计划财务部之外的其它各部门）  子公司 房地产开发公司：经理层3人、部门经理4人。新增岗位：副 总经理、总工程师和三名部门经理 工程综合开发公司：经理层3人、部门经理6人。新增岗位： 副总经理、总工程师和5名部门经理 冰雪娱乐旅游公司：经理层3人、部门经理7人。新增岗位： 营销总监、业务总监、2名部门经理 物业管理公司：经理层1人、部门经理4人。新增岗位：全部 岗位 国 信 集 团 未 来 五 年 内 基 本 人 力 资 源 需 求  第一阶段：管理规范期（2002年）  母公司和子公司首先引进专业性人力资源人才并配备到位，着手建 立公司人力资源管理系统  由母公司人力资源部通过岗位分析、岗位描述、岗位规范三个流程， 明确新增岗位的上下级关系，详列所涉及的工作内容、相应职责和 工作条件，确定最佳适合人选应具备的条件（健康、外貌、教育背 景、资历、交际能力、操作能力、性格或其他特殊要求）  明确关键绩效领域（以KPI为依据），为今后的绩效考核奠定基础  保留的部门和岗位人员与集团母公司（或子公司）签订上岗合同， 明确绩效指标（KPI）  第二阶段：业务提升期（2003—2004年）  分析现有员工的技术、能力、素质、工作积极性等，遴选出色人员 予以晋升  对无法胜任工作的各岗位负责人和员工予以解聘或降职  对依发展战略需要而退缩的医药医疗业开始着手裁员或转岗  按照岗位说明书要求引进国信集团亟需的市场营销人员、资本运营 人才，进而全面引进母公司和子公司所需的其他人才 人 力 资 源 的 分 期 引 进 与 配 置 决 策 根据员工职务与岗位的不同，选择不同的培训方式： 内部培训或外部在职教育 内 部 培 训 外 部 在 职 教 育 专业技能 管理技巧 综合管理 母公司高 层领导 母公司中层 领导、子公 司高层领导 母公司基层 员工 子公司基 层员工 子公司中 层领导 关 于 员 工 培 训 国信集团薪酬福利系统设计宗旨  国信集团薪酬福利系统设计的宗旨：为实现公司发展战略目标吸引和留 住必需的人才，保证员工安心工作，保持较高的业绩水平，提高工作动 力和责任心  薪酬福利系统设计流程 岗 位 分 析 厘定薪 酬结构 市场薪 资调查 确定薪 资水平 判断岗位 性质，选 择KPI指标 行业（所在业 务单元）和地 区（长春、吉 林市）相结合 初定基本 工资和绩 效工资比 例，建立 薪酬等级 确定薪酬 范围及具 体数值 关 于 薪 酬 制 度 薪酬福利系统建设思路  国信集团基本薪酬包括基本工资、岗位（职务）津贴、福利、社会保险  依岗位类别的不同，基本薪酬与绩效工资呈不同关系  管理层：国信集团母公司中高层领导、下属公司高层  营销人员：一线营销人员和中层营销管理人员  专业人员：财务人员、技术人员、项目管理人员、专业教练等  其他人员：除上述以外的普通员工（如一般行政人员） 基 本 薪 酬 高低 绩效工资 高 低 管 理 层 其他 员工 专业 人员 营销 人员 不同职位、 岗位员工 的绩效工 资和基本 薪酬在工 资总额中 的比例各 不相同 国信集团以KPI指标为基础的薪酬体系设计方法  根据国信集团母、子公司各个阶段（时段）经营目标，结合同行业工 资水平，估算年度薪酬总额（或所占营业额的比例）  依据各岗位职能，设定基本工资和绩效工资在岗位薪酬中所占比例  参考岗位在公司中的级别和权责，锁定任务绩效工资、管理绩效工资、 周边绩效工资在绩效工资中各自的权重 KPI设计 战略目标 组织架构及部门职能 岗位设计及职责 功 能 定 位 流 程 优 化 关键成功因素  KPI指标  薪酬设计 具 体 活 动 描 述  绩效管理 目标分解职 能 导 向 设 计 线 战 略 导 向 设 计 线 国信集团薪酬体系基本框架  员工的福利、社会保险按吉林省和长春市相关制度执行  绩效工资按绩效管理制度考核，分为每月、季度、年度三种颁发形式  未能完成绩效考核指标者绩效工资为零，仅领取基本工资 职 位 基本工资 绩效工资 月最高工资 母公司总裁、副总裁 3000－5000 30％－80％ 3900－9000 母公司部门经理、子公司总经理 2000－3000 50％－120％ 3000－6600 母公司和子公司财务人员 800－2500 30％－60％ 1040－4000 子公司部门经理 1000－2200 30％－120％ 1300－4840 母公司和子公司普通员工 150－600 30％－80％ 195－1080 各类营销人员 200－1000 60％－450％ 320－5500 单位：人民币元 国信集团绩效考评方法：总体流程 考评过程 考评标准 母公司 董事会 评估 经理层 评估 部门管 理人员 评估 评估 任务绩效KPI完成情况 考评细则 。。。 。。。 考评周期 一年 半年 。。。 半年 子公司 高层管 理人员 部门下 属人员 子公司 中层管 理人员 评估 下属 人员 任务绩效KPI完成情况 任务绩效KPI完成情况 周边绩效KPI完成情况 管理绩效KPI完成情况 管理绩效KPI完成情况 管理绩效KPI完成情况 周边绩效KPI完成情况 周边绩效KPI完成情况  国信集团公司通过清产核资后，由各出资人按股份比例进行稀释，在母 公司预留出30％的公司发展股  公司发展股持股对象：中高层领导（岗位股）、亟需人才（人才股）、 杰出员工（激励股）  中高层领导范围：母公司总裁、副总裁、部门经理  岗位股共占总股本的15％  期股方式：分5－8年授予，行权期前享有分红权；至行权期，按商 定股价以现金购买；任期届满离职时无须转让股份  亟需人才  人才股共占总股本的10％，授予公司短缺和亟需引进且外部供给不 足、年薪要求较高的人才，主要为高级职业经理人和专业化的资本 运营人才  股权授予范围由董事会决定  红股方式：持有者在职期内享受公司分红，离任后不继续享有分红 权、亦不再持有公司股份  杰出员工  为表彰工作出色的员工，设杰出员工激励股，占总股本的5％  红利方式：被授予者享有当年度一定股份的红利，此权利只在当年 有效  董事会制定被授予者的资格评定细则，被授予者由总裁提名，报董 事会批准 母 公 司 经 营 层 与 员 工 持 股 提 升 方 案 思 路