文档VIP

积分充值

消息

昵称未设置
文档VIP

未开通
文档积分

0

已下载文档

我的文档

我的专题

订单查询

积分变动

推介奖励

优惠券

收藏

账号安全
后台管理 退出登录
搜索历史
    智库文档 所有分类

    战略管理——制定、实施和控制.ppt

    下载

    戚铭俊
     |  2013-01-29 16:04 
    516页   |   9.11MB   |   18次下载 |  
    5.0
    (3人评价)
    我要评价：
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    下载
    开通VIP
    战略管理 ——制定、实施和控制 中国人民大学出版社2005年3月第一版《战略管理—制定、实施与控制》( Strategic Management: Formulation Implementation and Control )（Eighth Edition)  John A. Pearce II, Richard B. Robinson. Jr, （王丹、高玉环、史剑新译） 芭田股份战略经营部 12.附录（儒释道兵经典文献：孙子兵法、论语、道德经、金刚经、易经） 11.战略控制和持续改进 10.战略实施——结构、领导和文化 9.战略实施——通过短期目标、职能策略、薪酬制度和员工授权来实施战略 8.战略制定——多元化企业的战略分析和选择：合理地进行多元化与创造股东价值 7.战略制定——提供单一或主导产品的企业的战略分析与选择：建立持久竞争优势 6.战略制定——长期目标和总体战略 5.战略制定——内部分析 4.战略制定——全球环境：跨国公司战略 3.战略制定——外部环境分析 2.战略制定——明确公司使命和社会责任 1.战略管理概述 目 录 芭田股份战略经营部 1.战略管理概述 ■战略管理的性质和价值 战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标的计划而作出的决策和行动的集合，它反映了公司对以何种方式，在何时何地进行竞争，与谁进行竞争以及竞争的宗旨的认识。战略管理包含九项任务： （1）规划公司的使命，包括对宗旨、理念和目标的明确描述。 （2）对公司内部状况和能力进行分析。 （3）评估公司的外部环境，包括竞争环境和广泛的相关因素。 （4）通过把自身资源与外部环境进行匹配来分析可供选择的方案。 （5）围绕公司的使命对每种选择进行评价，确定最理想的方案。 （6）选择一组能够实现最理想方案的长期目标和总体战略 （7）制定与所选的长期目标和总体战略相匹配的短期目标和短期战略。 （8）通过匹配任务、人员、组织结构、技术和薪酬制度来实施战略。 （9）对战略过程的进展状况进行评价，并用于未来的决策制定。 芭田股份战略经营部 全球战略实例：重塑丰田的形象 20世纪90年代未，在日本，高价轿车是丰田汽车成长的支柱，但顾客对进口的价格昂贵的德国进口汽车的狂热追捧使丰田汽车面临挑战。宝马（BWM）和梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)在如何吸引年轻顾客方面比丰田做得更好。准备重新杀回轿车市场的尼桑汽车公司（Nissan Motor Co.）也将对丰田公司构成挑战。 面对挑战，丰田的回答是，把对手们从公路上赶走。为此，丰田公司向日本市场投放了十余种新车型和改进车型。除了类似于新版佳美（Carmy）这样的中档后备车型外，都是外型亮丽的豪华车型，售价多为3万—6万美元，这其中有：动力强劲、线条分明、酷似宝马的Verossa完全版，凌志ES300（Lexus ES300）改进型产品（日本国内称之为Windom），以及酷似奔驰的Brevis. 丰田公司甚至考虑在日本国内市场上销售凌志品牌汽车，该品牌当时仅在国外销售。 如何吸引年长的顾客始终是丰田公司没有解决的问题。尤其在日本市场，大多数购买诸如最热销的皇冠之类的高级丰田车的人都是不很年轻的公司主管，这些人在20世纪50-60年代购买过低档的丰田轿车 。然而，价值3万美元的皇冠车常常被当做出租车来用，因此那些地位正处上升期的日本人不会把自己的选择限制在这种车型上。一位名叫粟田俊介的46岁室内设计师开的是一辆1999年黑色宝马318i，“这仅仅是一个身份的象征而已，而且我认为转手的时候它能比国产车卖上更的价钱，”他说。“丰田轿车的形象太古板了。” 外国进口车在日本只占不到10%的份额。这似乎并不足以对丰田公司构成威胁。但真正让丰田公司担心的年轻有为的顾客们对德国进口车的忠诚度，就象他们父亲曾经对丰田车一样。一旦发生这样的情况，丰田公司将失去40岁左右的顾客。 芭田股份战略经营部 □战略决策维度 战略问题需要高级管理层决策 战略问题需要大量的公司资源 战略问题常常影响到公司的长期繁荣 战略问题是面向未来的 战略问题经常导致跨职能、跨业务的结果 战略问题需要考虑公司的外部环境 芭田股份战略经营部 战略的三个层次 公司战略 经营战略 职能战略 董事会、首席执行官/行政官 业务经理、公司经理 产品/地区/职能部门 经理 做正确的事 把 事 情 做 好 芭田股份战略经营部 战略管理层次结构方案 芭田股份战略经营部 战略决策的特征 短期、低风险、成本不高；只需很小的协作就可实施；由于相对具体和容 易量化，即使相对盈利潜力较低，也仍受到密切关注和严格分析。一般包 括是否需要注册品牌商标、进行基础研究还是应用研究开发、维持高库存 水平还低库存水平、购买多用途设备还是专用设备等。 职能层 决策 成本、风险和盈利潜力低于公司层决策，高于职能层决策。一般包括工厂 选址、市场细分、区域范围、分销渠道等。 经营层 决策 价值导向性、概念性和不具体性。具有更高的风险、成本和盈利潜力，需 要更大的灵活性，更长的时间跨度。包括选择经营领域、股息政策、长期 资金来源以及应优先考虑的事项。 公司层 决策 战略决策的特征 芭田股份战略经营部 □ 战略管理的正规化 战略管理的正规化是指对决策过程中的参与者、责任、权力和自主决策权进 行明确规定的程度。组织的规模、突出的管理风格、环境的复杂程度、生产工艺、 存在的问题、规划系统的目的、战略成功与否的评价模式都会对战略管理的正规化 产生影响。 战略成功与否的评价模式： ——企业家模式：非正式的、从直觉出发，存在诸多局限性。 ——规划模式：是全面而又正规的规划系统的组成部分。 ——自适应模式：战略选择与评价与现行战略密切相关。 在正规化的战略管理中，高级管理层的职责是：解决战略规划和管理中的所有主 要问题，负责战略规划和审查的主体部分，并对其他部分进行评估和提出建议。经 营层的总经理的主要职责是：指导员工进行环境分析和预测，确立经营目标，制定 经营计划等。总裁和首席执行官的职责是：为公司的长期发展指明方向，并最终对 公司的成功负责 芭田股份战略经营部 战略制定者 主责 主责 次责 短期战略 和策略 年度目标 主责 主责 次责 总体战略 长期目标 次责 主责 主责 使命,包括目标和理念 部门经理 业务经理 公司经理 董事会 战略决策者 方式 (如何达 到目的) 结果 (要达到什么 目的) 与目标和战略的层次相通对应的战略决策者及其责任 芭田股份战略经营部 实例：董事会授权过程 制定明确的指导原则，规定董事会如何发挥 作用以及董事会的结构 通用汽车（General Motors) 增加董事会在战略方向问题上所花费的时 间，并在此框架下考虑具体的经营方案 孟山都（Monsanto） 任命一名首席董事为董事会副主席 金宝汤料 (Campbell Soup Company) 分设董事会主席和首席执行官 Mallinckrodt 建立正式文档，明确规定董事会的目的、规 模、外部董事的比例、年度时间安排以及对 董事和管理层的期望 Stanhome 要求所有董事填写一份调查问卷，征求大家 对董事会运作程序的意见，然后在年度会议 上由全体董事共同评价调查结果并力图作出 改进 Medtronic 要求公司内部董事对首席执行官进行年度评 价 戴顿-赫德森（Dayton Hudson orporation） 变革 公司 芭田股份战略经营部 □ 战略管理的益处 （1）战略规划能够增强公司防患于未然的能力。 （2）群体战略决策更容易找到可用的最佳战略方案。 （3）员工参与战略规划过程能够增进他们对每个战略计划中的生产率-报酬关系的 理解，进而提高他们的积极性。 （4）由于参与战略规划能够明确各自的分工，所以能够减少个体与群体之间的隔 阂和冲突。 （5）降低变革阻力。 芭田股份战略经营部 □战略管理的风险 （1）管理者在战略管理过程中所花费的时间过多可能会对其履行经 营责任产生负面影响。可以通过时间管理来降低这种负面影响。 （2）如果战略制定者没有密切参与到战略实施活动中，那么他们就 可能推卸决策责任。对此，战略管理者应把自己的承诺限定在决策者 及其下属能够兑现的绩效范围内。 （3）战略管理者必须能够预见和应对参与战略活动的下属的失望情 绪。 芭田股份战略经营部 □ 主管人员对于战略管理的态度 对《财富》500强，服务业《财富》500强和美国公司500强等公司中的200多名主管的调查结果表明：美国公司把战略管理看作获得最好业绩的工具，在公司应付日益增加的复杂局面，追求行动效果和成本效益的过程中能够起到乃至革命性的作用。 芭田股份战略经营部 ■战略管理过程 □战略管理模型的构成 芭田股份战略经营部 公司使命 唯一目的是将本公司与其他公司区别开来，并明确自己的经营范围。亦即“使命”用一种能够反映决策者的价值观和考虑问题的优先次序的方式描述公司的产品、技术和市场。 社会责任是公司使命必须重点关注的问题。 芭田股份战略经营部 内部分析 ——对公司的财力、人力和物力的数量和质量进行分析； ——对公司管理和组织结构的优势和劣势进行评估； ——把公司过去获得的成功及一贯关注的业务与公司的现有能力进行对比，以明确公司将来能力的所在。 芭田股份战略经营部 外部环境 芭田股份战略经营部 战略分析和选择 战略分析和选择的重心是如何将不同业务结合起来实现股东价值 的最大化。 多元化公司 战略分析和选择的重心是确定战略，明确如何在价值链的关键活 动能力基础上建立可持续的竞争力（核心竞争力） 单一产品（服 务）或以某一 产品（服务） 为主的公司 用公司使命对公司面临的机会进行甄别，以进一步明确哪些是真 正的机会，哪些是真正的投资方向。战略选择的过程就是为了实 现公司的使命，通过一般战略和总体的确定和结合在外部环境中 对公司进行合理定位。 战略选择 同时对公司的外部环境和内部状况进行分析，明确哪些是对自己 有吸引力的机会，这些机会是公司潜在的投资方向。 战略分析 芭田股份战略经营部 长期目标 组织所寻求的跨越多年的结果。一般包括： ——盈利 ——投资回报 ——竞争地位 ——技术领先地位 ——生产率 ——员工关系 ——社会责任 ——员工个人发展 芭田股份战略经营部 一般战略和总体战略 一般战略： 低成本、差异化、集中成长 总体战略：为在动态环境中实现公司的目标而采取的主要行动和综合性的总体计划。包括15种基本方法： 集中发展 市场开发 产品开发 技术创新 横向一体化 纵向一体化 合资 战略联盟 合作 相关多元化 非相关多元化 转变 剥离 破产 清算 芭田股份战略经营部 行动计划和短期目标 (1)确定下个星期、下个月或者下个季度要采取的具体职能策略和行动； （2）有清晰的时间按排； （3）明确每项行动的责任人； （4）行动计划中的每项行动必须有一个或一个以上的具体、直接的目标作为行动的预期结果。 芭田股份战略经营部 职能策略 职能战略描述各个职能部门的活动，并且各个职能部门是其行动计划的核心。因此，职能战略是对用来实现短期目标和建立竞争优势的“方式”或活动的详细描述。 芭田股份战略经营部 授权原则 一种提高速度和响应性的方法是促使/允许在可能的情况下尽量由组织的最低层作决策。 所谓原则，就是预先制定的一些决策，这些决策能够指导或替代那些重复性的或者对时间敏感的管理决策。为了以一种与公司的战略目标一致的方式建立和控制公司的运营过程，有必要制定一些对业务经理们思考、决策和行动起到指导和预先授权作用的原则，这些原则常常能够提高管理的有效性，其方式是把业务战略实施过程中的常规决策进行标准化，并给予或扩大经理和下属们自行处理问题的能力。 芭田股份战略经营部 组织的重构、再造和对焦 如何兼顾业务活动的效率和效果使战略获得成功，把公司组织起来实现目标的最佳途径是什么，应该从哪里获取竞争优势，应该用什么样的价值观指导我们的日常活动——组织和组织成员应该是什么的，我们应该建立怎样的一个薪酬系统才能对恰当的行为起到激励作用。 芭田股份战略经营部 战略控制和持续改进 战略控制就是在战略实施过程中对战略进行跟踪，检查问题和变化所在，并作出必要的修正。持续改进是一种战略控制形式，它使管理者能够对影响公司获得成功的数以百计的领域中所发生的快速变化主动及时地作出反应。 芭田股份战略经营部 20世纪90年代未，雅虎公司的主要竞争对手美国在线公司（AOL）打算收购美国传统媒体巨人时代华纳公司（Times Warner）,这一举动将动摇雅虎的统治地位。 得知消息的次日，雅虎公司首席执行官Timothy ,总裁Jefferey Mallett)和共同创始人杨志远（Jerr Yang）在位于圣克拉拉的公司总部召开了一次紧急会议。讨论决定（1）雅虎是否应该坚持原有的作法，继续充当一个由其他公司提供新闻和娱乐信息的独立装配工的角色？（2）或者雅虎应该利用市值1,100亿美元的机会让一家传统媒体公司来收购自己？决定是，雅虎不步时代华纳的后尘。 13个月后，雅虎管理层的三人小组不得不承认他们犯下的一系列错误使雅虎这个美国第一大门户网站开始从强大转变衰落。而此时的美国在线时代华纳公司的市值已经达到了2,210美元，并且控制着大量的在线资产、杂志、电影制片厂和书籍出版商，它上季度的广告和商业收入增加了10% 为了增加电子商务方面的收入，雅虎公司自2000年3月就开始收购网上拍卖的领军者易趣公司。但正当谈判逐步升温的时候，雅虎公司的内部政治斗争不断加剧。Koogle希望收购获得成功，但Mallett却更关心是让易趣的首席执行官Margaret 进入雅虎的最高管理层。Koogle和Mallett对这笔交易的战略意义也有着不同的看法。Koogle看到的是通过收购易趣来挑战雅虎公司僵化的文化，而其他人看到的是威胁。Koogle没有获得多数人的支持，于是这笔交易搁浅了。雅虎就这样失去了第二个复兴的机会。“这是雅虎最根本的问题，总是以说服而不是命令来管理。”雅虎前任经理Rich Rygg说。雅虎为此付出了惨重代价，它的价值显著下降。如果收购成功，雅虎公司就不会将90%的收入都寄托在广告业务上。 雅虎“拿了钱就跑”的行事风格，加上成为媒体巨人的梦想破灭，使它没能看到网络广告市场中的根本变化。人们不会忘记Koogle和Mallett共同把雅虎公司打造成一家最强大的互联网公司，但是Koogle的临阵脱逃和Mallett的刚愎自用使得他们都没有能够引领公司作出至关重要的调整，导致公司陷入失控的旋涡而变得非常脆弱。 电子商务战略实例：雅虎内幕 芭田股份战略经营部 □战略管理过程 过程：为达成目标所进行的分析的各个相关阶段的信息流。 信息流：战略管理过程中的信息流，包括公司运营和外部环境的过去、现在和未来的数据、管理者根据那些有影响力的个人或群体（股东）的价值观念和优先考虑的事项对这些数据进行评估。 战略管理过程：包括11个部分，公司使命、内部分析、外部环境、战略分析和选择、长期目标、一般战略和总体战略、行动计划和短期目标、职能策略、授权原则、组织的重构/再造/重新对焦、战略控制和持续改进。 芭田股份战略经营部 把战略管理看作过程的意义 第一，战略管理过程中的任何组成部分的改变将对几个或所有其他组成部分产生影响，战略管理过程中的信息流通常是相互作用的。例如，外部环境会影响公司的使命，而修订后的公司使命又向外部环境发出了竞争的信号。 第二，可以明确战略管理过程的各个组成部分是有先后顺序的。这个过程开始于公司使命的确立或重新评估。这一步与后面的内部分析和外部环境评估密切相关。随后顺序进行的是战略选择、长期目标的确立、总体战略的设计、短期目标的确立、经营战略的设计、战略的制度化以及回顾和评估。但战略管理过程中的这种明显的顺序性并不是一成不变的。首先，为了应对那些决定或影响公司绩效的任何一个主要因素所发生的变化，就必须对公司的战略态势进行重新评估，而无论从哪里开始进行重新评估，战略管理过程总是开始于公司使命。其次，没有必要在每次进行战略规划时对战略管理过程的每一个组成部分给予同等的重视。 第三，从制度化、战略回顾和战略评估当中得到的反馈，对于战略过程的早期阶段是很有必要的。反馈可以被定义为实施结果的集合，用以改善未来决策。 第四，必须将战略管理过程看作是一个动态的系统，在这个系统中，变化是连续的，必须对其进行持续的监测，以便及时发现战略管理的组成部分是否发生显著变化，防止战略的陈旧和不合时宜。 芭田股份战略经营部 战略管理过程中的变化 战略管理过程需要经过不断的评估和细微的调整，尽管基本战略模型中的各种要素很少发生变化，但是每种因素受到的相对重视程度会因使用这个模型的决策者以及公司的外部环境而发生变化。 尽管如此，战略管理必须始终以一种理念为中心，那就是公司可以通过对自身内部能力和外部环境进行系统，综合评价来实现其使命。随后，对公司机会的评估将会反过来依次影响长期目标和总体战略的选择，最终影响年度目标和运营策略。而运营策略需要实施、检测和控制。 芭田股份战略经营部 ■要点——战略管理概要 战略管理是指为制定和实施那些旨在实现公司目标和计划作出的决策和行动的集合。因为战略管理涉及公司长期的、面向未来的复杂决策，并且需要大量的资源，所以需要高级管理层的参与。 战略管理过程分为三个层次，涉及公司层、经营层、职能层的计划制定者和辅助人员。在每个相对较低的层次中，战略活动表现得更为具体、范围更窄、短期性、着眼于行动、面对动态变化的风险更小但同时机会也更多。 战略管理模型为理解和集成战略制定和实施的全部主要阶段提供了一个框架。 战略管理过程应该始终以一种理念为中心，那就是公司可以通过对自身内部能力和外部环境进行系统、综合性评估来实现其使命。随后，对公司机会的评估将会反过来依次影响长期目标和总体战略的选择，最终影响年度目标和运营策略，而运营策略需要实施、检测和控制。 芭田股份战略经营部 2 战略制定 ——明确公司使命和社会责任 芭田股份战略经营部 ■公司使命 用一种能够反映企业战略决策者的价值观和优先选择的方式描述企业重点关注的产品、市场和技术领域。 公司使命涉及的是宽泛的，隐含的目标和战略，而不是明确、具体的指令。公司使命不是可度量的具体目标，而是对公司态度，前景和方向的描述。 公司使命传达了全体股东对公司长期经营业绩的预期。负责描述公司使命的高层管理者和董事会试图为公司提供一个统一的目标，为战略目标的确立和决策的制定打下基础。 芭田股份战略经营部 序言 我们，尼科尔公司（Nicor,Inc.）的管理层，在这里提出创建公司的宗旨和公司经营的准则，承诺遵循这些准则去实现目标，并为此而不懈努力。 基本宗旨 尼科尔公司的基本宗旨是建立一家长盛不衰的私有企业，致力于能源行业的经营活动，努力在行业的不同方面寻求平衡发展，提供令顾客满意的产品和服务，并获取最大的长期利润。 主要业务 公司的主要业务是通过公共事业子公司，利用管道系统提供能源产品以满足最终客户的需求，为这实现这一基本目标，确保公司实力，公司将直接或通过子公司参加与能源有关的各类活动，也可以与其他个人、公司、企业或实体进行合作。 公司的所有活动都应该与公司对投资者、顾客、员工和公众的责任相一致，与公司对自然资源的最优开发利用和环境需求的关注相一致。 经营区域 公司的业务开展主要在美国，但在购买、开发、加工、运输和存储能源产品时没有地理区域上的限制，对公司可能参与的与能源相关的合资企业也没有这种限制。在经过认真评估之后，公司将积极参加任何地域的经营活动，而且可以肯定的是，这类活动都是以股东权益最大化为宗旨的。 公共事业子公司将竭尽全力知其经营区域内提供各类服务，以满足管理机构的要求和子公司的宗旨和准则。 实例：尼科尔公司的使命 芭田股份战略经营部 □明确公司使命的必要性 一般来说，描述公司使命主要关注如下几个问题： 为什么要经营这家企业？ 我们的经济目标是什么？ 从质量、公司形象和自我认知的角度回答我们的经营理念是什么？ 我们的核心竞争力和竞争优势是什么？ 我们为什么样的顾客提供产品或服务？我们提供什么样的产品或服务？ 如何看待我们对股东、员工、社区、环境、社会问题和竞争对手的责任。 芭田股份战略经营部 ■阐述公司使命 典型的企业一般源于创业者本人的信念、愿望和抱负，这种所有者兼管理者的使命感通常建立在如下的基本信念的基础之上： （1）企业的产品或服务能带来至少与价格相当的利益。 （2）产品或服务能够满足细分市场的需求，并且该细分市场的供应还未饱和。 （3）生产技术能够提供成本和质量上的竞争力。 （4）通过努力和其他方面的支持，企业不仅能够生存，并且能够成长和盈利。 （5）企业管理理念可以造就一个受欢迎的公众形象，并且可以为那些乐于投入劳动或资金帮助企业获得成功的人提供经济上的精神上的回报。 （6）企业的自身认知可以传达给员工和股东，并为他们所接受。 芭田股份战略经营部 分担社区乃至整个世界的责任。[强生公司(Johnson & Johnson）]我们 有责任对公众利益给予更广泛的关注，尤其是他们改善生活质量，获得公 平机会，建设性地使用自然资源的愿望。[太阳公司（Sun Company）] 关注公共形象 8 胡佛环球公司是家多元化、跨行业的企业，拥有强大的制造能力，富于企 业家精神，下属经营单位具有高度的独立性。[胡佛环球公司（Hoover Universal）] 自我认知 7 ●我们致力于改善全世界的卫生保健。[巴克斯特国际公司（Baxter Travenol）] ●我们认为人力资源开发是文化目标的终极价值，独立是人才成长的最终 条件。[太阳公司（Sun Company）] 理念 6 在这方面，公司将谨慎经营，获取利润和增长，确保公司的最终成功。 [胡佛环球公司（Hoover Universal）] 对生存的关注 5 我们主要在两在领域应用微电子和计算机技术；计算机硬件和计算、信息 、教育和金融方面的高性能服务。[数据控制公司(Control Data）] 技术 4 我们致力于使Corning Glass公司成为世界级企业。 地理区域 3 AMMX公司的主要产品是钼、煤炭、铁矿石、铜、铅、锌、石油和 天然气、碳酸钾、磷酸盐、镍、钨、金和镁。 产品—服务 2 ●我们的首要责任是对医生、护士、病人、母亲和所有其他使用和享受 我们的产品或服务的人负责。[强生公司(Johnson & Johnson）] ●预测和满足北美地区的农民、牧民和农村人口的需求。(CENEX公司） 用户 1 战略实例：识别公司使命陈述的各要素：选自不同公司的公司使命 芭田股份战略经营部 □基本产品或服务；主攻市场；主要技术 对基本产品或服务，主要市场和生产或交货的主要技术的说明，是公司使命陈述中三个不可或缺的组成部分。 范例：美国ITTbarton公司对其使命的描述 公司使命是为本行业和政府提供高质量的仪器，主要用于对液体的流动状况、液面高度、压力、温度和液体特性的初测，分析和就地控制。这些设备包括流量计、电子读数器、指示器、记录器、开关、水力系统、分析设备（例如滴定仪、积分仪、控制器、发射机）以及各种测量液体特性（密度、黏性和流分比重）的仪器，主要用于传感、数据收集、控制、传送过程中的数据处理工作。在经济合理的情况下，企业还提供基本的闭环控制和显示设备，但不包括宽线中央控制室设备、系统设计和交钥匙解决方案。 市场领域包括石油和天然气生产设备、天然气运输设备、化工和石化加工设备、低温设备、发电设备、航空设备、控制设备、船用仪器仪表、同时也为其他仪器仪表和设备制造商提供产品。 芭田股份战略经营部 □公司目标：生存、发展、盈利 生存、发展和盈利决定了几乎每个经济组织的战略方向。不论公司使命是否明确提出了这些目标，它都反映了企业通过增长和盈利来实现生存的意图。对利润目标的着眼点应是长期的，而不应是短期的。着眼于短期利润的决策将会导致战略上的短视。忽视长期利润的实现，虽然可能带来暂时的利益，但随着时间的推移，短期利益和长期利益均会下决心丧失。 范例：美国惠普公司在其公司使命中对长期利润目标的陈述 获取充足的利润实现公司的发展，为实现公司其他目标提供所需的资源。 在我们的经济系统中，从经营过程中获取的利润是企业繁荣和发展的最终资金 来源，这是衡量公司长期绩效的绝对标准，只有不断实现利润目标，我们才能实 现公司的其他目标。 芭田股份战略经营部 范例：美国惠普公司在其公司 使命中对发展目标的陈述 目标：在开发能力和盈利能力允许的范围内，满足客户的真正需求，努力寻求 公司的发展。 公司的规模大与公司的生存并没有直接联系，然而，至少基于两个原因，持续发展对于公司的其他目标是至关重要的。 首先，我们处在一个增长迅速的细分技术市场中，一成就变必然会失去阵地。没有企业的发展，就不可能在所处领域中保持竞争优势和领先地位。 其次，企业的发展对于吸引和留住人才是非常重要的，人才只会把自己的未来与那些有个人发展空间的企业联系在一起，只有在不断发展的企业中，这样的机会才会更多，更富有挑战性。 范例：戴顿-赫德森公司 的发展观 公司财务业绩的稳定性和质量可以通过对现有业务的合理经营、企业并购或者新企业的创办来获得。我们优先考虑的企业发展事项依次如下： 1．通过开办新商店或者在现有商店中采取新的经营策略，谋求企业在现有市场中有利可图的优势地位。 2．向可能的新市场扩展。 3．