基准营销
目录
1. 含义
2. 步骤
3. 循环过程
4. 意义
5. 案例分析
1、百科含义：对行业的领先者或企业最强劲的竞争对手的一些经营要素进行排列，并同本企业自身相应的经营要素一一进行比较，发现问题，以竞争者的优势指标为基准，进行学习和赶超。基准营销的核心在于使竞争行为基准化，使一定时期的竞争行为有明确的目标。
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含义
步骤（1）
计划阶段
1、决定基准目标； 2、找出同谁比较； 3确定资料收集方式并收集
分析阶段
4、寻找目前差距
5、规划未来基准
综合阶段
6、研究基准能够接受的程度
7、确定管理责任与职能目标
行动阶段
8、开发行动计划 ； 9行动与过程控制
10、重新调整基准
成熟阶段
11、取得领先地位
12、总结并提炼经验
步骤（2）
基准营销九步骤（2）
解决问题的公司
重复循环
做好事前准备
出门拜访
拜访后简要汇报
以成绩向老师证明
将所学传遍全公司
化学习为行动
找出问题所在
仔细想想你是输在哪里
可与供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客
在访问一家公司之前，先要研究你自己的问题，盘算你可能做错而别人做对的地方。
出门访问别家公司
安排任务要包括简要汇报，而且要在出发前订好时间。
决定学到什么和要采取什么对策之后付诸实施。
以演说、研讨会、录像带等
不要忘了帮助过你的“老师”，告诉他们你学到了什么。
持续改进循环
循环过程
制定基准营销的目标
基准营销首先要求公司必须具有旨在改进某一或某些层面的明确目标。基准营销必须坚持系统最优化的思想，着眼于公司总体最优而非公司某个局部的优化。
进行公司的全面自检
从战略、技术、生产、营销、财务、人事甚至安全方面对公司进行全面自检，并对其作出定量化列示，确认自身的优势，发现自身的不足。
确定基准指标
针对业界或其他行业的最佳实践进行实地调查、数据搜集与数据分析，找出自身相关层面的实践与最佳实践之间的差距，确定基准指标，并以此作为公司改进的目标。
系统学习与改进
实施基准营销的关键在于公司组织员工自觉地进行系统的学习与变革，以期公司目标的实现。但在此期间，基准营销往往涉及公司业务流程等多个层面的重组，其中会要求员工改变一些既有的观念与行为方式，公司亦因此常遭遇员工思想上的阻力，为此，公司必须克服其间的困难，学习最佳实践，推动公司目标改进层面的变革。
评价与重检
基准营销的实施是一个长期渐进的过程，每次学习完成之后，均须重新检查与审视基准研究的假设、基准营销的目标与实际效果，以此为下轮学习、改进奠定基础。
基准营销的实施并非一蹴而就，而是有一个多次反复的循环过程，每次循环均需围绕基准营销的目标、基准研究假设和实现方式进行审视与重检，以期公司基准营销目标层面的改进呈螺旋式上升，直至赶上甚至超越最佳实践。
意义
1、基准营销能打破固有不变的陈旧的经营理念，使企业的经营活动处于一种不断变革、不断创新机制的推动之下，达到理想的境地。
2、基准营销能使企业不断地注意对自身和环境信息的收集和分析，能在一种认识自己和认识他人的清醒状态下开展经营。
意义
3、基准营销能使企业认清开展经营活动的起点和目标，从而使总体的行动计划能得到很好的链接。
4、基准营销能使企业每个工作人员都能在了解大局的情况下开展工作，明确自己工作的作用和意义，并能对今后自身的发展也有明确的认识。
5、从竞争的角度讲，基准营销可以使企业竞争行为不再是一种盲目的行为，而成为一种扎扎实实的工作
挪威国家石油公司
中国海洋石油公司
基准管理
必须要有创新，包括制度上的创新，管理上的创新也包括我们在管理理念上的创新，你才能够有长足的发展，或者说跨越式的发展。”鉴于科技投入方面的明显差距，中海油明显加大了科技方面的投入。
公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力.
案例：一
与竞争力有关的指标
除了销售净利率一项指标占优之外，其他各项指标都处在下风
分析结果
总结：如果只拿自己的核心业务和国际公司相比的话，其实中海油并不完全处于下风。在某些指标上，中海油甚至是领先的。但是，中海油的领导层更看重的是通过比较找到的差距，因为这才是中海油要努力的方向，也是他们进行标杆管理的初衷。
案例二：
罗兰贝格选择海尔、西门子与樱花等3家行业优秀实施代表进行基准分析，旨在获得建立方太高效的销售与市场营销管理体系的可借鉴之处。
罗兰贝格分析结果：
一、海尔对于方太的最大借鉴意义在于：制定清晰地发展战略、“两书一表“和SST机制保证组织运作的有效性、产品管理/客户分类管理方法。
二、与方太采用分公司模式不同，西门子实地销售组织全部采用办事处模式，与方太密切的做法不同，西门子的物理系统独立于销售系统。
三、方太可从外部基准比较中借鉴改善现有决策体系，设立与所承担责任相对应的赋权，分级处理不同重要程度的决策内容建立有效的沟通渠道传达相关决策。方太在建立新产品上市管理流程时可借鉴相关行业实施，由产品经理担当核心角色协调各个部门制定新品上市计划，领到团队确保所有准备工作就绪。在分公司层面的费用管理，方太可借鉴樱花的做法将人力资源费用由总部统一 设置和控制，实地广告费用管理设有分级审批控制等。
案例三：（酷儿）
无论是鲜橙多的“多喝多漂亮”、娃哈哈的“我喝我的果汁”，都有效地针对女性市场进行了划分，而果汁龙头品牌汇源的“喝汇源果汁，走健康之路”的大网捕鱼市场运作，离儿童市场已是渐去渐远。酷儿依其市场细分策略，有效针对儿童市场，从“真空”地带切入果汁饮料行业，迅速风行，乃是顺理成章的事。所以“酷儿”一出，其品牌形象与渠道通路等方面，一下子就跳脱于激烈的竞争，形成了鲜明的形象，尤其是“酷”形成了鲜明的对比元素，与其它品牌拉开了竞争的距离，亲近了目标消费者。
总结：酷儿通过与其他饮料公司进行基准分析，捉住了市场，并形成了自己特有的形象，占据很大的市场份额。
案例四：
小天鹅进军中央空调
随着空调的日益普及，人们对它的期望值越来越高，早已不满足于制冷、安静、省电等基本的要求，而清新、健康的空气，智能化的操作和漂亮的外观已成为成熟消费者考虑最多的因素。小天鹅空调敏锐地认识到了这一点，开始在其产品中注入更多新的元素，在中国空调行业掀起了一股清新的健康风潮。打造清新健康的好空气，靠的是不断的技术创新。从进入空调领域之初，小天鹅就与松下、西门子、惠而浦等国际知名的大公司展开了合作，与多所国内外大学保持着科研合作关系，在技术研发方面不断取得突破。
总结：小天鹅空调就是以竞争者的优势指标为基准，进行学习和赶超。采用的是当前国际上最先进的名牌压缩机，高效节能、调温迅速，气体三维流动，环绕立体送风。带给人们一个清新、爽洁、温馨、舒适的美好空间。
谢谢聆听！
