联邦快递的成功故事
凡是看过浩劫重生(Cast Away)这部电影的观众，除了对于获得奥斯卡最佳男主角的汤姆汉克演技惊叹之外，相信大家对于联邦快递(FedEx)这家公司的印象也一定非常深刻。 这部影片一开始就以联邦快递公司的工作场景为主，当汤姆汉克落难荒岛，联邦快递邮件是维系他继续求生的精神动力，影片结尾时又以男主角落难归来后，仍能将失落多年的邮件坚持送到客户家中来划下句点。 剧中一个场景，当任联邦快递经理人的男主角汤姆汉克飞到莫斯科分公司，以热情洋溢的语气为俄罗斯员工说明快递公司的经营使命，这时突然传来一部快递货车出现故障的的消息，我们看到汤姆汉克带领所有员工飞奔到现场，用接力方式迅速地将邮件搬运到另一部货车，充分显现联邦快递与时间竞争的快速行动活力。 有人也许担心该影片是否有替联邦快递这家公司做广告的嫌疑，但事实刚好相反，该片导演正是想利用联邦快递已广为社会熟知的企业形象，来凸显男主角的个性─热情、速度、效率、坚持 ；而汤姆汉克这一个角色也可说正是以联邦快递创办人史密斯(Frederick W. Smith)的人格特质来诠释。 联邦快递于1971年成立，当时史密斯才27岁。创业的前五年诸事不顺，公司累积亏损三千万美元，史密斯被银行控告诈欺背信，被家人控告侵占，执行长职位为投资机构派代表取代。但史密斯坚持创业愿景，以极大的热忱凝聚员工同甘共苦的共识，以诚恳态度与极大耐性与投资人沟通，化解一波又一波的危机，终于成就伟大的事业，并实现快递业“隔夜送到”的典范经营模式。 许多探讨联邦快递的个案，大都指出转运中心式(Hub-and-Spokes System)的创新经营模式以及史密斯的领导风格，是联邦快递创业成功的关键因素。史密斯在耶鲁大学二年级时的一份期末报告中，就提出这种将货物集中于转运中心后再出货的经营构想。不过他的教授却告诉他“这个构想虽然很具创意，但因为不可行，所以只能给C以下的成绩”。他的教授在评语中还指出，一份好的创业构想，先决条件是必须要可行的。 事实上，转运中心构想，并不是史密斯首先发明的。美国航空公司(American Airlines)在1984年，于堪萨斯（Kansas）就曾试行过这样的制度，印度邮局与法国邮局也是用这样的方式营运。而史密斯说，他是先看到银行将支票集中于票据交换中心的作业方式，才认为航空快递业也可以采取类似的运作模式。 显然重大创新的构想大都是已经存在多时，只是被许多人认为是不可行的。转运中心的构想并不是一个伟大神奇的发现，不过当时所有的快递业者都以为那是不可行的，因为不符合经济效益，同时顾客也无“隔夜送到”的强烈需求。 创业家最大的贡献在于“化不可能为可能，”他的秘诀在于“远见、时机、冒险精神、执行能力”。确实在70年代初期，顾客并没有主动提出“隔夜送到”的需求，但史密斯相信顾客会欢迎这样的服务产品，并且未来快递市场竞争的关键必然在于速度。 采用转运中心营运模式的一项主要困难，就是需要相当的经济规模，也就是说需要极大的投资金额。但“隔夜送到”的初期市场需求却还看不到，当时法令也还限制航空货运的载货量规模，也就是说史密斯所要面对的创业投资风险将非常高。 史密斯成功之处在于他勇于利用理性分析与坚强的毅力，来降低创业风险。他委托研究机构替他验证转运中心营运模式的可行性，并且用这些事实数据以及他个人极大的热情，说服投资者提供资金，最后筹措到五千两百万美元的创业资金。 刚开始创业的第一个月，就产生四百四十万美元的亏损，但这丝毫不影响史密斯对于创业愿景的信心。他还将自己家族企业的股票都全部低押借贷，这种坚持信念，应该是转运中心营运模式得以获得实现的最关键因素。 因为史密斯的坚持，以及转运中心模式改变航空货运业的营运方式，最后导致美国政府配合业界需求，修订航空法，解除对于空运业的限制。这充分说明再好的创业构想，如果没有经过创业家的实践，也是无用的，显然创业家对于经营模式创新以及产业环境创新是具有重大贡献的。 创业不是一个人的行为，塑造愿景，沟通与宣扬愿景，说服他人共同追随愿景，是创业领导人的重要职责。创业者的领导统御与沟通能力影响创业成败至钜，而许多创业个案显示，创业者的冒险犯难精神与领导统御能力与其人格特质、经验背景有密切的关系。 检视联邦快递创业的过程，其中充满无数的困难，而史密斯能一一克服这些困难，与他大学毕业后的四年军旅生涯有密切的关系。这四年大半时间是在越南战场上渡过，他担任过飞行员，在海军陆战队被升迁为上尉连长，因骁勇善战获得六枚勋章。他自己说，在战场上才能充分体认到人性与友情的真谛，而这样的经验使他在经营危难中，仍然能够凝聚团队成员的向心力，并进而坚持至事业成功为止。 联邦快递成功故事带给创业管理最重要的启示是“伟大的创业构想并不难产生，但实现创业构想却需要一位能够塑造愿景、坚持信念，并且具有领导团队魅力的伟大创业家。因此培育创业家，将是发展创业型社会所要面对的最重要的挑战。”
一个中国人的美国创业史
他曾在农村插队种田8年，是中国第一批知青大学生；36岁时到美国斯坦福大学留学，历经艰辛，创业之声不渝。他创办的WebEx公司，被投资者誉为“股市明日Yahoo”，是大陆人在硅谷创办的最成功的公司之一。 美国硅谷，是一个时刻都在制造奇迹的地方，是全世界高科技创业者、投资家的梦想乐园。近20年来，华人在硅谷的地位越来越重要，而且从专于科研开始向自创企业发展。朱敏，一个地地道道的中国大陆人，几经拼搏，创办了WebEx公司，现任公司董事会主席兼首席技术官（CTO）。WebEx公司2000年8月在美国纳斯达克上市，被投资者赞誉为“股市明日Yahoo”。在硅谷，WebEx已经被普遍看作大陆人创办的最成功的硅谷企业，朱敏的故事也成为硅谷新的传奇。 “当时的留学生可没有几个想到这样的!” 朱敏的成功少有一夜富贵的神秘色彩，所有的一切都是如此艰辛与曲折。朱敏说：“人生成功的最大乐趣在于经历、享受奋斗的过程。”记者在位于圣荷西市玫瑰园大街（RoseOrchardWay）的WebEx总部采访时，朱敏的妻子向记者介绍说，“他最大的特点就是有一股不达目的绝不罢休的钻劲，永远以奋斗为乐趣。” 朱敏是浙江宁波人。1966年，他读高中2年级时，“文革”爆发，他到宁波郊区插队，一干就是8年多。在农村，他与一起插队的同学结了婚，并生育了两个儿女。当时插队要种水田，一天大约可挣一元人民币，非常辛苦。1976年，朱敏被调到宁波市内的一个建筑队做了一年的建筑工人。1977年，“文革”结束，恢复高考，朱敏搭上高考“末班车”，顺利考入浙江大学，进入拖拉机机械制造系，毕业后被分配到一家冰箱厂。不久，朱敏考上了浙江大学研究生。1984年，朱敏以浙江大学管理系第一名的成绩获得公派留学斯坦福大学的机会。留学斯坦福期间，朱敏一个月只有360美元的补助，而学校一个月的住宿费就要355美元，根本不可能住进去，而且几个月后他的孩子、太太就会一起过来。朱敏一下子面临巨大的经济压力，要挣钱付学费、生活费，还要养家。怎么办？“所以我就在外面找了一个管理公寓的活，房东有16套公寓，他提供给我一套免费的公寓居住作为报偿，而我则负责给他管理另外15套。”谈起这段经历，朱敏不无得意地说：“当时的留学生可没有几个想到这样的！” 无论如何都要去试一试 朱敏在美国17年，经历了求学、工作、创业三步曲，其中闯入IBM电脑公司是他创业生涯的第一次重要转机。来斯坦福的那年夏天，朱敏正为生活费没有着落而伤神，在学校教室走廊的信息栏里发现贴着一张IBM的招聘信息，说是需要如何厉害的电脑工程师。当时朱敏想：“哇！这么好的项目，像做梦一样，我肯定是不行的，以前一点电脑都没学过。”所以对这个招聘启事没有很在意，每天照常上课，在信息栏前走来走去。一晃3个月，整整一个夏季过去了，IBM的招聘条还是原封不动地挂在信息栏上。在经济压力作用之下，朱敏横下心来，决定无论如何都要去试一试。 “我就去敲教授的门，问这个project（项目）我有没有可能做。