收购与戴顿-赫德森公司在战略和财务上具有相容性的零售企业。 4．在公司内部制定新的营销策略。 芭田股份战略经营部 □公司理念 公司理念常常也被称为公司信条。它反映或者指明了公司的基本信念、价值观、愿望和决策者管理公司时优先考虑的事情。 范例1：美国土星公司的理念（侧重主动满足相关利益者的需求） 与通用汽车公司一样，土星公司的管理团队认为，满足客户、员工、供应商、经销商和近邻的需求是最基本 的使命。 为了满足客户的需求…… ●我们的产品和服务必须在内在价值和顾客满意度上处于世界领先地位。 为了满足员工的需求，我们…… ● 努力创造一个相互信任、相互尊重的氛围； ●相信所有人都愿意参与到影响自身的决策中来，关注自己和其他人的工作，为自己和自己所做的贡献感到骄 傲，愿意分享通过努力而获得的成功； ●将为每个员工提供良好的工作条件，培训和教育，认可每个人的技术和知识；、 ●确信那些能够理解变革对于获得成功的重要意义，富于创造、激情和责任感的团队是土星公司最宝贵的财富 为了满足供应商和经销商的需求，我们…… ●将努力与他们建立真正的伙伴关系； ●将在合作过程中努力做到公开和公平，以示对他们的信任和尊重以及认可他们对土星公司的重要性； ●力图让经销商和供应商从土星公司的使命和理念中体会到当家作主的感觉。 为了满足近邻（我们生活和从事活动的社区）的需求，我们…… ●将努力成为良好公民，保护环境，保护自然资源； ●将寻求与政府在各个层次上的合作，努力在我们的公开言论中表现出反应迅速，公开和坦诚。 芭田股份战略经营部 范例2：美国戴顿-赫德森公司的管理理念（侧重对公司层和经营层责任的描述） 本公司将： 建立关于投资收益率和收益增长率的标准； 制定战略计划； 对资本进行分配； 对经营业绩进行检测；衡量和审计； 建立与绩效挂钩的奖励制度； 对管理资源进行分配。 自营公司将被授予如下的权限和责任： 管理自己的企业； 制定战略计划和目标以实现最优发展； 建立组织机构以确保经营业绩与最优发展之间的一致性； 保证自己的经营业务与公司理念的一致性。 公司员工将只从事如下的工作： 对保护企业有必要的； 企业发展所需的； 自营企业需要的并且能够在质量或成本方面带来明显优势的； 公司将坚持： 相同业务类型采用统一的核算惯例； 经营业绩公开； 采用系统的方法对人才进行培训和开发； 在符合企业经营理念的前提下，坚持在经营行为和公民责任方面采用适当的高标准。 芭田股份战略经营部 质量 制造可在欧洲销售的高质量汽车，并做到有利可图 客户 在欧洲市场上做到客户满意度第一 产量 保持必要的产量 新产品 在符合质量和成本要求的前提下及时推出新产品 供应商 与提供单一货源的供应商建立长期合作关系；力争做倒无差错，尼桑公司守则对供 应商同样适用 生产 采用“最适合的”的技术；创造完成工作的“最优方法”；保证质量 设计 设计“高质量”，并且“容易操作”的产品和设备，开展“并行工程”以缩短开发时间 公司关键原则 选用 雇用最好的人才，注重技术能力和态度 责任 责任最大化，授予员工参与决策的权力 协同工作 认可和鼓励个人的贡献，同时每个人都在为共同的目标而努力 灵活性 扩展员工个人的角色，掌握多项技能，无岗位描述，只有一般职称 管理者 把员工看作“管理生产过程的专业人士”；赋予员工通常由某个部门承担的 责任，使其成为所在团队的名副其实的领导者 个人地位 把每个人看作“一等”公民；消除所有不合理差别 工会 与美国分学会（AEU）签订协议，强调成功的企业才是共同的目标 员工守则（所有其他目标都只能通过员工来实现） 范例3 英国尼桑汽车制造公司的员工守则 芭田股份战略经营部 作为一家负责任的企业，通用汽车公司热衷于保护人类健康、自然资源和全球环境。这种热衷不局限于法律，而是把环境问题纳入到我们的决策中。 以下原则，为遍布世界的通用汽车员工提供了日常活动时须遵守的行为指南： 1．致力于恢复和保护环境的活动。 2．在产品生命周期的每个阶段，减少废气和污染物，保护资源，增加重复利用程度。 3．继续积极引导公众关心环境保护问题。 4．继续努力开发和采用新技术，力图将污染物排放降到最低水平。 5．继续配合政府部门，参与制定技术上可行、财务上可承担的环保法律法规。 6．本着持续改善的目标，我们将对工厂和产品对环境和社区所产生的影响进行经常性的评估。 实例：通用汽车公司的环境法则 芭田股份战略经营部 □公众形象 示例 高端制鞋业的使命陈述（体现出细微但却意义深远的差别） Johnston & Murphy，鞋之精品，专为那些有眼光、有消 费愿望的富裕消费者制作。 Johnston&Murphy Florsheim的鞋子是人们能够买得起的一流鞋子，舒适、时 尚、耐穿，是男士购鞋的首选。 Florsheim 为那些喜欢我和我素的人提供紧跟时代的鞋子，顾客主要是 城市中的高消费阶层，追求时尚，希望给人以领先一步的印 象。 科尔—哈恩 （Cole-Hahn） 波士顿人的鞋子专为成功人士制作，他们爱好旅行，随时可 能出发，并且希望得到一双满足不同需要和活动的漂亮鞋了。 波士顿人的鞋子，无论何时何地都会让人穿着得体。 波士顿人 （Bostonian） 佰利的鞋子让人与众不同，是生活中不可缺少的东西，佰利 鞋的欧洲风格会衬托出人的优雅，使人身份倍增。 佰利（Belly） 艾伦—埃德蒙斯鞋子做工精良，外观时尚，质量优良，适合 高消费的顾客。 艾伦—埃德蒙斯 （Allen-Edmonds） 芭田股份战略经营部 □公司的自我认知 公司对自身优势和劣势的的评估，即公司的自知之明（企业必须了解自己）是公司自我认知的本质。通常，企业的自我认知不会明确出现在使命陈述中，但是使命陈述却能使人强烈地感觉到这种自我认知。 示例：英特尔公司最高管理层力求达成的企业面貌 管理层要善于自我批评，领导者们必须能够认识和接受所犯的错误，并从中吸取教训。 鼓励公司的各个层次用开放的（建设性的）态度面对问题，这是解决问题和冲突的方法 依据太多数人的意见进行决策，一旦作出决策，就必须予以全力支持。在组织中的地位高低不能作为衡量观点优劣的标准。 提倡开诚布公和开放型的管理。 管理工作必须符合伦理，鼓励讲真话及平等对待所有员工。 我们努力寻求企业的快速发展。 英特尔是一家结果导向型的公司。我们更着重实质和质量，而不是形式和数量。 我们确信努力工作、追求效率是值得骄傲的原则。 提倡假想责任观念。（如果有一件工作需要完成，那么就假设你将承担这个责任。） 承诺是长期的，工作失误的结果是重新安排岗位，而不是解雇。 我们希望所有员工都能与英特尔公司建立融洽的关系。 芭田股份战略经营部 □公司使命组成要素的最新趋势 顾客:顾客满意至上. 示例: 公司的顾客满意至上 Penney公司的观点一是以追求完美的态度为公众服务；二是我们寻 求的是通过服务获取合理的报酬，而不是谋求最大利润；三是不让顾 客浪费一分钱，做到物有所值、物美价廉、服务满意。 示例：客户导向型组织的关键要素 公司使命确定客户优先原则。客户服务目标清晰明确。客户服务标准有 章可循。实时监测顾客对现有产品和服务的满意度。努力理解顾客，进 而确定组织的努力方向。及时有效地服务顾客，修正程序到位，可及时 清除服务障碍。客户服务目标对组织活动具有影响力。 芭田股份战略经营部 质量: 质量应该成为一种规范 戴明（ Deming）质量管理方法的要点 (1)宗旨坚定,始终如一。 (2)采用新的经营理念。 (3)保证质量，不依赖于大批量检查。 (4)不再根据产品价格寻找合作伙伴，而是与单一供应商进行合作来降低总成本。 (5)不断改进生产和服务系统。 (6)对员工进行业务培训。 (7)提高管理者的水平。 (8)驱散恐惧感。 (9)打破部门之间的隔阂。 (10)取缔口号、说教和数量指标。 (11)取消工作标准（定额）和目标管理。 (120消除那些妨碍工人，工程师和经理们获取应用技能的因素。 (13)建立行之有效的教育和自我提高计划。 (14)促使公司的每个人去完成这种转变。 芭田股份战略经营部 Zytec是一家重点进行价值竞争的企业，是市场导向型企业，提供优质 产品和服务，与顾客建立牢固的关系，提供技术领先的产品。 ZYTEC ●致力提高质量是本公司的生存之道，这样才能摆脱空洞的口号，在 追求卓著质量的过程中，随时会有变化，改进甚至革命，我们正在进行 的持续改良计划正在为此而服务。 ●摩托罗拉公司的目标是生产和提供优质产品和服务，通过实际行动 追求卓越质量目标，这个目标将在每个员工不懈努力以及各级管理层的 大力支持下得到实现。 摩托罗拉 卡迪拉克公司（Cadillac Motor Company）的使命是设计、制造和销 售世界一流的汽车，这些汽车与众不同，乘坐舒适，驾驶方便，性能优 良。依赖于作为其力量源泉的员工，卡迪拉克将不断改进其产品和服务 质量以满足和超越顾客期望，并成为一家利润丰厚的企业。 卡迪拉克 实例：质量愿景 芭田股份战略经营部 愿景描述: 表达企业的战略意图，即如何充分运用公司的能力和资 源， 创造公司的美好未来。 示例：公司愿景描述 联邦快递公司（Federal Express）:我们的愿景是在新网络经济时 代改变人们之间的联系方式。 利盟公司（Lexmarks）: 顾客是企业的生命。 微软公司（Microsoft）: 在每个家庭、每张桌子上的电脑，运行 的都是微软的软件。 芭田股份战略经营部 ■监督战略制定者 作为股东代表，董事会对企业和管理层进行监督，它由股东选举产生，主要负有如下的责任： （1）确立和更新企业的使命。 （2）推选公司的高层管理人员，其中的最高领导人是首席执行官。 （3）确立高级管理人员的冰薪酬标准，包括工资、奖金和其他报酬。 （4）决定给股东分红的数量和时机。 （5）制定公司关于劳资关系、产品线、员工福利方面的规章制度。 （6）确立公司目标，与高层管理人员共同确定公司的长期目标，并授权管理人员进行实施。 （7）要求公司遵守法律法规和道德准则。 公司使命中的公司理念，为如何评判公司和员工的行为定下了基调。作为公司使命的逻辑延伸，企业的目标和战略体现了董事会眼中的适当的公司行为。通过任命高级管理人员和确定他们的薪酬标准，董事会向外界表明了其在组织目标实现时的优先权。 芭田股份战略经营部 ■代理理论 只要所有者（或者管理者）把决策权授予他人，那么双方之间就存在一种代理关系。 自私的管理者以企业股东的利益为代价来换取自身收益的增加，那么把决策权授予他人的所有者将会遇到两方面的问题。一方面，所有者认为的最优战略，有可能并非最优，它会导致潜在收益的损失。另一方面，为了将以管理者自我为中心的决策带来的负面影响降到最低，公司对管理层进行监督和控制，会带来代理成本的上升。 代理成本：因代理问题产生的成本，以及为了避免代理问题而采取的行动成本。代理成本往往通过代理人的直接利益和他们的负面现值反映出来。 代理成本的产生：如果股东与管理者之间，上级与下级之间，存在竞争关系的部门或分支机构的管理者之间 存在利益分歧，就会产生代理成本。 芭田股份战略经营部 □代理问题的产生 道德风险: 由于公司的所有者只能获得公司绩效方面很少的一部分信息,并且无法对管理人员的每一项决策和行动进行监督,所以管理人员经常有机会随心所欲地追求个人私利.这种情况称为道德风险或者推卸责任行为 逆向选择：股东在聘用高管人员时，在无法准确判断管理人员的能力和他们的价值取向，无法判断他们是否能成为合格的代理人时，比方的优先考虑标准可能背道而驰，在决策时利益相左，从而产生代理成本。 芭田股份战略经营部 □代理引发的问题 （1）公司主管追求的是公司规模的扩大，而不是利润的增加。股东一般希望利润最大化，因为利润增长会引起股票升值。然而，企业规模的扩大相对于利润增加来说，能给经理人更大的回报。所以他们更欢迎有助于扩大规模的战略，例如合并和收购。此外，经理人的声望往往与公司规模联系在一起。企业的发展壮大，能提高他们的知名度，并使他们获得升迁和工作变换方面的好处。最后，公司主管除了用财务手段激励下属外，创造晋升机会也是一种重要的激励因素，而并购就能够提供所需的职位。 （2）公司主管试图通过多元化来分散风险。但多元化却危及了由股东投资的公司的成长质量，亦即降低了与收益相关的β值。这种情况是许多股东不愿意看到的。 （3）公司主管规避风险。如果他们这样做的话，很少会对技术创新，多样化以及快速发展计划给予支持。这样，代理关系就引起了一个问题——公司主管应该优先考虑自身职位的安排，还是给股东带来多少财务上的回报。 （4）管理者将个人收益最大化。他们会优先可以使主管年度绩效奖励大的目标，而不会优先考虑使股票升值的目标。尽管后者对股东来说是最佳选择。 （5）公司主管对自身地位的保护。公司主管喜欢锦上添花，投资者可能希望公司富于创新，积极进取。 芭田股份战略经营部 □代理问题解决的方法 （1）在合同中，明确规定代理人的责任以及把双方利益联系在一起的奖励计划。 （2）根据绩效给公司主管发放奖金。这种奖金有助于他们意识到对股东的忠诚是实现他们个人财务目标的关键要素。 （3）向主管人员支付具有追溯力的奖金。第一年采取的战略行动将会对第三年产生影响，成为第三年发放奖金时的依据。这种行动与奖励之间的时间差，使公司主管为自己的决策所产生的结果切实负起责任，把自身发展与公司的长远发展紧密联系起来，使战略管理活动着眼于组织的未来。 （4）建立跨部门的高级管理团队，把绩效测评的重点放在组织目标而不是个人目标上，通过采取高级管理团队的形式，所有者的利益可以像他们所希望的那样得到优先考虑。 芭田股份战略经营部 □利益相关者对公司责任的确认 按照重要程度的不同，利益相关者依次为顾客、政府、股东、员工和社会。 如果要把利益相关者的利益统一到公司使命中，需做以下几方面的工作： （1）明确谁是利益相关者。 （2）理解利益相关者对企业提出的具体要求。 （3）接受这些要求，并确定优先顺序。 （4）把这些要求与公司使命的其他要素进行协调。 芭田股份战略经营部 参与社会活动，为社会做贡献，在政府与企业之间进行有效沟通，相互理解， 分担政府和社会的一部分责任；价格合理，技术领先。 公众 合法雇佣工人，公司官员参与社区事务，提供人力，公平对待，合理消费，热 心支持当地政府，支持文化和慈善活动。 当地社区 监督社会和行业建立的竞争产品标准，同业的经营才能。 竞争者 代表雇员进行谈判的代理人，提供让工会参与企业活动的机会。 工会 （收入、财产等方面的）税收，遵守相关政策法规，进行公平、自由竞争，履 行商人（和商业组织）的法定义务，遵守反垄断法。 政府 持续稳定的供应，按时交易，在采购、交货和服务方面良好的合作关系。 供应商 与产品配套的服务，产品使用方面的技术数据，适当的质量保证，产品使用期 间的部件供应，进行研发，改进产品，提高信誉。 客户 经济、社会、心理上对工作的满意，不受公司官员武断的反复无常的举动侵扰 的自由，享受福利待遇，有加入工会，参与集体谈判的自由，签订雇佣合同的 自由，良好的工作条件。 员工 获得利息和投资回报,抵押资产的安全性,资产清算时的相对优先权,特定条件下与 公司共同享有管理权和所有权. 债权人 参与利润分红,增发新股和财产清算,用股票对企业决策进行投票表决,监督公司财 务状况,股票转让,选举董事会,与公司签订的合同中赋予的其他权利 股东 各种要求 利益相关者 利益相关者对企业责任的看法 芭田股份战略经营部 □社会责任 芭田股份战略经营部 □公司社会责任和盈利能力 第一，公司的生存能力取决于它对社会外部环境的反应能力。 第二，如果公司不能满足不断变化的社会标准的要求，联邦、州、地方政府就可能加大管治力度。 第三，公司对社会责任回应有助提高其长期生存能力。 上述理由隐含了这样的一种观念，即长期利润最大化是与公司的社会责任（Corporate Social responsibility, CSR)紧密联系在一起的。 芭田股份战略经营部 辩论 否认社会责任：企业活动的动力是股东财富最大化，任何其他因素都会对股东利益产生威胁。 赞成社会责任：（1）企业依赖于环境，无法完全从环境中分离出来，它因此负有确保社会利益的责任。（2）股东利益可能不局限在财务方面，许多股东希望从他们投资中获取增值之外的利益。（3）以对社会负责的精神进行经营，是将股东财富最大化的最佳方式。 企业的社会责任与公司的财务利润 试图对企业的社会责任进行成本效益分析往往不太可行。第一，有些企业社会责任活动根本不需要花费成本（食品制造商和零售商的食品如果不捐赠给慈善食品分发组织，就会因为过期、仓储问题或者标识错误而扔掉。）第二，一些企业的慈善活动可以得到税收减免。第三，企业参与慈善活动常常有助于提升企业的社会形象，提高企业的声誉。第四，参与社会责任活动并不需付出高昂的代价。相反，忽视社会责任则会付出高昂代价（三鹿奶粉事件）。第五，参与社会责任活动能够节省费用，因而也就增加了利润。第六，长期看，企业通过自身形象和公众亲和力的提升而获得的好处远远超过为履行社会责任所付出的成本。这种无形资产在危急情况下会显示出它的价值。 绩效 企业的社会责任与最终经营结果之间确实存在着联系，尽管这种联系的属性还不是很清晰。 企业社会责任的现状 环境保护主义的兴起，消费者与投资者的影响力，企业全球化均对企业承担相应的社会责任提出了要求。 □公司社会责任和盈利能力 芭田股份战略经营部 □企业社会责任对公司使命的影响 公司使命陈述不仅要明确说明企业提供何种产品或服务，如何提供产品或服务以及针对哪些市场，还要说明企业的信念。同样，使命陈述还有必要接受外部利益相关者的要求。这些外部利益相关者可能包括债权人、顾客、供应商、政府、工会、竞争者、当地社区及公众。 进行使命陈述时，管理必须搞清楚所有的利益相关群体，并且赋予他们相应的权利和能力来帮助企业获得成功。在考虑社会责任时，有些企业采取非常主动的方式，将社会责任当作企业存在的目的当中不可分割的组成部分。有些企业采取反应式的做法，仅在不得已时才采取对社会负责的态度。 芭田股份战略经营部 □社会审计 社会审计就是把企业的实际社会绩效是否达到它事先设计的目标。 认真、准确地对企业的社会责任活动进行监督检查和评价非常重要。原因不仅在于企业决心要实施计划中的社会责任，而且在于企业的社会责任活动本身就具有接受公众检查的开放性特征。 社会审计不仅仅用于对企业的社会绩效进行监督和评估，管理者还可以借助社会审计来分析外部环境，发现企业的弱点。 参与社会审计的还有公益性团体和媒体，包括消费者群体和承担社会责任的投资公司，它们有自己的企业评价标准。这类组织对那些宣称要承担社会责任的企业进行严格监督，以确认他们是否言行一致。 芭田股份战略经营部 ■要点——明确公司使命和社会责任 在战略管理中，确定公司使命常常是容易被忽视的工作，多数企业的高级主管往往更重视长期战略活动的操作层面。然而，那些由于短期活动与长期目标不一致而导致经营失败的企业足以说明公司使命陈述的重要意义。 公司使命的主要价值在于它明确了企业的最终目的。当董事会和高级管理人员提出“我们的经营领域是什么？”“我们的服务对象是谁？”“企业存在的目的是什么？”之类的问题时，企业的目的性就更强了。然而，如果企业使命对于这些问题的回答过于老套和含混不清，那么它的潜在贡献就会大打折扣。仅仅像利华兄弟公司那样宣称其经营领域是“创造任何可以起到清洁作用的东西”，或者像宝丽来公司的“光线与物质之间的互动”是远远不够的。只有企业清楚地表述它的长期目标，它的目标才能够作为企业进行预测、规划和绩效评估的基础。 通过这种方式确立的公司使命为管理者指明了超越个人、狭隘和临时性需求的方向。它促使各个层次的员工都能够作出共同的预期，它有助于巩固跨越时间、跨越个人和团体利益界限的共同价值观，让外部利益相关者（顾客、供应商、竞争者、当地社区和公众）产生认同感。最后，公司使命把上述责任行为与满足内部利益相关者对生存、发展和盈利的基本要求统一起来。 芭田股份战略经营部 3 战略制定 ——外部环境 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 □1. 经济因素 经济因素关心的是企业所处整体经济的性质和方向。无论是在国际还是国内水平上，经理人必须把总的可获得的授信程度，可支配收入水平与人们的消费倾向考虑在内。主要利率，通货膨胀，以及国民生产总值的增长趋势也是他们应该了解的因素。 新出现的权力掮客已经改变了经济环境预测的焦点。最著名的权力掮客有欧共体（EEC），石油输出国组织（OPEC）以及发展中国家组成的各种联盟。 □2. 社会因素 包括人们的信仰、价值观、态度、观点以及生活方式。这些因素是在文化、生态、人口、宗教、教育、种族上发展起来的。社会力量是动态的，随着人们试图控制和适应环境的努力而不断变化。最深远的社会变化之一就是大量的妇女进入劳动力市场。对这种社会变化反应较快的公司提供了像方便食品、微波炉和日托服务中心的产品和服务。第二个深远的社会变化是消费者和雇员们对高质量生活的兴趣不断增加。工人除了有传统上对增加工资的要需求外，开始提供像安息日，弹性工作时间或四天工作日，以及一次性假期计划和进一步培训机会等待遇。第三个深远的社会变化是社会人口年龄分布的变化。护发和护肤品的生产厂家已经开始调整它们的研究与发展方向，以适应这种需求上的变化。人口年龄分布的变化结果造成大量老年客户的需求激增。对社会因素作出反应的实例之一是，麦当劳在印度的快餐连锁店以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡代替牛肉汉堡，以示对印度禁止食用牛肉传统的尊重。对诸如人口的地域变动，工作价值观，种族标准以及宗教起源等的变化有所预测，能对具有战略眼光的企业产生积极的影响。 ■宏观环境 芭田股份战略经营部 为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳在印度开办的快餐店不出 售牛肉汉堡，而代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是这家快餐企业第一 次把牛肉从它的菜单中删掉。一位来自新德里的分析人士认为，其他跨国公司应 该学习麦当劳对别国文化的敏感性。“只靠一种固定不变的美国汉堡是很难风行印 度的。”他说。 实例：麦当劳在印度销售不加牛肉的汉堡 芭田股份战略经营部 □3. 政治因素 政治因素的方向和稳定性都是管理者在进行战略决策时考虑的主要因素。政治因素界定了一家公司动作范围内的法律和政治尺度，政治限制是通过贸易决策、反垄断法、税收项目、最低工资标准法、污染和定价措施强加给企业的，其目的在于保护雇员、消费者、公众和环境。但有些政治因素可以保护公司并使公司获益，这包括专利法、政府津贴以及产品研究许可。 政府的供应者功能和消费者功能：政府对私有企业获取和使用政府拥有的自然资源及农产品的国家储备所作的决策会大大地影响到一些公司的战略生存能力。政府对产品和服务的需求能够创造、维持、提高或者减少许多市场机会。 芭田股份战略经营部 □4. 技术因素 预测技术进步并估计它们对一个组织的活动可能产生的影响准科学被称为技术预测(technological forecasting)。技术预测有助于保护和提高处于不断增长的行业中的公司的获利能力。它提醒战略管理者既要迎接挑战又要争取更大有可为的机会。 预测技术发展的关键在于准确预测未来技术能力及其潜在影响。全面分析技术变革所产生的影响包括研究新技术对宏观环境的预期影响。对企业竞争状况的影响，以及对企业-社会相互关系的影响。近年来，尤其值得注意的是对技术的最终应用领域进行预测。 □5. 生态因素 生态，指的是人类和其他生物与空气、土壤以及赖以生存泉水之间的关系。生态系统所受到的威胁主要是污染，尤其需要引起重视的是全球温室效应，栖息地和生态多样化的减少，以及空气，水和土壤的污染。 生态效率的好处 生态效率高的公司有四个主要特征:第一,生态效率高的公司是主动的,而不是被动的.第二,生态效率是在企业内部设计的,不是外界附加的.第三,灵活性是生态效率战略执行时所必需的,企业每时每刻都要注意技术创新和市场变化.第四,生态效率是相互联系的,而不是孤立的. 芭田股份战略经营部 ●废物排放许可证计划（1976）禁止在没有许可的情况下将瓦砾倾倒于可通行的水域中， 法院决定长期限制工业排放。 ●联邦水污染控制法（1956）授权各州控制水污染，赋予联邦政府有限的权力改正具体的 污染问题。 ●水质法（1965）要求各州采纳水质量标准，上报联邦政府批准。 ●水质改善法（1970）要求清理石油泄漏；联邦政府加强了对水污染的控制。 ●联邦污染控制法修正案（1972）授权美国环保署设立水质量和排放标准，提供执行和研究 ●安全饮用水法案（1974）设立饮用水质量方案 ●净水条例（1977）到1984年，必须通过经济实用的技术，以控制有毒污染物。 水污染 ●固体废物处理法（1965）为州和地方的控制计划提供官方研究和帮助。 ●资源恢复法案（1970）为建立再次循环的工厂提供补贴；支持全国性控制计划的制定。 ●资源保护与恢复法案（1976）规范生产和危险废弃物的处理。 ●地表采矿和回收法案（1976）控制露天采矿业，要求将采掘后的土地恢复原貌。 固体废气 物污染 ●净化空气法（1963）协助州和地方政府制定控制程序，发起了改正具体污染问题的全国 性行动。 ●净化空气条例修正案（机动车空气污染控制法）（1965）颁布了汽车尾气排放的全国标 准，并首次用于1968年车型。 ●空气质量法（1967）授权联邦政府建立空气质量控制区域和污染水平的上限，要求州和 地方政府机构执行业已通过控制 计划或者遵守联邦控制法 ●净化空气条例修正案（1977）迟延的汽车排放要求，在新的燃煤工厂要求使用刷子，指 标环境保护署建立防止干净区域空气质量恶化系统。 空气污染 ●国家环境政策法（1969） 建立了环境保护署（Environmental Protection Agency,EPA）来巩固联邦环境活动；建 立了环境质量委员会（Council on Environmental Quality）,并提出了关于总统环境政策 和复查环境影响的报告书。 