PCMM（人员能力成熟度模型）介绍
PCMM（People Capability Maturity Model，人员能力成熟度模型）是美国宾州大学SEI（软件工程学院）沿用CMM（Capability Maturity Model，软件开发能力成熟度模型）的框架所开发出的一套指导企业持续提升人力资源管理能力的方法论和知识体系。
一、 5个成熟度层级
PCMM将企业的人力资源管理能力分为5个层级。
1）初始级
在初始级，组织人力资源管理工作仅仅是事务性的，诸如基本的人事管理和工资奖金发放等。人力资源管理部门可能象征性地提供了一些表格，如绩效评估或职位描述，却没有为这些文件的合理使用提供指导或培训。
各级管理者缺乏基本的人力资源管理培训，在管理下属的能力是建立在以往的经验及其个人的“管人技巧”上。甚至一些管理者们并不接受开发组织人力资源是他们个人的主要职责。他们从事人员管理活动，比如，面试应征者，在没有准备的情况下作绩效评估，其结果是使应征者败兴而归或不合理的人事决策。
在初始级，组织的员工能力是未知的，因为组织没有为测试或提高这些能力作任何努力。员工们只是积极努力地完成自己的工作任务，因为没有任何激励措施来使他们的动机与组织的业务指标相一致。当员工们觉得其他企业有着更好的工作环境以及更好的职业发展前景时，就会离职，因此组织的员工流动率相当高。由于有经验的员工不断流失，组织始终是一些新手，因此，组织的知识和技术水平并不随时间的推移而提高，因为组织必须为那些有见识的已经离开组织的职员替补新职员。
2）可重复级
主要目标是消除妨碍员工正常工作的主要障碍，为持续改进开发人力资源的实施方案奠定基础。
在可重复级，组织确立了基本的人力资源开发的方针。管理层下决心持续提高员工的知识、技能、积极性和绩效。企业将员工成长视为核心价值观。企业具有在各部门实际推行的各项政策制度。各部门制定了人力资源工作计划，重点放在：工作环境、沟通、招募、绩效管理、培训和薪酬。
在可重复级，各级管理者把有效的人力资源管理、下属的成长和发展视为自己的职责。当各级管理者认真地对待人力资源管理工作时，他们会开始开发和建立一些人力资源管理工作，如面试、建立绩效标准等。他们开始意识到各项人力资源管理工作的联系，虽然各有各的方法。
组织消除了妨碍员工正常工作的主要障碍，员工能够正常完成工作，并且在完成当前的工作任务时能够发挥他们的知识和技能。
但是，各部门的人力资源管理工作不一致。由于没有识别出各部门所需要的公共技能，无法将一些最佳实践标准化，企业无法从员工的关键能力获得战略竞争优势。
3）定义级
主要目标是开发和建立基于业务策略的员工的知识和能力，为员工知识和能力的持续提升建立基础。
在可定义级，组织开始采用符合其业务特点的员工管理活动，即人力资源管理工作与业务策略开始结合。组织通过分析其业务流程来决定其工作所需的核心能力以及构成这些核心能力所需的知识和技能，并制定计划以在整个组织开发这些能力。同时为支持每一个人的能力的发展必须制定员工个人职业发展计划。组织执行员工管理方案以开发和奖励其核心能力的提高并且利用这些方案来提高绩效。
在可定义级，由于组织致力于开发和建立系统的核心能力，共同的组织文化才得以发展。该文化强调组织提高其核心的能力，全体员工开始为实现这一提高而共同承担责任。当员工管理实施方案被用于激励和奖励该组织的核心能力的提高时，上述组织文化将会得到巩固。该文化还可以通过建立一个能够提供参与机会的环境而得到提高，在该环境里个人和团体都参与了有关他们工作的决策。
位于可义级的组织，组织已拥有一支具有基本知识和技能的员工队伍来履行组织的核心业务职责。体现组织核心能力的知识和技能均匀地分布于整个组织。组织增强了在了解其员工所具有的知识和技能水平的前提下，对其工作活动所能产生绩效的预知能力。
4）可管理级
可管理级的目标是在可定义级级的基础上，采取进一步的措施使员工的核心能力能够成为组织总体的战略优势。
