战略实施与
评估工具
战略地图
EVA
平衡记分卡
战略地图(Strategy Map)
战略地图由罗伯特•卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维•诺顿
(David P. Norton)提出。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，
它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解
为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，
可以结合战略规划过程来绘制。
图 战略地图说明企业如何创造价值
财务层面
生产率战略
改善成本结构 提高资产利用率
长期股东价值
提高客户价值增加收入机会
增长战略
客户层面
价格 质量 可用性 选择 功能 服务 伙伴关系 品牌
客户价值主张
产品/服务特性 关系 形象
内部层面
运营管理流程
•供应
•生产
•分销
•风险管理
客户管理流程
•选择
•获得
•保持
•增长
创新流程
•机会识别
•R&D组合
•设计/开发
•上市
法规和社会流程
•环境
•安全和健康
•招聘
•社区
人力资本
信息资本
学习与成
长层面
组织资本
文化 领导力 协调一致 团队工作
平衡计分卡框架
财务层面
长期
股东价值
生产率 收入增长
因果关系
界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条
客户层面
价格 质量 时间 功能 伙伴关系 品牌
内部流程层面
运营管理 客户管理 创新管理
法规与社会
流程管理
客户价值主张
明晰创造客户价值的条件
价值创造流程
界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程
学习与成长层面
人力资本 信息资本 组织资本＋ ＋
将资产和作业分组
界定与价值创造协调一致且有机融合的无形资产
战略主题界定了战略执行所需求的流程、无形资产、目标值和行动方案
战略地图 平衡计分卡 行动计划
流程：运营管理
主题：地面周转
目标
•盈利性
•收入增长
•减少飞机
利润和
RONA
收入增长 减少飞机
吸引和保持
更多的客户
服务准时 最低票价
快速地面周转内部层面
客户层面
财务层面
战略工作
舷梯管理
战略系统
员工排班
地面员工
协调一致
学习与成长
层面
•吸引与保持
更多的客户
•航班准时
•最低票价
•快速地面周转
•开发必要的技
能
•开发支持系统
•地面员工与战
略协调一致
•降落时间
•准时起飞
指标
•30%CAGR
•20%CAGR
•5%CAGR
目标值
•＃回头客数量
•＃客户数量
•FAA准时达到评比
•客户评比
•70%
•每年提高12%
•#1
•#1
•30分钟
•90分钟
•市场价值
•座位收入
•飞机租赁成本
•战略工作准备度
•信息系统可用性
•战略意识
•地面员工持股比率
•-70%
-90%
-100%
•100%
•100%
•100%
行动方案 预算
•实施CRM系统
•质量管理
•客户忠诚项目
•$xxx
•$xxx
•$xxx
•周转期最优化 •$xxx
•地面员工培训
•完成员工排班
系统
•沟通项目
•员工持股计划
•$xxx
•$xxx
•$xxx
•$xxx
预算总额 $xxxx
EVA
经济附加值(Economic Value Added,简称EVA）又称经济增加值，是美国
思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）于1982年提出并实施的一套
以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。
它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业
绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全
部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本
资本的成本。
思腾思特公司提出的 "Four M’s" 的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价
指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)以及
理念体系(Mindset)。
附件-不同工具的适用范围
区分 内部环境分析 Tool 外部环境分析 Tool
BasicBasic
ToolTool
•Biz System分析
•Value Chain分析
•Core Competency分析
•7S分析
•3C分析
•SWOT分析
•FAW分析
•FORCE分析
不适用所有产业、所有项目
运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力
可能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突)
分析客户的要求,应用相关的工具
寻找利润区--企业设计
要素 要解决的问题 应包括的具体内容
1、客户选择 我希望对哪些客户提供服务？ 我能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以
让我赚钱？我希望放弃哪些客户？
2、价值获取 我如何盈利？ 如何为客户创造价值，从而捕捉其中的一个
部分作为我的利润？我采用什么盈利模型？
3、产品差别化/战略控
制
我如何保护我的利润流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值
判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些
战略控制方式能够抵销客户或竞争对手的力
量？
4、业务范围 我将从事何种经营活动？ 我希望向客户提供何种产品、服务和解决方
案？我希望从事何种经营？起到何种作用？
我打算将哪些业务进行分包、外购，或者与
其他公司协作生产？
我真正的竞争对手是谁？
传统上认为，所谓竞争对手就是与我们做同样业务的公司。然而，真正
的竞争对手是那些与你争夺同一客户，以及经营范围相同的公司。
你的竞争对手可能与你不是一个行业的，可能提供与你完全不同的产品
或服务。
寻找利润区--战略控制指数
保护利润的强
度
指数 战略控制方式 案例
高 10
9
8
7
建立行业标准
控制价值链
主导地位
良好的客户关系
微软，Oracle
Intel，可口可乐
可口可乐的国际业务
通用电气，EDS
中 6
5
品牌，版权
2年的产品提前期
许多
英特尔
低 4
3
1年的产品提前期
10%-20%的成本优势
罕见
纽科，瑞士航空公司
无 2
1
具有平均成本
成本劣势
无数
无数
决定股东价值增长的关键要素
销售利润率：息税前利润/销售收入
预期利润增长：由第三方分析报告做出的利润增长率模型，反映了公司今后
3-5年的预计利润增长率。
资产效率：（资产-现金和现金等价物-应付帐款）/销售额
战略控制指数
市场价值/销售额：（公司股票发行存量*股票价格）/销售额
反映了公司给股东带来的价值。
4个关键要素-评价公司价值
4个关键要素-评价公司价值（例）
销售利润率
预期利润
增长
资产效率
（资产/销售额）
战略控制
指数
市场价值/
销售额
15%
0%
5%
8%
11% 西南航空
英国航空
美国航空
25%
0%
5%
10%
20% 西南航空
英国航空
美国航空
西南航空
英国航空
美国航空
10
0
1
2 西南航空
英国航空
美国航空
1X
0X
西南航空
英国航空
美国航空