教授说：‘啊，这个project就是等你来做的。你怎么不早点来？’当时教授这么一说，我是又高兴又吃惊。后来才知道教授这样评价我，原来是功课帮了忙。因为我第一年在斯坦福读书读得很好。人家要读两年的博士课程我一年就学完了，平均成绩在A以上，一半是A＋。系里知道我这个中国来的留学生，成绩又这么好，一定知道怎么做这个project。可是他们不知道我那时还真不懂电脑。见了面，那位教授也没问我会不会电脑，就很爽快地说：‘好，下星期我们到IBM，你来做研究组长。’当时我真是很兴奋。到了IBM，教授说：‘我把斯坦福最聪明的学生带来了。’IBM的人说：‘喔！斯坦福的高材生一定没问题。’就这样我开始了IBM电脑的课题研究。” 没有电脑基础，要解决IBM的研究课题并不是一件轻而易举的事，朱敏面对的难题和压力可想而知。一切都要从头开始，关起门来自己看书研究推敲。“当时真是拼命学。经常遇到不明白的地方，可是却不敢问别人，生怕露出马脚，所以我就关起门来在家里钻研。幸好我儿子懂电脑，在大学读电脑专业，有时还可以向他请教。就这样，在一年的研究过程中，我是边学边干，最后把IBM的研究课题解决好了。” 在IBM一年的项目研究让朱敏了解了电脑，做完这个研究后，朱敏就到别的公司做顾问，这成了朱敏人生的第二次转机。朱敏对做顾问一行同样陌生，以前也从未做过。“当时有一个大公司要找一个专家，去哪里找？他们说：‘他是很smart（聪明）的人！这家伙是IBM的，又是斯坦福出来的，肯定是expert（专家）。’所以就请我进去。进去以后，我还是拼命地学，完成工作。虽然以前没做过，但是机会来了，就努力抓好。我也很辛苦，这16年来都没能休过假。” “接着我到著名的会计公司PriceWaterhouse（普华）做副科技官。再后来到软件设计公司ExpertEdge做副总裁。那时候，我的薪水已经不低，生活也稳定下来了。但到了1991年，我还是决定辞职，自己出来开公司。坦率说，我的内心总是渴望自由，而且这种感觉非常强烈。我不愿意整天被别人管着。” 网络企业家之路 朱敏第一次投身创业领域，没有什么经济实力，全凭一腔热忱与过人的勇气胆识，实实在在是白手起家。1991年，在大公司工作的他辞去了令人羡慕的高薪要职，作别安稳的工作环境，和朋友创立了第一家属于自己的公司——FutureLabs，一头扎进了迷离而又瞬息万变的网络世界，进行网络技术的研发。当时，美国的经济并不景气，startups（创投公司）远没有后来的神气，创业风潮亦不如今天如火如荼，大陆来的留学生能考虑到自我创业的更是凤毛麟角。然而，没有经济后盾的朱敏却敢为人先，踏入硅谷风险创业。当时对朱敏来说最困难的问题莫过于筹集创业的启动资金，让公司得以生存、运作与发展。“我们筹措资金很不容易。最初只拿到新加坡投资人10万美元的投资，然后千辛万苦才在硅谷一带筹集了大约100万美元。公司创立初期，大家都没有薪水拿，压力很大。从技术开发方面讲，我们是最早开始做多点式资料协同处理软件（mutli－pointdocument collaborationsoftware）的公司之一，这项技术就是今天的网络人际互动交流技术最原始的阶段。当时我们还跑到中国大陆找关系，找人才和合作伙伴。经过3年很艰苦的奋斗，公司的生意总算逐渐好了起来。到1994年，大公司Quarterdeck以1200万美元买走了我们的FutureLabs。作为创始人之一的我分到了300万美元。当时觉得这是笔天文数字的财富呀。” 公司卖掉后，朱敏并没有像一般人那样，一劳永逸，坐享所成，买座别墅去过悠哉游哉怡然自得的生活。他的注意力依然紧紧地锁在网络技术的发展上，同时他敏感地意识到网络人际交流技术市场巨大的潜力。稍做调整后，朱敏向自我挑战，投入巨资再次创业，开发网络互动技术，1996年与朋友在硅谷共同创立了WebEx。4年后，WebEx在纳斯达克上市，市值超过16亿美元，上市也为朱敏带来了上亿身家。目前，WebEx的职员由原来的几十人发展为现在的400多人，客户达1800多家。朱敏在短短几年的创业中，不仅有力地论证了自己当初对网络人际交流技术市场预测的准确，而且用事实证明了自己作为一名成功网络企业家的实力，踏上事业巅峰。
朱敏对硅谷的创业深有体会：硅谷的企业家和高科技公司，都很像一批在空中飘动的风筝。有些风筝的体积比较大，有些比较小；有的正向上飘，有的停在半空中，也有一些已经开始下落了。企业家们的任务，其实就是向上抛出“绳索”，让自己的风筝“挂”上一些向上飘的风筝，从而使自己也能一起向更高处飞。如果能挂上更多向上飞的风筝，特别是设法“挂”住一些向上飞的大风筝，则是最理想不过了！与此同时，还要下狠心，把那些与自己有牵挂但却向下飘落的风筝的“绳索”砍断，以免减慢自己向上飞的速度。朱敏说，WebEx第一要争取向上飞，然后是加快上升的速度，不能太慢，否则速度更快的其他风筝会砍断你的“绳索”。没有其他选择，硅谷是一个非常典型的弱肉强食、适者生存的世界。 WebEx（借鉴自FederalExpress的简称Fedex）目前已成为全球商用网络视频会议系统的主要提供商，其站点在1999年度获得了PCMagazine的编辑选择奖。在采访过程中，朱敏娴熟地向记者展示网络人际交流技术。这一技术让人们跨越地理障碍，做到在电脑上同步即时进行信息交流，所以许多startup或全球性大公司都喜欢用WebEx公司所提供的网络人际互动交流技术服务。“比如，startup公司找投资人，找到500或200个创业投资者名单，利用WebEx的技术，startup公司就可以建立一个网上会议，直接向投资人介绍公司的产品为什么比别人好，又好在什么地方。这样在台湾的投资人就不需要飞过来，其中节省了大量的时间和麻烦事。网上介绍后，200个创投公司可能最后剩下10个感兴趣的投资人，这时再飞过来详谈。”朱敏为这项技术付出了多年的心血：第一阶段是开发出一对一的网络互动交流技术，这个阶段用了三四年时间；第二阶段，是建立可供多个网络客户进行沟通的服务器，大约用了两年时间；第三阶段，是建立一个由多个服务器组成的大型网络系统，各地的用户可以通过最近的服务器进入这个大网，这又花费了4年左右。 高科技带来的高度繁荣造成了硅谷人才的短缺，公司用高薪加股票都不一定能确保工程师留下来安心工作。WebEx从1996年公司初创至今，一直拥有一支稳定又兼具实力的科研队伍。主管公司研发部门的朱敏以什么样的方式留住人才，共同创业？朱敏说：“其实方法很简单，就是利益分享。我们创办WebEx的前18个月，几个founder（创办人）是一分钱不拿的，所以保住30％的公司股权。后来拿到第一轮投资700万美元，我们拿出30％给职员分享。当时公司第一批研发人员是我亲自到大陆招的，招了30多个技术人员，他们当时干得也很苦。30个人之中，15人负责公司科技的研发，另外15个人到外面承包项目赚钱养公司。赚来的钱他们只拿一半，另一半给公司。所以要留住这些职员，公司领导者不仅要把握好公司远景方向，而且还要有很大的激情与热情，让员工感觉到跟着干一定会成功。如今这批职员都还跟着我干。我手下的研发职员大概都拥有5万股股票，如果每天涨2美元，一天就可以进账10万美元。”朱敏透露，WebEx在硅谷有240多名员工，在大陆有150多人，分别在北京、杭州和合肥。杭州是他母校浙江大学的所在地，合肥有中国科技大学，这两个地方的科研水平都很高，能找到很不错的工程技术人员。从薪水方面讲，在国内找人的确要便宜许多。但从生产效率方面讲，国内雇的工程师，大约三四个人才相当于一个硅谷工程师。 公司上市，朱敏感到肩负的责任和使命更多更大了。他说：“有位非常有名的分析师曾说：‘我会跑到市场上跟人们说你这家公司将成为第二个雅虎（Iwillgotomarketandtellpeoplethatitwillbenextyahoo）。’听起来我自己也感到相当高兴，可是也感觉自己肩负更多的责任。