组织为核心能力的发展以及个人、团队、部门的工作、组织标准的一致性等确定了定量目标，而这些措施为预测员工能力的发展趋向奠定了定量的基础。
进而，组织开始培养员工的全面知识和能力（即“通才”），并支持这些“通才”参与跨部门、跨职能的项目团队工作，以使组织处于最佳状态。为使这些团队有效工作，组织需要研究和实践团队建设和团队精神的方法。
组织为个人和团队提供导师，这些导师用他们的经验来提供个人的支持、指导以及技术上的提高。导师们使用各种保留和传播整个组织的思想、文化、方法和工具等。
组织在每一核心能力上的发展都被定量管理。通过分析该组织反映核心能力水平的数据来确定组织的发展趋向和能力，而这些能力趋向被用来评估相关的员工管理实施方案的有效性。除此以外，有关个人、团队、单位的绩效与组织标准的一致性趋势上的绩效资料被收集和分析。绩效上的一致性趋势被用来估价相关绩效的员工管理实施方案的有效性。
在可管理级，员工能力是可以预知的，因为员工目前的能力水平可以定量测试。并且组织已建立如何配置这些高绩效高水平的员工的能力的管理机制。
5）优化级
在优化级，组织持续关注提高员工个人能力，并寻求改进员工动机和能力的革新方法。组织支持个人能力的不断开拓。组织为进一步开拓个人及团队的能力提供指导。
组织利用关于员工管理实施方案的有效性的资料来确定革新员工管理实施方案和技术的需求。革新的实施方案和技术得到评估，其中最有前途的被用来做探索性试验。于是成功的革新方案和技术在整个组织被应用。
位于优化级的组织的人员能力在不断提高，因为这些组织对员工管理实施方案的改进永远不会停止。通过现有的员工管理实施方案的不断改进和具有显著影响的经过革新的实施方案和方法的应用，一个组织的进步得以实现。位于优化级的组织所创造的文化是组织的所有员工都努力改进其个人的、团体的、单位的知识技能和动机以提高组织的整体绩效。员工管理实施方案几经磨练创造了一种绩优文化。
二、 18个PCMM的关键过程域
在每个成熟度层级，都有一些关键过程域（Key Process Area，KRA）以及关键过程域所确定的一系列的相关活动。这些关键过程域及其活动为组织在当前阶段如何提高人力资源能力提供指导。
可重复级的关键过程域
可重复级的关键过程域强调建立基本的员工管理实施方案以及清除影响工作绩效的障碍。包括六个关键过程域。
工作环境：
用于建立和保持工作条件，这个条件使个人专心于他们的任务而不受不必要或不适当的干扰。工作环境包括以下内容：确保一个适当的工作环境的存在；工作环境遵守一切可适用的法律和规章；进行可以提高绩效的改进；绩效的障碍必须清除；把环境的干扰降到最低值。
沟通：
用于建立一个社会化的环境来支持员工之间有效的相互作用，确保员工具有分享信息、在工作中有效协作。交流沟通包括在组织内建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流沟通机制；确保所有个人都具备必要的交流沟通技能来执行任务，有效地协作，有效地参加会议，以及解决问题。
人员配备：
用于建立和使用一个正式的流程从招聘、选拔人才，过渡（Transitioning，指如何引导新成员有效融入组织）以及到任务的分派。招聘包括确定空缺岗位所要求的知识和技能，激励所有员工来选拔出合格的候选人，检查招聘工作的效力。选拔包括开出合格的候选人名单，规定选拔的策略，确定合格的候选人，全面评估候选人，选出最具资格的候选人。过渡包括吸引所选中的候选人，向他们介绍组织的情况，保证他们到新岗位的成功过渡。
绩效管理：
建立目标标准，据此来估量单位及个人的绩效，提供绩效反馈，不断地提高绩效。绩效反馈包括为单位及个人绩效建立目标标准；经常讨论绩效，确定提高绩效的方法；提供定期的有关绩效的反馈；确定发展需求；系统解决绩效问题或奖励突出的绩效。
培训：
确保所有员工具有执行其任务的技能。培训包括确定执行紧要任务所需要的技能；确定每一单位的培训需要；保证员工接受所需的培训。
