人力资源开发与管理
如何重新构建和丰富企业的激励
机制， 是企业在快速发展时期必须面
临的一个问题。 许多企业随着规模的
不断增大和生产能力的不断提高，原
有制度面临着严峻的考验， 普遍出现
员工抱怨不断增加，工作积极性下跌，
人员流失越来越严重等现象。 这些现
象或多或少地表明原有的企业薪酬激
励机制已经开始失效。
C公司薪酬管理存在的问题
C 公司是广东省一家生产五金配
件，集研发、生产、销售于一体的民营企
业，现有员工 500 多人，主要面向广东
及国际市场销售五金产品，其产品规格
型号不多，属于大批量生产模式。 C 公
司长期在广东地区处于行业领导者地
位，但近几年随着行业内竞争的加剧，
其领先地位不保，降到追随者行列。 面
对严峻的挑战压力，C 公司开始寻找
问题的症结，经过较深入的调研，发现
薪酬体系不够完善合理是制约企业发
展的重要因素之一。 C公司决定进行改
革，包括薪酬体系的重新设计。
通过实地调研访谈、问卷调查以及
工资体系数据资料的分析，C 公司薪酬
体系存在以下三个比较突出的问题：
1.绩效工资缺位，对员工激励不足
C 公司的工资由基本工资、岗位工
资和绩效工资等三项构成。 基本工资和
岗位工资分别占工资总额的 50％和
35％，以固定工资形式发放。 工资组成
结构中没有工龄工资一项，很多在公司
工作多年的员工的工资与岗位相同的
新进员工一致，倍感不公。 而绩效工资
是激励薪酬的重要组成部分， 是员工
与企业“同呼吸、共命运”的重要体现。
但在 C 公司的主体薪酬结构中， 绩效
工资只占工资总额的 15％左右， 更糟
糕的是公司没有对员工进行绩效考
核， 所谓 15％的动态工资实际是固定
工资中的一部分， 根本起不到应有的
作用。
2.缺乏有效晋升机制，骨干员工流
失严重
目前 C 公司员工只有行政晋升一
条通道：普通员工→班组长→主管→经
理，由于职位不多，晋升机会有限，并且
晋升时间比较漫长。 在当前的薪酬体系
下，行政晋升又基本上是工资增长的唯
一途径，使到公司中能力强而资历低的
核心骨干感到不公平，导致骨干人才的
流失。
3.没有体现不同岗位的业务特征，
员工抱怨多
C 公司的薪酬结构没有体现不同
岗位的业务特征以及相应的风险特
征， 过分强调薪酬体系的简单、 易操
作，所有岗位的薪酬构成成分一样，都
职位薪酬体系的设计实例
● 方妙英
案 例
CASE
36
人力资源开发与管理
由基本工资、 岗位工资和绩效工资三
项构成，各部分比例设置也一刀切，跟
岗位特征不一致，员工抱怨多，激励作
用弱化。
职务薪酬体系设计
C 公司虽然在广东地区一直处于
行业带头者地位，但近几年随着行业竞
争的加剧，产品相似性严重，复制抄袭
成风，C 公司设计能力的领先优势即
将不保。 面对激烈的竞争形势，C 公司
提出了低成本发展战略作为其基本竞
争战略。 但由于原有的薪酬体系中绩
效工资的缺位， 使公司的薪酬管理和
企业的发展战略脱钩， 对员工行为也
缺乏必要的引导和激励。 因此，薪酬
制度的变革是 C 公司面临的一个重要
课题。 通过问卷调查、员工访谈和实地
考察等形式收集了大量信息， 并在信
息分析的基础上， 提出了薪酬制度改
革的基本思路的措施。
1.职位体系的确定
结合 C公司的情况与业务特点，根
据员工的任职资格将全部岗位划分为
三个职位系：管理系、营销系和作业系。
在职位系平台的基础上，将员工分为三
层五类，即决策层（A 类）、执行层（B、C
类）和操作层（D、E 类）（见表 1）。 任职
资格的高低取决于其所具备的条件和
能力水平的高低，任职资格的构成要素
主要包括任职者的知识、经验、技能和
绩效要求。
在管理岗位有限的基础上，为了吸
引更多的人才，在将员工分类时打破传
统的等级工资制度下只有升官才能升
薪的管理，具有技术职称的员工都能在
本职系内得到升薪（见表 1）。 员工随着
职称的提高，相应的工资水平也不断提
高， 例如工程师可享受主管级的待遇，
高级工程师则可享受经理级的待遇。 这
样就可以给具有职业技术职称的员工
提供了与管理人员同等的地位、薪酬和
更多的职业发展机会，对他们产生巨大
的激励作用。
2.各职类薪酬结构的确定