上市以前，想的仅仅是为公司和雇员赚更多的钱。现在上市了，有这么多人相信你，买你公司的股票，所以现在还要想怎样让公司运作好，确保持股人赚更多钱。”他说：“公司股价高很重要的原因是多年来朋友都来买我的股票，虽然他们不清楚我会做什么，可是他们说:‘啊！朱敏做的东西，我要买。’他们跟了我10年，看着我是怎样上来的，很信任我。我有一个台湾好朋友，10年前我太太刚来美国就到他家里做housecleaning（家庭清洁）。他是看着我怎样起来的。他说：‘10年朱敏能做到这个样子，不简单！’所以追着我买公司的股票。” 人生当慢慢成功 事业大成的朱敏对于成功有一番独到的看法。他认为成功应该是个漫长的、循序渐进的过程。在这个过程中经历不同的事物，感受不同的生活层面，是成功人生的另一种体验。他说：“人生细想的话，还是要慢慢成功。就像杨致远，他是一个很好的人，也非常的成功。可是他们，也包括我儿子在内，在没有很成熟以前就非常的成功，这会带给他们两个很大的问题，一个是他们没有机会去学习一些很基础的东西。他们成功太快，人们很尊敬他们，他们成功地做了CEO，也只能做CEO，不可能去做一个小的职位，比如公司下面的经理层他们就没有机会去尝试。第二是他们如果要办第2个公司，要超过以前如此大获成功的公司就很难。设想杨致远要办第2个公司超过Yahoo，就有很大的挑战。假如他做个小公司，人们就会笑他，这样做人真的很难。我儿子也有这样的问题，原来的起点太高，生活中要面对的挑战太大，我觉得这是件相当miserable（痛苦）的事情。这样做人真的好苦，没有像小孩子慢慢长大，慢慢犯错误，从中学习慢慢成长这样一个成熟的进程，一下子就来到事业的顶峰，没有机会enjoy（体验享受）这样一个过程，这是很可惜的。” 朱敏认为成功绝没有什么捷径可言。他说：“我觉得成功是没有什么捷径的。像我以前考托福出国，2万多个单词是一个个地背下来的。在中国念书拿100分，在斯坦福读书拿A和A＋，因为习题几千道我也是一道道做完，从不偷懒，所以考试成绩才会好。我不相信有freelunch（免费午餐），可以不劳而获地成功。所以成功一定没有捷径的，是要靠人一点点地努力和付出的。”朱敏认为留学生应该打开思路，创造未来。他说：“以前大陆来的留学生第一个目标就是PHD（博士），为什么？因为拿到PHD就可以找份好工作。其实PHD并不是一个目标，而一般留学生都把它作为一个大目标。拿了一个斯坦福的PHD，听起来很美妙，可是又怎样呢？而我的标准在来美国之后不久就转变了，所以，直到现在我的PHD也没有拿到。虽然我一年能读人家要读两年的课程，但最后还是放弃了。” 作为成功上市公司的创建者和首席科技官，朱敏仍然沉浸在狂热的工作中。谈起这点，朱敏给我们举了个例子：“当年我们找VC（风险投资）认识了JackCreshman，他可是许多成功公司的投资人，来我们公司做事，说起来我都不相信。一个英国人，走路都走不动，一拐一拐的，65岁了。哇！说他没钱吗，他肯定有，可是他还在工作。他的创投公司早会每天早上7时开，高层全部都在。他现在还这么狂命地工作绝对是因为enjoy这份工作。所以我觉得人生就像一场竞技赛，最大的挑战就是来自精神智力的挑战，如果没有这个挑战生活就没什么意思了。” 和太太共创业 朱敏的太太现任WebEx公司副总裁，原来一直管财务，后来公司要上市，必须交给职业经理人，她转做中国市场。谈起这种“夫妻店”模式，朱敏说：“当时我就犯了个错误。我的儿子很聪明，十三四岁就可以读斯坦福了，到美国之前他还考上了清华的少年班。我女儿也很聪明。我们3个都念了很好的学校。可是我太太就没有这些机会。因为我当时对她说，为了支持家庭，你要牺牲一些，去做parttime（兼职）的工作。这是错误。她当时也应该去念书，有一份不错的工作，心理上能平衡。后来我和儿子的事业都很成功，我感到自己有责任在事业上把太太也带到一个更高的层次，这绝不是钱的问题。我向她保证：‘好，我们一起来做这个公司。’虽然夫妻同在一个公司不是很好，但我没有办法，我有责任这样做。现在，Susan(朱敏太太英文名)主管中国市场，负责在中国的分公司，做得相当不错。” 在经营企业方面，朱敏已经很美国化。但在对待家庭、妻子方面，他又有着很中国化的责任感。这一点，对今天中国的企业家们，或许有深刻的借鉴。
今年以来，管理层反复强调，中国目前的融资制度不太适应市场经济发展的需要，直接融资与间接融资的比例相当不协调，企业过分依赖银行的间接融资，加剧了银行的风险。言外之意，提高直接融资比例，将成为今后一段时期内金融市场的主要政策选择。 对于直接融资，股市是个关键因素。直接融资有多大潜力这个问题在目前债券发行尚不成气候的情况下，差不多就等于股市融资有多大潜力。 由此，很容易就联想到股市的资金供给方面。事实上，很多人正把眼睛紧紧盯在银行近8万亿的城乡居民储蓄上。据说，第8次降息分流储蓄的效果甚为明显，而一部分资金就是分流到了股市上。但是，降息效应能持续多久以及最终能产生多大作用，眼下看来还是一个疑问。而另一个问题不容忽视：40％以上的储蓄率也许只能说明我们是个高储蓄率国家———至少在社会转型任务基本完成以前是这样，而不能说明在分流储蓄到股市上去这方面我们还有多大的潜力。 当然，除了居民储蓄还有别的资金。一个颇为流行的说法是，时下民间资金达10万亿元之巨。也就是说，除了近8万亿居民储蓄，还有2万多亿的民间资金在寻找投资门径。问题是，这其中有多少钱愿意投到股市上去支持直接融资。 不久前再度出台了向股市二级市场投资者配售新股政策。业内人士已对于这一政策能将一级市场上数千亿资金中的多少吸引到二级市场上来心存疑虑。 应该说，对于发展中的中国而言，资金始终是一种稀缺资源。但是对于中国股市的融资能力，资金始终不是什么关键因素。真正的症结在于，上市公司作为股市的基石是否足够牢靠，是否具有足够的魅力吸引更多的资金。 一年来，管理层在规范股市方面所做的工作不可谓不多，其中重要的两项就是整治上市公司治理结构和规范信息披露。但成效如何仍是一大疑问。在股权分裂状况下的一股独大是上市公司治理结构改善的绊脚石。所以，专家们对上市公司股份全流通寄予厚望。但是，此前，全流通看上去像个梦，现在，在融资压力日渐加大的情况下，看上去还是像个梦，只不过离我们愈发地远了。至于信息披露，最近的上市公司预盈又预亏以及多家公司先后受谴责之事都表明，这方面还有太多的工作要做。 不客气地说，在股市积弊未能有效清理、规范发展还只能是奢望的条件下，过于强调提高直接融资比例，难免有杀鸡取卵、竭泽而鱼之嫌。 我们不难得出这样的结论，从长远看直接融资的潜力很大，但是若想挖掘出这种潜力，还非得从规范股市这点儿眼皮子底下的事着手不可。
全球百大年轻发明家华裔黄可华自述成功之道 作为华裔要想获得主流的认同，就必须敢于与众不同，敢于创新，充分利用一切可能的资源，例如才能、人际关系与资金等，努力去做不同的事情。———黄可华美国麻省理工学院的《技术评论》杂志日前选出2004年全球百大年轻发明家，他们是利用科技改变世界的35岁以下精英一族，在美国出生的小额付款公司BitPass创办人黄可华等13名华人榜上有名。谈及成功，黄可华表示，作为华裔要想获得主流的认同，就必须敢于与众不同，敢于创新，充分利用一切可能的资源，购物瓶颈提供创业机会亚马逊与电子海湾（eBay）等公司在电子商务业务的成功，使人们放心大胆地在这些主要商业网站购物。但要在其它一些网站购物、特别是购买一些金额不大的产品时，消费者使用信用卡采购仍是心有余悸。而正是这一瓶颈，为不少创业人士提供了机会，其中就包括华裔黄可华（KurtHuang）。 黄可华说，在网络上出售小商品，对于商家仍有许多困难。例如商家要接受信用卡与从事支付业务PayPal公司，除初装费与月费等，每次交易需要支付30美分的基本费，外加3％至10％的销售收入。这样如果出售一至二元的产品就非常不划算；而且消费者也怕麻烦，不愿为购买一点东西而使用信用卡。 