薪酬福利：
根据对组织的贡献和价值来为全体员工提供报酬和福利。薪酬包括制定成文的薪酬策略；制定管理薪酬的计划；根据绩效对薪酬作定期的调整。
可定义级的关键过程域
可定义级的关键过程域强调建立和开发基于组织业务策略的员工能力，包括六个关键过程域。
知识和技能分析：
用于确定核心业务过程所需的知识和技能，使这些知识和技能作为员工管理实施方案的基础被开发和利用。知识和技能分析包括确定组织必须维持其能力的业务过程；勾勒出履行其业务职能所需的知识和技能的轮廓；保留一份关于知识和技能的清单；确定未来知识和技术的需求。
员工计划：
用于协调员工活动与目前及未来的组织及单位层级的业务需求。员工计划包括制定战略性的员工计划来为能力的提高和员工的活动设定组织范围内的目标；开发近期计划来指导每一单位的员工活动。
能力的开发：
用于不断提高员工执行其被指派的任务和责任的能力。在“知识与技能分析和员工计划”中所确定的核心能力为组织的发展和培训计划奠定了基础。能力开发包括组织的每一核心能力制定培训及其他开发计划。组织开发活动来提高体现组织目前及预期的核心能力的知识和技术水平。
职业发展：
用于保证激发所有员工，给他们提供机会来开发能提高实现其职业目标的新的技能。 职业发展包括：与每一位员工讨论职业选择权；制定个人的发展计划；跟踪按此计划所取得的进步；确定培训机会；指派能促进其职业目标的任务。
基于能力的实施方案：
用于保证所有的员工管理实施方案都在一定程度上建立在开发员工知识和技能的基础上。基于能力的实施方案包括：根据所需的知识和能力来招聘；将选拔方法建立在评定应征者知识和技能的基础上；将薪酬方法至少部分地建立在知识和技能的提高上。
提供参与机会的文化：
用于保证在组织内信息的流通，将个人的知识溶入组织的决策过程中，赢得员工对组织履行其约定的支持。建立提供参与机会的文化为建立高水平的员工队伍奠定了基础。提供参与机会的文化包括：在组织的各个层级建立有效的交流沟通方式；寻求来源于员工的资金、知识投入；使个人参与决策及约定；对员工传达决议。
可管理级的关键过程域
可管理层的关键过程域强调建立基于能力的团队，对知识技能的发展趋势和组织各层级绩效的协调性的趋势有一个定量的理解，包括五个关键过程域。
教练：
用组织员工的经验来对其他员工和团队提供个人的支持和辅导。该辅导包括：开发知识和技能；提高绩效；处理不同的情形下出现的问题；制定职业上决策。指导包括：设定指导计划的目标；设计指导活动以达到这些目标；挑选及培训合适的导师；为团队和个人指派导师；建立指导关系；评估指导计划的效力。
团队建设：
利用机会建立团队以最大程度地将不同的知识及技能结合到执行业务职能上。团队建设包括：使潜在的团队成员与团队所需求的知识和技能相匹配；对所有新成员进行培训使其掌握团队所要求的技能；确定团队的绩效目标；将标准过程量体裁衣为团队所用；定期评估团队的绩效。
基于团队的实施方案：
将组织的人员管理实施方案量体裁衣以支持团队的发展动机和作用。基于团队的实施方案包括：保证工作环境支持团队履行其职能；确定绩效标准及评估团队绩效；使团队成员参与员工工作；反映在个人薪酬决策上的团队标准。
组织能力管理：
提高组织的核心能力，确定组织为实现明确的能力发展目标而进行的能力开发工作的有效性。组织能力管理包括：设定组织核心能力发展的可测量的目标；解释及收集与目标相关的资料；分析为达到上述目标而进行的能力开发工作的效果；用成效来指导能力开发工作的应用和改进。
组织绩效的协调性：
提高个人团队单位及组织各层级的绩效与相关目标的协调性。定量判断评定为取得协调性而实施的员工管理方案的效力。组织绩效协调性包括：设立可测量的协调个人团队单位和组织的绩效的指标，定义数据及分析、收集数据；以指标为依据分析趋势；奖励特别的开发成果；分析与人相关的实施方案对绩效协调性的影响。
优化级的关键过程域