依据管理的权变理论和马斯洛德
需求层次理论，针对三个职位系，对 C
公司的薪酬采取分类管理的办法，即不
同类别的员工采取不同的薪酬结构形
式， 使 C 公司的薪酬体系对人力资源
管理有较强的针对性， 有效避免公司
决策层、执行层、操作层等不同层次之
间， 工作性质和业务性质本来纵向不
可比， 却采用相同薪酬种类而产生的
不公平感。因此，将 C 公司的薪酬体系
设计为岗位绩效工资制和提成工资制
两种。
①非营销类人员的薪酬结构的确定
C公司属于传统的制造型企业，经
讨论研究， 认为该公司的管理职位系、
工程技术职位系以及作业职位系的员
工较适用于岗位绩效工资制。 其构成主
要包括以下四部分：
基本工资 根据员工从事的工种
确定的固定月工资，只要员工每月达到
规定的出勤天数， 就可以拿到基本工
资。 用以保障员工的最低生活水平需
要，参照当地最低工资标准的相关规定
确定的，约占工资总额的 20％。
岗位工资 公司首先将各生产作
业岗位按技术含量、不安全性、工作强
度和不良工作环境四个方面因素，制定
ABCDE 五个等级， 分别对应 10／7／
5／3／1分值，表示优到差，得出分值越
大，工资标准越高，然后参照同行业工
资标准和公司原工资标准制定出每个
岗位工资标准，占工资总额的 40％左右。
岗位工资实行一岗多薪，即同一岗
位有多个档次的工资标准，每个档次之
间拉开差距， 使员工有升级加薪的空
间。 低薪等的上限要比高薪等的下限
高，这样，职位低的员工如果能力强、业
绩好也可能会拿到比他的上级主管还
要高的工资。 还要注意的是层级越高，
薪等的宽带幅度越大。 因为层级越高，
员工的工作能力和绩效对薪酬的影响
越大。
工龄工资 随着员工工龄的增加
而增加， 是公司对员工的工作经验、劳
动贡献等的积累所给予的补偿，对老员
工的一种奖励，促使员工安心在公司工
作。 为了避免对初进公司各方面素质较
好的员工造成消极影响，使他们误认为
想增加工资只有靠熬时间，工龄工资只
占工资总额的 3％。
绩效工资 作为动态工资，与个人
的绩效和公司效益挂钩，占工资总额的
40％左右。 考虑到不同管理岗位和作业
员在岗位特点上差异的悬殊性，为使绩
效工资起到应有的激励作用，针对不同
岗位的员工设计两条不同的绩效工资
计算公式。
第一，C 公司产品规格少， 型号
少，属于大批量生产。 因此针对作业系
中的作业员，其绩效工资，是在岗位工
资以外， 员工超额完成规定的生产任
务就能得到更多的工资，确定和计算方
法如下：
（1）作业员的绩效工资 =总工资×40%×
（1+实际产量 -标准产量定额标准产量定额 ）
系类
层级
职位系
管理类 营销类 作业类
A类 决策层职位 总经理、副总经理、总工程师（教授）
B类 部门经理级职位 财务部经理、管理部经理等各部门经理、注
册会计师、高级工程师
营销经理
C类 主管级职位 各部门主管、工程师、会计师 营销主管
D类 组长级职位 仓库组长、 保安队长等各部门主管下属的
班组长、助理工程师
市场稀缺作业员
E类 职员级职位 外发员、报价员、会议、人事专员、统计员、
技术员、生产计划员等
业务员 作业员
表 C公司职种归类细分
CASE
案 例
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人力资源开发与管理
（2）标准产量定额 =
（正常作业时间 -准备结束时间）
单件产品时间 ×
（1+休息时间百分数）
（3）休息时间百分数 =
（作业班休息时间基本作业时间 +辅助作业时间）
×100%
C 公司领先地位不保的主要原因
是生产效率低下， 导致产品成本增大。
因此， 针对作业员设计的绩效工资可以
将作业员的经济效益与生产任务紧紧
连在一起，员工的绩效工资来自于生产
产量实际产量越高， 绩效工资就越多。
由于绩效工资的核算高度透明，员工当
天就可以算出本人的工资情况，较好地
调动了员工的积极性，提高生产效率。
第二，除作业系中的员工，其余人
员绩效工资的计算都以个人绩效考核
结果为依据，并结合公司的整体经营业
绩，具体计算方法如下：
绩效工资＝岗位工资×绩效系
数×效益系数
绩效系数＝绩效考核得分／绩效
考核总分