不过专家预期，随着技术的发展，小额采购将日益受到青睐。目前《纽约时报》等媒体以约三元的价格出售单篇文章、有些音乐家与作家也以较低的价格出售自己的作品；最明显的例子就是苹果计算机公司推出每首音乐99分的下载服务，这些将进一步带动小额支付（Micropayment）、特别是一元以下交易的增长，因此就连万事达这样的信用卡公司也在密切注意这一新兴行业的发展。 学术经商两手硬 黄可华就是看准这一商机之后参与竞争的。他与另一位韩裔伙伴于2002年底在加州创办的微型支付公司（BitPass），已引起业界与媒体的极大关注，《纽约时报》、《今日美国报》与《财富》杂志等均曾予以报道。2003年10月，他还应邀在“未来之货币”研讨会上作主题演讲，是五名主讲人中唯一的华裔。 黄可华在芝加哥出生，父母为1960年代来自台湾的留学生，读的是化学专业，后来都成了教授。也许是受到家庭潜移默化的影响，黄可华在学术上表现非常优秀，不但拥有哈佛大学计算机学士的学位及史丹佛大学的医学博士学位、而且也是该大学生物医学信息科技博士候选人。 今年33岁的黄可华说，他父母与其它华裔家长一样，总是希望他赶紧把学位拿到尽快成家。他不但对学术研究感兴趣，同时也对商业经营颇有信心，因此决定抓住机会创办公司，并得到父母的了解与支持。BitPass公司在当初完成150万元筹资的5个月后，其产品的测试版转入正式使用，随后客户数量大幅增长，除美国本土之外，欧洲与亚洲也有客户。 小生意前程似锦 黄可华从小就喜欢挑战与解决难题。1990年代末网络兴旺时期，网络业者拥有大量资金与广告收入，看不起小额交易，如今情况改变，所以微型支付业者应运而生。虽然目前网络上有Pay鄄Pal等公司，但他说，“我们不仅是支付公司，而且也是管理公司”，可以帮助商家管理帐户、认证与识别客户等，商家只要负责销售就成。 担任该公司首席执行官的黄可华表示，网络必须以最低的成本、尽最大的可能将其内容或者服务提供给最大范围的消费者，才能成功。小额网络销售一旦解决成本与方便使用等问题后，将可大大促进更具创意的网络产品销售，与对网络内容与服务的需求，因此他对该行业的前景非常看好。 为工作暂时中断学业 微型支付并非黄可华首创，在1990年代末就出现过诸如网络现金（Cyber鄄Cash）与数码现金（DigiCash）等公司，但最后却无疾而终，他们期望的模拟现金没能成为现实。黄可华认为，这除了当时人们心理上的障碍外，技术过于复杂影响了消费者与商家的信心，“人们购买便宜物品，自然需要易如反掌的支付方式”。 平时工作非常繁忙、利用圣诞节假期回到芝加哥父母家中接受专访的黄可华说，为了全心全意投入目前的工作，他暂时中断了学业。他表示，作为华裔要想获得主流的认同，就必须敢于与众不同，敢于创新，充分利用一切可能的资源，例如才能、人际关系与资金等，努力去做不同的事情。 黄可华从事的事业，虽然前有败将，但未来势将不乏来者。他创办的BitPass公司已“小荷初露”，这一市场必将蒸蒸日上，他的努力也会结出丰硕的成果。
现在，创业的门槛越来越低，竞争者增多，找到投资的难度加大。创业者应当了解投资人需要什么，以下九个方面的问题通常是投资人做出判断的依据： 1、企业定位清晰而与众不同。明白自己卖什么。 2、简明的执行摘要。请按顺序说明下面这几方面：市场、团队、财务、技术。在硅谷，比较标准的商业计划一般不超过20页，执行摘要不超过300字。 3、明白创业的正当性。能清楚地回答投资人你为什么要做？为什么现在做？为什么由你来做？ 4、多承担风险。请记住，投资人不会愿意承担比你更大的风险。 5、清楚企业的远景与经营模式。让投资人明白你能提供好的产品与服务，使其有一个期待。 6、明确竞争力。告诉你的投资人竞争者在哪里，核心竞争力是什么，请不要过度设计。找到解决方案，就是要找到市场。 7、兴趣相投且结构完整的团队。面对市场上其他优秀组合的竞争，展示你们团队具有能打赢这场仗的能力。 8、留住顾客。请为投资人解释，如果你是顾客，你会如何选择？要使顾客体验到价格以外不可替代的价值。 9、精算市场。请用较精确的数据说明市场占有率和损益平衡时间。告诉投资人你有多大的野心，你将用多短的时间获得多大的市场。
——立即进入状况
与成功为伍的人知道自己要什么，锁定目标，全力以赴。
制胜法宝就在心无杂念、一心一意……
——尤金.克莱纳（Eugene Kleiner），
创股公司主管
硅谷创业者们成功的关键，在于只要碰到任何新点子时，就会不管时间、地点马上做起评估，在随便一个午餐的餐会上，那些精英们也会信手在餐巾纸背面勾勒出产品雏形，或掏出名片，在上面做起现金流量的分析。他们把握分秒，去杂存精，保留潜力看好的产品。 在硅谷的餐厅吃饭，你会觉得临桌传来的谈话听起来毫无连贯性，主题东一个西一个，往往话讲到一半就被对方打断，或没等对方反映，就脱口说出自己的想法，不过，在东拉西扯中主题慢慢浮现，在座人士也针对问题一问再问。 硅谷的老板们成功有方，而他们经常挂在嘴边的问题，其实跟自己想弄个小生意做做的小生意人的问题是一样的：产品什么？消费对象是谁？成本是多少？ “四十五秒拟好商业企划案”列出创业者最常自问，以及创业者最常碰到的问题，各位若有机会到伍德塞（Woodside）、巴洛阿尔托(Palo Alto)或圣塔克拉拉(Santa Clara)的餐厅用餐，可能会听临座的人纷纷问起了这些问题……
四十五秒拟好商业企划案
企划案切忌长篇大论，细节过多只会模糊中心概念。
——罗伊.罗吉斯(Royl. Rogers)，罗吉斯投资公司
请回答以下问题，请勿使用其他纸张作答。 答案请勿超过预留空间。
产品是什么？ 消费对象是谁？ 经销渠道在哪里？谁来卖？ 顾客群有多大？ 设计与制作成本是多少？ 售价多少？ 何时可损益平衡？ 若无法在预留的空白处扼要说出你的想法，要向别人解释清楚恐怕很困难。
一 公司摘要：
这一部分要介绍公司的主营产业，产品和服务，公司的竞争优势以及成立地点时间，所处阶段等基本情况。
二 公司业务描述：
这一部分介绍公司的宗旨和目标，公司的发展规划和策略。
三 产品或服务：
介绍公司的产品或服务，描述产品和服务的用途和优点，有关的专利，著作权，政府批文等。
四 收入
介绍公司的收入来源，预测收入的增长。
五 竞争情况及市场营销：
分析现有和将来的竞争对手，他们的优势和劣势，以及相应的本公司的优势和战胜竞争对手的方法。对目标市场作出营销计划。
六 管理团队：
对公司的重要人物进行介绍，包括他们的职务，工作经验，受教育程度等。公司的全职员工，兼职员工人数，哪些职务空缺。
七 财务预测：
公司目前的财务报表，五年的财务报表预测。投资的退出方式(公开上市，股票回购、出售、兼并或合并)。
八 资本结构：
公司目前及未来资金筹集和使用情况，公司融资方式，融资前后的资本结构表。
九 附录：
支持上述信息的资料：管理层简历，销售手册，产品图纸等。
其他需要介绍的地方
实地测试产品，并根据测试结果改善产品不足之处，
这类的市场研究特别令人印象深刻。
——安· 温布莱德（Ann Winblad）,
汉默· 温布莱德创投公司合伙人
市场研究是一门综合多项技巧的学问，若使用得当、操作得宜，结果是利多余弊，反之若使用不当或用错时机，就会弄巧成拙。市场研究可以细分为以下范畴：
人口统计资料：产品或服务的潜在客户群有多少？这也是市场研究最常见以及最重要的部分，可通透过政府机构、业界组织、媒体、顾问公司和网络等渠道取得资料，建立起有关的潜在客户的特征档案。
竞争对手资料：竞争对手是谁？他们做了什么？通过多重渠道收集有关竞争对手的各项资料，包括产品、售价、客户、营销手法、技术规格、经销渠道与财务状况等。
使用者调查：使用者对自己以及对竞争对手的产品的看法？经常通过电话或直接到店面采访使用者。