重要立法 美国联邦政府的生态立法 芭田股份战略经营部 ■国际环境 习惯、准则、价值、 信仰 语言 态度 动机 社会组织 地位标志 宗教信仰 政府组成 政治形态 政府稳定性 反对党及组织力量 社会动荡 政治纠纷和暴动 政府对外国公司的态度 外国政策 法律传统 立法系统的有效性 国际缔约 专利商标法 影响公司的法律 经济发展水平 人口 国民生产总值 人均收入 文化水平 社会结构 自然资源 气候 区域经济集团关系 金融与财税政策 工资收入水平 竞争性质 货币兑换 通货膨胀 税收系统 利息率 文化环境 政治环境 法律环境 经济环境 国际环境评估 芭田股份战略经营部 ■行业环境 一个行业中的竞争性质和程度集中体现于五种力量:新进入者的威胁,客户议价能力,供应商的议价能力,替代商品和服务(某些情况下适用)的威胁以及对当前竞争者的驾驭 芭田股份战略经营部 ■竞争力量如何塑造战略 芭田股份战略经营部 ■竞争力量 □A.进入威胁 1. 规模经济 规模经济迫使新进入者要么以一种更大的规模进入,要么接受一种不利于最低成本的局。规模经济在分销、销售能力的利用、资金筹集和其他一些方面也起着壁垒的作用。 2. 产品差异 消费者对于品牌的依赖是新进入者的必须逾越的一个障碍.广告、售后服务、在本行业中排名，以及产品差异是促进品牌识别的因素，可以也是进入软饮料待业、医药行业、化妆品行业、信托投资和行业和公共会计行业最大的障碍。 3. 资金需求 新的进入者需要大量资金进行全面投资以增强其竞争力。这就构成了一个竞争壁垒。 4. 与规模无关的成本劣势 不管新进入者的规模和可能获得的规模经济如何，都很难达到现有企业的成本水平。这些优势可以在学习曲线或经验曲线、专有技术、购入最好原材料、以低价位购入固定资产、政策补贴、厂区位置等方面为新进入者设置障碍。有时成本优势也像专利优势一样能够地阻止进入者。 5. 分销渠道 批发和零售的渠道越少，竞争者越有机会控制这些渠道，其结果是进入该行业的难度也就越大，有时，这个壁垒实在太高，新进入者不得不建立自己的分销渠道来克服它。 6. 政府政策 政府可以通过对进入许可和原料聘用制等方式阻止甚至拒绝新进入者,像卡车、饮料零售、货物运输等就是典型的例子。而政府对航空、矿产等领域的限制更为细致，政府还可能通过空气和水的污染标准，以及安全法规等因素阻止新进入者。 芭田股份战略经营部 经验曲线指的是单位成本在许多制造行业（有人甚至教条地认为是所有制造企业）和服务行业的企业里随着“经验”的增加而下降，某些特殊企业的单位成本随着累计产量也在下降。（经验曲线包含了很多因素，是一个比熟知的学习曲线更宽泛的概念，而学习曲线指的是工人通过大量重复的工作而随时间推移获得的效率。） 使得单位成本下降的原因是若干因素的集合，这些因素包括现有规模经济，劳动者学习曲线，资金与劳力之间的互相取代，成本下降也可对进入该行业造成一种障碍，因为新的竞争者没有经验只能接受高成本，特别是那么些具有强大市场份额的竞争者，新进入者很难赶上原有竞争者 经验曲线的定义强调了市场领导地位的重要性，这将使进入壁垒最大化，其拥有者建议企业采取强有力的手段来达到市场领导地位，如通过降价等手段，如果一个新进入者不能占有一定的市场份额，那么它将不得不退出。 在某些行业，基于经验曲线建立的战略是危险的，成本随经验下降在一些行业来说并不新鲜。对于战略来说，经验曲线的重要性在于什么因素使得成本下降。 一个新进入者可比有经验的竞争者更有效率，如果它建立了最新的工厂，那么它就没有劣势。这种战略描述为“你必须拥有最大、最有效率的工厂”，它与“你必须生产具有累积经验的产品以降低成本”大不相同。 由累计产量（不是绝对生产量）而带来的成本下降能否成为进入壁垒还取决于这种成本下降的来源是什么。如果成本下降是由于技术更新或设备更新，那么经验曲线将不会成为进入壁垒。事实上，新的或没有经验的竞争者也可能拥有成本优势，不考虑过去投资的影响，新进入者或较少经验竞争者可以购买最新设备使用最先进技术。 但是，如果经验被保护或是专利技术，领先者将保持成本优势。但是，新的进入者可能需要较少的经验来降低成本。所有这些证明经验曲线是一个不稳定的进入壁垒，依据它建立的战略是不可靠的。 作为进入壁垒的经验曲线也可能因产品或工艺的创新而不复存在。工艺创新可以导致新技术的产生，从而建立一条新的经验曲线，这条新的经验曲线可能对那些市场领导者来说很难逾越。 战略实例：作为进入壁垒的经验曲线 芭田股份战略经营部 □B. 强有力的供应商 供应商群体要想有控制力，它必须做到以下几点： 第一，这个组织必须由少数几家大公司控制且很集中。 第二，其产品是独一无二的，或者至少与其他产品有区别，或者存在 转换成本。 第三，无需为了销售而被迫与其他产品竞争。 第四，通过前向一体化进入某一行业给该行业带来的威胁。这可以衡 量该行业的改进其购买条件的能力。 第五，某行业不是此供应商群体的最重要的客户。如果该行业是重要 客户，那么供应商的命运将与此行业紧密相连，他们将通过合理定价、 参与研发和游说等方式保护这个行业 芭田股份战略经营部 □C. 强有力的购买者 购买者群体要想强大，必须做到以下几点 第一，集中购买或大规模购买，对于具有较高固定成本的行业来说，大规模购货的购买者是一股强大的力量， 第二，购买者购买的产品是普通的，无差别的。购买者如果总找到替代的供应商，他们会让供应商之间互相竞争。 第三，从某行业购买的产品是其自身产品的组成部分且占其自身产品成本的一大部分。购买者倾向购买价格适宜且具有选择性的产品。如果某行业产品占其自身产品成本的一小部分，购买者对该产品的价格敏感度通常较低。 第四，如果是低利润型产品，购买者都倾向于降低采购成本。拥有高利润率的购买者通常对价格不敏感。（当然，指那些占其成本小部分的产品） 第五，某行业产品对购买者自身产品质量无重大影响。如果行业对购买者自身产品质量影响很大，那么购买者不会计较价格。 第六，某行业的产品不会为购买者省钱。如果某行业产品可以反复使用很多次，那么，购买者不会对价格很敏感，购买者会更重视质量。 第七，购买者通过后向一体化生产某行业的产品给该行业带来威胁。 芭田股份战略经营部 □D. 替代产品 替代产品通过价格上限限制某行业潜力的发挥.除非此行业可以改进某产品质量或其产品与其他产品有差别,否则这个行业的利润和增长会受到限制.替代产品不仅在平时聘用制某行业的利润,而且在此行业调整发展时会带走更多利润. 替代品受到战略上的广泛关注是由于以下两个原因: (1)某行业产品依据市场趋势而制定价格, (2)某行业拥有高额利润.如果此行业竞争加剧并且导致价格下降,那么替代品会马上行动起来. 芭田股份战略经营部 □E. 谋求有利的竞争地位 现有竞争者会采取抢占市场的形式,他们使用价格竞争,新产品引入,大规模广告宣传等策略,这种激烈的竞争与下列因素有关: 第一,竞争者数量很多或者在规模和实力上势均力敌. 第二,行业增长缓慢,有扩张意识的成员极力扩大市场份额. 第三,产品或服务缺乏差异或转换成本,转换成本能够锁定购买者,防止其他竞争者争夺消费者. 第四,固定成本过高或产品易损坏,使得某行业不得不降价. 第五,剩余生产能力增加 第六,退出壁垒较大. 第七,竞争对手在战略、起源和特点方面存在差异，他们在如何竞争或在竞争过程中采取何种竞争手段方面有不同的观点。 企业可以通过战略转换扭转局面，使自己获得一定的自由度。例如，他们可以通过提高购买者的转换成本或增加产品的差异性。注重某行业增长最低的部分，将减少竞争对自己的影响，如果这样可行，一个企业可以避免与具有高退出壁垒的企业相遇，而且可以避免降价的痛苦。 芭田股份战略经营部 ■行业分析和竞争分析 □行业界限 一个行业就是提供相似产品或服务的企业的集合。所谓“相似的产品“就是消费者认为可以互相替换的产品。 对行业界限进行定义的重要性： 第一，帮助决策者决定本企业在哪里参与竞争。 第二，集中关注竞争对手，分清竞争对手和替代产品生产者。 第三，识别和确定关键成功因素。我们拥有制胜的技能吗？如果没有，我们必须怎样来发展我们的制胜技能。 第四，提供另一个评估企业目标的基础。利用行业界限的定义来预测市场对本企业产品和服务的需求，通过这些预测，可以确定本企业的目标是否实现。 芭田股份战略经营部 对行业进行切合实际的界定 对行业界限进行定义时既要考虑国际竞争对手，又要考虑国内竞争对手。 既然已经有一个行业的基本概念，企业主管就要确定自己面对的对手。这可以通过定义产品细分市场来实现。企业主管还可以从相关的但各不相同的领域中选择公司的潜在市场范围。 为了了解行业特性，企业主管要进行一个长期预测。他们要注意系列产品的出现及其发展。为什么这些会出现？它们发生了怎样的变化？为什么变化？这些问题的答案将企业主管提供一个在此行业获得竞争优势的线索。 为了真实地定义自己的企业，需考虑五个问题： 第一，行业的哪一些部分与我们的公司目标一致？ 第二，行业中成功的主要因素是什么？ 第三，本公司是否具备在行业中参与竞争所必需的技能？如果没有，是否能够发展那些技能？ 第四，这些技能是否能使我们抓住出现的机会并应对未来的威胁？ 第五，随着行业的成长，对行业管理的定义是否具备足够的弹性，使我们能对公司的理念进行必要的调整。 芭田股份战略经营部 □行业结构 集中 这种变量在一定程度上是指行业的销售由少数几家公司操纵。高度集中对进入一个行业来说是一种障碍。因为它能使这些占有大量市场份额的公司获得规模经济优势（例如，由于生产数量的增加而节省生产成本），这样它可以降低 价格，从而阻止新进入者进入该市场。 规模经济 由于产量提高而导致的成本降低。当产量大幅度提高时，单位产品的长期平均成本将会降低。 规模经济来源于技术性和非技术因素。技术因素可以是更高水平的机械化和自动化，也可以是更新的厂房和设备。非技术因素包括生产功能和流程方面更好的管理协调，与供应商的长期合同协议以及雇员专业化水平的提高。 规模经济决定着行业中的竞争激烈程度。拥有规模经济可以制定比竞争同行们更低的价格，也可以在短期和长期降低产品价格为准备进入这一行业的公司设置障碍。 芭田股份战略经营部 产品差异 消费者眼中这一行业中公司提供的产品和服务的差异化程度。 产品的差异是真实的能被觉察的。真实、显而易见的差异会加剧现公司之间的竞争，另一方面，成功的差异化对于一些要进入这一行业的公司构成了竞争劣势。 进入壁垒 进入壁垒可以是有形的，也可以是无形的。有形的壁垒包括资本要求、技术知识、资源和进入这一行业的法规。无形壁垒包括公司的信誉、消费者对商标的忠诚度和行业内部成功管理需要的管理方法。 进入壁垒不但提高而且也反映了行业中集中、规模经济和产品差异的水平，而这些提高使新公司进入这一行业面临更多困难。因此，当行业中存在着较高壁垒时，则该行业的竞争会随时间的流逝而降低。 行业规则是行业结构中的主要因素。它对即将进入的公司构成重大的壁垒。不断增加的规则和标准成本对公司来说是多年来的主要问题。 芭田股份战略经营部 □竞争分析 如何识别竞争者 第一，其他公司怎样确定它们的竞争范围？公司的定义越相似，公司将对方视为竞争对手的可能性也越大。 第二，消费者从其他公司提供的产品和服务上所获得的利益的相似性如何？产品和服务的利益越相似，它们之间的替代能力越高。高替代能力迫使公司为争取消费者而展开激烈的竞争。 第三，其他公司与这一行业领域的密切关系如何？要评估潜在竞争者在行业中的投入，可靠的情报信息是十分必要的，这些资料可能与潜在的资源投入相关（例如，计划的设备增加）。 识别竞争者的一般错误 （1）过分强调目前的或已知的竞争者，而不注重潜在的竞争者。 （2）过分强调大的竞争者而忽视小的竞争者。 （3）忽视潜在的国际竞争对手。 （4）设想竞争对手会继续按照过去的方式进行操作。 （5）错误地理解未来能够表明竞争对手转移重点或当前战略或谋略的信号。 （6）过分强调竞争对手的财务资源、市场地位和战略而忽视他们的无形资产，如高级管理团队。 （7）设想这一行业中的所有公司都服从同一法规或对同一社会是公开的。 （8）认为战略的目标是挫败竞争对手，而不是满足消费者需求和欲望。 芭田股份战略经营部 ■经营环境 □1. 竞争形势 （1）市场份额 （2）产品线的种类 （3）销售渠道的有效性 （4）专有优势和专有客户优势 （5）价格竞争力 （6）广告和促销的有效性 （7）设施的位置和年限 （8）生产能力和生产率 （9）经验 （10）原材料成本 （11）财务状况 （12）相对的产品质量 （13）研发优势状况 （14）人才储备 （15）总体形象 （16）消费者结构 （17）专利和版权 （18）与工会的关系 （19）技术地位 （20）社区信誉 注1:竞争力很强(5分),强(4分),平均水平(3分),弱(2分), 很弱(1分)。 注2:总权重必须为1。 使用该表有助于认识自己的竞争地位。将本公司的状况与竞 争者的状况进行比较能够找到竞争者的劣势，从而制定并执 行相应的战略与之竞争。 1 人才 3 原材料成本 5 设备位置 3 价格竞争力 4 市场份额 加权分数 分数 权重 关键成 功因素 示例 竞争者状况评价 芭田股份战略经营部 □消费者状况 分析经营环境最不利的结果是错误地界定和分析公司的消费者。分析公司目前和潜在的消费者结构能够帮助管理者筹划战略活动，预测市场规模的变化、重新配置资源，以此把握住需求模式变化所带来的机遇。细分消费者的方法是根据地理、人口统计、心理因素和购买者行为信息进行。 芭田股份战略经营部 北方;南方 气候 城市;郊区;农村 密度 5,000人以下;5,000-20,000人;20,000-50,000人;50,000-10,000人;10,000-250,000人;250,000-500,000人; 500,000-1,000,000人;1,000,000-4,000,000人;4,000,000人以上 城市或标准 都市统计区 域的规模 A；B；C；D 国家规模 太平洋区；山区；中西区；西南区；中央东北区；中央东南区；南大西洋区；中大西洋区；新英格兰区 地区 地理 细目 影响因素 消费者市场主要的细分变量 芭田股份战略经营部 美国人；英国人；法国人；德国人；北欧人；意大利人；拉丁美洲人；中东人；日本人 国籍 白人；黑人；东方人 种族 天主教徒；基督教；犹太教徒；其他 宗教 初中或更低；高中生；高中毕业生；大学生；大学毕业生 教育 专业和技术型；管理者、官员和业主；职员、销售人员；手工业者、工头；技术员；农民；退休人员；学生；家庭主妇；失业人员 职业 10,000美元以下;10,000-15,000美元;15,000-20,000美元;20,000-25,000美元;25,000-30,000美元;30,000-50,000美元;50,000美元以上 收入 年轻、单身；年轻、已婚、无子女；年轻、已婚、最小子女在6岁以下；年轻、已婚、最小子女在6岁以上；年龄大、已婚、有子女；年龄大、已婚、无子女；18岁以下；大龄、单身；其他 家庭生命周期 1-2人；3-4人；5人以上 家庭大小 男性；女性 性别 6岁以下；6-11岁；12-19岁；20-23岁；35-49岁；50-64岁；65岁以上 年龄 人口统计 细目 影响因素 消费者市场主要的细分变量 芭田股份战略经营部 热情；肯定；冷漠；否定；敌对 对产品的态度 评估消费者行为是满足目标市场需求过程的主要因素.许多公司由于作出错误的假设而失去市场份额.市场调查和行业调 查能帮助一家公司减少由于错误的假设而造成的损失.最容易出现失误的公司是那些有一种名多种产品在市场上获得成功 的公司,它们往往试图以过去的数据和趋势为基础去研究消费的行为 不了解；知道；比较了解；感兴趣；渴望；打算购买 对产品的认知度 无；中等；强烈；完全 忠诚度 轻度；中等；频繁 使用频率 非用户；以往用户；潜在用户；首次用户；老用户 用户状况 质量；服务；节约 利益 正常场合；特殊场合 场合 行为 抑郁型；爱交际型；独自型；有野心型 性格特征 普通人；新潮人物；艺术家 生活方式 低层低等；上层低等；工人阶级；中等阶级；上中等阶级；低等上 层；上层社会 社会阶层 心理特征 细目 影响因素 消费者市场主要的细分变量 芭田股份战略经营部 完美特征 买卖双方的相似性：是否应该关注那些在人员和价值观方面与我们相似的企业？ 对待风险的态度：我们应该关注乐于冒险的客户还是害怕风险的客户？ 忠诚度：是否应该关注那些对其供应商表现出高度忠诚度的企业？ 情境因素 紧急情况：我们是否应关注那些经常需要迅速、突然交货或提供服务的公司？ 特别用途：我们是注重产品的特殊用途，还是所有的用途？ 订单的大小：我们应该注重大批量订单还是小批量订单？ 购买方式 购买职能型组织：我们应关注高度集权的采购机制还是分权的采购机构 权力机构：我们应关注工程主导型公司，还是财务主导型，抑或其他主导型的公司 现存关系的特征：我们应关注那些与我们目前关系良好的公司，还是应该追逐最炙手可热的公司？ 一般消费政策：我们应关注喜欢租赁的公司，喜欢服务的公司，还是系统消费或是秘密投标的公司？ 购买标准：我们是关注重质量的公司还是追求服务的公司或是追求价格的公司？ 经营因素 技术：我们应该关注何种消费者技术？ 用户与非用户状况：我们是应该关注大量使用者、中等使用者、少量使用者、少量使用者、还是非用户? 购买者能力：我们是关注要求许多服务的消费者还是要求很少服务的消费者? 人口统计 行业：我们应该关注购买这些产品的哪些行业？ 公司规模：我们应该关注何种规模的公司？ 地理位置：我们应该在何地建立公司？ 影响行业细分的主要因素 芭田股份战略经营部 □3.供应商 ●供应商的价格是否具有竞争力？供应者是否为大批量订货提供具有 吸引力的折扣？ ●供应商的运输费用怎么样？供应商在生产标准方面是否具有竞争力？ ●关于缺货率，供应商的能力、信誉和服务是否具有竞争力？ ●供应商与公司是否互相依赖？ 芭田股份战略经营部 □4.债权人 ●债权人是否能公平地评估并接受公司的股票作为抵押品？ ●债权人是否发现公司有过去支付的可接受记录？ ●拥有充足的流动资本，还是比较少或没有？ ●债权人的贷款条件是否与公司的盈利目标相一致？ ●债权人是否能够扩大贷款额度？ 芭田股份战略经营部 □5.人力资源：劳动力市场的性质 公司能否招募到所需的人员主要取决于三个因素：公司作为雇主的信誉，地方的就业率和拥有公司所需技能的人员的可获得性。 信誉 如果一家公司公司被认为具有长久生存和发展的能力，能提供具有竞争力的薪酬计划、更关心其雇员的社会福利，或者如果这家公司的产品或服务备受消费者喜爱，并且它为公众的福利做出了贡献而受到了人们的赞赏，那么这家公司就会更容易地吸引和留住有价值的雇员。 就业率 一家新兴的制造公司会发现在社区繁荣发展阶段，雇用有经验的员工比在低迷的社区中雇用有经验的人员更难。因为在低迷的社区中同类的公司刚刚削减了生产。 可获得性 公司希望吸引到的合格人才的地理区域非常广泛；另一方面，具备一般技能的人员如果想在较远的地区得经济上或职业上的提升是不太可能的。因此，劳动力市场的界限仅限于没有技能的劳动者，职员和零售人员等群体。 芭田股份战略经营部 █环境因素的重要性 技术发展的目前形势怎样？它是怎么变化的？哪些相关的产品和服务近期在技术上是可行的？在不相关产品领域中，技术超出预期会带来怎样的影响？这些超出如何与诸如经济问题、社会价值、公共安全、法规和司法解释等其他宏观因素相互影响？ 技术 政府政策在行业合作、反垄断活动、对外贸易、税收、货币贬值、环境保护、解除管制、国防、外贸壁垒和其他重要变数方面会期望发生什么变化？在获得既定目标中，一个新企业主管会取得什么成功？这些成功对企业有什么影响？特殊的国际氛围是敌对还是有利的？是否有动荡、腐败和暴力倾向？在每一个外国市场中的政治风险程度如何？在国际贸易中，是否会出现其他政治或法律限制或支持（例如，贸易壁垒、股权要求、国家主义、专利保护） 政治 什么样的自然灾害或污染灾害会威胁到企业员工、客户和设备？现存的环境法规的实施力度怎样？新的联邦、州和地区的法律会以何种方式对企业产生影响？ 生态系统 社会观念和态度的变化对公司的发展有什么影响？这些变化包括出生、结婚、生活方式、道德标准、性别作用、种族平等、教育、退休、污染和能源方面的变化。人口的变化对主要社会和政治期望（国内和国外的）有什么影响？会出现什么样的不利情况或者机会？哪些压力会进一步增大？ 社会和人口 企业在地区、国内以及国际市场上的经济发展的未来方向是什么？在经济增长、通货膨胀、利息率、资本可利用性、信用度和消费者的购买力变化中，哪些可以预测？不同地区的富有阶层、工薪阶层和底层人群，可以接受什么样的收入差距？在商品和服务的种类上，可以对哪种需求的相对变化进行预测？ 经济 宏观环境中的主要问题 战略预测问题 芭田股份战略经营部 主要竞争者有可能打破在行业中现存的均衡局面吗？行业的增长是否表明竞争变得更加激烈？在本行业中存在哪些过剩的能力？我们的主要竞争者有多少能力经受激烈的价格竞争？主要竞争者的目标和策略的独特性如何？ 现有公司之间的竞争 我们能取消给予大客户的过度承诺行为吗？对于我们的差异化产品，我们的客户会有什么样的反应？我们的客户进行纵向一体化的可能性有多大？在客户选择的商品中，我们如何使自己的产品具有更大的价值？ 购买者议价能力 可能出现替代产品吗？它们有价格竞争力吗？通过价格竞争，我们能战胜替代品吗？可否用广告深化产品的差异化？为了降低替代产品的替代能力，我们可以采取哪些行动？ 替代产品或服务 供应商群体的大小和构成的稳定程度如何？是否有供应商可能通过前向一体化来进入我们的经营领域？将来我们的供应商的可依赖程度如何？能否找到可以替代的供应商？我们能否成为自己的供应商 供应商的议价能力 新的技术和市场需求是否能使竞争者最大限度地降低行业中传统的规模经济产生的影响？消费者能否接受产品和服务差异化主张？新进入者是否能够与现存的资本需求相匹配？本行业中（与规模无关）的成本劣势是否是永久性的？情况是否会发生变化，以致于所有竞争者有平等的竞争机会建立营销渠道？政府对于我们所在的行业的关于竞争方面的政策会不会发生变化？ 新进入者 行业环境中的主要问题 战略预测问题 芭田股份战略经营部 设计经营战略，首先必须坚信那些能够对未来环境进行预测的企业也能够改善其经营绩效和盈利能力。尽管经营环境具有不确定性和动态性，但对未来的预期即便不能准确界定也可以减少这种不确定性。 拥有所需技能的雇员是否愿意在我们的设备所在地工作？大学院校和职业技能学校是否有在我们的工厂和营业场所附近进行培训的要求？劳资关系能否满足雇员的不断膨胀的要求？所需的技术工人是正在向我们的设备所在地聚集还是远离？ 劳动力市场 哪些贷款条款能用于资助我们企业的发展？在贷款环节上可能出现哪些变化？债权人能否对我们的战略计划和绩效感到心安？股票市场怎么看待本企业？如果企业处于低迷状态，债权人会采取哪些灵活的政策？我们是否有充足的现金储备来保护债权人和维持我们的信用评级？ 债权人 因为所需自然资源减少而引起成本上升的可能性是多少？资源（特别是能源）的供应是否可靠？是否存在可能导致资金、人口等方面出现问题的因素？哪些供应商对紧急供货要求作出反应？ 供应商关系 我们的客户最看重什么？是否通过市场研究，或者管理者们是否只是通过相互交谈以便发现客户的需求？现有产品尚没有满足哪类客户的需要？为什么？能够满足这些需要的研发活动是否正在进行中？这些活动的状况如何？应该采用哪些营销通道？人口统计和人口变化对市场规模及销售潜力预示着什么？新市场空间或者产品是否是这些变化所导致的结果？客户群体的购买能力如何？ 客户状况和市场变化 预期现有竞争对手会有什么样的战略举动，即是在美国国内还是国外？在选定的国外市场中需要什么样的竞争优势？我们的对手优先考虑的事情是什么？其应变能力如何？竞争对手的行为是否可以预测？ 竞争地位 经营环境中主要问题 战略预测问题 芭田股份战略经营部 ■要点——外部环境 公司的外部环境由三类相互关联的因素构成，这三类因素在决定公司面临的机会，威胁和约束时起主要作用。宏观经济环境包括那些产生于单个企业的经营环境之外但又与经营环境无关的因素，即经济、社会、政治、科技和生态因素。能够更直接影响公司前景的因素来源于它的行业环境，包括进行壁垒、竞争对手、替代品的替代能力，以及客户和供应商的议价能力。经营环境包含影响公司近期竞争态势 的因素，包括竞争地位、客户状况、供应商、债权人和劳动力市场。这三类因素使得一个具体企业在努力吸收并获取所需的资源、赚取商品和服务利润时面临许多挑战。相比国内企业，环境评估对跨国公司来说更加复杂，因为跨国公司必须同时评估多种环境。 因此，要设计经营战略，首先应坚信那些能够对未来环境进行预测的企业也能够改善其绩效和盈利能力。尽管经营环境具有不确定性和动态性，但对未来的预期即使不能准确界定也可以减小这种不确定性，因此仍对战略管理者具有重要意义。 芭田股份战略经营部 4 战略制定 ——全球环境：跨国公司战略 全球化指的是以标准化的产品打入世界市场的战略。这些市场大多是终端消费者和在全世界范围内开展业务、在当地市场上竞争的跨国公司创造出来的，这些终端消费者更喜欢价格低廉的标准化商品而不是价格更高的个性化产品。 在全球市场上竞争，或与全球性公司对抗的过程中，存在着大量的有时又难以觉察到的细微差别，理解这些差别已经迅速成为对战略管理者能力的一项要求。 芭田股份战略经营部 █全球化公司的发展 一家全球化公司的变革往往牵涉到逐渐复杂的战略层。第一层，从事进出口活动，对现有的管理定位和产品线的影响较小。第二层，开展许可证贸易和技术转让活动，要求较小的管理和运营方面的变动。第三层，直接对外投资活动，包括建立工厂。这一层需要大量的资本和全球管理能力的优化。虽然全球性公司的国内部分在这一层仍继续控制公司的政策，但这样的公司通常被称为真正的跨国公司（multinational corporation, MNC).