优化级的关键过程域所涵盖的问题是组织和个人都必须致力于能力的持续发展，包括三个关键过程域。
个人能力的开发：
为自我职业发展奠定了基础。个人任职能力提升包含了一个用于持续改进个人工作过程的个人自愿的计划。该计划包括：为个人的工作活动制定目标和计划；建立和利用经过详细解释的个人过程；测量和分析这些过程的效力；对这些过程进行改进。
导师：
为提高个人及团队的绩效提供专门援助。导师必须与个人及团队密切联系以指导提高绩效所需的技能的提高。指导包括：选择合适的导师；分析关于个人及团队的绩效的资料；指导如何提高绩效；估价为实现提高绩效的目标而已经取得的进展。
持续的员工管理革新：
确定及评估的改良的员工管理实施方案及技术，将其中最有效用的方案在整个组织中执行。持续的员工管理革新包括：建立一种机制为员工管理工作的改进提供建议；确定需要开发新的实施方案和技术；测量和评估革新的实施方案和技术；对新的实施方案和技术进行探索性的试验；在整个组织执行最有效益的实施方案和技术。
三、 关键过程域的内在关系：4个主题
关键过程域在一方面归属于某个的成熟层级；另一方面，关键过程域间的相互关系却贯穿了所有的成熟层级。这些关系产生了贯穿于整个PCMM的四个主题：
培养能力
建立团队精神和文化
激励和管理绩效
建立员工队伍
过程类别
成熟度等级
发展能力
建立团队
与文化
激励与
绩效管理
建立员工队伍
5、优化级
导师
个人能力提升
持续的人力资源管理创新
4、已管理级
教练
团队建设
组织绩效的协调
基于团队的实施方案
组织能力管理
3、已定义级
能力开发
知识与技能分析
参与文化
基于能力的实施方案
职业发展
员工规划
2、可重复级
培训
沟通
薪酬福利
绩效管理
工作环境
人员配备
1、初始级
这些主题的存在暗示了某些区域的改进不必拘泥于单个的关键过程域，但可以包含从几个过程域里总结出来的一整套的实施方案。进一步说，每一层级关键过程域的执行都将视为为下一层级的实施方案和能力打下了基础。
培养能力 ——开发组织人员能力的工作开始于层级2，同时确定了各单位人员在培训方面的迫切需求（培训），通过培训，口头及书面的沟通能力得到提高（沟通）。在可定义级，组织更加系统地对待执行其业务过程所需的知识和技术（知识和技术分析），以及确定核心能力，组织还为这些能力在整个组织范围内制定了开发计划（能力开发）。在可管理级，组织为个人及团队的发展配备导师（指导）。最后，在优化级，人们开始了提高个人能力的个人计划（个人任职能力提升），组织还为那些需要援助的人提供指导（指导）。开发员工队伍的成熟趋势是以确定一个单位目前的培训需求开始的，逐渐发展为为组织所开发的核心能力的确定，然后又回到了能够制定职业发展计划的个人。
建立团队精神和文化 ——改进人员组织方式的工作以及组织内的相互影响始于可重复级，与此同时，组织着重改进正式的社交活动和组织内部人与人之间的相互沟通（沟通）。在可定义级组织通过加强员工参与与其工作相关的决策的制定来建立提供参与机会的文化（提供参与机会的文化）。在可管理级，组织开始建立高绩效高水平的团队并为他们提供适当的自主权（团队建设）。在优化级，组织不断地寻求革新的方法以发展文化或增强团队的作用（持续的员工管理革新）。构造员工团队和文化的成熟趋势开始于基本的沟通技能的建立，逐渐变为提供可参与机会的文化的创造，继续变成团队的正式建立和团队能力的持续开发。
激励和管理绩效 ——在可重复级开始强调动机和绩效，以此同时，建立一个具有充足资源又没有妨碍或影响其绩效的环境（工作环境）。关于如何提高绩效的讨论定期举行，难以接受的绩效得到组织的妥善处理，杰出的绩效得到承认和赞赏（绩效管理）。在这一层级基本的薪酬和福利系统被详细说明（薪酬）。在可定义级，建立在被管理层的员工管理实施方案被用来激励核心能力的提高（基于能力的实施方案）。组织还提供了一套分级的职业机会来激励和奖励人们来开发额外的技能（职业发展）。在可管理级员工管理实施方案再一次被采用，这一次被用于高水平的团队（基于团队的实施方案）。组织还制定及跟踪个人团队单位及组织各层级的绩效协调性指标（组织绩效协调性）。在优化级，组织寻求革新的员工管理实施方案和技术来进一步培养能力和提高绩效（持续的员工管理革新）。激励和管理绩效的成熟趋势开始于基本的绩效管理和薪酬实施方案。通过在能力开发和团队建设中应用来改进这些方案并且寻求革新的无穷资源。