潜在消费者： 可以通过潜在消费者预期未来的购买行为吗？召集一群人，给他们看新产品的图片或原形，询问他们的感觉与好恶。
测试好用与否：测试潜在消费者知道如何使用产品吗？通常会将全过程摄录下来作为日后改进的参考。 多数公司制胜之道，在于广泛收集人口统计资料，并尽可能摸清竞争对手的底细。许多公司也会在推出新产品之前，调查产品是否好用。潜在消费者与使用者调查比较不普遍，但好处很多，尤其适用与消费性产品。
第 八 问
左邻右舍的看法如何？
他们是否愿意把钱花在你的点子上？
我曾经突发奇想，认为何不开通一条900开头的电话咨询专线，由于点子实在太棒了，担心被亲朋好友占为己有或捷足先登，所以不敢张扬。 我的保密工夫不怎么到家，一天晚上不小心向邻居一对老夫妇说漏了嘴，幸好他们年纪大了，听听也就算了，不太可能下海操刀生产。不过老夫妇的无动于衷的程度倒是令我耿耿于怀，因为他们正是这项产品的销售对象。事后也证明要说服退休人员花钱打900开头的专线电话实在很难。
从这次我教训学到了三个经验：
询问街坊邻居的意见 仔细聆听他们的想法（而非专挑自己想听的）。 邻居的意见比销售人员来的宝贵。 第 九 问
媒体看法如何？
到公共图书馆跑一趟
要研究一个与自己所构思的点子有关的主题，或想知道媒体对此主题的相关报道，可以到公共图书馆查询资料，专科学校的图书馆也是个不错的资料库，但大学研究图书馆较不适合，因为资料可能多的让您无所适从。
先从图书馆的参考资料区找起。研究主题务必精简，再请官方人员从旁协助。列出研究主题与研究对象的清单：
1 .竞争对手
2．关键技术
3. 潜在消费者
先找到一张索引光碟，了解当前有哪些出版物，以及最近几期简介及各种期刊文章的读者指南，在一般公共图书馆的藏书中，与研究主题有关的文献通常约花3至30小时才能读完，把一切文献打印或复印出来,做为拟订商业计划的参考书。
第 十 问
从网络上可以找到什么？
网络成了市场研究的武器
利用网络作研究须注意以下几点：
若干公司会监视网络的使用情形：若您是公司职员，切记用公司网络做自己在外面承担的工程。若有意另起炉灶，可以替自家电脑申请网络帐号。 许多公司会保留一切传真、电话和电子邮件的记录：所以务必公私分明。 网络新手：最好先从自己熟悉的主题下手，然后评估搜寻结果。 大量使用记号。 与善用网络做研究的专家交换意见：若你是大公司的职员，奉命研究某个产品时可以先打电话给总公司的资料中心或相关策略规划人员寻求协助。 使用与上线服务公司相容的最快速数字机。 把相关资料存到硬盘中：或许日后作简报或拟订商业计划书时用的着。 小心上当：网络几乎都会贩卖产品，但许多是挂羊头卖狗肉。 第 十 一 问
专家怎么说？
委托顾问进行市场评估，但顾问只根据客户提供的
资料进行评估，通常会夸大市场的规模。
——史考特· 莱尔斯（Scott A. Ryles）
美林全球科技金融投资总经理
咨询同行专家的意见虽是必要的过程，但如果他说您这是缘木求鱼或干脆建议您买他们的产品，结果是相当令人沮丧的。 切勿因专家不喜欢您的想法而打退堂鼓，保持开朗的心情，仔细聆听他们的意见，必要时修正自己的计划。您咨询的是专家意见，而非他们的首肯，访谈结束后可以根据以下公式决定未来走向：”知名企业专家亚伦· 怀特摩尔（Alan Whitmore）认为_______。我同意／不同意他的想法，因为_________。 根据我跟他的讨论，我修正了计划以减少开销，因应可能需要花更长时间才能达到营收目标….” 或许有钱的金主会不苟同专家的意见，而大胆融资给您，但他们不会做亏本生意。势必对您的背景有一定了解才敢放手一搏。绝对不要在咨询专家意见之前，就冒失找金主要钱
第 十 二 问
数字怎么说？
确定产品能在市场占有一席之地。
——罗伊· 罗吉斯，罗吉斯投资公司
要找到自己商业计划书的证据资料并不容易，因为：
新兴市场的预估报告南辕北辙。 市场区域不清楚。 资料老旧，过期。 不过搜寻相关资料时，切勿放过一切统计数字：
保留一切资料，即使资料看起来与研究主题风马牛不相及。若有公司营收与市场规模的数据一定要加以保留，复制到电脑硬盘中或复印归档，别轻易丢弃这些数据。 保留资料来源，因为少了消息来源会增加日后使用的困难。 数据有时难免会相互矛盾，所以别太在意。专家对市场区域的意见可能与您相左，这是常有的事，不足为奇。产品企划发现自己对市场区域的看法与业界专家相左时，难免沮丧或重新再做，其实事情没有想象中的严重，要学习接纳生命中偶尔的歧异。 第 十 三 问
您能预测未来吗？
他们的产品与技术好的没话说，可惜太过先进，
远远超过市场脚步……换句话说，空有好产品，却生不逢时。
——约翰.蒙特哥梅利 (John Montgomery)
通用顾问公司合伙人
大部分商业策略的拟定，都是根据许多假设条件而制定的。许多创业家花大把时间进行游说，希望他人相信自己的判断力与前瞻力。 行事缜密的创业家会分析市场上影响成败的各种因素，例如他们深知，若干人口变化会让他们异军突起或全军覆没。以网络远距离教学为例，只要有一台笔记本型电脑，通过卫星联线，随时可以上网学习。
网络远距教学的前景
学龄人口 减少 学生花费（$） 持平 增加 成长 C+ B+ A 持平 D D B- 减少 F D C
——彻底了解您的竟针对手
吃午餐或成为别人的午餐。
——史考特.麦克尼利(Scott McNealy)
升阳公司执行长
强敌环伺，了解竞争对手。了解竞争对手有助于理清思绪、修正财务目标、开发更好的产品。 成功的硅谷人对竞争对手了如指掌，有些经过正经八百的研究，但多数人是透通非正式渠道来摸清对手底细。工程师拆了对手的产品逐一分析，律师研讨对手专利权，销售人员检查对手的网站。 高科技天才仔细分析对手产品，希望找出产品瑕疵，推出更新的改良版。这种事对他们来说，是家常便饭的小事，然而产品虽然会略胜对手一筹，可惜毕竟只是大同小异，也不得不咬紧对手产品的瑕疵不放，好为自己的产品开拓市场－这毕竟不是上策。 反之，眼光应该放远，不放过任何可能的机会，诸如另擗新产品或另觅大厂商都是不错的点子。为了看清每个可能的机会，务必从头到尾仔细研究对手的特点，包括：
经销商 专利项目 供应商 客户服务 所在位置 加盟店 财务状况 客户群
想要硬碰硬，在竞争对手的地盘内尝试销售比他们更好的产品，无疑是画地自限。所以眼光要放远，从对手忽略的市场下手，另创事业生机。
第十四问
谁是你的竞争对手？
作生意千万不要掉以轻心，随时提醒自己，这世上一定有人和自己一样聪明，甚至比自己还聪明，并早您一步，推出了您打算生产的东西，您务必找出这些人是谁。
——罗伊.罗吉斯，罗吉斯投资公司
现阶段谁是您的五大竞争对手？将他们写下来。
谁是最强劲的潜在对手？谁会加入战局？谁会投住更多资金打败你的产品？
将他们写下来，其中至少要包括一家外商公司：
第 十 五 问
他们在做些什么？
他们的脑袋在想些什么？
你对竞争对手了解多少？把您的想法用图表方式列出来，让有兴趣的投资人一目了然刮目相看。图表如下：
竞争对手名称： 大型客户群 重要合作伙伴 财务状况 市场占有率 任用哪些特殊人才 重要产品 产品售价 产品特点 经销渠道
第 十 六 问
竞争产品的附加价值何在？
消费者为什么买竞争对手的产品？
为何有些人买东西只看名牌而不看东西本身？为何有的ＰＣ就是比其他品牌畅销？本章联系可以协助您一窥对手产品的优势，检查对手产品具有以下表格中的哪些特色，会吸引消费者购买其产品，并在该特色旁打个X，接着在打X旁边的空栏内填入该特点值多少钱。
这个步骤可能不象您想象得那样简单，举盖瑞波旁（Grey Poupon）一罐 ２.１９美元的芥末酱为例，你会在下面哪些方格内打X？又如何分配这２.１９美元？
知道消费者可以选择的其他替代品有哪些，也会有帮助。以盖瑞波旁为例，除了推出美元的高级芥末酱，也买美元与美元的黄色芥末与第戎芥末(Dijon)。这样的产品线，会如何影响你界定其他产品的价值呢?