最复杂的战略层的特点是国外投资大幅增长，国外资产成为总资产的重要组成部分。在这一层，公司开始真正作为一家全球性公司，以全球化的方式进行生产，销售，融资和控制。 芭田股份战略经营部 世界经济增长预测 (资料来源：世界银行《全球经济展望和发展中国家》） 芭田股份战略经营部 ■为什么企业要进行全球化 对竞争者市场强有力的进攻会给竞争者带来压力，迫使其撤出对外活动来保护自己的国内市场 进攻的目的在于防守 国际化形象能够提升企业的权力和威望，而且会改善其在本国的销售情况和与各个财团的关系 权力和威望 在一个以上的国内环境中经营，可为地区间的利益联盟提供机会，而这种机会在少于两个地区的情况下是不可存在的 协同合作 国内市场太小，不能支持高效生产，而在几个联合市场进行销售有利于进行大规模生产 规模经济 不同地区不一样的企业税率和税收制度可为企业最大限度地利用税后利润提供机会 赋税 在国外，技术、品牌和品牌标识都可以提供机会 发掘企业特殊优势 可以获得本国以外的新市场，可以获得额外资源（包括管理、技能、机器和资金） 新市场/大市场 可以获得当地政府为鼓励国外资本在特殊区域投资所提供的各种条件 诱因 各种成本（包括劳动力、材料、运输和融资）比在本国更低 低成本 各种收入（包括自然、技术、经验丰富的员工和材料）比在本国更容易获得 附加资源 行动原因 优势/机会 先发制人 全球化的原因 芭田股份战略经营部 ■为什么企业要进行全球化 机遇促使公司进入国外市场 机遇 本国政府设置的规则和限制会在本国经营的成本上升，在国外经营就可以削减部分成本 经营管制 如果一家公司的竞争者趋于国际化，那么公司想要继续经营就必须在国外当地经营 竞争者国际化 如果一家公司的消费基础趋于国际化，那么公司如果想要继续留住顾客，就有必要在国外当地经营 消费者国际化 关税、配额、当地购买政策和其他贸易限制措施使出口到国外市场失去魅力，而在国外当地经营就变得有吸引力 贸易壁垒 反应原因 外部事件 被动反应 全球化的原因 芭田股份战略经营部 □全球化企业的战略导向 采用全球化系统来制定战略，从而侧重于全球一体化 全球中心导向型 Geocentric orientation 母公司把自己的倾向与区域偏好结合在一起考察，从而形成区域敏感性的折中方案 地区中心导向型 Regiocentric orientation 倾向于从战略执行的所在国的文化出发来进行战略决策 多中心导向型 Polycentric orientation 母公司的价值观和优先任务应该为下面所有经营业务的战略决策提供方向 本国中心导向型 Ethnocentric orientation 芭田股份战略经营部 全球化公司导向 全球任何一个具有开发价值的地方 区域内任何有开发价值的地方 在自己国家进行关键定位的区域 全球任何一个具有开发价值的地方 业务 最适当的员工 该区域人 东道国当地人 本国人 员工 全球再分配 区域内再分配 利润留在东道国 利润返回本国 资金 全球产品，按地区变化而变 区域内统一标准但是不跨区域 当地产品基于当地需求 产品开发取决于本国消费者需求 营销 柔性制造 柔性制造 批量生产 大规模生产 技术 全球 区域 东道国 本国 文化 组织网络（包括一些利益相关者和竞争者组织） 产品和区域组织的矩阵组合 以独立的国家单元为地区等级划分 新产品等级划分 结构 全球一体化和国家相应性 区域一体化和国家相应性 国家相应性 全球一体化 战略 公司的各个层级间相互磋商 区域中心与其子公司之间相互磋商 从下而上（每一家子公司依据当地客观实际决策） 从上而下 管理方法 利益性和公众接受度（途径和合法） 利益性和公众接受度（途径和合法） 公众接受度（合法） 利益性（途径） 使命 全球中心导向型 地区中心导向型 多中心导向型 本国中心导向型 公司导向 芭田股份战略经营部 ■全球化的开端 示例：选择国外制造场地时应考虑的因素 25.市场现状和分销体系 26.企业所在行业的正常利润率 27.企业所在行业的竞争情况,是否存在同业联盟 28.居于国外的经理及其家庭可获得的福利设施 行业因素 21.当地借款成本 22.当地可兑换的现钞 23.现代银行体系 24.政府对新行业的借贷帮助 资金来源因素 17.税率(公司和个人的收入、资本、固定资产、营业额、消费税、利息……其他间接税和地方税) 18.本国和其他国家间的联合税法条约 19.进口货物转出口时责任和税制上的不利条件 20.可获得的关税保护 税收因素 13.会讲母公司语言的管理、技术和办公人员能否顺利找到 14.各层次上的技能和培训程度 15.有没有激进分子或共产主义者支配的工会 16.管理中劳动者意见的力度和本质 劳动力因素 9.畅通的交通环境（铁路、水路、航空） 10．场地要邻近出口市场 11.当地原材料的可获得程度 12.动力、水、气的便利程度 地理环境因素 5.政府的形式和稳定性 6.政府、消费者和竞争者对于私人投资和国外投资的态度 7.对国有企业是支持还是中立 8.对国外人的歧视程度 政治因素 国民生产总值的规模和预计增长率 国外交易地位 公司产品的市场规模和增长率 现行和预期的关税同盟的成员资格 经济因素 芭田股份战略经营部 ■全球环境的复杂性 在美国国内经营和在国际经营时影响战略管理的因素的不同 解雇工人往往是不可能的，工人参与管理可能是强制的，工人可能通过政治途径而不是集体谈判来寻求变革 集体谈判，解雇工人容易 劳动关系 如果一方感到不满意，可以逃避或违背协议 一旦签订，即使有一方吃亏也具有法律约束力 合同 情况更糟—集中控制系统不起作用，必须在控制过死和过分分权之间小心行事，否则就会失去控制 会出现问题，但是集中控制系统会起作用 控制 往往设施不足 世界前列 运输/通信 必须进行货币兑换，兑换率的变动和政府限制会产生各种问题 普遍使用美元 货币 媒体有限，限制多，一些国家读写普及率低而无法使用印刷媒体 媒体多、限制少 广告 收集数据困难，费用高昂 容易收集数据 媒体调查 不健全的金融市场，政府控制资金流 完善的金融市场 金融 缺乏熟练工人，需要培训或重新进行工艺设计 熟练工人 劳动力 范围广，变化无常 范围小、公平合理、可以预测 政府干预 不同国家之间和国内不同地区之间都有很大不同 比较一致 经济 反复无常，具有特殊的重要性 稳定、重要性相对降低 政治 不同国家之间和国内不同地区之间都有很大的不同 比较相近 文化 很多场合需要使用当地语言 几乎完全使用英语 语言 国际化经营 美国国内经营 因素 芭田股份战略经营部 ■全球化公司的问题控制 对于很多全球化公司而言,一个固有的复杂问题就是它们的财务政策通常是根据公司的远景目标设计的,很少关注东道主国家的目标.这种偏见导致全球化公司在不同部门之间,整个公司与其本国和东道主之间、本国和东道主国家之间产生了一系列冲突，公司为了避税、降低风险或达到其他目的而使用各种计谋从一个国家向另一个国家转移收入，导致矛盾进一步激化。 此外，测量和控制系统经常存在着重大差别，一种经过良好设计、着眼未来的决策制定方法对于计划工作是非常重要的，它建立在可接受的程序和分析方法的基础上，公司总部要进行有效的回顾和评估，计划过程就要在整个公司范围内保持一致。然而，在全球化公司，各个国家对于工作测量态度的不同以及政府对信息公开程度要求的不同，使计划复杂化了。 在国际商务中需要相互协作，通过制定相应的规划，许多公司成功地实现了国际间的合作（如可以通过改进生产方式）。 芭田股份战略经营部 ■全球战略规划 □多国产业和全球性产业 多国产业 国际化产业(International industries)可以看作是从多国产业(multidomestic industries)到全球性产业（global industries)的连续统一体中的一个部分。 多国产业是指竞争被国家的界限分割开来，因此，即使是一家全球化公司，假如它属于这种产业的话，那么在不同国家的竞争都是相互独立的。这样的企业主要包括：零售业、保险业以及消费信贷业。 使某个产业具有多国特征的因素有 ●有按照当地顾客的品位和偏好定制产品的必要 ●行业分割性强，在每个国家都有很多竞争对手 ●在这种行业中，发挥不出规模经济的优势 ●不同国家的分销渠道各不相同 ●子公司对母公司提供的研发技术的依赖程度较低 芭田股份战略经营部 全球性产业 全球性产业的竞争跨越了国家界限，实际上它发生在全球范围内。公司在某一个国家的战略波动，能够明显地影响到它其在另一个国家的竞争地位。这种产业包括：商业性航空业、汽车业、计算机主机生产行业以及电子消费设施行业等。许多权威人士相信，几乎所有产品导向型行业都会变成全球性行业，因此战略管理规划也必须实现全球化，原因至少有以下几点： （1）全球管理工作的范围加大。跨国公司在规模扩大的同时，其经营情况也变得越来越复杂。如果在给定的时期内没有一个明确的行动规划，那么跨国公司的管理工作就无法进行。 （2）公司全球化进程加快。跨国公司的以下三个方面使全球性规划显得非常必要；第一，不同国家的环境因素各不相同；第二，各国之间的距离较远；第三，跨国经营的相互关系。 （3）信息爆炸。预测显示，人类知识储备每10年将翻一番。在这种情况下，如果没有正式规划帮助，决策者对他们所面临的亟待解决的问题将无法全面了解。全球性规划可以为信息组合、分析、提炼提供井然有序的方法，从而使决策更加合理。 （4）全球竞争加剧。由于全球竞争加剧，公司必须时刻调整战略，以适应瞬息万变的局势，否则就会把竞争对手拱手让给竞争对手。同时，全球竞争也促使管理者主动寻求更有效、更经济的管理方式。 （5）技术飞速发展。技术的飞速发展缩短了产品的生命周期。当产品处于成熟期，销量减少，利润下降的时候，为了保证新产品的问世，战略管理规划就显得尤为必要，规划可以使管理层更有效地控制产品开发的各方面工作，从而有利于新产品的推出。 （6）战略管理规划可以增强管理者的信心。战略规划明确了工作步骤以及各项任务的责任，从而简化了管理工作。 在全球产业模式下，公司必须通过全球化战略实现企业效益的最大化，这种战略需要由公司总部进行高度集中的决策，并充分协调各子公司的经营战略 全球性产业产生的原因： ●在这种产业模式下，规模经济效用在职能活动中得到充分发挥； ●产品研发费用较高，需要更多的市场来分摊成本费用； ●在这种行业中，全球化公司面临的要求是：为不同市场提供一致的产品或服务； ●市场上替代品的存在，减少了为不同市场定制不同产品的需要，全球性竞争对手的数量较少； ●贸易管制程度较低，对外国直接投资的限制较少。 芭田股份战略经营部 为全球市场提供标准化产品，在不影响规模经济的前提下突出地方特色 发展世界名牌 采取全球核心营销和统一主题 在全球范围内同时推出新产品 全球化市场 实施财务全球化以获得最低成本 必要时采取保值措施降低货币风险 按当地货币定价 按国外汇率列出公司股份 全球化财务 设计全球化的产品，充分考虑宗教间的差异 实施集中化管理和全球化实施 绝不对产品进行重复性的研发投资，获取规模经济效用 全球化技术与研发 为确保产量和一致性，在全球范围内采取相同的核心作业程序 使产品在世界范围内获得成本优势与市场优势 全球化经营与产品 实施的战略不是个别国家的独立战略 大力发展跨国联盟 依据战略选择目标国家，杜绝机会主义 在最适当的国家实现公司职能，没有国别偏见 强调三方联合—北美、欧洲、日本 全球化战略 具有全球化的远见与文化 包括许多国家的人才 把子公司的管理授权给外国人才 经常进行国际性旅游 接受跨文化的培训 全球化的管理团队 全球化公司成功的因素 芭田股份战略经营部 □全球化的挑战 管理不同国家的供应商 交换市场信息 协调一般项目的采购 采购地点 采购 研发中心之间的交换 根据不同国家市场的特点开发产品 在全球进行产品系列的介绍 研发中心的数量和位置 研发 全球服务标准与程序的相似性 服务组织的位置选择 服务 实现世界范围的品牌统一 不同国家账户的销售额之间的协调 世界性渠道统一和产品定位 不同国家定价政策的协调 产品线选择，国家（市场选择 市场营销 国际工厂之间的各种问题 各种零部件的生产设施的选址 运营 协调问题 选址问题 职能活动 选址和职能活动的协调问题 芭田股份战略经营部 □市场需求与产品特性 芭田股份战略经营部 □国际战略选择 芭田股份战略经营部 ■外国市场中的竞争战略 □向利基市场出口 如果公司要进行产品出口，适宜的市场方案是改进所选产品的性能或改变其性能特征，来适应该国的需求。在专利技术保护力度不强的国家，模仿其产品创新方案；利用和外国合作伙伴签订的非权益合同来提升产品的创新度；与东道国竞争对手共同制订国际化产品标准。 出口需要的投资通常较少。公司可以在生产过程、成品存货方面保证质量控制标准，把公司风险降到最低。 芭田股份战略经营部 □许可经营/合同制造 许可经营：主要指美国的许可方将工业资产让渡给被许可方。通常的情况是把公司的商标和工艺在一定时间内授予被许可方，收取使用费，同时可避开关税与进口配额的限制。这种方式只适用于有国际战略动作能力的大公司以及在小范围的边缘市场中拥有标准化产品的公司。 许可经营存在的问题：第一，当合同到期时，国外的合作者已经掌握了丰富的经验，并且成为自己的主要竞争对手。第二，许可方可能会失去对生产、营销、产品分配的控制权，使得公司在重新进行战略规划时，公司生产经营的自由度将大幅下降。 合同制造：与外国公司签订产品线的生产合约，从而有效地利用当地的技术，资源与劳动力优势。 芭田股份战略经营部 □特许经营 许可经营的一种特殊形式，它允许受让方以转让方的品牌、专利的名义出售本公司的公众化产品或服务。受让方可以利用转让方的管理方法，营销策略等。作为交换条件，受让方要向转让方交纳一定的费用，数额多少取决于受让方出售产品的数量，以及转让方在市场中的竞争地位。在这种经营方式下，当地投资者应该严格按照转让方的要求进行运作。特许经营做得最好是麦当劳，其70%以上的快餐店在国外都是以特许经营的方式经营的。 芭田股份战略经营部 □合资企业 合资经营的益处：第一，合资企业具有较为稳定的合作关系。合资企业需要在资本、专利、商标、产品生产、营销策略、管理经验等方面实施联营，因此，较之出口贸易与特许经营，合资企业具有较为稳定的合作关系。第二，与对国外公司完全控股相比，合资企业能够同为合作各方带来利润。欧洲空客公司就是合资经营的典型范例。第三，合资经营加快了美国公司对国外环境（主要指政治、企业、文化组织等）的适应能力。与发展外国子公司相比，合资经营需要的财务担保较少。 合资经营的风险：第一，充分利用美国国内公司的比较优势可能产生多层管理关系，这样一来就没有一个绝对的权威来制定战略，解决冲突。第二，在解决东道国公司的管理问题时，很可能会泄漏一些专利信息，这可能导致公司对营销和生产过程控制权的平丧失，而此时，若想为各国的公司制定统一的约定是非常困难的。第三，为了实现共同的目标，各合作方能否主动承担相应的责任具有不确定性 芭田股份战略经营部 □国外的分支机构 国外分支机构是总公司业务在国外市场的延伸，它是一个独立的运作单元，直接执行总公司下达和各种任务，包括销售、服务以及资源的分配。分公司可以完全脱离美国法律管辖的权限，其营业执照可以长期使用，而不需要在公司改变经营规范的时候更新。 芭田股份战略经营部 □全资子公司 国外全资子公司是指那些愿意而且有能力对东道国市场的投资进行担保的子公司，它们拥有公司完整的所有权，能够对公司进行有效地控制与管理。而当地市场产品的生产线、扩张计划、利润及分红的决策，都是由美国母公司的管理者制定的。 全资子公司一般情况下很难形成，但可以从东道国现有的公司中购买到，如果被收购的公司有一个完整的产品生产线，健全的部门结构或很稳固的服务网络，那么美国母公司便可以从中获取丰厚的利润。 风险：第一，要想实现资本投资的回报率最优化，就需要管理者掌握大量的市场知识，东道国的语言以及文化背景。第二，东道国既希望美国母公司为他们提供长期的承诺，又希望本国人员能够参与公司的管理与运营。第三，根据国外的法规修改原先标准化的管理模式，可能会破坏公司对市场的适应机制，此时，产品的设计以及对员工的保障义务很可能延伸到总公司。 芭田股份战略经营部 □全球化竞争的战略样本 60亿美元，增长% 公司总部设在雅加达，几乎垄断了国内面粉加工，现正向中国、智利和波兰出口面条，向全球化迈进 印度尼西亚 Indofood 13亿美元，增长19% 这家拥有8家公司的集团公司正在出售其资产，集中进行基础设施建设，公司领导人的意图是保证公司的专业化，而不是各种投资的大杂烩 马来西亚 Renong Bernard 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案3：坚持主营业务 亿美元，增长41% 这家啤酒和食品公司把不同部门分解成独立公司，以赢得更多的市场份额，合运营更加有效 菲律宾 San Miguel Corp 32亿美元，增长71% 公司CEO斯坦.希(Stan Shih)把他自己的计算机制造公司分拆成小型的、分散的单元，以保证每一家都能对市场高度负责 中国台湾 中国台湾 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案2：保持企业家精神 亿美元，增长57% 这家成功的制造业由美国人担任总裁，其下属为一批拥有美国MBA学位的台湾人 中国台湾 台湾半导体公司 Taiwan Semiconductor 亿美元，增长29% 从事小型汽车制造的家族企业，从外部招聘经理并斥重金进行培训 中国香港 约翰逊电气公司 Johnson Electric 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案1：职业化管理 （新兴优秀亚洲公司的管理战略样本） 示例 亚洲竞争者的战略选择 芭田股份战略经营部 亿美元，增长50% 台湾岛内的第二大计算机生产商，为康柏公司、苹果公司和AT&T公司生产计算机，是与康柏公司合资生产台式电脑的企业 中国台湾 Mitac 亿美元，增长50% 这家中国大陆新兴的计算机销售商和制造商，是由香港软件公司和北京科技大学创办的 中国大陆 联想集团 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案6：建立战略联盟 29亿美元，增长34% 一度是一家濒临倒闭的公司，在一次大型投标之后私有化，目前公司运营情况良好 中国台湾 China Steel 18亿美元，增长30% 这家国有公司正雅加达、纽约和伦敦证券交易所募集10亿美元的资金，此举是政府私有化改革的一个助推器 印度尼西亚 Telkom Indonesia 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案5：公开发售股票 200亿美元，增长% 在创新产品方面已赶上花旗银行，正进行流程再造，以提高客户服务水平 泰国 泰国农业银行 Thai Farmers Bank 126亿美元，增长20% 台湾最大的信用卡发行商，为广大在岛外工作的台湾人和海外华人提供各方面服务，确立了有利的经营领域 中国台湾 Chinatrust 总收入 战略 国家/地区 公司 战略方案4：准备进军更开放的市场 示例 亚洲竞争者的战略选择 芭田股份战略经营部 （1）政治和经济体系的类型、政治理念和国家意识形态 （2）主要的政党及其主张和政策 （3）政府的稳定性：政党的更替；政府的更替 （4）民族特征的评估和可能对政治环境和法律产生的影响 （5）评估政治弱点：利用的可能性；不利的差别对待的国家法规和税法；劳动法及其问题 （6）有利的政治观点：鼓励外商投资的税收及其他特许权利；信用和其他担保 （7）法律系统和商业法律的不同 （8）合法争执的司法权限 （9）反垄断法和竞争规则 （10）仲裁条例及其实施 （11）专利、商标、品牌名称和其他工业产权的保护 2. 国外关键的行政和法律要素及其预测 （1）财政金融政策及其对价格趋势、利率、经济增长和经济稳定的影响 （2）国际收支政策：直接投资的强制控制；利息平衡税和其他政策 （3）商业政策，尤其是关税、定量进口限制和非官方的进口控制 （4）出口控制和其他的贸易限制 （5）税收政策和该政策对海外贸易的影响 （6）反垄断法以及对国际商务的管理和影响 （7）投资担保、投资调查和鼓励在不发达国家进行私人投资的其他项目 （8）进出口项目和政府的其他出口扩张项目 （9）影响国际贸易的其他政策的变化 1. 本国(如美国)的政治、法律、法规、政策 跨国经营环境的组成部分 芭田股份战略经营部 （1）主要商业观：混合的资本主义、计划经济、国家社会主义 （2）主要的工业和经济活动的形式 （3）公司的数量、规模和性质，包括合法的商业形式 （4）组织形式：私有、合伙、有限公司、法人、合作经营或国有企业 （5）当地所有制模式：公共和私人所有的公司、家庭所有的公司 （6）主要产业的国内和国外的所有制模式 （7）可获得的商务经理：他们的教育、培训、经验、职业生涯模式、态度和声誉 （8）商业社团和贸易团队及其影响 （9）正式和非正式的商业法规 （10）营销机构：分销商、代理商、批发商、零售商、广告代理商、广告媒体、市场研究机构和其他咨询机构 （11）金融和其他商业机构：商业银行和投资银行、其他金融机构、资本市场、货币市场、外汇经销商、保险公司、工程公司 （12）管理过程和管理实践，计划、管理、经营、会计、预算和控制 4.商业体系和结构 （1）人口和年龄分布、密度、年增长率、劳动年龄的比例、农业人口比例和城市人口比例 （2）经济增长水平和工业化程度 （3）国民生产总值、国内生产总值、全国实际总收入和最近几年的人均收入以及未来预期人均收入 （4）个人收入的分配 （5）价格稳定和通货膨胀的计量标准、批发价格指数、消费价格指数和其他价格指数 （6）劳动力供给和工资等级 （7）国际收支是否平衡、国际金融储备和国际收支政策 （8）汇率趋势、通货稳定和货币贬值的可能性 （9）关税、定量限制、出口控制、边境税、外汇管理、政府贸易和其他海外贸易的进入壁垒 （10）金融、财政和税收政策 （11）外汇管理和其他对资本流动、汇返资金和收入汇出的限制 3.关键的经济要素及其预测 跨国经营环境的组成部分 芭田股份战略经营部 （1）国民读写能力和教育水平 （2）商业、经济、技术和其他实用教育 （3）语言和文化特点 （4）社会阶层和人口流动性 （5）宗教、种族和民族特征 （6）城市化程度和城乡转移的程度 （7）民族情感的强度 （8）社会变革的程度 （9）民族主义在社会和制度变革上的影响 5.社会和文化要素及其预测 跨国经营环境的组成部分 芭田股份战略经营部 案例：沃尔玛的海外之旅 二十世纪九十年代初，总部位于阿肯色州本顿威尔的沃尔玛在墨西哥开始了国际化旅程。但它的海外记录充满了销售战略的失误和管理上的混乱。拥有35家连锁店的韩国E-Mart公司的助理经理洪孙盛对沃尔玛不屑一顾，“我们压根儿就没把沃尔玛看成是威胁“。 经历了早期的挫折后，沃尔玛以其”超级购物中心“为旗舰，把自己打造成了连锁商业巨人。2001年，沃尔玛是美国和加拿大最大的零售商，在9个国家开设了1100多家连锁店，2000年它的国际业务收入为320亿美元，在1910亿美元的总销售额中占17%。 1999年，沃尔玛任命公司CFO约翰.门泽尔(John )接管国际业务部门，开始对它的国际业务进行整合。门泽尔立志要建立一个由高级经理组成的团队，把美国和其他国家“最棒的经验”传播开去。沃尔玛第一次建立一个全球采购业务，利用它巨大的销售额作为控制手段，从美国和外国供应商那里采购到更便宜、更优质、更多创新的产品。沃尔玛拨出大量经费支持海外扩张方案。2001年在其90亿美元的费用预算中，有26%投到海外经营中，用来增建120家商店。 沃尔玛坚信，除了快速向海外扩张外，它别无选择。它的公司文化建立和股票价格是建立在年复一年的对销售额和利润以两位数增长的预期上。门泽尔的目标是要将海外业务发展成为沃尔玛的主要业务。要实现这个目标，门泽尔要清除的最大的障碍是德国业务 在德国，1997年沃尔玛买下来有21家连锁店的维特考夫（Wertkauf)大卖场；1998年买下来74家亏损而破旧的Interspar商店，在整合和改造这些商店的过程中，沃尔玛至少损失了2亿美元，销售额则损失了30亿美元。沃尔玛面临着一个没有预测到的艰难的学习曲线。沃尔玛没有充分理解德国的零售文化，没有认识到一个新的超级市场建立之后至少要用五年以上的时间规范管理，也没有看到在德国这个不景气的市场上还有14家超市在进行激烈的竞争。在沃尔玛要更换新的供应系统时，供应商拒绝执行，当沃尔玛试图强迫他们向它的新仓库供货时，得到的结果往往是空空的货架。 2000年9月，德国卡特尔管理局（German Cartel Office)强迫沃尔玛和一些竞争对手提高牛奶、黄油和一些其他主要商品的价格。因为这些商品正在按低于成本的价格出售。沃尔玛否认了这一点，但承认公司低估了可能面对的困难。 芭田股份战略经营部 二十世纪九十年代初，总部位于阿肯色州本顿威尔的沃尔玛在墨西哥开始了国际化旅程。但它的海外记录充满了销售战略的失误和管理上的混乱。拥有35家连锁店的韩国E-Mart公司的助理经理洪孙盛对沃尔玛不屑一顾，“我们压根儿就没把沃尔玛看成是威胁“。 经历了早期的挫折后，沃尔玛以其”超级购物中心“为旗舰，把自己打造成了连锁商业巨人。2001年，沃尔玛是美国和加拿大最大的零售商，在9个国家开设了1100多家连锁店，2000年它的国际业务收入为320亿美元，在1910亿美元的总销售额中占17%。 1999年，沃尔玛任命公司CFO约翰.门泽尔(John )接管国际业务部门，开始对它的国际业务进行整合。门泽尔立志要建立一个由高级经理组成的团队，把美国和其他国家“最棒的经验”传播开去。沃尔玛第一次建立一个全球采购业务，利用它巨大的销售额作为控制手段，从美国和外国供应商那里采购到更便宜、更优质、更多创新的产品。沃尔玛拨出大量经费支持海外扩张方案。