建立员工队伍 ——建立员工队伍来适应业务需求开始于可重复级，通过建立基本的招聘选拔实施方案使选中的候选人适应新的岗位。在定义层组织开始战略性的近期计划来确保组织具备适应目前及将来的业务需求所需要的核心能力（人员计划）。在优先层，组织寻求革新的实施方案和技术来帮助建立其员工队伍（持续的员工管理革新）。建立员工队伍的成熟趋势开始于制定基本的员工管理实施方案，逐渐变为人员开发的发展计划，制定及跟踪员工能力目标，然后寻求革新的无穷资源。
四、 实施基于P－CMM的改进计划
SEI已经建立了一种改进计划的模型，这种模型是建立在软件实施改进计划多年的经验和教训之上的。图-中显示的这种模型是对改进计划的各阶段进行组织的一个周期，称为IDEAL模型。IDEAL取自5个阶段的第一个字母，即启动，诊断，建立，行动和调控。下面的各段将按IDEAL模型的各个阶段介绍基于P－CMM的改进计划的实施方法。如图-1所示。
图-1 IDEAL模型
成功的改进计划必须象其他任何项目一样来运作。也就是说，必须有计划，必须对其进度进行跟踪，必须有人对计划的进行负责。IDEAL模型展示了一种事实证明有效的周期，可以象在软件开发项目中使用标准的发展周期一样来管理和指导改进计划。
IDEAL的第一个阶段是启动阶段，在这一阶段中需获得企业领导的支持，并组建改进所需的基础结构。改进计划失败最常见的一个原因就是缺少企业领导支持。只有在确保得到行政支持后才应启动计划。首先应企业领导做一两次情况介绍。这些介绍应包括以下内容：基于P－CMM的改进所能带来的好处，如减少人员周转、更好地为快速变化的环境做准备；介绍改进计划的内容和安排；企业领导在P－CMM和支持改进计划中的职责。
在得到企业领导支持后，就应组建改进所需的基础结构了。要实施改进计划，必须建立几个团队。计划应由一个改进团队来负责，如SEPG或组织内向线性管理单位报告的其他实体。如果没有这样的团队，则应专门成立一个团队，负责人员方面的改进计划。该团队应由精通人力资源和软件开发的人员组成。这样的一个跨职能团队最有可能在组织内进行明智的改进。
改进团队应向管理指导委员会报告，委员会负责监督和批准改进活动。该团队应由业务管理人员和人力资源工作组的人员组成。它应能即时了解各种与人员相关的活动在组织内的执行情况，并有改进当前活动的设想。指导团队还应有权委派他们自己的人员去负责改进活动。
在得到了行政支持和建立了改进所需的基础结构后，组织就将进入诊断阶段了。在这一阶段内，组织进行基于P－CMM的评估，并得出结果，提出建议。
在得出了评估结果后，组织就可以准备进入建立阶段了。在这一阶段里，改进团队选出几个最紧迫的问题采取行动，并让管理指导委员会批准其战略选择。由于组织在一段时间内所能进行的变化有限，所以只能选择最严重的问题来采取行动。
这时应成立一个行动团队来负责解决各项问题。挑选行动团队成员时应确保既有找出问题的能力又有解决问题的能力。例如，负责解决软件组织内绩效管理问题的行动团队的成员，应了解衡量软件性能的标准、在分析工作绩效时与软件工程师的最佳合作方法、评估工作绩效的方法、会对软件工程师产生激励作用的认可和奖励、以及绩效管理主要实施区内涉及的其他相关问题。这样一个团队应由了解软件和了解绩效管理方法的人员组成。
该团队的首要职责之一就是制订行动计划，定出计划在问题领域进行的改进。制订这样的行动计划并加以持续关注是改进团队获得成功的一个首要条件。为确保行动团队沿着正确的方向前进，团队应争取核心改进组成员的帮助。