了解对手产品价位的附加价值，可以帮你理清自身产品的特色。
□ 省时 $_____________ □ 降低风险 $____________ □省钱 $____________ □ 维持地位 $____________ □赚钱 $_______________ □ 享受生活 $____________ □ 增加舒适 $____________ □ 生活必备品 $____________ □ 其他 $____________
第十七问
竞争者的秘诀何在？
寻找蛛丝马迹
可以从以下渠道，找到竞争对手采取行动的早期迹象。
周日报纸的 “招聘广告”
买份竞争者所在地的当地报纸，翻看其中有没有竞争者刊登的“招聘广告”不过有些报纸也会另开招聘广告或提供传真服务。
网站的招聘广告
许多公司会在网站刊登求才广告，这可是卧龙藏胆的资料宝贵资料，切勿错过。
线上资料库Lexis-Nexis
线上资料库Lexis-Nexis往往被人忽略。由于资料齐全，凡见诸报纸或历来诉讼官司几乎无一遗漏，所以索费昂贵。
商展
在商展会场上到竞争对手的展位密探敌情，仔细观察他们的展示手法。
电子邮件服务
搜寻软件每早自动帮您扫描新闻，通过电子邮件或传真把您所需的资料传送给你。
市场资料
广告、产品说明、使用者手册、产品包装、网站通常会提供该公司详细的资料，包括技术、售价与未来产品走向。
过多的高科技新兴公司，推出无人问津的产品。
——史考特.莱尔斯美林全球科技金融投资总经理
产品在开发末期被封杀的例子，我在职业生涯中总共遇到过两次。第一次，产品已经完工，生产过程顺利且准备上市，却无人问津。第二次，产品仅完工八成但已超支数百万美元，然后停滞了将近一年。类似的例子不胜枚举，只是时间与地点不同而已，但追根寻底仍可找出一个共同点；参与的主管对于产品目标未能达成共识。 欠缺明确目标，生产计划迟迟无法定案，时间一拖再拖，成本加了又加，压力也越来越大。工程部门指责推销人员，推销人员转而归咎消费者，然而管理阶层才是罪魁祸首，坚持产品要十全十美，所以计划一改再改，不断增加新的功能与特色。 但是一味增加产品功能，最后只会落到费力不讨好的地步，产品功能过多，首先牺牲的是简单大方，又因为生产进度落后，所以增聘人员赶工，导致产品原貌荡然无存。而缺乏明确蓝图的情况下，各部门冲突不断，生产计划也被迫夭折。 以下问题刻意讲求简单，希望鼓励读者设计简单，经得起时间考验得生产计划。若能就一下提出的基本概念达成共识，成功也许就近在咫尺，反之，失败也就不足为奇。
为何有人愿意买你的产品？
你的产品提供了何种价值？
产品主要是满足消费者的需求，若不确定产品对消费者有何好处，或无法掌握消费动向，就会失去目标。无法确定产品的市场价值，当然无法定出赢利目标生产计划因而一改再改，搞不清楚生产目的的人绝对与成功无缘。
我的产品具备以下好处：
消费者之所以买我的产品是因为：
第 十 九 问
产品外观如何？
若产品不够美观，大家根本就不会购买
简单画出你的产品形状，并且写下其大略使用方法。若是消费性产品或电脑软件，可能要花不少时间才说的清楚，但这种投资绝对值得，产品简图是您向出资者、工程部门与推销团队传达理念的重要渠道。此外，制作简图的过程也许会发现值得申请专利的智慧财产权。
产品外观草图：
简单说明操作方法：
就一项新计划互相交换意见或许能达成初步共识，但缺点是无法面面俱到，顾及每一个重要细节，光靠口头讨论是不够的，有了简单的图示可以让您及早发现问题，及早建立共识，免得赔了夫人又折兵，落得血本无归的下场。
第 二 十 问
何时可以开始交货？
刚起步的新公司必须能在短期内推出新产品，
满足市场与消费者需求。
——史考特.莱尔斯 美林全球科技金融投资总经理
大部分的生产计划里都应该可以写出3到10个重要日期，或是里程碑，若只写出1个，可能有欠周全，若超过10个，又有点画蛇添足。 设定重要的里程碑或日期至关重要。您应该招集公司重要干部，会商几个重要的完工日期，并于每月定期检讨，以确定进度不落后，以下例子可供参考：
任务 完成日期
示范产品原形 ____________________
消费者试用 ____________________
完成调查研究 ____________________
设计定案 ____________________
产品出炉 ____________________
试用产品 ____________________
改善瑕疵 ____________________
工厂出货日 ____________________
产品上架日 ____________________
第 二 十 一 问
自己与竞争对手到底有何不同？
如何积累实力？
深思后，列出7至10个攸关产品成败的重要因素，并参考劲敌的广告、网站与包装，或许可以协助你理清思绪，若列出的特点超过12个，应加以分类为4至5个组别。 根据所列项目，仔细比较自己与对手产品，最高给A最低F。按常理，自家产品不可能每一项都比对手强。此练习可以帮助您找出产品的特色，到底是价格、速度、服务品质高人一筹？还是另有玄机？ 若想开发新产品，可能避免不了要通与已有得势力进行一番厮杀，举例而言，推出“看多少付多少”的有线电视系统时，可能会受到录象带出租店，已有的有线电视频道以及电影院三方夹杀。 下列范例适用于PC软件等高科技产品，其他行业则可视需要加以修正。许多行业都很重视店面位置与产品外观，因此别忘了将之列入优劣一览表。在服务业，不管是修车厂或干洗店，速度快慢比生产来得重要。而售价则是各行各业一定会比的，当然要加入优劣一览表。
高科技产品优劣一览表
竞 争 者 比较项目 A B 已有使用方式（附注1） 本身 价格（附注1） 可信度（附注1） 易使用（附注1） 易安装（附注1） 易维修（附注1） 隐藏成本（附注1） 硬件配备（附注1） 作业时间（附注1）
（附注1）已有使用方式可以是人工操作方法，某个旧技术，或是使用竞争对手的半自动方法。 （附注2）对电脑硬件而言，通常指的是故障、坏损率，对软件而言则指稳定性（当机率）、或相容性（既某软件和某机型一起使用时是否会造成当机。） （附注3）使用者学会基本新功能，平均花多少时间。 （附注4）使用者安装时平均使用多少时间，以及在不借用他人之手的情况下， 安装的成功率有多少。 （附注5）此指维修、升级、组件成本。 （附注6）内存、硬盘、中央处理器等。 （附注7）每人完成作业所花的时间，例如制作一封电子邮件时，从打字、校订、到寄出邮件共花了多少时间。
很多人会说：“我已经前前后后考虑了很久，
觉得这个点子很不错。”其实说这话的人很不堪一击，
为保险起见，最好假设此产品已被别人捷足先登生产了。
——罗伊.罗吉斯，罗吉斯投资公司
第二十二问
该产品该不该进行模拟？
工程部门：“我想到一个很棒的点子…….” 销售部门：“听起来不怎么样！” 工程部门：“但是这产品真实太酷了，一旦用了就欲罢不能，只要两百万美元和半年的时间，保证…….”