2001年在其90亿美元的费用预算中，有26%投到海外经营中，用来增建120家商店。 沃尔玛坚信，除了快速向海外扩张外，它别无选择。它的公司文化建立和股票价格是建立在年复一年的对销售额和利润以两位数增长的预期上。门泽尔的目标是要将海外业务发展成为沃尔玛的主要业务。要实现这个目标，门泽尔要清除的最大的障碍是德国业务 在德国，1997年沃尔玛买下来有21家连锁店的维特考夫（Wertkauf)大卖场；1998年买下来74家亏损而破旧的Interspar商店，在整合和改造这些商店的过程中，沃尔玛至少损失了2亿美元，销售额则损失了30亿美元。沃尔玛面临着一个没有预测到的艰难的学习曲线。沃尔玛没有充分理解德国的零售文化，没有认识到一个新的超级市场建立之后至少要用五年以上的时间规范管理，也没有看到在德国这个不景气的市场上还有14家超市在进行激烈的竞争。在沃尔玛要更换新的供应系统时，供应商拒绝执行，当沃尔玛试图强迫他们向它的新仓库供货时，得到的结果往往是空空的货架。 2000年9月，德国卡特尔管理局（German Cartel Office)强迫沃尔玛和一些竞争对手提高牛奶、黄油和一些其他主要商品的价格。因为这些商品正在按低于成本的价格出售。沃尔玛否认了这一点，但承认公司低估了可能面对的困难。 案例：沃尔玛的海外之旅（上） 芭田股份战略经营部 为了解决经营上的问题，沃尔玛从德国的一家烟草和食品供应公司挖来了一位能人，任命为德国区总裁。公司摒弃了2000年为24家商店大打翻身仗的做法，2001只是对35家商店进行了更加低调的装饰，2001年，公司计划开设收购结束后的头两家商店。同时努力和供应商接近，以提高集中分销的力度。大约50%的目标产品已经开始通过公司集中的中心仓库进行周转。 1999年，沃尔玛收购了英国的ASDA连锁店，德国的经验教训对这次收购很有帮助。沃尔玛获得了力量强大的连锁店，并授权当地经理自主经营。当时ASDA在零售业务中排名第三，它的份额从1995年的%增加到2000年的%。沃尔玛为ASDA提供了高效的销售和存货追踪技术，其总部有一个40人的小组，对在不同市场上销售的商品价格进行谈判，由此，ASDA开始了全球采购，使它的风扇和空调价格降价幅度达到了50%，销量提高了三倍。门泽尔优先考虑把经营权下放给英国区总裁，使ADSA公司按英国方式运营，这意味着要将沃尔玛在本顿威尔总部国际部的员工由450人减少到137人。现在，门泽尔大力推行沃尔玛的核心原则—天天低价，而具体的采购、后勤、建筑设计和其他经营决策，则由所在国的管理者决定。沃尔玛加拿大公司的总裁Mario Pilozzi说他对他掌管的公司有极大的自主权。 然而，批评家还是认为公司保留了总部控制的形式会产生问题。沃尔玛是一家真正的全球公司，还是一家仅仅有国外分部的美国公司。沃尔玛的高级经理中几乎都是美国人，很少有人会说外语，这样被派到外国公司工作的人很少。这也是沃尔玛宣称它对当偏好敏感时，竞争者相嘲笑的原因之一。三星公司的市场经理孙东文（Seol Do Won)说，“我对沃尔玛的印象是它一直坚持美国风格的布局和商务处理方式。“ ”引入国际标准是好事，但是必须适应当地的实际情况。“孙东文在韩国经营7家Home Plus商店。 门泽尔坚持自己的做法，例如，美国的沃尔玛商店和分销中心采用了ASDA的补充系统，可以更快、更适量地进行新鲜食品的补充。经理例会的房间里只有桌子，没有椅子。在这样的房间里，经理们每天早上会面，围在一张没有椅子的高高的桌子的周围（保证会议的简短，并鼓励走动），研究墙上的图表。 案例：沃尔玛的海外之旅（下） 芭田股份战略经营部 ■要点——全球环境：跨国公司战略 为了充分理解适合公司发展的战略规划方案，管理者需要识别产业竞争的几种形式，尤其是他们必须明确公司在全球性产业到多国产业之间处于什么位置，继而分析这个位置对公司的重要意义。 在全球性产业和多国产业的模式下，公司的定位与公司职能活动的协调是不同的，在战略规划过程中强调这种区别是十分必要的。随着产业全球化的加剧，公司管理者必须重视职能活动，强调各职能活动之间的协调和集中。 对跨国经营环境构成要素的理解，有助于我们理解全球化公司所面临的问题及评估全球化公司战略的实施情况。 作为全球扩张的起点，公司使命的陈述应该进行反复的审核与修改。由于全球化运作可能会从根本上改变公司的战略方向。因此，如果公司的使命陈述是依据国内预测制定的，那么就需要进行修订，以适应全球化发展的需要。 全球化的使命陈述为公司的发展指明了方向，其重要性远远胜过各地区经理对公司前景的分歧性预测；它为存在冲突的战略方案提供了决策的基础；它提升了多文化情况下的公司价值及承诺的可信度，满足了不同国家的内外利益相关者的需要；最后，考虑到不同环境下的支持性同盟，全球化公司要通过维持公司的合法性来保证生存与发展。 公司的全球化运作通常按照系统的发展模式运行。一般而言，公司参与跨国竞争的方式可以有以下几种：利基市场出口、许可证/合同制造、特许经营、合资公司、国外分公司和国外全资子公司。 芭田股份战略经营部 5 战略制定 ——内部分析 一种战略的成功取决于三个因素： 第一，它必须与竞争环境状况相吻合。具体地讲，就是它必须利用现有的和预期的机会，把重大威胁带来的冲击降到最低。 第二，它必须把现实要求置于公司可利用的资源的基础之上，也就是说，公司追求市场机遇时，不仅要以外部机会的存在为基础，还要以公司资源形成的竞争优势为基础。 第三，它必须得到认真执行。 芭田股份战略经营部 ■公司的资源基础理论 □三种基本资源：有形资产、无形资产以及组织能力 戴尔计算机公司的服务系统 沃尔玛公司的采购和进货物流服务 索尼公司的产品开发过程 可口可乐公司的全球协调 3M公司的创新过程 （组织能力是将资产、人力以及生产整合在一起的能力，公司用其实现投入与产出的转换） 组织能力 耐克公司的品牌 戴尔计算机公司的声誉 温地公司由戴夫.托马斯做的广告 杰克.韦尔奇(Jack Welch)，GE公司CEO IBM公司的管理团队 沃尔玛公司的组织文化 （无形资产通常包括品牌、商誉、组织文化、专利、商标、以及累积的组织经验 无形资产 汉普顿饭店（Hampton Inn）预订系统 福特汽车公司的现金储备 佐治亚太平洋公司（Georgia Pacific）的土地 维珍航空公司（Vigin Airlines）的航班 可口可乐公司的配方 （有形资产是公司的物资和现金，公司正是利用它们来为顾客创造价值） 有形资产 企业三种基本资源举例 芭田股份战略经营部 ●品牌认可 ●品牌价值 ●重复购买率 ●比较产品性能的指标（ 如消费者协会评价、影响 力等级） ●公司商誉调查(如《商业周刊 》) 品牌和商标有消费者中建立的声誉、与顾客 之间已确立的关系、公司产品和服务的质量 和可靠性的声誉、在供应商中的声誉（供应 商包括元件供应商、银行和金融机构、雇员 和潜在雇员）、与政府和政府代理机构以及 社区的关系 商誉 ●专利数量和重要程度 ●专利和版权许可所获收益 ●研究人员占员工的比例 知识产权、专利、版权、商业秘密、创新资 源、研究机构、科技人才 技术资源 无形资源 ●固定资产规模 ●机器设备年限 ●工厂规模 ●固定资产弹性 实物资源限制公司的生产力并影响生产成 本， 其主要特征如下： ●工厂规模、地址、技术先进程度、设备的 柔性（适用性） ●土地和建筑物的场所和可替代性 ●原材料储备 实物资源 ●资产负债率 ●营业性现金流 ●信用评级 公司借款和内部资金储备决定公司的适应力 和投资能力 财务资源 有形资源 主要指标 相关特征 资源 企业资源的特征和评估 芭田股份战略经营部 □资源的价值是什么 这种资源是否容易复制成功？不可模仿性的特点不可能持续太久，重要的是能够先发制人。资源基础理论的分离机制可使资源很难模仿 ●独特的实物资源。它几乎不可能被模仿，如某一厂房、矿山开采权、专利等。迪士尼公司的米老鼠的版权或冬季公园。科罗拉多的Iron Horse度假胜地等实物资产都是无法复制的。尽管很多战略决策者宣称某项资源是实物资源，但事实并不一定如此 ●依赖于获取途径的资源。它很难被模仿。戴尔公司的“途径资源”—公司的组织能力，需花费很长的时间才能模仿。可口可乐公司的知名度，格伯婴儿食品公司（Gerber Baby Food）在质量方面的声望以及Steinway公司在钢琴制造方面的专业技术，让它们的竞争对手望尘莫及。竞争对手要想与它们并驾齐驱，需花多年的时间和大量的金钱。消费者喝可口可乐、吃格伯食品、弹Steinway的钢琴，是多年养成的消费习惯，很难改变。 ●因果关系不确定资源。竞争对手很难清楚地了解企业是怎样将其竞争优势建立起来的。它们不可能确切地理解这种独特的资源，更不易知道这种资源又是如何被结合起来形成公司的竞争优势的。这种资源通常是公司的一种组织能力，它来源于有形资产、无形资产和公司文化的巧妙结合。美国西南航空公司（Southwest Airlines）的飞机机型、路线、 登机程序和乘客座位均被竞争对手复制，但它风趣的、充满家庭气氛的文化、以及俭朴但重点突出的服务和态度却无法被竞争对手复制。而这些就是欧洲和美国的航空公司难以理解的独特资源。 ●经济遏制。通常，想进入某一个对规经济敏感的市场时，需要大量的资金投入。有时竞争对手已经了解了这种可以建立竞争优势的资源，并知道自己可以模仿，但它却可能选择退出，原因是狭窄的市场空间并不允许两个竞争者存在。不可模仿性可以在反映困难性和时间长度的渐变统一体进行测量。某些资源具有复合的模仿障碍。例如3M的创新声望就 可能包括途径资源又包括因果关系不确定的资源。 不可模仿性 这种资源的供应是否短缺？对稀缺资源的占有会变成企业独特的竞争力。 稀缺资源 该资源是否帮助公司更好地满足顾客需求，超越竞争者？只有那些对建立竞争优势有贡献的资源才是有价值的。 竞争优势 什么使资源变得有价值 芭田股份战略经营部 □资源的价值是什么 有没有别的替代品？ 替代性 资源贬值的速度有多快？资源贬值的速度越慢越有价值。有形资产有可测量的损耗期，无形资产的贬值速度则很难测定。组织中的远见卓识和相关文化是企业长期生存的最重要的潜在生力军 持久性 谁能真正把一种资源转变为公司的利润？在某国进行特许经营的饭店或旅店，会因为每月要向特许人交纳高昂的费用， 最终放弃特许经营而独立门户，其结果是它们沮丧地发现自己的业绩一落千丈。在这类企业中，特许商标、预订系统、 品牌认知度的价值是获取利润必不可少的攻玉之石。需要独立开发和利用的资源，要比那些轻易就可得到，购买或从这 一家转移到另一家的资源有价值得多。 适当运用的能力 什么使资源变得有价值 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 □在内部分析中运用资源基础理论 ●分解资源 ●采用职能视角 ●研究组织进程以及资源的整体而不仅仅是孤立的资产或能力 ●使用价值链方法研究组织能力、组织活动和有价值资源转变 成竞争优势的过程。 只有将企业的资源放在竞争的环境中进行分析，才有意义，拥有增值资源，并不意味着你就可以获得对等的利润，除非将这些资源应用于有效的产品战略中，并用最好的使用方法使其最大限度地实现价值。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 获取短期资本的能力 获取长期资本的能力及发行普通股票的能力 公司控制资源的水平（多元化企业） 相对于行业和竞争对手的资金成本 税收因素 与所有者、投资人和股东之间的关系 杠杆作用；利用可替代性资金战略的能力、如出租或反租 进入成本与进入障碍 价格-收益比 有效资本；资本结构的灵活性 有效的成本控制；缩减成本的能力 资本规模 财务系统对成本预算和利润计划所起的有效作用 财务部门 产品/服务、生产线的宽度 集中销售几种产品或集中或集中面对部分顾客 获取有用市场信息的能力 市场占有率或子市场占有率 产品服务组合及扩展趋势：主要产品的生命周期；利润与销售额的平衡 分销渠道：数量、规模和控制程度 高效和销售团队：洞察消费者的需求 互联网的使用率 产品/服务的形象、声望、质量 充满想象力、迅速有效地促销和广告 汇集市场反馈信息及开发新产品、服务与市场的程序 售后服务和追踪 良好意愿：品牌的可信度 营销部门 跨职能部门的关键资源 芭田股份战略经营部 人事管理 员工技能和士气 与行业和竞争者相比的员工关系成本 人事政策的效率和效果 激励制度的有效性 平衡有业波动的能力 员工的缺勤率 特殊技能、 工作经验 人力资源 部门 原材料和可利用度，与供应商的关系 存货控制系统；存货周转 设施位置；设施布置和利用情况 经济规模 设施的技术的有效性及利用能力 转包合同的利用能力 纵向一体化程度；附加值和利润率 设备的效率及成本-收益比 生产控制程序的有效性；设计、进度、采购、质量控制及效率 相对于行业及竞争对手的成本和技术能力 研发-技术-创新 专利、商标与类似的法律保护 生产、运 营与技术 部门 跨职能部门的关键资源 芭田股份战略经营部 组织结构 公司形象和声誉 记录实现目标的过程 组织的沟通系统 总体控制系统（有效性和实用性） 组织氛围、组织文化 系统程序的应用和决策技巧 高层管理的技能、能力和兴趣 战略规划系统 组织内部的协同合作（多元化企业） 组织和 一般管 理部门 有关销售额、经营状况、现金、供应商的及时准确的信息 成本决策的相关信息 质量控制信息、客户服务 信息系 统部门 和供应商以及顾客的关系 加强产品和服务质量的内部实践 生产过程中严格控制质量 质量管 理部门 跨职能部门的关键资源 芭田股份战略经营部 ■SWOT分析 基本假设：有效战略源自企业内部的资源（优势、劣势）和企业外部环境（机会、威胁）的“匹配”，匹配得好就可以增强企业的优势和机会，减少企业的劣势和威胁。 SWOT分析操作简便，并能很好地描述战略制定的本质——机会和威胁、优势和劣势相可匹配。有效的SWOT分析实际是企业的内部分析，即鉴定企业特殊的优势和劣势，围绕这种优势和劣势，企业才能建立有效的战略。SWOT分析的缺点是它往往是基于一种对企业内部能力一般化、绝对的评估。资源基础论的方法弥补了这个缺陷，它是用来鉴别内部优势和劣势的良好方法。 相对于竞争对手存在的资源或能力上的聘用制或缺陷，它妨碍了企业的有效表现。美国西南航空公司的劣势是资金短缺。 劣势 Weakness 相对于竞争对手所服务的市场需求而言的资源优势。当它为企业在市场中提供了相对优势时，它就成为企业的特殊能力。优势是从企业可获得的资源和能力的基础上发展起来的。微软的用户平台被公认为是一个关键的优势。 优势 Strength 对公司不利的外部环境，是妨碍企业目前或未来的市场地位的主要因素。新竞争者的进入，市场增长的减缓，主要客户和供应商价还价能力的增强，技术变革和法律法规的修订等都会对企业带来威胁。 威胁 Threat 对公司有利的状态，机会的来源之一，就是关键的发展优势，对细分市场的预， 竞争环境的变化，与顾客或供应商关系的改善。 机会 Opportunity SWOT分析 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 ■价值链分析 价值链是把商业活动看作一系列化的活 动，这些活动是把顾客价值从输入向输出转 化的过程。顾客价值源自三个基础资源：使 产品差异化的活动，降低成本的活动和快速 满足顾客需求的活动。价值链分析（Value chain Analysis, VCA)要研究的是一家公司 如何通过检验上述每一项活动对顾客价值的 贡献来创造顾客价值。 VCA采用一种过程的观点：它把商业行 为分解成几种系列活动，从原材料的输入到 产品或服务的完成再到今后服务。VA试图在 各系列活动中横向考察成本，从而确定哪里 存在低成本优势，哪里存在不利条件。它研 究每项活动的性质，判断每个活动的哪些方 面可以促成产品、服务的差异化。VCA可以 使管理者更明确地了解公司的优势和劣势， 因为VCA把公司行为当做一个过程（一连串 的活动），而非简单地把它建立在武断的产 品线或历史的财务草案上。 芭田股份战略经营部 与购买和提供原料、物料、服务和外包有关的活动，费用和资产。 有时，这种活动被认为是企业进货物流的部分 采购 与产品开发、过程研发、过程设计改进、设备设计、电脑软件开 发、电子交流系统、计算机辅助设计和开发、新的数据库存储能 力、电脑支持系统开发有关的活动，费用和资产 研究、技 术和系统 开发 与招募、雇佣、培训、发展和工资报酬等有关的活动，费用和资 产；劳动关系活动；基于知识的技能的开发 人力资源 管理 财务会计、法律事务、安全、信息系统和其他日常职能相关的活 动，费用和资产 一般管理 支持 活动 为购买者提供长期服务的活动、费用和资产，例如，安装、零部 件运送、维护和维修、技术支持、购买者的问询、消费者的投诉 服务 人员推销、广告与促销、市场调研与计划以及经销商支持有关的 活动，费用和生产 营销 与把产品分发到购买者手中有关的活动、费用、资产（成品库存、 订单处理、仓库拣货和包装、运输、发放过程） 出货物流 与把原料转变为最终产品形式有关的活动、费用和资产（产品、 装配、打包、设备维护、配件、操作、质量保证、环境维护） 生产作业 与获得燃料、能源、原料、零部件、商品和消耗品有关的活动， 费用和资产；接收、储存、材料进入时的检验；审查及账单管理 进货物流 基础 活动 价值链 芭田股份战略经营部 2001年，全球汽车行业艰难度过了充满压力的一年，但大众汽车公司的利润增长水平却超过了2000年，增幅达到18亿美元，销售额达到760亿美元。 价值链分析表明有两个关键的价值活动促成了大众汽车的成功——产品开发和业务运营。但价值链分析也显示出另外两项活动——人力资源管理和市场营销也对大众汽车的继任者提出了挑战。 产品开发 大众公司的四大支柱产品[大众汽车、奥迪（Audi）、Seat和斯格达]已经占据了19%的欧洲市场。在8年当中上升了3个百分点，主要是从通用汽车公司和福特汽车公司手中夺取的。大众汽车在南美的的汽车销售量中占了25%，在中国则占了50%。在美国，排在前几位的大众汽车品牌是捷达、帕斯特和新型的甲壳虫。大众汽车成功的部分原因在于它的产品特性。晚上，司机们所看的仪表板上的装置，像速度计和钟表，都是用红色来显示，司机需要触摸的那些东西，像收音机，背光都是蓝色的。大众汽车将灵魂赋予了交通工具，这些恰恰是许多大众汽车的竞争者极度欠缺的。 生产运营 大众公司总裁Ferdinand Piech会静悄悄地参观工厂，在生产过程中检查产品数据单并立即纠正存在问题的数据。一位前任传输部门的经理说，“他是唯一出现在我面前就会开始让我胃疼的人。” 在Piech的监督下，大众汽车节约了每一处能够节约的原材料。在大众汽车的模型上，主体嵌板缝隙（前面的档泥板和轮胎嵌板间的缝隙）已经被减少到1毫米，这是目前同行业中最好的。 人力资源管理 1993年，为了能够与员工和睦相处，Piech把大众汽车在德国的工厂的一周工作时间由35小时缩减到小时，但工人每小时能得到34美元以上的报酬。Piech试着通过一项计划来降低新来的德国工人的基本工资并把工资和产出挂钩，而不再以小时为计算标准。如果这不能成功的话，大众汽车就威胁把一些新的项目放到像捷克共和国这样的地方，那里的工资比德国工资的1/3还要少。这一计划遭到了工会的抵制，解决的办法是在生产高峰期，将工作周时间延长到40小时，但公司不付加班费。 作为大众汽车的最大投资者，德国下萨克森州政府对就业问题的担心超过了对其所持有股票价值的担心。大众汽车在德国的7个工厂有5个在下萨克森州，它们是欧洲生产效率最低的工厂，与尼桑汽车公司的位于英国森德兰的工厂每个工人每年生产101台汽车相比，大众公司在德国下萨克森州的工厂，每个工人每年只能生产46台汽车。 市场营销 大众汽车在它的产品系列上也有缺陷。它在紧凑小卡车目录上没有可提供的产品，而这两种小卡车在欧洲是非常流行的。一位经销商说，大众汽车缺少一些填补市场空隙的车型——运动型车、跑车以及敞蓬车。 人力资源的成本问题，市场营销中的产品线缺口，对Piech的继任者Bernd Pischetsrieder提出了挑战。 战略实例：价值链分析说明了大众汽车公司成功的原因及其重点关注的事情 芭田股份战略经营部 战略实例：价值链分析使联邦快递公司成为信息化公司 联邦快递公司认为，有关追踪和协调包裹的信息系统在公司价值链上，不是支持活动，而是基础活动。联邦快递公司应该是物流信息公司，而不是物流运输公司。 基于这种认识，联邦快递公司投入1500名程序员来书写代码，设计和运行着一间高技术仓库，并为全世界各制造商和零售商设计了一个专门的分销系统。通过互联网，联邦快递公司直接联接了全球超过10亿的消费者。现在该系统在一个小时内就可以弄清楚货物的所在地，同时，还可以让联邦快递公司快速预测货物未来的销售情况，并迅速更新数据，通过物流网络影响这些流向。有了关于商品所在位置的信息，优化利用，就是价值。而且，这种信息系统的价值越大，联邦快递公司的竞争能力就越强。 芭田股份战略经营部 □价值链分析的操作 明确活动 把公司的各个操作分解为特定的活动或过程，了解实际上发生了哪些事情，分析每项活动而非泛泛地分类。 分配成本 对每个独立过程的费用和固定资产的占用有明确的了解，而不是象传统计算方法 那样计算费用。 21% 13% 4% 2% 15% 8% 17% 20% 67,875 41,050 11,750 7,920 47,150 24,225 55,000 65,105 320,075 评价供应商的能力 处理采购订单 加快供应商配送 加快企业内部处理 检查所购物品质量 检查近期配送和采购订单 解决问题 内部管理 55% 18% 1% % 3% 19% 4% 175,000 57,500 3,250 1,200 8,500 62,000 12,625 320,075 工资和奖金 员工福利 办公用品 差旅费 损耗 其他固定支出 其他杂费 同一采购部门“采购”活动的作业成本核算 采购部门的传统成本核算 传统成本制度与作业成本制度之间的选择 芭田股份战略经营部 按传统成本制度，花费了73%用于支付员工报酬。费用比重次之的是其他固定支出，占到原料总花费的19%。以此判定人力资源消耗以及其他固定消耗与竞争相比是处于优势、劣势或相差无几。再所此确定是裁员、增员或减少超额的固定消耗。但这会使分析者常常会在什么是真正意义上的预算方迷失方向，而不去考察每个职员在完成过程中起什么作用，提供了什么样的价值以及每项活动的成本有效性如何。 按作业成本制度,大约有21%的原料消耗或附加价值,其中包括对供应商能力的评估；有20%的消耗用于内部管理；另外，17%的花费用于解决问题，几乎15%的花费在质量管理方面。这种分析可能比传统成本统计分析更为有用，特别是和其他关键竞争者或标准公司之间比较成本消耗时。 我们现在面对的不仅是分析“人”和“其他费用”，而是对实际采购活动进行正确分类。例如，一项重要的增值活动（连同费用）包括评估“供应商的能力”，公司花在“内部管理”和“解决问题”上的费用看起来很高，如果其他活动的费用适当且结果良好，则可能显示了公司的劣势与不足之处。至少，它使我们在认识到我们在工作（具体的活动）中到底在做什么，以创造顾客价值。也就是说，价值链分析可能会提供比传统的以数据为基础的账目分类更丰富的内部分析。 芭田股份战略经营部 认清作业成本划分的困难 目前许多公司的财务管理和会计制度不能很好地为作业分析提供平台，从而导致这种分析失效。同样，在几乎所有公司里，用来支持支活动为基础的成本核算的信息需求会产生重复的工作。 明确使公司有别于其他公司的活动 戴尔电脑与其竞争对手的不同之处在于：以网络支持的售后服务。联邦快递公司与其竞争对手的不同之处在于：信息管理技术是其竞争力的核心和本质。 检查价值链 识别那些对购买者的满意度和市场的成功起关键作用的活动并对其作详细的审查。 第一，公司的基本使命需对管理者选择具体的活动有一定的影响。沃尔玛专注于进货物流和广告有关的成本，始终如一的树立自己的竞争优势。同是零售商的诺德斯特龙（Nordstrom）则通过在销售与支持活动上的努力，在零售业中确立了自己的地位，它在这方面的投入是同行业平均水平的两倍。 第二，在不同行业中，价值链的特征和各个活动过程的重要性是不同的。假日酒店的主要成本和工作中心是为各个市场提供周密的服务，而不是出货物流。食品销售商PYA的进货和出货物流则是其至关重要的方面。沃尔玛的价值优势是采购和进货物流。成功的个人计算机的竞争优势则是出货物流和邮购服务。 第三，价值活动的相对重要性可以根据一家公司在大的价值系统中的位置进行改变。这个价值链包括上游供应商和下游的顾客或在向终端用户提供产品或服务的过程涉及的合作伙伴组成的价值链。 在将一个完全一体化的对手与一个部分一体化的对手进行比较时，可以明确需要调整活动的范围。上游或下游的“合作伙伴”的活动能够比公司直接控制下的活动更加反映出企业的比较成本劣势（或优势）。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 与竞争者比较 VCA(价值链分析）分析的最终目的是需要一个有意义的比较，比较的结果可以用于评估一个价值活动是企业的优势还是劣势。VCA分析在比较关键竞争者的价值链或活动时是最有效的。 芭田股份战略经营部 ■内部分析：进行有意义的比较 □与过去的行为进行比较 仅仅用历史经验作为一个基础来识别优劣势被证明是极不准确的。 □行业发展阶段 芭田股份战略经营部 重新使用或清理不需要用的设备的能力；设备的成本优势；精确的控制系统；流线型的管理控制 产生和重新配置增加的净流入现金流；有效的成本控制系统 金融快速扩张的能力，有净流出的现金流但能增加利润；有支持产品改进的资源 支持高净现金流和初始损失的资源，有效使用杠杆作用的能力 财务 删减生产线的能力；生产、选址及分销的成本优势；简化的存货；转包或长期的生产经营 改进产品和降低成本的能力；分担和减少产能；有优势的供应商关系；转包 增加产品变化的能力，集中生产，或者降低成本；改进产品质量的能力，季节性的转包能力 有效扩大产能、设计数量的限制，发展标准 生产运营 成本优势，有效进入选择的渠道和市场的方法；很强的顾客忠诚度和依赖；强有力的公司形象 积极推动产品进入新市场和在现有市场站稳脚的能力；定价的灵活性；差异化产品和提高顾客忠诚度的技巧 建立品牌认可的能力，寻找销售网络、降低价格，加强稳固的销售关系、发展新的渠道 产生广泛认识的资源/技能并且获得顾客的认可 市场 衰退期 成熟期 成长期 导入期 功能性区域 芭田股份战略经营部 财务；最大化收回投资 生产效率，系列产品 销售；顾客忠诚度；生产效率；系列产品市场占有率 管理市场进入 关键功能性区域和战略焦点 支持其他发展地区或把产品应用至独特的顾客需求上的能力 减少成本的能力、发展产品的不同，差异化产品 提高质量和发展新特性的技巧；开始发展系列产品的能力 有使工艺变化的能力、在产品和解决程序上有技术窃听器 工程与研发 减少和重新配置员工的能力；成本优势 有效支出的能力，减少劳动力，提高效率 存在增加技术员工的能力；激情的和忠诚的劳动力 配备人员和培训新管理人员的灵活机制；拥有在新产品或新市场上具有关键技术的员工 人员 衰退期 成熟期 成长期 导入期 功能性区域 芭田股份战略经营部 □标杆管理——与竞争者的比较 标杆管理是把公司实施一个特定活动的方式与竞争者或其他做同样事情的公司相比，已经成为全球范围内注重质量的企业的管理者们所关心的一项重要工作。 标杆管理的最终目的是识别施行一项活动的”最佳实践“，并学会如何降低成本，减少缺陷，或者得到其他与卓越表现相联系的结果。公司试图借助标杆来提取和识别它们的成本或结果与特定活动最佳实践者（或竞争者与非竞争者）不一致的地方，然后试图调整自己的行为以达到最佳实践的标准。 与主要竞争者进行比较有助于弄清自己哪些方面的内部能力处于优势或者劣势。不同于竞争者的重大的、有利的差异（现存的或预期的）是企业成功的潜在基石。不仅如此，通过与主要竞争者的比较，企业可以避免采用不能有助提高竞争地位的战略。 芭田股份战略经营部 1971年 Frederick W·Smith 田纳西州孟菲斯市 183亿美元 亿美元 215,000 500万件 43,500辆货车,662架飞机 1907年 James P·Kelly 佐治亚州亚特兰大市 亿美元 亿美元 359,000人 1,320万件 152,500辆货车,560架飞机 建立时间 主席 总部地点 2000年的收入 净收入 员工人数 每天运送的包裹数量 运输舰队 联邦快递 UPS 在美国和几个外国市场中，UPS（联合包裹服务 公司）不仅在日常的包裹配送方面处于领导地位， 而且还在诸如物流等新的经济领域都处于高于联邦 快递公司的市场领导地位。在北美，它能处理网上 30%的订单，而联邦快递公司仅为13%。UPS通过 有针对性的经营活动赢得了顾客，包括：快速的航 空运输而不是低廉的地面运输，简便而周到的运输 以及一整套的制造、仓储和供应链服务。 联邦快递公司率先推出包裹隔夜送达，并用计算 机跟踪行程。甚至在现在，联邦快递公司也是航空 货运领域的统治者，它是美国商业史上成功的案例 之一，并且以良好的服务而美名远扬。联邦快递公 司在有利可图的隔夜兼送达服务中处于领导地位， 它每天能够每天在200个国家范围内配送300件包裹 ，占整个市场的30%。UPS以每天配送220件包裹 排在第二位。但在2000年，UPS的隔夜送达服务量 的增长率为8%，联邦快递公司为%。UPS在国 内航运业务的运营利润率高达24%，而联邦快递为 6%。 UPS公司已经解决了如何用货车进行短途配送（ 例如隔夜送达500英里）的问题，这比飞机要便宜 得多。这样UPS配送每个包裹的成本是美元， 而联邦快递公司是美元。即使联邦快递公司 也用货车做短途业务，UPS仍然有一个真正的成本 优势。 UPS的核心优势是它的万辆棕色货车“舰队” ，它们能到达美国甚至全球任何一个地方。对于联 邦快递公司来说，建立自己的配送系统为时已晚— —复制一个UPS花了近100年才建立起来的系统的 成本是难以承受的。拥有30亿美元的现金，UPS能 够轻松地在与联邦快递公司的价格战中取胜，因为 联邦快递公司没有多余的现金。这样，联邦快递公 司不得不继续奋战在经营费用日益昂贵的航空运输 业务领域 4,788,000 14,236,000 7% 15% 联邦快递 UPS 总体平均,包括国际业务 1,541,000 10,945,000 13% 11% 联邦快递 UPS 美国境内地面运输 2,924,000 2,162,000 5% 22% 联邦快递 UPS 美国境内空运 日运数量 (件) 经营毛利率 单位利润 (美元) 单位成本 (美元) 芭田股份战略经营部 Avery Dennsion（AD）公司是一家长期制作粘合剂和胶带的公 司，二十世纪九十年代初，AD公司决定效仿3M公司，后者拥有非常 成功的即时贴和Scotch透明胶产品。 几年后，AD公司被3M公司击败，终止了Avery便条和 Avery胶 带业务。3M公司用来打造其成功产品的分销和品牌等关键优势是AD 公司的主要劣势。3M在其产品背后有拥有一个积极进取和认真扎实的 创新文化，而AD公司已经从原来发明压感纸时的创新者变成反应迟钝 和盲目模仿的企业。面对竞争上的这种明显劣势，AD公司决定把焦点 重新放回到使AD公司成为传统技术的革新者上。 到2001年，AD公司有30%的销售来自过去五年推出的新产品， 它占有一半的胶带市场和40%的胜作包裹标签的涂层膜市场。现在， AD公司的实验室不断研制出新产品，这增强了它获得在行业生命周期 初级阶段的各种机会的能力 战略实例: AD公司利用行业发展标杆将劣势转化为优势 芭田股份战略经营部 ■要点——内部分析 管理者常常带着这样的问题进行内部分析：“目前公司的战略怎么样？我们的形势如何？或者我们的优势和劣势是什么？”以资源为基础的观点提供了一个关键的、基本的框架，用于分析公司以其内部资源和竞争力为基础的成功。一个广泛被用于内部分析的方法SWOT分析，提供了一个逻辑途径，这是对于资源观点的应用。管理者经常使用基于资源的观点和SWOT分析，把现实和更大的客观性导入他们的内部分析。有远见的管理者会把他们的经营活动看作是能够增加其所销售的产品或服务价值的一系列活动，这就是价值链分析。 那些使用价值分析来理解公司活动中的价值结构并视其为价值系统（该系统包括上游供给者和下游的合作伙伴及客户企业）的管理者们经营能够获得对所在企业的战略性资源、竞争力和战略选择方面的深刻认识。采用与企业过去的行为进行比较，分析行业发展阶段，选择竞争标杆与竞争者进行比较，与行业中的成功因素进行比较这四种途径，能够使管理者提高所采用的比较标准的客观性和现实性，而与具体采用哪一种分析框架无关。 当与管理环境分析和重要使命相匹配的时候，内部分析的过程为战略的形成提供了关键的基础，在精确、全面、适时的内部分析的基础上，管理者能够制定更加有效的战略。 芭田股份战略经营部 6 长期目标和总体战略 芭田股份战略经营部 许多公司都在试图超越政府的要求， 不仅为价格公平的产品和服务创建良 好的声誉面而努力，也为树立一个负 责任的公司形象而努力 公共责任 引领市场而不是跟随市场 技术领先 安全计划、员工参与管理委员会、员 工持股计划 员工关系 培养高技能和适应性强的员工 员工培养 销售总量或市场份额 竞争地位 每单位的投入所生产的产品数量或所 成的服务数量（或预期成本的降低， 降低次品率、减少可能导致起诉的顾 客抱怨或避免时间的延误） 生产率 每股收益和资产回报率 利润率 长期目标 ■长期目标 如果给穷人一些食物，他就会将食 物吃掉并继续贫穷；但如果给他们一 些种子和工具，并教会他们如何播种 粮食，那么他们就会永远地改善他们 的条件。与此相类似，战略决策者也 面临着两个同等重要的选择。 第一，他们是否应该吃掉种子来改 进他们的近期利润状况，并通过节约 成本的方法，如在淡季精简员工，卖 掉存货，或削减研发费用，来获得更 多的利润？ 第二，他们是否应该播下种子，通 过将利润再投资于成长机会，为员工 的培训投入资源，或增加广告支出， 来努力获得长期回报？ 选择目标时最常用的基本原理是： 分配一小部分当前的利润，将大部分 利润用于播种以增加提高长期获得的 可能性。 芭田股份战略经营部 在网络经济时代，公司将需要一种新的技术执行官：首席网络官CWO，以利用最 新的网络技术下游的顾客和上游的供应商实行无缝链接，进行瞬时的数据沟通。 CWO将监督信息系统和战略，也就是以网络技术为基础原工作。并利用信息技术创 造和管理商业关系中的交错网络，创造一个组织与它的合作者、供应商、顾客之间 灵活的电子化联系，没有彼此任何一方，技术和合作都不会成功，并且会使它们面 临分裂的风险，并导致它们在挖掘网络的潜力以实现业务流程根本转变的过程中失 败。 认识到网络的重要性并任命专职人员负责开发应用网络的公司来说，收益是巨大 的。在通用电气公司，一项通过电话进行的顾客调查在过去要花80美元，现在通过 网络只需50美分。按此计算，通用电器可削减数亿美元的成本。与此同时，通用电 气通过电子系统出售了50亿美元的产品。在德尔塔航空公司，在线销售一张机票的 成本只是在旅行社销售机票成本的1/4，这使该公司在1999年节省了1亿多美元的 销售成本。 与网络相关的设备（网络、电子商务、在线客户支持系统）常常分散于公司中的 纷繁业务中出现泡沫效应，或者毁在一个”电子主管”（e-czar）手中，他越过首席 信息官而直接向首席执行官报告。在未来的几年中，首席信息官和电子主管最好是 一个人，未能向这个方向迈进的公司将会出现各自为政，多头开发自己的电子商务 行动的局面，从而引发执行官之间或基层经理之间的争斗。 电子商务战略实例：首席网络官(Chief Web Officer) 芭田股份战略经营部 目标必须有实现的可能。但环境的变化会产生不确定性。 可实现性 目标的叙述应该使接收者能够像发出者一样理解它们。 可理解性 目标应该与公司使命陈述中所表达的总体目标相一致。每一个目标都应 该是朝着总体目标所迈进的一步。与公司使命不一致的目标会阻碍公司 总体目标的实现。 适应性 目标要具有挑战性，但不能高得使人有失败感，也不低得很容易达到。 目标的设立应针对不同的组织量体裁衣，这需要时间和努力，但这样的 目标是极具促进性。 激励性 清楚地明确地阐明将要达到什么和在什么时候达到，在时间上衡量。例 如，“持续提高我们的投资回报率”，更好的表述是“将我们的纸类产品 系列的投资回报率每年最少提高1个百分点，并且在以后的3年内累计提 高5个百分点”。 可衡量性 在保证灵活性的同时将因目标调整而产生的负面影响减少到最小 灵活性 目标既为企业内部的经理们接受，也为企业外部的群体接受 可接受性 □长期目标的性质（区分目标好或差的标准） 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 ■一般战略 公司在使命陈述中所表述的从事经营活动的一般逻辑在进一步定义为明确的长期战略之前，必须转换为公司战略导向的一种整体表述。也就是说，长期或整体战略应该以一种公司如何在市场中有力竞争的核心理念为基础。这种核心理念的一般说法就是一般战略。 任何长期战略都应该从公司寻求竞争优势的目的中来，并以三种一般战略为基础： 1.行业中低成本领先战略 2.通过差异化为不同的顾客群体创造并向其销售独特的产品 3.使产品对一个或几个顾客群体或行业客户具有特殊的吸引力,集中于他们对成本或差异化的关注 一般战略的提倡者认为,每一种选择都能给公司带来超出行业平均水平的回报.但是,它们成功的原因是不同的低成本领先者依赖于一些独特的能力来获得并保持它们的低成本优势。有关这种能力的具体例子包括：拥有稳定的稀有原材料供应商、有明显的市场份额优势、资本化程度高等。低成本生产厂商常常精通于降低成本和提高效率，并使用在批量销售技术来推进它们的学习曲线。低成本领先者能够利用其成本优势来获得更低的价格或更高的利润率。这样做，公司能够有效地抵御价格战，在价格上击败竞争对手，获得市场份额；或者，公司如果已经统治了整个行业，就能轻而易举地获得垄断收益。 差异化战略用来吸引对某一特殊产品属性表特殊敏感性的顾客。公司通过强调优于其他产品质量的属性试图建立顾客忠诚度。而这种顾客忠诚度常常能转化为公司取得产品溢价的能力。产品属性也可以是营销渠道、良好的形象、产品的性能、产品的支持性服务网络。这些属性的重要性在于，它们会使竞争者常常面对“感知”的壁垒，即一个成功的差异化公司顾客无法看到可与该公司产品替换的其他商品。例如，通用汽车公司希望顾客能够接受“与众不同的通用汽车替换零件”。 集中化战略，或者以低成本为基础，或者以差异化为基础，试图满足一个特定细分市场的需求。合适的细分市场是那些在营销中被忽视的、容易接近的市场，包括那些典型的消费者，或那些具有具有普通产品使用习惯的顾客。追求集中化战略的公司愿意为那些偏远的顾客服务，去满足那些具有特殊资金预算要求或特殊服务问题的顾客。集中化战略的公司从他们为之服务的对象中获得利润，他们的客户也可以从中获得利益。因为他们往往被市场忽略或者不被重视。经典的例子就是有线电视。整个行业的出现是由于有线电视公司愿意为那些偏远的乡村提供服务，这些偏远的乡村往往被传统的电视服务所忽略。通常半径为100英里以内的顾客服务的砖块生产商和提供区域性服务的短途航运公司等都是在各自行业中通过集中化战略获得高于行业平均利润水平的例子。 虽然每一种战略都会使公司将其特定的竞争优势最大化，但是每一种一般战略也会使公司面对一定的竞争风险。例如，低成本领先者担心其对手开发出一种新的低成本技术； 差异化公司担心被模仿；集中化战略的公司担心全面覆盖市场的公司的入侵。 芭田股份战略经营部 ●针对不常规的战略目标将上述策略相结合 ●针对特定的战略目标将上述策略相结合 集中 ●研发、产品开发、营销等职能部门的协调 ●采取客观且量化的测评和激励 ●让那些身怀绝技的科研人员或富于创造性的人感到身心愉快 ●针对特定的战略目标将上述策略相结合 ●强有力的营销能力 ●产品设计 ●创造性 ●雄厚的基础研究能力 ●企业在质量和技术领先方面的声誉 ●在行业内有着悠久的传统或供借用其他行业的技术并与之结合 ●与渠道商的密切合作 差异化 ●成本的严格控制 ●经常性、详细的控制报告 ●结构化的组织和责任 ●在实现量化目标的基础上进行奖励 ●持续投资和资本获取能力 ●流程再造能力 ●对劳动力的严格监督 ●便于制造的产品 ●低成本配送系统 总成本领先 组织要求 需具备的技能和资源 一般战略 一般竞争战略的实施要求 芭田股份战略经营部 集中战略可以模仿 目标细分市场因结构因素 逐渐失去吸引力 ●结构恶化 ●需求消失 大量的竞争者涌入细分市 场 ●目标细分市场与其他细 分市场的差异太小 ●宽产品线的优势增大 新进入者会重新细分市场 差异化难以持久 ●竞争者模仿 ●差异化的基础对于消费 者不再重要 与竞争对手的成本差异过 大 差异化集中者能够在细分 市场实现更大的差异化 成本的领先难以持久 ●竞争者模仿 ●技术变化 ●成本领先的其他基础消 失 与竞争对手的产品差异化 过大 成本集中者能够在细分市 场取得更低的成本 集中化战略的风险 差异化战略的风险 成本领先战略的风险 一般战略的风险 芭田股份战略经营部 █总体战略(Grand Strategies) 常常被称为主体战略或企业战略（Master or Business Strategies),为企业的战略行动引领基本的方向，是保证长期组织目标的实现而进行协作和持续努力的基础，是引导公司主要活动的一般方法。 联合体 15 战略联盟 14 合资企业 13 破产 12 清算 11 总体战略 剥离 10 转变 9 复合多元化 8 同心多元化 7 纵向一体化 6 总体战略 横向一体化 5 创新 4 产品开发 3 市场开发 2 集中成长 1 总体战略 芭田股份战略经营部 □集中成长（Concentrated Growth） 在单一市场内，运用单一的优势技术，将资源用于单一产品的利润增长。其基本 原理有时被称为市场渗透(Market Penetration)或市场集中战略（Concentration Strategy)。 成功的公司：马丁-马瑞塔（Martin-Marieta） 肯德基（KFC） 康柏（Compaq） 雅芳Avon Hyatt法律服务 除草公司（Chemlawn) 优秀业绩的基本原理 对于市场需求，购买者行为信息，顾客价格敏感度和促销有效性等进行评估的能力。实施集中成长战略的公司通过发展自己的能力获得成长，并且通过集中于一个它最了解的产品细分市场而获得竞争优势。其成长目标来源于生产率的提高，对它实际掌握的产品细分市场进行更好的覆盖以及更有效地使用技术。 芭田股份战略经营部 Home Depot五金连锁店，主要集中于日常的家庭维修并 提供一些很容易自己解决的方法，利用半专业化和生手市 场之间的差异，满足了购买者自己维修的技能和现有商品 适应其需要的程度之间的不对等而产生的需求。 专业型企业在通才型企业忽略的众多小空间中出现 并成长 7 位于南卡罗来纳州的大型纺织制造商Graniteville公司在 市场存在大量需求时才组织生产，并且其产品能够充分体 现出公司在采用制造创新技术方面的能力以及保持高效的 长期运转 公司的竞争优势来源于高效的生产和分销渠道 6 哥伦比亚区域市场家庭安全服务行业的领导者Night Owl Security公司向它的顾客承诺签订首期为四年的合同，吸 引其客户的其他家庭成员续签安全服务合同。陆之端 （ Lands’ End）公司通过向顾客询他们住在大洋彼岸的 朋友和亲戚的姓名和地址，然后将公司的商品目录寄给他 们的做法加强了它的成长战略 一个没有季节性或周期性变动从而使公司必须进行 多样化经营的市场 5 美国巨人食品公司(Giant Foods)由于占有很高的市场份 额和进攻性的零售推广，它控制了与其相竞争的其他品牌 到顾客之间的通道。使得它的供应商对其承诺了一年期限 的价格、质量和交货期。 公司的进货在价格和数量上都十分稳定，并且在总 量和所需时间上完全能够满足需求 4 美国John Deere公司放弃进入建筑机械行业的计划，专 注自己的支柱产业—农业机械。 公司的产品市场有充分的特色，能够阻止相邻市场 的竞争者试图进入自己的细分市场 3 强大的美国汽车协会（AAA）并不能在所有的摩托车俱乐 部细分市场建立防御壁垒，好事达 （Allstate）和阿莫科公司成功地进入了美国旅行社行业。 特别适合的条件是公司的目标市场并没有出现产品饱和。有竞争空间的市场给公司留有成长的机会，不用从竞争对手处抢夺市场 2 造纸机械技术，其基本技术一个多世纪没有变过 公司所处的行业抵制主要的技术进步。公司处于产品生命周期的成长后期和成熟期，或处于产品需求稳定并且行业壁垒高的产品市场中 1 例证 条件 适于集中成长的条件 芭田股份战略经营部 如果苹果电脑公司仍然保持着制造设备的政策而没有进入IBM的领域，它就可能错过了被证明是最有利的战略选择 过分依赖于特定的技术和产品市场会阻碍公司进入那些新兴的或不断增长的、具有更优成本收益比的产品市场 4 大量的廉价数字手表制造商，由于没有预测到Swatch,Guess和其他时装表的流行而被迫宣告破产 扎根于特定的产品市场虽然比竞争对手更容易觉察到新的趋势。但如果不能准确预测到行业将发生的重大变化，会遭受异常大的损失 3 通用汽车公司在2008金融危机的影响下申请破产保护 扎根于特定行业的做法很容易受到时行业经济环境变化的影响 2 当IBM在它的个人计算机上采用OS/2操作系统时，那些与IBM生产同样产品的制造商就面临产品过时的威胁。 集中于一个单一产品市场使公司很难应对其细分市场的变化。 1 例证 风险 集中成长战略的风险 芭田股份战略经营部 集中成长战略常常是最可行的选择 成为最可行选择的原因 不需要很多额外的资源，且潜在的风险很小。 成功案例 采用独创技术全力以赴地服务于特定的产品细分市场成为最实力的竞争者：麦当劳、固特异（ Goodyear)。 稳健而顽强地改善自己市场地位的小公司。 约翰.斯迪尔公司：当其他公司试图退出农业机械行业或使农业机械业务多元化时，该公司花了20亿美元更新设备，提高效率并着重加强其营销体系，尽管它的竞争对手福特公司的规模比它大十倍，但集中成长的战略却使它成为农用机械业的领先者。 关键成功因素 能够准确地洞察技术、产品和顾客并据此获得持续的竞争优势。 战略组合 如果当前的产品和市场无法保证公司实现其使命，有两种成本和风险均适度的选择：市场开发和产品开发 芭田股份战略经营部 1．开发新的产品性能 ●适应（其他设计理念、开发要求） ●修改（改变颜色、运动性、声音、气味、形式、形状） ●放大（增大、加长、变厚、其他价值） ●缩小（缩小、变短、变轻） ●替代（其他原料、流程、动力） ●重新安排（其他款式、布局、顺序、组成） ●逆向开发（彻底地） ●组合（混合、合成、搭配、集成、综合考虑各部件、用途、外观及创意） 2．开发质量差异 3．开发其他型号和规格（产品扩散） 产品开发 （为现有市场开发新产品） 1．开辟其他区域市场 ●地区扩张 ●全国扩张 ●国际扩张 2．吸引其他细分市场 ●改进产品、吸引其他细分市场 ●进入其他分销渠道 ●在其他媒体进行广告宣传 市场开发 （在新市场销售现有产品） 1．提高现有顾客的使用频率 ●增加购买量 ●加快产品过时速度 ●宣传其他用途 ●提供价格优惠以增加使用量 2．吸引竞争对手的顾客 ●建立明显的品牌差异化 ●增强促销力度 ●减价 3．吸引非用户购买现有产品 ●通过样品、价格优惠的措施吸引非用户试用 ●降价或提价 ●宣传新用途 集中 （在现有市场提高现有产品的使用频率） 示例：总体战略中集中、市场开发及产品开发的具体选择 芭田股份战略经营部 □市场开发(market development) 只营销现有产品，只对产品做表面的修改，通过增加分销渠道或改变广告和促销内容，向相关市场区域的顾客进行营销。 优势 能够通过识别现有产品的新用途，利用人口统计学、心理学和地理学来定义市场从而采用一种集中成长的形式。媒体选择、促销诉求、分销渠道的改变都可以用于这种战略。 表观应用 在新的城市、州和国家设立分支机构，从商业出版物的广告转变报纸广告，增加职员推行邮购销售，实行的都是市场开发战略。 成功案例 凯夫拉尔（Kevlar,又称劳伦，一种质地坚硬、重量轻的合成纤维） 芭田股份战略经营部 □产品开发(product development) 包括对现有产品的根本性改进或新的相关产品的开发，这类产品可以通过现有的渠道销售给现有的消费者。产品开发战略常被用来延长当前产品的生命周期或利用良好的信誉和品牌名称，其目的是借助消费者对公司最初产品的美好经历将满意的顾客吸引到新的产品上来。大学教科书原修订版、新车型、针对油性头发的二次护理的洗发香波都是产品开发战略的例子。 产品开发战略的基础是改进现有产品或开发出与现有产品线有明显联系的新产品，然后打入现有市场。 芭田股份战略经营部 □创新(innovation) 这一总体战略的内在原理是创造一个新产品的生命周期，从而使现有的相似产品变得过时。因此，这种战略不同于延伸现有产品生命周期的产品开发战略。 宝丽来公司将创新作为联系市场的基本途径。它不断地努力推销它的每一款新型相机，直到竞争者能够在技术创新方面与之匹敌，而这时，宝丽来公司已经准备好推出一系列全新的或改进的产品。例如，它连续向市场推出Swinger, SX-70,One Step和Sun Camera660等产品。 然而，创新的想法却很少能够获得可观的利润，这是因为每一个概念构想转化为一个有利润的产品所花费的研究、开发和试营销的成本是非常高的。 芭田股份战略经营部 □横向一体化(horizontal integration) 通过收购一个或多个在生产-营销链处于于同一环节的相似企业实现成长，这种收购可以有效地消除竞争，并且为公司进入提供进入新市场的通路。耐克公司收购其他鞋业公司即是例子。 2000年，德国电信以令人惊讶的每个用户21,639美元的价格收购了位于华盛顿州贝尔维尤的蜂窝电话公司——声讯流无线公司。 德国电信并不是籍此购买声讯流公司在美国国内的顾客,而是购买一种潜力——不仅在美国市场而且在全球市场占统治地位的潜力。到2000年底，美国只有%的人使用无线通信，而欧洲的比例为52%，日本为60%。美国电信企业的管理者认为，德国电信-声讯流联合公司将迫使美国竞争者加倍努力地为更广阔的市场提供无线网络服务，包括海外市场在内。 为了获得对这种有利可图的美国市场和全球市场的影响能力，德国电信认为，尽管自己的出价大大超过了1999年英国Vodafone公司向AirTouch公司支付的每顾客4,390美元的价格，同时也超过了2000年初Vodafone AirTouch向Mannesmann公司支付的12,400的价格，但这是值得的。德国电信首席执行官Sommer的考虑是，声讯流在美国最好的25个市场中拥有其中23个市场的经营许可，用电信行业的话说，声讯流的经营范围覆盖了亿个客户。虽然目前签约的顾客不多，并且公司目前无法为覆盖范围内的许多地方提供服务，但是德国电信的客户增长率大约为%，这一增长率在行业内是最高的。 横向一体化实例：德国电信横向收购成长战略 芭田股份战略经营部 □纵向一体化(Vertical integration) 收购向企业提供输入（如原材料）的企业或者吸收它的 产出（如成品的存放）的客户的企业。一个衬衫厂商收购 了一个纺织品厂商（通过购买它的股票、资产或交换所有 权利益）就是纵向一体化。在这种情况下，它是后向一体 化。因为它所收购的公司处于其产品-营销过程的后一个阶 段。如果衬衫厂商收购了一个服装店，这就是前向一体 化，即收购了一家更接近最终顾客的企业。 