在行动团队制订了活动的基本计划后，就进入了行动阶段。行动团队应找出组织中业已使用的最佳员工管理方案并加以发展。还可找出其他的方案来将主要处理区补充完整。任何提议的员工管理方案都应由行动团队与未来落实这些常规的人员共同审查。
在整个组织内加以落实之前，通常应对已经明确的方案进行检测，以确保不出预料。进行成功试用后，即可在组织内加以落实并形成制度。制度化意味着组织内建立起充分的基础结构来确保方案的持续进行，即使是在出现不可避免的人员流动时也是如此。
当行动团队在其指定区域内完成了方案的落实后，组织即可以调控阶段完成IDEAL周期。在这一阶段里，行动团队对其在制订和实施改进计划中得出的经验教训进行评估，并由改进组确定如何加快未来改进的进程。然后再开始计划实施下一轮IDEAL周期，进行下一轮的改进。由于在成功实施改进后必然会得到强大的行政支持，所以改进团队将可开始进行下一次的基于P－CMM的评估。
IDEAL是一个不断重复的过程，它能在组织内部建立起持续不断的改进能力。IDEAL周期是舒瓦特－戴明的“ 计划－实施－检查－行动”改进周期的一种形式。因此，它与其他的总体质量管理改进活动有很多的共同点。在员工改进中使用IDEAL意味着，在改进组织生活的其他方面时所用的很多原则也可用于改进员工队伍的发展。
PCCM详细
PCMM2（可重复级）
沟通
用于建立一个社会化的环境来支持员工之间有效的相互作用，确保员工具有分享信息、在工作中有效协作。交流沟通包括在组织内建立有效的自上而下，以及自下而上的的交流沟通机制；确保所有个人都具备必要的交流沟通技能来执行任务，有效地协作，有效地参加会议，以及解决问题。
沟通包括在组织内建立有效的自上而下及字下而上的沟通机制，确保所有个体具备完成其工作的必要的沟通技能，确保高效协同、高效会议并有助于解决问题。
建立有效沟通始与与组织内所有员工对价值、政策及程序的沟通，口头或书面沟通能力可以通过培训获得。
目标
在组织与个人间建立一个社会化的环境以支持工作完成及工作协同
信息在组织的各层次间共享
个体具备共享信息及协调其活动的能力
个体的不满能够被表达，不满能够得到管理
应履行的义务
建立并执行了一系列管理活动，并与组织发展及人员管理相关的评估活动相联系
组织根据一个文档化的政策来进行沟通相关的活动
组织必须设立一个固定的角色来协助并指导其下属单位的沟通相关活动
应具备的能力
在组织的每一个单元内，安排了明确的角色确保沟通相关活动的履行
为沟通相关的活动投入了足够的资源与资金
应进行的活动
与人相联系的组织政策与实践与全体人员相联系 个人或单位充分了解对其有影响的政策与实践 与人相关的政策变化能够被全体人员了解 组织周期性的确认与人相关的政策与实践是否被全体人员了解 与人相关的政策或实践被误解时能够获得纠正
管理与组织事件相关的沟通信息，周期性或事件驱动地为全体员工提供沟通条件 沟通机制包括： 全体会议、小组会议、人对人会议、公告版、电子邮件公告、内部出版物、实时通讯、备忘录
开发有利于完成分配任务的沟通技巧
开发有利于维持高效工作关系的人与人之间沟通技巧
降低工作关系效率的内部问题、冲突被适当地解决
通过周期性或事件驱动的方式，使个人对工作的意见被关注
个人或小组可以根据文件化的程序表达不满
管理不满的处理过程
管理会议以便高效使用参与者的时间
度量与分析
建立标准并评估组织沟通行为。
验证
培训
培训的目标是确保所有员工能够具备履行其职责的技能。
培训包括确定完成任务所需要的技能，在组织内部的每个单元建立培训计划，并确保这些计划的执行。
目标
提供组织内部单元所需技能的培训；
员工能够定期获得与其职责相关的技能培训；
所有员工都能获得培训机会。
应履行的义务
一、组织遵循一个文档化的政策来进行培训相关的活动。
典型的培训政策包括：
培训政策服务于公司的业务目标及员工整体价值提升；
针对不同目标技能的培训需求被定义；
每个个体都被安排了培训；