如何保证新产品到底酷不酷？如何知道其功能会不会吸引人？有时候您必须等到产品做出来之后才会知道，但通常不须如此大费周折，好的模拟办法很多，以下便是其中几个：
纸与笔 ：仔细写下产品所有功能，配合说明试用者“使用后”可能有的反映。
电脑模拟：许多产品（不管电脑软件或消费性产品）都可以在电脑荧屏上进行模拟，不过模拟设备越简单越好，重点是能否创造逼真感。
电话模拟：有些产品（如录音机、语音回复系统）可以借助电话或PC的音效卡模拟。
第 二 十 三 问
产品的名称？
及早命名
1993年，我努力说服IBM主管推出具备语音变异功能的新产品，当他问到产品叫什么时，我的脑袋一片空白，因为当时我觉得产品至少要半年才会出炉，根本不用急着命名，事后才知道自己无知。 产品问世之前9月到12个月，就应该开始想名称，名称适当才容易筹资，集中小部分注意力，提高产品可卖性。若名称不三不四，或根本没取名称，后果可能不堪设想。
以下步骤可供参考：
召集4到6人组建命名委员会，其中一名是工程师，一名为试用者。 以脑力激荡方式，列出一串名单，名单越长越好。先别想名称是否合适，至少列出50到100个名字。 名字尽可能包罗万象：可以是自创名可以是叙述性名称、或用数字及头字语代替。 每一名委员持有5票，投票决定前10名的名单。 请律师调查这10个最佳选项是否已被人捷足先登，也有可能10个候选项都被人用了，所以先别急着丢弃其他未中选的名单，以备不测。
企业经常沉溺于产品技术，
而忽略消费者的存在与需求。
——戴尔.串勒
Who where？公司总裁兼最高执行长
最近我受邀前往硅谷一家公司参加年度计划会议，与会主管及工程师不乏亿万富翁，公司股价表现不俗，持股员工获利颇丰。 次日早上，消费者需求成为讨论主题，一位资深主管说：“这两天大家都围着技术问题打转，现在终于有人提出了消费者要什么了。” 这几乎是高科技公司的通病，不管销售、工程或管理部门，清一色重技术而轻视消费者需求。 其实消费者也不清楚自己到底想要什么？因此在自动清洗烤箱问世前，很少有家庭主妇知道有此需要。虽说科技创造需要。但也不能弃消费者于不顾，一心奉科技为主，小心掉进科技万能的陷阱。 不管是生产前所未见的革命性产品，或开设咖啡店，都应先征询顾客的意见，可以拿设计图或图片给他们看，问他们会不会买，在问有哪些地方需要改进，仔细聆听顾客提供的宝贵意见。 弃消费者的需求于不顾，到头来可能会发现，投资数百万美元的心血全都泡汤。
第 二 十 四 问
消费者认为这是个好点子吗？
乏人问津的产品根本称不上产品。
——史考特.莱尔斯镁林全球科技金融投资总经理
投资大笔时间与金钱之前，先征询在顾客的意见，并拿产品的草图给他们看，问他们会买吗？以及用多少钱买？ 仔细听他们的回答并把意见一一记录下来：
顾客的想法一：
顾客的想法二：
顾客的想法三：
第 二 十 五 问
谁才是真正的消费者？
实际市场有多大？
清楚知道消费者是谁？他们有哪些特殊的消费习惯？是否有一些先决条件？知道的越清楚，成功率越高。
以下例子可供参考：
消费者 先决条件 WIN95使用者 有游乐器操纵杆 家庭购物频道观众 替小孩购买$45美元以上的服饰 自己动手粉刷的屋主 需要外墙涂料 16至18岁的少男 购买$100美元以上的运动鞋
会买我产品的消费者有以下先决条件及消费习惯：
第 二 十 六 问
客户的秘密？
就想研究竞争对手一样，彻底研究客户的心理
研究竞争对手的方法同样可以拿来研究顾客的心理，您可以从以下方面入手：
当地图书馆 网络 研究机构 征才广告 商展 此外，试问自己“客户具有哪些共同点？”若客户都是在同一行，或许有同业工会；若客户主在同一个城市或区县应有商会可供查询；若客户旅居海外，可通过大使馆的商务办事员，或当地赞助的商业发展委员会取得资料。 若上述团体资料齐全，还可以居中安排您与未来的客户、经销商、事业伙伴认识。
第 二 十 七 问
应该进行目标对象调查吗？
事先详读资料，仔细参与目标对象调查的第一回合讨论
目标对象调查通常有专业人士主持，一次邀请6到10人参加，借此了解消费者观感及反映。包括：
新产品概念 竞争对手产品 消费者使用模式 消费者对产品观感 包装、广告、促销手法 通过目标对象调查可以一窥消费者的想法，但有时也会被误导。想要避免应该注意以下几点：
搜集消费者与竞争对手的背景资料与统计数据。 雇佣经验丰富，具有专业知识的主持人 扼要说明举办目标对象调查的目的，希望参与者提供哪些资讯。
目标对象调查能提供哪些资讯：
第 二 十八 问
客户肯花多少钱买？
直截了当的问客户
消费者肯花多少钱买，事前谁也没有把握，若产品同其他人的大同小异，到是可以参考“四十五秒中拟好商业计划案”中七大问题中的成本与售价评估（见第六问），若是“前所未见”的革命性产品，最好征询未来消费者与经销商的意见。 以下的方法读者可参考：试问四个以上的消费者愿付多少钱购买你的产品，并征询同事意见，了解新产品可能会花多少成本，以及为什么？
消费者1 公司的工程师 消费者2 公司的业务员 消费者3 公司的经销商 消费者4 凭本身的直觉
从新事业投资中致富的唯一窍门，
就是绝对不自欺欺人，勇于面对风险。
——创业投资公司
合伙人约翰.多尔名言，
收录于威廉.泰勒与艾伦合著的《全球化》一书
在我读小学二年级时，爱尔兰的修女总爱说：“一旦有坏事要发生时，上帝总会在事前发出警告。”不管警告是否来自上帝，噩耗发生前，确实可以看出一些征兆。 许多企业人士低估了他们的直觉，误以为直觉不可信，数据才是真的，这样的想法是不够的。如果您对某事情真有不祥的感觉，就要想问题可能存在。 当IBM发表第一套演讲笔录软件时，华尔街日报曾派记者对此软件加以评估，发表会与软件示范过程都进行的非常顺利，但我总觉得心里有事放不下，在打了多个电话给华尔街日报这名记者后，才发现他对这套软件抱有负面评价。可能会写出对公司不利的文章。而探究问题的症结在于IBM公司未让他试用这套软件系统撰写新闻，使他心生症结。经过特别安排后，他顺利使用了这套软件，而我们也如愿获得华尔街日报的好评。 由于我们的警觉性，所有事情才未弄得无法收拾。华尔街日报在第二页的头版，大幅报道这套演讲笔录软件系统，篇幅之大足足有半个版面。该报的第二页在高科技圈享有盛名，是大家必读的资讯，当初若是对IBM演讲笔录软件的评论贬多于褒的话那么整个生产线可能遭到封杀的命运。 电脑、彩图、统计、数字功能多多，但问世时间不算太长，很多人都需要经过一番学习才能上手。反之，人类直觉经过书万年的演变进化，虽未到炉火纯青的地步，但也挽救不了为数众多的生命。若直觉有异，先按兵不动，全神贯注，倾听自己的感觉。
第三十六问
该事业计划适合您吗？
为何要做这个？
创业、制造新产品、整顿公司都需要过人的胆识与毅力。若您打算离开现有的工作并另起炉灶，等于同时作了两种决定。
到底该不该辞去现有的工作。 适合另起炉灶吗？ 在下结论之前，先知：
朋友 亲人 同事 潜在客户 未来对手 过来人，交换经验
我行动的动机是：
第三十七问
新事业成功之道在于专注