阿莫科公司 并购了多姆石油公司（Dome Petroleum)后，作为北美天 然气储备和产品的领先者出现。阿莫科公司采用这种后向 一体化战略旨在支付其下游的炼油和加油站厂商的经营活 动 横向一体化的好处：能够大幅度地扩大业务，获得更 大的市场份额，改进规模经济，提高资本的使用效率，且 在获得这些利益时，只增加了适度的风险，因为扩张主要 依据经过证实的能力和充分的论证。但对一份业务的过分 依赖会增加横向一体化的风险。 实行后向一体化的主要原因是为了提高在生产投入中所 使用的原材料的供应及其质量方面的可靠性。当供应商的 数量十分有限而竞争者的数量十分多的情况下，这种需求十分强烈。在这种情况下，纵向一体化公司能够更好地控制它的成本，因而在扩大了的生产-营销系统中提高它的利润空间。前向一体化（拥有生产-营销链的下一阶段的所在权）可以提高对产出物需求的预测能力。纵向一体化的风险来源于向各个领域的扩张，这些领域都需要提高竞争力并承担额外的风险。 芭田股份战略经营部 □同心多元化(concentric diversification) 被收购的企业在技术、市场或产品方面与实施收购的企业相关或相近。所选择的新业务与公司目前的业务有高度的兼容性。如果合并后的企业利润增加了优势和机会，而减少了劣势和风险，那么就是理想的同心多元化。因此，企业总是寻找产品、市场、分销渠道、技术和资源需求与自己相似的但是与自身又不完全一致的收购对象，其并购结果会带来协同效应而不是完全的相互依赖关系。 多元化会显示出与企业现有业务具有明显的差异，一般是通过并购或从内部分离而生成的新业务。新旧业务之间具有较强的优势和劣势的互补性。但是，有时多样化所实施的是不相关的投资，原因是它们的利润潜力大而资源需求少。 无论采用何种方式，进行收购的企业的动机都是一样的。 ●提高公司的股票价值，在过去，收购一般能够提升股份或市盈率。 ●提高公司的成长率。 ●将资金进行更好的投资，而不是将其用于内部成长。 ●通过收购新的公司，增强它的收入和销售的稳定性，以此降低公司收入和销售的波动性 ●平衡和充实产品线。 ●当已有产品的生命周期达到顶峰时，将产品线多样化。 ●迅速获取所需资源（如生产高质量产品的技术或高度创新的管理）。 ●被收购的企业较低的纳税金额可以用来抵消实施收购的企业当前或未来的收入，从而降低纳税金额。 ●提高效率和利润率，尤其当两家公司之间能够形成协同效应时。 收购动机 芭田股份战略经营部 □复合多元化(conglomerate deivertification) 与同心多元化不同，复合多元化很少考虑为现有的业务创造出产品-市场的协同效应。它追求的目标是财务上的协同。例如，也许是为了寻求业务组合中的平衡，如当前业务与被收购企业之间的销售额的周期性波动与反周期波动的互补、高现现金/低机会和低现金/高机会业务的平衡或者低负债与高负债之间的平衡等。 复合多元化与同心多元化的差异区别是，同心多元化强调了市场、产品或技术的共性，复合多元化则主要以利润为基础。 同心多元化、复合多元化、横向一体化和纵向一体化常常涉及一方被另一方购买或收购。 芭田股份战略经营部 成功的战略并购需要并购前后的当事各方就战略愿景达成一致，这一步应该在签订意向书之前的初期谈判时完成。 除了规定需要支付的价格以外，意向书还需要对那些能够促使战略并购成功的许多其他事项予以明确规定。尽管收购者可能理所应当地把注意力放在费用、补偿以及意向书中涉及的其他问题上，但是当事各方的相互关系以及操作事项也是非常重要的。 避免方法 经常是由于缺乏良好的沟通而导致的。 特征 含混不清的交易 4 进行综合性的制度一致性的评价以及税收和法律因素分析。 避免方法 不论是从财务角度还是从战略角度进行的并购行为都可以从正确的结构方面获得好处，这包括企业实体所选择的法律结构、对新创建的企业实体所规定的地理权限以及并购之后企业所确定的酱结构。错误的结构会导致企业无法将所得的收益汇回总部（或即使能够如愿汇回总部，也要支付极高的税金），使企业遭遇到导致预期利润延误或无法获得的规章制度问题，带来债务和股权的无效定价问题，或者由于所选择的法律结构缺乏灵活性而造成退出障碍问题等。 特征 错误的结构 3 关键在于建立合理的收购者的估价模型，这个模型在战略审查时应把相关行业的发展趋势的预测和成长模式的假设结合起来。 避免方法 即使在一个战略性的收购中，支付过高的价格也可能导致失败。与那些寻求快速盈利的收购者相比，对于一个具有长期目标的非常耐心的收购者而言，支付过高的价格可能不是一个大问题。然而，支付过高价格可能会耗费收购者大量资源，从而对收购者的借贷能力产生不良影响。在极端情况下，甚至可能导致经营损失和失败。 特征 错误的价格 2 收购者和它的财务顾问应该首先明确战略目标和使命，这种战略审查的结果将作为收购目标的筛选标准。 设计和执行一套行之有效的程序，以核实目标企业是否真正具备在战略审查中确定的一系列品质。 避免方法 这种错误在收购之后随着时间的流逝而变得愈加明显，这时候收购者可能会意识到收购带来的协同性可能并不存在，扩展的市场也可能化为乌有，并且收购者和被收购者之间的技术并不互补。 特征 错误的目标 1 示例：战略收购的七个致命失误 芭田股份战略经营部 通过快速出售资产或者其他加速退出的战略是无法实现战略目标的，管理层应该集中时间和精力确保那些在战略审查中确定的利益能够得以实现 并购难以顺利实施的主要障碍是人的因素：原来分别存在于两个不同企业管理结构中的人员之间现在可能无法通力协作，并且还对新系统产生抗拒心理。问题的产生还可能是因为对于已经进行良好沟通的战略愿景问题给予了过多的重视，而忽视了合并之后的企业实体运营方面的具体细节问题。 避免方法 即使构思得非常巧妙，执行得非常顺利的并购活动，也会在转换和完成谈判之后的运营方面出现问题。 特征 运营转换问题 7 对并购活动的谋划需要有精通运营、财会和法律方面的专业人士参与。 避免方法 可能是因为收购之后不可避免地发生了某些情况的变化，但更多的是因为缺乏良好的沟通。谈判者有时相信在谈判桌之下解决问题能够成为促使谈判最终获得成功的动力。这种想法有时是对的，但更多的时候是错的。 特征 收尾问题 6 必须借助于战略审查。管理层的薪酬必须与法律和商业顾问共同制定。管理层在财务方面的回报必须依赖于在合并之后的企业在财务和战略上的成功。 避免方法 包括合并之后不能保持管理的连续性或清晰地划分权限，以及存在导致管理层引导企业走上错误方向的不良动机等。 特征 管理困难 5 示例：战略收购的七个致命错误 芭田股份战略经营部 □转变(turnaround) 有多种原因会让企业发现它的利润正在下降。这些原因可能是经济不景气，生产效率低，竞争者取得创新突破等。在很多情况下，战略管理者相信，公司如果连续几年一直努力去增强其独特的核心能力，那么公司就能生存下来并最终回到原来的状态。这种总体战略称为转变，它一般是通过两种缩减开支的形式开始的，这两种形式可以单独采用，也可以联合使用。 1. 降低成本.包括通过精简员工、租赁而不是购买设备、延长设备使用寿命、减少促销活动、解雇员工、减少生产线上的某些环节，以及中止为边际利润较低的顾客提供服务。 2. 减少资产。包括出售对公司的基本业务无本质影响的土地、办公楼和设备，取消公司的飞机和主管人员用车等附加设施。 在一项对58家大公司的研究中，学者们发现，转变几乎都与高层管理者的变换有关。公司更换领导被认为可以为公司带来新的发展前景、鼓舞员工士气、采取新的行动，如大幅度减少既定项目的预算。 芭田股份战略经营部 □剥离(divertiture strategy) 包括变卖公司或公司的主要部门。萨拉·李公司销售的产品从梦幻文胸、奇伟牌鞋油至Endust牌家具漆以及Chock full O’Nuts牌咖啡。1998年上任的公司主席C ·Steven McMillian为了解决公司面临的不景气的收入和收益问题，将公司整合到它的核心产品----食品、内衣以及日常用品方面，取消了15种业务，包括2000年取消的沙发皮革产品（这些业务占公司总收入的20%），并解雇了13,200名工人(占公司员工总数的近10%), McMillian利用卖出的资产来抢购品牌，以增强公司在主要商品上的影响。 剥离的原因有：第一，由于已收购来的公司与母公司存在局部的不匹配，不匹配部分中有一些不能被整合到公司的主流经营活动中，因此必须放弃。第二，公司财务的需要。有时候，如果放弃具有高市场价值的部分，公司整体的现金流和财务稳定性都能够得到很大的改善，结果可能是具有长期风险的权益或长期负债之间实现平衡，这样可以实现对资本的优化。第三，剥离偶尔也可能缘于政府的反垄断活动。这种反垄断活动往往是由于政府认为企业在特定市场中具有垄断地位或者处于不公平的统治地位而造成的。 剥离战略的例子很多。哥伦比亚广播公司（CBS，Inc.)就是一个很好的例子。在一个为期两年的周期里，这家曾经是多元化和娱乐和出版业巨头将其唱片业务卖给了索尼，杂志发行业务卖给了Diamandis Communications,图书出版业务卖给了Harcourt Brace Jovanovich, 音乐出版业务卖给了SBK Entertainment World. 芭田股份战略经营部 □清算(liquidation) 典型的行为是部分地出售（少数情况下是整体出售）公司的有形资产而不再继续经营。选择清算战略表明，公司的所有者和战略管理者承认了失败，并且知道这种行为可能导致他们自己以及员工陷入极大的困境。由于这些原因，清算经常被看做主要战略中最不适宜的战略，但从长远战略来看，它能使公司所有的利益相关者的损失最小。面临破产时，实施清算战略的企业往往力图建立一个有计划、有序的系统，以使公司在慢慢地让出它的市场份额时能够得到最大可能的回报以及现金。 有计划的清算是值得的。例如，拥有亿美元资产的多元化企业Columbia Corporation, 为了获得比它的股票市场价值多的现金，采取了清算战略。 芭田股份战略经营部 □破产(liquidation bankruptcy) 在濒临倒闭的公司中，有25%的公司不到走投无路时绝不放弃。这些公司选择重生的战略，它们向法庭要求破产重组（reorganization bankruptcy), 公司试图去说服债权人暂时冻结他们的权利，使重新组织的公司活动得以盈利。破产重组的前提是公司有能力去说服债权人，使债权人相信公司通过采取新的战略计划在市场上能够取得成功，而且当该计划获得利润时，公司便能够偿还债权人的债务，可能还是全额偿还。如果新的战略能够得到成功的话，破产重组的选择能够使债务最大限度地得到偿还。 ●破产处境 收入呈不可挽回的下降趋势，支出迅速增加，偿还到期的账单非常困难，有时甚至根本无法偿还，供应商要求现款供货；客户要求保证其未来订单的供货，有些客户甚至开始购买竞争者的商品；员工四处打听财务问题的状况，并且比以往更多的员工已经跳槽，另谋高就。 ● 最苛刻的解决办法 按破产法第七章，破产清算时，法庭会任命一个托管人，他将企业的资产整合后，折算成现金，将其按比例偿还给债权人，这样，一家企业的生命就宣告结束。对独资企业或合伙企业而言，除非他们申请到《破产法》第七章中规定的破产，可以免除偿还企业资产偿还能力以外的债务，否则在企业变卖资产之后仍未能偿还的债务，企业的所有者需继续偿还。当企业所有者付出所有个人财产偿还债务后，债权人不可再追究。 公司股东不负有偿还公司债务的责任，企业资产能力以外的债务都由债权人承担。公司股东可以只是简单地结束公司然后不承担任何对债权人的责任。 ● 有条件的第二次机会 如果实施得当的话，破产重组能够找出在财务上、战略上、道德上都合理的方法协调所有利益相关者的利益。如果存在长期生存的可能性，那么《破产法》第11章中的重组部分能够为企业提供机会。如果重组计划能够被债权人接受，公司将能够再次获得机会免于清算并从破产中恢复过来。 芭田股份战略经营部 □破产(liquidation bankruptcy) ●寻求破产法庭的保护 如果债权人提起诉讼或要求法庭裁定来维护自己对公司资产的留置权，那么公司需要向破产法庭寻求保护。递交一份破产申请书就能向法庭寻求保护。以获得足够的时间来重组。如果不能重组的话，《破产法》第七章的程序将允许公司采取合理的解决办法。 如果《破产法》第11章中的程序被强制执行，那么公司就必须确定企业重组后的模式是什么，是否能够完成重组。以及在执行破产进程中的操作时如何来完成重组。是否有足够的现金来运作这一进程及重组？客户是继续与公司打交道还是转而寻求更为保险的生产伙伴？公司的主要职员是留下还是跳槽到更保险的企业？哪些业务应该放弃或削减？ ●从破产中恢复过来 破产只是一家公司走向复苏的第一步，以下问题是必须认真回答的：公司如何走到必须破产这一步？以前是否忽略了警告信号？对竞争环境是否了解？是否因为自满或恐惧的心理情绪影响了客观的分析？企业是否有可以制胜的人力或资源？战略计划的制定和完成情况如何？财务问题是否由未能预见和不可预见的问题或错误的管理决策所导致？ “更努力地尝试”、“更认真地倾听顾客的意见”和“更有效率”等承诺是很重要的，但却不足以激起股东的信心。复苏战略必须描述公司如何在将来的竞争中更为成功。 破产评估需要企业主管考虑公司衰落的原因和面临问题的严重性。投资者必须确定在业绩下滑期间公司的管理团队是否能够重振公司。债权人必须相信公司的管理者们已经学会如何防止同一问题的重复发生，或者，通过管理团队的更换、借助董事会和专家顾问在决策方面的帮助，公司的竞争力能有充分的增长，从而使企业的竞争优势得以最终恢复。 芭田股份战略经营部 ■公司联合 □合资企业(joint ventures) 合资形式：共享所有权（joint ownership) 。国内企业和国外企业的合作时采用。 战略管理者对合资采用一种可以理解的谨慎态度，不可否认，合资可以均摊风险。但另一方面，在需要管理层的注意力和其他可能会影响到公司主管主要行动的资源时，合资通常会限制判断能力，削弱控制并减少利润。不过如果国内企业要继续生存的话，促进多行业的全球化则需要对合资企业给予更多的重视。 □战略联盟(strategic alliances) 与合资企业的区别是参与合作的公司的地位不是平等的。在许多情况下，战略联盟是一种存在于某一特定时期的伙伴关系，在这一时期内，合作各方分别提供技术以完成一个合作项目。比如，其中一方负责制造，而另一方提供销售渠道。在很多时候，合作各方采这种联盟是为了能够从对方那里得到可以使自己的能力得以壮大的资本，并在合作期满之时可以取代对方。这种合作关系非常微妙，从某种意义上讲，合作双方是想“偷”对方的技术或其他的东西。 在某些情况下，战略联盟相当于许可协定，一般涉及专利权，商标或或转让技术等。这种方式可以使许可方避开关税和进口配额。 美国企业可以选择的另一种战略是把产品交给外国公司生产，目的是利用东道国在技术、原材料和劳动力方面所拥有的比较优势。 外包（outsourcing) 是能够给战略联盟带来竞争优势的有效途径。美国细分市场的很多重要的机会都是和外包有关的。一项产业调查报告显示，在医疗保健领域，67%的医院至少在一个部门使用外包资源。在作息系统、偿付、风险以及医生行医管理等服务项目上，有51%的医院是采用外包的。外包的另一项重要作用体现在人力资源方面，一项调查显示，有85%的人力资源主管在组织中采用过外包方式，除此之外，2/3的退休金管理是外包的。在顾客服务和销售部门中，产品信息、销售、订单处理、采样等工作是外包的。 □联合体、财团、财阀 联合体（consortia)是一种大规模的，在行业中通过相互联结而建立起来的关系。在日本，这种联合体被称为财团（keiretsus),在韩国则被为财阀（chaebols) 在欧洲，联合体的项目数量和成功率正在不断提高。联合研究项目EUREKA，包括来自欧洲国家和相应合资研究机构的科学家和工程师。 日本财团最多包含有50个不同企业，这些企业围绕一家大型贸易公司或大银行联合起来，通过互兼董事和证券交易进行协调。行业协调的目的在于降低竞争的风险。这在一定程度上可以通过成本分摊和经济规模的增长来实现。日本财团有：住友（Sumitomo), 三菱、三井（Mitsui)和三和（Sanwa)等。 韩国的财阀与联合体或财团类似，不同之处在于财阀一般依靠政府银行集团提供财力支持，并主要由加盟企业进门培训的专业管理人员来经营。 芭田股份战略经营部 ●我们的学习目标清晰地集中在联盟运作知识方面吗？ ●联盟中的知识有哪些？ ●这些知识具有战略性和操作性吗？ ●真实性检测：我们真正理解正在学习的东西以及如何运用它们吗？ 评估知识的默认性和传递的难易程度 3 ●关于学习的问题是否在战略联盟内部讨论过？ ●对于合作者来说最核心的责任是什么？哪一个伙伴控制核心管理的权力？ ●我们是否拥有简单的方法进行联盟动作？ ●联盟伙伴认同我们的动作方法吗？ ●合作伙伴是否阻碍了我们的合作进程？如果是，我们能够通过管理的方法解决吗？ 明确知识的可获取性 2 ●建立联盟的战略目标是什么？ ●联盟伙伴的核心竞争力是什么？ ●哪位战略伙伴是主要投资者？ ●战略伙伴的哪一项知识能够增强我们的竞争策略？这种（或其中一部分）知识在联盟中体现出来了吗？ ●伙伴拥有哪些与我们的产品/市场相关联的核心技术？ ●战略伙伴的技能是否符合我们的实际策略？ 对合作伙伴的知识进行评估和估价 1 主要问题 目的 战略联盟学习过程中的关键问题 芭田股份战略经营部 ●联盟管理者将合作伙伴看做是威胁还是资产？ ●在联盟中，是否也制定了适用于合作伙伴的战略规划？ ●在合作伙伴当中，管理人员理解联盟学习目标的重要性吗？ 确保合作伙伴和联盟的管理文化是一致的 6 ●合作伙伴以前是否合作过？ ●在学习的过程中，联盟管理者和成员管理者或者其中的一方是否努力将好的方法介绍给对方？ ●我们在管理当中是否运用以前其他联盟的经验？ ●我们清楚合作伙伴的学习目标吗？ ●对于短期内没有学到的知识我们是否很虚心？ 利用现知识进行学习 5 ●联盟高层管理人员定期检查联盟的工作吗？ ●是否制定了系统的计划以便管理人员在联盟及合作伙伴之间进行轮换？ ●联盟高层管理人员是否定期与联盟成员的管理者进行沟通？ ●联盟成员是否被纳入到整个战略联盟的战略规划之中？联盟成员的管理人员是否参与整个战略计划的制定？ ●联盟高层管理者与联盟成员之间是否能够建立相互信任的关系？ ●联盟高层管理者与联盟成员如何处理公司的财务问题？ 建立联盟与成员之间的知识联系 4 主要问题 目的 战略联盟学习过程中的关键问题 芭田股份战略经营部 每一家企业都只拥有有限的资源，外包可以让企业把自己的资源从非核心活动转移到能够通过为顾客服务获得更多回报的业务上来。 将资源用于其他目的 5 组织进行投资要面对巨大的风险。外包使企业变得更灵活，更具有动态性而且能够更好地抓住稍纵即逝的机会。 分担风险 4 外包常常是另一种强有力的管理工具——业务流程再造——的副产品。它让组织很快意识到预期的再造带来的好处——让一家已经完成再造的世界级的外部企业来接管业务流程。 促进再造利益 3 基于自身专业化的特点，提供外包服务的公司面对客户的需求会提供世界级的产品。美国铁路公司（AMTRAK）的再造副总裁Norris Overton认为：公司与一家具有世界级能力的组织合作，可以获得新技术和新工具等，而这些恰恰是他们现在还不具有的；对于他们自己来说也是很好的机会，这种合作还可以带来更结构化的方法，进程和文献，公司可以通过扩展了的技能提高竞争优势。 获得世界级的能力 2 对于很多公司来说，进行外包的唯一原因就是在如何调动管理资源和注意力方面存在一些问题 提高商业集中度 1 示例：采用外包的五种战略原因 芭田股份战略经营部 1996年，东芝公司（Toshiba Corp.）获得了10亿美元的新型芯片生产设备，该设备采用激光技术刻蚀的芯片的复合宽度和人的头发丝一样粗细。这笔交易的成功在很大程度上应归功于东芝与IBM和西门子公司的战略联盟。IBM的化学机械式的抛光技术起到了关键的作用，因为这种技术对于磨光多层芯片的微小表面是必需的，而东芝公司只有很少的专门技术。 更重要的是，大约20位IBM工程师很快就会把这种技术转移到设在Virginia 州的IBM-东芝的设备上。另外，IBM和东芝还将合资生产液晶显示板。 多年来，许多美国和日本公司的联姻往往在实质上处于相互戒备状态，管理糟糕并且远离核心业务。1996年以后，联盟正在不断深化，逐渐开始生产具有更强竞争力的产品，并且通过营销活动不断地扩大地理范围。例如，美日联合企业正不断出现在亚洲新兴但又非常复杂的市场上，以此来降低各自公司面临的风险。 这种不断加深的关系反映了一个时期内日美跨国公司的思维悄悄发生的变化，在这个时期内，即使是最强大的公司也感觉到为了跟上技术更新的步伐和全球化竞争的节奏，自己的资源确实有些紧张。 根据樱花研究院的报告，日本公司和外国同行（主要是美国公司）在开发、产品以及分销方面进行共同投资的事件在1993-1995年间增长了33%，在此基础上，1996年第一季度又上升了26%，达到了155件。 当牢骚满腹的美国人和美国公司攻击日本的大财团体系具有排外性时，另外一些美国大公司已经悄悄变成了日本不同行业的持股人。这些公司形形色色，有IBM，通用汽车，TRW，波音和卡特彼勒等。 许多已建立联盟的企业主管说他们欣赏日本大产业集团的特点。美国管理人员在绞尽脑汁研发新技术或抢占新市场时，总是羡慕日本大财团所具有的在多个企业中分散风险的优势。 卡特彼勒在1987年将其300系列挖土机的所有设计工作转移到三菱后，两家设在日本的合资工厂逐渐成为向增长迅速的亚洲市场提供产品的主要来源。联盟企业的产品通过卡特彼勒在197个国家的186家独立经销商销往世界市场。 示例：全球战略—财团 芭田股份战略经营部 ■选择长期目标和总体战略集合 集中 产品开发 有选择的缩减 集中 市场开发 横向一 体化 总体战略 发生亏损的风险 +25% +35% +0% +20% +40% +50% 公司第五年的销售 15% 23% 17% 13% 19% 15% 平均五年的投资回报率 适当的长期目标（样本有限） 行业现有产品满足 的市场狭小 现有市场对 价格敏感 西海岸市场 竞争平和 互相影响的机会 6 5 4 3 2 1 六种战略选择 示例 战略选择方案一览 芭田股份战略经营部 ■目标和战略选择的顺序 长期目标和总体战略相互依赖，紧密结合在一起甚至连一些专家也无法将它们分开。但找出二者之间的差别仍具有一定的价值。目标是战略管理者想要实现但却对之如何实现知之不多的事情。相反，战略是指采取什么样的行动，而不计追求的结果，也不考虑作为完善战略计划的约束条件的标准。 战略决策是用来实现目标还是用来满足约束呢？其实，它们二者并不矛盾，因为约束本身就是目标。对增大库存能力的约束是一种期望（目标），而不是必然的事实。同样，给定其他公司的优先权、劳动力市场状态以及公司的利润业绩，增加销售人员数量的想法可能由于约束条件的存在而无法实现。 芭田股份战略经营部 1．2000年3月13日，通用汽车公司购买了意大利菲亚特公司（Fiat）20%的汽车业务。在这项交易中，Fiat公司获得了一个资金实力雄厚的合作伙伴，并且拥有绝对的管理权。通用汽车公司获得了Fiat公司的小型柴油发动机，有机会削减它在欧洲和拉丁美洲市场的成本，并挫败了戴姆勒-克莱斯勒独吞Fiat公司的企图。然而，通用汽车的少数股份却并不足以使它强迫Fiat公司大幅削减成本，而且，这也使得通用汽车公司与其新的合作伙伴在欧洲汽车细分市场的竞争更加激烈。 2．在全球汽车业的合并浪潮中，通用汽车小心翼翼地涉足一系列小的合作之中，特别是与竞争对手的联合，给人们留下了困惑和不解。通用汽车希望从合作中受益，而不希望有麻烦的文化冲突、民族间的对抗和赤字的出现，而这些经常是整体收购的结果。 3．但是，通用汽车过去的记录却揭示了一个不同的教训：少冒险，低收益。在作为五十铃汽车有限公司小股东的29年中，通用汽车公司得到了一些柴油卡车发动机，以及联合设计的小型货运汽车。而五十铃公司得到的是上一年2亿美元的经营损失和高达83亿美元的债务。1999年，通用汽车的股份从38%提高至49%。通用汽车的投资人说：“通用汽车公司从不尝试尽职尽责地进行管理，但是话又说回来，它可能也无能为力。” 4．即使在通用汽车公司已经采取控制措施的地方，其谨慎风格还是带来了有限利益。1990年，通用汽车收购了年销量台汽车的亏损的瑞典汽车制造商Saab一半的股份。通用汽车采用与Saab相同的主要零部件，提高了Saab的质量，并且最终大量生产出新型汽车。虽然Saab在美国的小额销售量呈现显著增长，但它在全球范围内年销售汽车万辆只能使其维持微薄的利润。 5．尽管如此，通用汽车正在努力促成通用汽车公司对外建立联盟。2000年12月，它同意收购富士重工业公司20%的股份。富士重工业公司是富士汽车（Subaru）的制造商。这次收购行动使通用汽车公司在富士汽车公司的股份增加了两倍，在1998年它的股份只有10%。1999年，通用汽车收购了Saab的另一半股份。通用汽车公司还在协商购买韩国的大宇汽车公司（Daewoo）,并同丰田汽车公司签署了一项技术共享协议，与本田汽车公司签署了一项发动机协议。 6．通用汽车的战略具有一些优势，收购一家公司的一小部分可以从其内部进行更一步的观察，然后再决定是否进行更大的投资。在一家经营良好的竞争公司中拥有少量股份，可以由双方共同分担开发新技术成本，或者使自己获得另一个地区的分销渠道，从而使自己能够以更低的成本满足战略性的需要。 案例： 通用汽车公司采取的渐进联盟战略 芭田股份战略经营部 7．但是，如果合作不是专业技术和资金的双向交换，那么所获价值就会受到限制。例如，富士汽车公司和铃木公司帮助通用汽车公司生产小型汽车，但是没有将生产这些小型汽车的专有技术透露给通用汽车公司。通用汽车公司对日本同盟者的依赖阻碍了它发展自己的小型汽车。 8．当兼并一家急需整顿的公司时，充当一位沉默的合伙人实属下策。