其中，绩效系数使是员工履行岗位
职责好坏的标志， 与绩效考核结果直
接挂钩。 效益系数根据公司的效益确
定， 考虑到不同职位的员工对企业经
济效益的影响不同， 所以其效益系数
浮动范围不一。 例如划分为操作层的
员工， 对企业经济效益的直接影响有
限，其效益系数控制在 80％—110％之
间。 但决策层的管理人员与公司的经
营业绩有着密切联系， 所以其效益系
数随着企业的经营业绩较大幅度的浮
动，在 50％—150％之间。
②营销人员的薪酬结构确定
提成工资制适用对象为公司的业务
员，由基本工资和提成工资两部分组成。
基本工资 用以确保 C 公司业务
员的基本生活费用，从而使他们感到工
作可靠，并对公司有信任感。 考虑到 C
公司原薪酬制度业务员的工资是 100％
以固定工资的形式发放，不宜将基本工
资定得过低，以免员工接受不了，适得
其反， 这里设定为工资总额的 50％，保
证提成工资的激励效果。
提成工资 计算方法如下：
（1）业务员的提成工资＝目标提成
额×提成实现率＝（员工标准工资×系
数）×销售额目标达成率×销售价格实
现率
（2）销售目标达成率＝实际销售
额÷目标销售额×100％
（3）销售价格实现率＝
∑（实际销售价格×销量）
∑（目标销售价格×销量）×100％
其中，目标提成额由员工标准工资
乘以不同系数来确定， 标准工资可以
参考业务员的市场工资来制定， 或者
沿用 C 公司业务员目前工资， 基本工
资和提成工资各占工资总额的 50％，
因此系数为 50％。 提成实现率从销售
额目标达成率和销售价格实现率两个
维度来考虑，这可避免单纯以销售数量
为唯一考核指标的弊端。
通过制定提成工资使现有的业务
员经过努力可以拿到比现在更高的工
资，提高他们工作的积极性，以此扩大
市场占有率。
企业薪酬设计过程中
应注意的问题
1.重新确定公司的文化、价值观和
经营战略
由于薪酬结构的调整， 涉及了企
业的文化、 价值观以及经营战略。 因
此，企业在决定实施薪酬变革时，必须
首先审查自己的文化、 价值观以及经
营战略， 看它们与薪酬改革的理念是
否一致。 薪酬改革要求企业必须形成一
种绩效文化、团队文化、沟通文化和参
与文化。
2.千方百计吸引广大员工对薪酬体
系改革的参与
企业的薪酬改革要得到员工的普
遍支持，就必须及时全面地与员工进行
沟通，让员工都能清晰地理解这种新的
薪酬结构设计的用意，让员工看到自己
的未来发展方向，鼓励员工的工作行为
和结果与企业的目标保持一致。 一些企
业在实践中往往会成立“薪酬改革项目
小组”来推进这一工作，其目的就是尽
可能地使那些在薪酬改革过程中起关
键作用的人员参与进来。
除了员工参与之外，进行薪酬结构
设计时，还需要做好与部门经理、主管
级员工的沟通。 由于这部分员工既是公
司管理层的组成部分，也是受影响的核
心员工。 因此，只有让他们全面充分地
了解这个系统，才能使其清晰地与部门
的员工进行沟通。
3.注意提高非人力资源经理人员的
人力资源管理能力
薪酬结构进行调整后， 非人力资
源经理人员将有更大的空间参与其下
属员工的薪酬决策。 这就要求非人力
资源经理人员在人力资源管理方面必
须有足够的成熟度， 能与人力资源部
门一起作出对于员工的行为、 态度以
及工作业绩可能产生直接影响的关键
性决策。 如果没有一支成熟的管理人
员队伍，在实际薪酬设计过程中必然
会困难重重。
4.制定配套的员工培训和开发计划
企业进行薪酬设计的目的是为了
鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更
多的技能， 以增强企业的竞争力和适
应外部环境的灵活性， 鼓励员工的创
新性。 为达到这一目的，企业必须在进
行薪酬改革的同时， 就各职位或各职
级需要具备的能力以及配套的培训制
定完善的培训开发体系， 并积极的推
行。 只有这样才能使员工能够不断获取
新的技能， 在报酬方面得到应有的增
长，也只有这样，企业才能从薪酬改革
中获利， 获得一支真正有竞争力的员
工队伍。
（企业管理，）
案 例
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