您有哪些攸关成功的条件？什么特点能让您的事业或产品与众不同？以下哪些事情您能作的得心应手，且乐在其中？ 请在以下问卷旁画X，X的数目越少越好：
开发、设计、制造
数学与演算法 快速设计 开发产品的创新特色 易于使用 低制造成本
销售与行销
对大型客户的销售 广告促销 店内销售推广
配销与一般业务
建立策略联盟 实际配销 进出口 收购土地 签约加盟店 具创意的财务融资办法 通过网络买电子产品 其他________
第三十八问
这个事业行吗？
坦白说，你能一诺千金吗？
许多时候失败是因为言而无信，那些总爱把自己公司拿出来现实，侃侃而谈、口若悬河的创业家其实实在自欺欺人，而他们最常吹嘘的事物可分为四大类，把一家关门大吉的公司拿来好好检查一番，势必会发现这些投资企划案中的四大项目，至少有一项以上犯了大不实的毛病。
四大项问题：
制造这项产品成本是多少？ $_________ 消费者愿付多少钱购买这项产品？ $_________ 产品能用吗？ □是的 □大概吧！ 是大家非用不可的产品吗？ □是的 □大概吧！
第三十九问
你的工程师会买自己设计的产品吗？
一项新产品的企划案若能受到公司其他工程师的青睐，
出厂后十之八九会受到消费者的喜爱。
——摘自惠普科技创办人之一大为.派克德
所著的《惠普之道》
最近我拜访一家大型的制造厂，该厂的工程部、行销部、生产部与主管办公室全部都在同一栋建筑物内。前往该公司的自助餐厅时，透过玻璃窗可以清楚的看见各个部门窗明几净的一面。 行销主管拿出各种产品的雏形给我看，其中有些已替公司赚进大把钞票，有些却宣告失败。 我们坐在那里，眼前摆着一堆产品的雏形，行销主管说了一句发人深省的话。他说：“我们喜欢的产品未必能在市场上告捷，但是连我们自己都不喜欢的产品一定会受到消费者唾弃。” 连自己的行销或工程师都看不上的产品，绝对与成功无缘。
第四十问
有没有对自己诚实？
我一生中最大的挫败之所以发生，
是因为不信任自己的感觉。
——史考特.莱尔斯，美林全球科技金融投资总经理
直觉可以告诉您数字无法透漏的事物，定期检查你的直觉。 假设您的生意刚开张，或是产品刚出厂，试想前景会如何？靠直觉诚实回答以下问题，并用A至F标示等级：
产品的功能良好 产品会卖得良好 产品会赚大钱 我每天虽埋首企划案的经营管理，但却能乐在其中 我可以改善财务状况 比起现职，此计划对我未来的生涯更有帮助 家人会比现在幸福 若行不通，我可以轻易抽身
前景不看好的事业只能坐吃山空，
终究逃不过失败的命运。
若是大有可为的投资案，我们应能找到金主的投注资金。
——约翰.杜尔创投公司合伙人，
引述自威廉.泰勒与艾伦.韦伯伦的《全球化》一书
新的投资企划案出炉后，大致可以根据一定的程序，向公司申请资金辅助，对许多出处茅庐的新手而言，他们坚信要钱的第一步是先拟好投资企划案。其实不然，许多企划案出炉前，公司已派一名主管负责统筹即将进行的案子。 书面企划案有两种截然不同的功能，对已有主管负责统筹的投资计划，拟企划案的过程旨在凝聚公识，理清目标方向。不过对于没有主管监督统筹的投资计划，一味投入企划家的准备工作，只会让有为的创业家一头栽入没完没了的纸面作业上。 着手草拟投资企划案之前，先和其他创业家或主管谈谈，找出公司内或该产业内的出资者，然后收集相关资料向他们进行口头报告，报告结束后，征询他们的反应与意见。 不少主管当场就可以作出投资的决定，只看他们喜不喜欢这个案子。虽说有时他们会花很长时间来思索如何让案子更为完整，但首要之务还是先让他们同意此案。他们很少犹豫不决，并能根据以下几个要点，快速地作出决定：
产品的生产技术没有问题吗？ 能维持在预算之内吗？ 产品能掌握消费者与市场的实际需要吗？ 主观的核心事业与这项投资计划能产生效果吗？ 若能一针见血掌握上述要点，应可以及早找到出资者。一旦主管相信市场确实存在，同时一产品大有可为，他们一定会帮助您解决募集资金的问题。
第四十一问
应该自己掏腰包投资吗？
戒急用忍，步步为营！
多找几个人出资，切勿一个人独掌大局
切勿自己掏腰包，投资于没有人肯投资的产品或事业。
自问：消费群在哪里？谁可在其中牵线？为何金主不肯投资？
若有出资的合伙人，一旦发生困难，他们决不会袖手旁观、见死不救。若自己独立出资，一旦资金周转不过来，则是毫无办法。
切忌：
用房子抵押贷款 打自己退休金的注意 挪用子女的教育资金 若个性行动，无法控制自己，建议你先打电话给母亲、兄长或任何保守人士，或许可以帮您紧急刹车。
如果你的点子不错，至少会受到一两个投资者青睐，若实在无人问津，计划一定有问题。你的直觉会设法警告您，或许超大型企业如英特尔或微软早已捷足先登开发此产品了。
第四十二问
向潜在投资着说什么？
切勿以为首要之务是争取公司对您的好感，
要搞清楚他们在意的不是您，
而是公司或产品可不可以替他们 赚大钱。
——戴尔.传勒，
Who where公司总裁兼最高执行长
对潜在的投资者态度谦和，彬彬有礼，但是提出问题必须一针见血。相对地，对方也应以礼相待。你必须知道谁是资金拥有者，并把握时机要求他或她投注资本。
先在镜子前练习讲话技巧，并且向有意投资者提出以下问题： 1． 曾经投资过类似的事业吗？ 2． 看得出第一年以及第二年的关键里程碑是什么吗？ 3. 能从此项投资案中获得何好处？ 4. 在类似的投资案中，成功率是多少？ 5. 见国或投资过类似的事业吗？ 6. 怎么做才能让您改变心意？
当资金拥有人被问及创业者或空有好技术的人心想的不外是他们的钱。
第四十三问
能让创投经理人对您留下深刻的印象吗？
诚实无期、光明磊落
是拥有技术的创业家拥有资本的创投公司之间最重要的触媒。
——罗伊.罗吉斯,罗吉斯投资公司
创投公司赞助的事业或技术，成功率与市场价值均高过以其他资金撑腰的事业，而且也替双方创造了不少利润。以下是一些让创投经理人印象深刻的特点，试问自己具备了哪些？
客户群 已有6个以上的客户答应购买你的产品吗？ 不断增长的市场 数据显示市场前景好，成长率快速吗？ 经验 有过类似的经验吗？ 摸清对手的底细 知道潜在对手葫芦里卖的是什么药吗？ 独一无二 拥有独一无二的优势吗？例如技术出众或占据地利之便。
第四十四问
谁是您的好朋友？
向朋友求援
1992年，我和一名同事设法游说IBM把语音辨识系统的研究成果运用与商用产品的开发。我们和数十名IBM的经理与主管一谈再谈，得到的反映不外是“这种事不劳我费心。”有些中级经理对我们颇不友善，冷嘲热讽的说：“既然你们有时间操心这个，可见你们都不做正经事，所以闷的很。” 虽然挫折重重，但还是有两位主管不断替我们打气：“继续努力，这个方案非常宝贵，你们会筹到资金的，也会找出组织的问题所在。加油，别气馁！” 这两位主管敞开大门倾听我们的看法，并把我们的意见反映给其他主管，终于让IBM改弦更张，放手生产语音辨识系统。若没有这两个人的鼓励，成功一定跟我们擦身而过。 为新产品或新公司筹措资金是会饱受压力的，撑不下去时，可以找朋友谈谈，让他们帮帮忙出点主意。谁说成功一定要单打独闯？（不过若你的看法实在无人赏识，或许应该重新考虑。）
PAGE
PAGE 1