只有一场彻底的兼并才可以使通用汽车公司和Fiat公司处理它们在欧洲市场上的头痛问题：生产能力过剩。为了使二者的联盟成功，它们必须迅速削减重复车型，而且从整体上削减成本。由于Fiat工厂只运行其生产能力的60%，所以一些工厂必须关闭。但是通用汽车公司不能让那样的情况发生，这正是Fiat公司经理和意大利政府所欢迎的。 9．不公平的交易。尽管通用汽车公司部分所有权最终可以导致其合并对方，但那至少是几年以后的事情。到那些，尽管市场会很坚挺，但两大汽车制造商都失去整顿它们欧洲公司业务的机会。此外，这项交易使Fiat占据了上风，它能迫使通用汽车公司在2004-2009年间的任何时间，以合理的市场价格来购买Fiat公司的其余部分。在通用汽车公司不想参与Fiat管理的情况下，它如何能够知道五年以后Fiat会处在什么样的境地呢？而且在一年以后，Fiat可以将其80%的股份出售给任何人，只要通用汽车公司有机会满足这些条款。 10．从短期来看，通用汽车公司和Fiat公司试图通过共同分享汽车底盘和重要零部件来获得效率。尽管那是一个好主意，但是从各国招纳工程师，并且使各国文化融合是相当棘手的。通用汽车公司曾多次受困于促成其北美和欧洲的工程技术人员的合作。这一任务对于通用和Fiat两家公司来说，都可能要困难得多。它们将在小型和中型汽车细分市场中继续竞争。如果你们40%的产品（系列）正参与竞争，那么你们愿意在多大程度上分享产品信息呢？ 11．除了这些复杂的细节外，汽车业的合并狂热持续到白热化阶段。剩下的收购对象已经为数不多了：大宇汽车、三菱汽车、标致-雪铁龙、沃尔沃卡车公司。只有宝马和本田没有合并的想法。戴姆勒正忙于和三菱之间达成交易，并且福特也已加入。通用汽车公司现在正可以试图买下大宇汽车的合作者。不是每一个人都有一个很好的经济原因来参与这些交易，布兰迪大学的教授这样警告道。但是只有等到全部抢购一空后，这种并购热潮才会停止。 案例： 通用汽车公司采取的渐进联盟战略 芭田股份战略经营部 ■要点——长期目标和总体战略 长期目标和总体是战略选择的两个重要组成部分。 长期目标就是公司在特定时期（通常为五年）内努力争取实现的结果。有七种见的长期目标：利润率、生产率、竞争地位、员工培养、员工关系、技术领先以及公共责任。这些（或许还有其他长期目标）应该是可以接受的、灵活的、能在不同的时间计量的、能起到激励作用的、与公司总体目标相适应的、能够理解的并且是可以实现的。 总体战略则是引导为实现长期目标而策划的重大行动的综合方法。有15种备选战略方案：集中成长、市场开发、产品开发、创新、横向一体化、纵向一体化、同心多元化、复合多元化、转向、剥离、清算、破产、合资企业、战略联盟以及联合体。 芭田股份战略经营部 7 提供单一或主导产品的企业的战略 分析与选择：建立持久竞争优势 1．对于单个经营单位来说，哪些是能够形成持久竞争优势的最有效的战略？哪些竞争性战略能够最有效地令一个企业在本行业中立足？ 例如，世界上生产率最高的卡车制造商Scania与其主要竞争对手沃尔沃构成了瑞典经济的两大支柱。Scania的销售回报率是%，远远高于梅赛德斯的%和沃尔沃的%，并且在过去的60年中，它始终保持在这个水平上。Scania建立竞争优势的主要途径是只集中为一个限定的地理区域（欧洲）提供重型卡车，以及供应采用标准配件的定制卡车（每辆卡车的标准零部件仅为2万个，而沃尔沃为万个，梅赛德斯为4万个）。Scania是一个能够迅速定制差异化卡车并且销售于本地区特定市场的卡车低成本制造者。 2．提供主导产品或服务的企业应该实行多元化来形成价值优势和竞争优势吗？ 康柏电脑公司和可口可乐公司的管理者们已经考虑过了多元化的问题并作出明确的结论，最佳的选择是继续专注于其核心产品和服务，并为这些产品和服务开发新的市场。IBM公司和百事可乐公司考虑同样的问题之后认为相关多元化和纵向一体化是最佳选择，为什么呢？ 芭田股份战略经营部 ■评估和选择经营战略：寻求持久的竞争优势 低 低 低 高 高 低 高 高 七个行业平均投资回报率（%） 成本优势 差异化 优势 七个行业中2500家企业的投资回报率 企业之所以成功是因为与其竞争对手相比它们具有某些优势。竞争优势的两个最主要的来源出自企业的成本构成以及使有别于竞争者的能力。 通过上述一种或两种途径建立竞争优势的企业所获得的利润常常高于同行业的平均水平，而那些缺乏成本优势或差异化优势的企业则常常获得平均利润或低利润。有调查研究表明，两种竞争优势都不具备的企业在其同行业中业绩较差，而同时拥有两种形式的竞争优势的企业在其行业中拥有最高的获利能力。 芭田股份战略经营部 在美国，本田汽车公司的Acura MDX运动型多用车和Odyssey商务车型几乎供不应求。在日本，十大畅销车型中有四款是本田车，它击败了尼桑成为继丰田之后的日本第二大汽车制造商。 但本田汽车在欧洲的销路不畅。在截止2001年3月31日的年度里，本田在英国及欧洲大陆亏损了近5亿美元。 因此，本田的管理人员们全力以赴地挽回欧洲业务，其策略包括成本领先措施，提高在英国的两家工厂的生产能力，迎合欧洲对柴油发动机汽车的需求，对零部件供应商实行严格的成本控制计划，实行差异化，向超小型汽车市场推出一款全新车型。 尽管在本田的全球销量中，来自欧洲的贡献不足10%，但欧洲市场的重要性对于本田来说非同小可。如果本田在美国的销量衰退的话，本田将没有任何安全港湾。本田90%的利润来源于美国，这一比例远远高于其他日本公司。 ●成本领先 由于英镑相对于欧元汇率的大幅度提高，本田在英国生产的汽车价格高于其他在欧洲大陆生产的竞争车型。销量减少使本田不得不缩减它在伦敦工厂的产量，产出量仅为其生产能力的50%。 本田不断增加从英国以外的供应商处以低廉的价格购买零部件，并加快更新其产品线。2001年初，一款改型的、内室更宽敞的五门思城（Civic）汽车在英国下线。为了提高在英国的产量，本田2001年将开始向美国和日本出口优良的、三门思城车。它还计划将英国生产的CR-V轻便型SUV出口到美国来壮大它正在该国销售的产于日本的CR-Vs的队伍。 ●差异化 本田的最大问题出自其产品线中的漏洞：超小型汽车。当1升排量汽车在美国销售惨败时，在欧洲和日本却是供应不足。本田还没有面向欧洲的产品。它错过1升排量汽车带来的机会。 本田在欧洲新的自救方案是推出一款全新的五门后开式排气量升小汽车飞度（Fit），并于2001年6月21日率先在日本推出。这款车的发动机的动力性优于丰田车的竞争系列Vitz。本田公司称，运动型的飞度具有很多可爱的特点，但是唯一可以证实的是车辆的拥有者可以放平所有的四个座位，包括司机的，只要轻轻一按开关即可。对于那些喜欢装载自行车或在汽车行驶过程中睡觉的年轻人而言，这确实是一个卖点。 全球战略实例：本田汽车在欧洲的低成本领先和差异化战略 芭田股份战略经营部 □评估成本领先机会 严格的成本控制 频繁、详细的控制程序 持续改进和标杆定位 有条理的管理和责任分配 实现严格的、常常是量化目标的激励制度 支持并保持低成本领先活动的组织要求 B 持久的资本投资和资本充足 流程管理技能 劳动力与核心技术运作的集中监督 易于生产和分销的产品或服务 低成本分销系统 形成成本领先的技能和资源 A 示例：评估企业成本领先 的机会 战略家们检验其企业的价值链来寻求低成本环境优势，通过标杆评价自己的企业与对手，通过考虑在企业的竞争环境中任何成本优势在五个方面产生的影响来评估这些优势的持久度。能够持久并创造一种或几种优势的低成本活动应该成为企业竞争战略的基础。 芭田股份战略经营部 供应商面对的突发的尤其是不可控制的成本上涨上涨往往会轻而易举地被低成本、高利润率的制造商所吸引。加利福尼亚出现的严重旱灾使莴苣的价格上涨了四倍。一些连锁店接受了这种价格上浮，另外一些则不得不拒绝消费者的需求。此外，与农作物供应商关系良好的连锁店获得了忠实的合作伙伴，为今后的竞争形势赢得了可能的援助。 高利润使低成本制造者经得起供应商价格上浮并可以通过时间赢得供应商的信任 5 任何企业最为担心的莫过于能够满足消费者原始需求的替代品所带来的威胁，低成本优势会阻止这一切的发生，因为它能够使企业保持其产品相对于替代品的竞争力，使在面对价格更低的替代品时也不必为价格问题担心 低成本优势会降低替代品的吸引力 4 Easylet是一家新兴的英国航空公司，它模仿西南航空公司的低成本战略，于2000年以极低的机票价格进入欧洲市场 以价格参与竞争的新进入者必须面对有备而来的成本领先者 3 紧张持久的价格竞争对于竞争者来说是毁灭性的，就如同航空业中时常出现的一样。 真正持久的低成本优势可以将竞争者推向其他领域，减少价格竞争 2 当主要竞争者不能同低成本领先者进行竞争时，消费者施压使得领先者冒险形成一个将其竞争对手逐出市场的价格水平 低成本优势能够降低来自购买者的价格压力 1 低成本领先的主要利益 芭田股份战略经营部 随着产品上市时间的推移，竞争对手学会了如何谋求成本优势。销量的绝对数字往往会不断下降。市场渠道和供应商变得越来越精明。所有这些因素都会抵消一部分先前的成本优势。也就是说，不能持久的成本的优势将会带来很大的风险。 成本差异会随时间消失 4 严格的成本控制能够创造利润，但也减少了工艺和产品创新的可能性和相关的投资。类似地，这种成本控制还会导致原材料、生产工艺或经营活动大打折扣、而这些方面正是消费者所看重的产品的主要特征。为了保持和巩固成本优势，有些开展计算机邮购业务的公司采取了减少电话服务人员而代之以自动化设备的做法，结果适得其反，尽管其产品价格较低，销量却不断下降。 过分削减成本可能会降低与产品主要特征相关的竞争优势 3 在产品差异化程度不高的情况下，力图通过成本优势做到价格最低的企业应该认识到这种优势必须具有持久性。尤其是对于日用品，在低成本领先企业努力寻求相对于竞争对手的成本优势的情况下，消费者要求产品价格更低而带来的压力对领先者和其他企业都会造成很大损失。 单纯的成本领先会形成一个陷阱 2 率先将订单处理工作计算机化的有害废物处理公司在短时间内降低了销售成本，改善了客户服务质量，竞争对手很快也进行了计算机化，同样降低节成本。 许多降低成本的活动很容易被模仿 1 低成本领先的主要风险 芭田股份战略经营部 □评估差异化的机会 差异化要求企业具有持久优势，能够向其买方提供有价值的、独一无二的商品。成功的差异化战略可以使企业以“差异化的成本”向其买方提供具有较高认知价值的产品和服务，与其他类似商品相比，使消费者认为他们所付出的高价远远低于其所购买的产品或服务本身的价值。 差异化通常产生于价值链当中的一项或多项活动，这些活动能够为购买者创造独特的价值。Perrier公司对法国碳酸饮料市场的控制能力，Stouffer公司的冷冻食品包装和调味技术，苹果个人电脑中的高度集成芯片技术，美国贺卡公司(American Greeting Card)针对零售商的自动化库存系统，联邦快递公司提供的优质客服能力，都是有关持久优势的例证，成功的差异化正是围绕这些优势而建立的。 一家公司可以通过完成其目前的价值活动或以一种独特的方式重新构造来实现差异化，其中，差异化的持久性依赖于两个因素—购买者对商品质的不断追求及竞争者缺乏仿效能力。 开发、产品开发及营销等职能部门的有效协调与合作 用主观因素进行激励而不是采用量化的衡量标准 为吸引熟练技工、科研者及创造性人才而提供的娱乐设施 与重要客户的紧密联系 销售及业务上的杰出人才，技术及营销人才 支持并保持差异化活动的组织要求 B 较强的市场营销能力 产品策划能力 创造性才能及天赋 较强的基础研究能力 公司在品质及技术上的良好信誉 在本行业中的悠久历史或从其他企业学来的技能的综合 来自渠道的鼎力合作 产品或客服供应商之间的紧密合作 形成差异化的技能及资源 A 管理者需具备的素质包括追求及强调差异化的能力 示例：评估企业差异化的机会 芭田股份战略经营部 战略家们检验其企业的价值链来寻求低成本环境优势，通过标杆评价自己的企业与对手，通过考虑在企业的竞争环境中任何差异化优势在五个方面产生的影响来评估这些优势的持久度。能够持久并创造一种或几种优势的差异化活动应该成为企业竞争战略的基础。 芭田股份战略经营部 美国市场上不断有许多新的啤酒品牌上市，但是百威啤酒（Budweiser）一直占有领先的市场份额。这是为什么呢？品牌忠诚度是难以逾越的！ 新进入者很难逾越顾客品牌忠诚度 3 位于加利福尼亚卡梅尔的Highlands旅馆与位于大瑟尔附近的Ventana旅馆对带有厨房、火炉、浴缸和朝向较好的房间的最低收费分别为600美元和900美元。加利福尼亚美丽的海岸线上还有许多其他的旅馆，但是这两家旅馆的入住率却能够达到90%以上，原因在哪里？在这两家旅馆，你可以惬意地享受到满眼美丽的太平洋海滨风光。类似地，差异化产品的顾客能够承受面向低成本那些顾客所难以承受的高价位，前者对特定品牌的忠诚度很高。 顾客对于有效差异化的产品的价格敏感度较低 2 宝马公司生产于南卡罗莱纳州格里尔的Z23车型并不与其在田纳西州中部制造的土星车型直接竞争。哈佛大学也并不会与地方性的技术学校直接竞争。这两种情况都涉及同样的基本需求，即运输工具或教育，然而，一个竞争者已经在特定顾客的头脑中清晰地将自己与对手区别开来，这样就可以避免对竞争对手作出竞争性的反应。 当企业成功地对自身进行了差异化后，竞争压力就减少了 1 差异化的主要利益 芭田股份战略经营部 为了降低费用，顾客可能会选择放弃差异化所提供的产品特征、服务或者形象。大学教育成本的上升，尤其是那些“顶级”大学，已经让许多学生望而却步，他们转而寻求知名度较低、学费便宜并且经常有教授给本科生上课的大学。 低成本竞争者和差异化公司之间的成本差异过大而使得差异化难以保持品牌的忠诚度 3 20世纪70年代，瑞士占领着世界上超过95%的钟表市场份额，在工匠、技术和基础设施等方面拥有巨大的优势。美国的德州仪器公司决定在手表中试验采用数字技术，瑞士制造商对此不感兴趣，但日本的精工和其他一些企业正相反。2005年，瑞士在世界钟表市场上的份额低于5% 技术变革使过去的投资或专业知识变得毫无价值 2 AMC公司早在40年前就已经推出了吉普车，而福特公司则在1990年推出了一款名为“探索者”的高级多功能车，该车配置豪华，车体大小与吉普车相仿。“探索车”为福特公司赚取了大量的利润，成为福特公司国内最畅销的车型。然而，到2003年，几乎每家汽车制造商都生产高级多功能车，而消费者则很难区分不同车型之间的差别。福特公司的“探索者”产品经理正在寻求下一个十年的新的经营战略，这个战略基于新的差异化来源，并且更加重视价值链中的低成本零部件。 模仿会降低差异化的程度并使差异化失去意义 1 差异化的主要风险 芭田股份战略经营部 □将速度视为竞争优势 速度，或是迅速响应顾客要求及市场与技术变化，是一个获得竞争优势的主要来源。速度无疑是差异化的一种形式，但却远不止于如此。速度包括迅速向顾客提供新上市的产品，加速新产品的开发和改进，迅速调整生产工艺和迅速作出决策。低成本和差异化也许会提供重要的竞争优势，但未来成功企业的管理者则应以基于速度的竞争优势作为其制定战略的基础。 通用汽车前CEO杰克·韦尔奇说：速度的确是每一个企业都追求的推动力，更快的产品，更快的产品市场流动，最佳响应顾客的时间等。使顾客满意，形成更快的信息传递，更为灵活的运转，所有这一切对于小公司来说都更容易做到。所有这些都是在迅速变化的全球环境中企业需要具备的特点。 美国GTE电信公司将15亿美元用于顾客响应系统再造，用技术替代了17,000人的工作，在商业活动中优先考虑速度。 研发、产品开发及营销等职能部门的有效协调与合作 将客户满意度作为激励计划的重点 向基层员工授权 与重要客户的紧密联系 销售及业务上的杰出人才、技术及营销人才 向客户服务人员授权 支持并保持快速反应活动的组织要求 2 流程设计技能 良好的进货和出货服务 销售及售后服务的技术人员 高水平的自动化 在质量及技术领先方面的美誉 灵活的生产能力 强大的下游合作伙伴 产品或服务的供应商之间的紧密合作 提高速度的技能和资源 1 评估企业快速反应（速度）的机会 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 信息已经成为决策、行动以及顾客、供应商或合作伙伴进行重要活动的基础，而共享这些信息的速度对于很多商业企业来说已经成为一个重要的竞争优势的来源。电信、因特网以及广播电视网只是庞大的基础设施的一部分，有头脑的经理人利用这些基础设施通过信息共享在他们的企业中重建或创造价值。 信息共享和技术 5 那些在你需要的时候将物品提供给你的公司认识到买方对反应速度的期待不断提高。联邦快递的成功反映出顾客十分重视进货物流和出货物流的速度。 交货或分销的速度 4 那些能够迅速地使其产品或服务适应顾客并且使顾客受益，或是赢得顾客的公司，要比那些不能做到这些的竞争对手占有更大的优势。 产品或服 务改进 3 日本的VW公司在12个月内设计制造了一款全新的四轮驱动车投放到欧洲市场。本田、丰田和尼桑汽车公司把产品从设计到开发的周期由24个月缩短到了9个月，3M公司更是登峰造极，每年有1/4的销售额和利润来源于5年前倘不存在的产品。 产品开发周期 2 每位顾客都经历过与商家争辩、耗费时间和挫败感，企业之间做生产也是这样。快速应答，提供信息和问题的解决方案是获得竞争优势的基础……这种竞争优势能够建立起顾客忠诚。 顾客响应 1 可以获得基于速度的竞争优势的活动 芭田股份战略经营部 第一，如果没有经过充分培训、改组/或再造，就不应该用速度优先的方式来推进经营活动。 第二，有些稳定、成熟、变化较小的行业并不能使那些引进某种快速反应形式的公司获得很大的优势。在这种环境中的消费者更倾向于目前这种缓慢的速度或较低的成本，他们也可能有充分的时间进行选购，因而速度对于他们并不重要。 基于速度的竞争优势可能存在的风险 芭田股份战略经营部 分销和交货中的速度 联合包裹公司（United Parcel Services, UPS）运输专家设计出一种电子标签贴在承运的包裹上。在全部旅途中，这种电子标签能使客户通过因特网准确跟踪包裹的去向。1999年至2001年，UPS协助松下公司减少库存并将运输成本降低了15%，还使产品从工厂车间运送到顾客手中的时间降低了60%。 信息共享和技术 福特公司利用UPS的电子物流将汽车更有效地交付到客户手中。在一年之内，福特公司将交货次数降低了26%，节省支出亿美元。福特公司的计划与物流副总裁Frank M·Taylor说，“速度是UPS的灵魂，它不惜一切代价满足时间要求。” UPS在肯塔基州的路易斯达尔（美国的中心地点）的大型仓库内，采用高低端技术相结合的方式为其客户经营着存储、跟踪、修理和运输业务。如Sprint公司（美国著名通信公司）、惠普和耐克等公司。当数控叉车扫描库存时，脚穿运动鞋的员工奔跑于货架之架，取出货物、装箱、发运。UPS只在降低成本的环节使用最昂贵的技术。 新产品开发和管理层决策的速度 与其他许多汽车公司的总裁们不同，大众汽车公司的总裁费迪南德·皮尔西亲自为产品设计和工艺提出具体思路和方向。他工作速度很快，据说他曾在信封背面画出了奥动驱动系统的草图。2000年，大众和奥迪在美国市场上的销量上升了14%，达到了437,000辆，市场份额为%，而在1993年，仅为%。虽然大众仍落后于日本竞争对手，但它是唯一占领美国群体消费市场的欧洲汽车制造商。大众的四种主要品牌——大众、奥迪、Seat和斯格达占领了19%的欧洲汽车市场。在过去的8年中增长了3个百分点，大多是抢占了福特和通用汽车的市场份额。在南美洲，大众汽车占总销量的1/4，在中国为1/2。 顾客回应 1997年，Chris Gent接任沃德福集团的CEO，走马上任之后，他立即着手在英国的城镇乡村建立起一个拥有250个公司店面的网络。他的理念是：建立品牌识别和邻近消费者的服务系统可以留住顾客，尤其是忠诚于沃德福的企业客户。恰在此时，低价格和繁荣经济的完美结合带来了英国蜂窝电话的狂热。在一年中，英国蜂窝电话的客户增长了53%，达到1,300万，占总人口的%。沃德福通过它的250家公司拥有的店面所创造的顾客反应速度，迅速崛起成为蜂窝电话的供应商。 战略实例：将速度作为竞争优势的来源 芭田股份战略经营部 □将市场集中作为获得竞争优势的方式 小型公司，至少是较好的公司，通常会繁荣兴旺，因为它们只服务于较小的市场利基（market niche）,这通常被称为聚焦（focus）,即一个企业集中于狭窄的市场。以Soho饮料公司为例，它曾是纽约及其他几个东海岸地区的一个运作良好的利基产品（niche product）,但却在Seagram手中失去了光辉，因为Seagram没有利用其销售力量向副食店销售。百事公司前经理Tom Cox收购了这家公司，并在一年内使销售额翻一了番。Cox雇用了会讲韩语和阿拉伯语的大学生，让他们走进曼哈顿的每一家副食品店，使店主重新熟悉Soho这个品牌，让员工了解消费时尚。他向所有曼哈顿地区的副食店提供快速的储存服务，不论商店规模的大小。几年来，它的销售额一直以每年超过50%的速度增长。为什么会如此成功呢？Cox说，“这要归功于集中于一个市场利基——副食品店；使其产品和销售力量体现出差异化，以低廉的成本进行促销和送货；对任何副食品店的店主要求作出快速、及时的回应，并将这种回应作为正常的活动。” 这个范例有两个重要的因素，首先，这家企业集中于一个范围较窄的利基市场，并在这个市场中建立起强有力的竞争优势。但是，仅仅依靠集中是不足以建立竞争优势的。因此，Cox创造几种价值链活动，在这一利基市场内实现了差异化、低成本、快速反应的竞争优势，这一点，其他公司，尤其是大型的以群体市场为中心的公司很难仿效的。 集中可使一些企业可以在低成本、差异化和快速反应的基础上与有着丰富资源的大企业进行竞争。集中可以使一个企业能够更好地了解它的目标顾客（他们的需要，他们予以考虑的特别因素）并建立个人关系，使小公司尽显不同或使其对目标顾客更有价值。低成本也可以通过满足消费者的特殊需求来实现，而这些需求是大公司不屑一顾或者不能有效满足的。成本优势经常被那些提供高水平定制服务的集中的、较小的公司所采用。最强有力的竞争武器也许是快速响应。随着对顾客及其行动的深入了解，小的集中的公司能够获得关于时间敏感性的组织知识。通常，少数顾客的需要代表了小型集中的企业的大部分收入。 集中的风险是当你的企业“证明”了存在着巨大的市场之后，那些持观望态度的竞争对手就会蜂拥而至。达美乐已经证明了存在着一个巨大的比萨外卖市场，但现在却面临着严重的挑战。同样地，大公司正在努力寻求充实其产品组合，从而取代采用集中战略的上市公司、也许最大的风险是人们误以为是集中战略本身（而不是低成本或者差异化的某种特定形式或者快速反应能力）使企业获得了成功。 在评估可建立竞争优势的机会时，应该将战略与价值链活动联系起来，开发低成本、差异化和快速反应的竞争优势。当处于优势时，应该考虑到用集中的方式提升这些优势。增加识别这些机会的能力的一种方式就是考虑几种不同的“一般的”的行业环境，从那些特别的行业形势中最通常与持续的竞争优势相关的典型价值链活动等方面考虑。 芭田股份战略经营部 Mckinsey公司的研究表明，在一个测量每小时所创造价值的指标上，Scania得分100，沃尔沃紧随其后，日本、美国和德国最好的卡车制造商的得分这两家公司少25分之多。 Scania公司的CEO，Leif Ostling将公司的成功归因于他们坚持集中于重型卡车战略，以及依靠自身的资源提供可索要市场最高价格的高质量的产品。Mckinsey的总结则是， 第一，标杆管理。Scania和沃尔沃多年来一直是彼此的标杆。 第二，低成本。Scania使多种品牌零件最大标准化的生产原则，同时在回应每一个顾客对卡车的个性化要求上也达到了行业的领先水平。它是怎么做的呢？每一辆卡车都是一个独立的订单，Scania使用少于2万个的零部件来组装它的卡车。相比较，沃尔沃用万个，梅德赛斯用4万个。少量的零件意味较低的开发成本、制造成本和分销成本。 第三，速度。Scania的所有主要零件都是在室内生产，这使其得以将设计、开发和生产最大化地进行整合，因此可节省时间，为更大程度的个性化和更少的零件创造条件。 第四，差异化。Scania非常重视每辆卡车的个性化。“我们必须为每个顾客特殊的要求制造特殊的卡车。”底盘开发部的负责人凯耶·霍梅利斯指着一条生产线说，“这其中的每一辆都是为特殊的订单设计的，并且几乎每一辆在离开生产线时都是不完全相同的。同时，我们希望得到尽可能多的每一种零部件。” 第五，重点。Scania不会将业务延伸至轻型卡车，因为这将弱化它从标准组件中获得的效率。它也不打算进入北美市场，因为北美市场需要的是完全不同的卡车规格，而且利润率更低。它的目的是主要在欧洲中部和东部还有太平洋地区发展。“我们将坚持在规模有限但利润率可观的市场上寻求发展，在这里我们知道该如何运作。”Ostling说。 真实的底线是，Scania已经建立了各种各样的持久的竞争优势，保证它能在世界重型卡车市场上长期保持领先地位。 全球战略实例：瑞典Scania综合利用低成本、差异化和 集中不断击败其他全球卡车制造商 芭田股份战略经营部 ■特定行业环境和经营战略选择 □新兴行业中的竞争优势 新兴行业一般是由于技术变革、顾客新需求、其他经济或社会变化而产生的。最近十年出现的新兴行业有互联网浏览器、光缆、太阳能热水器、移动电话和在线服务等。 从制定战略的立场来看，新兴行业的重要特点是没有“游戏规则”。这既带来了挑战也带来了机遇。一个英明的战略能够使公司占据有利的地位，为新兴行业制定规则。 新兴行业具有下列市场特征： ●领先企业所具有的技术以及关于如何推行产品标准化的技术的不确定性。 ●由于缺乏足够的有关竞争对手、顾客以及需求时间的信息在而导致的竞争者的不确定性。 ●初始成本高，但随着经验曲线发挥作用而使成本急剧下降。 ●只有少量的进入市场的障碍，这经常会促使很多新企业成立。 ●初次购买者需要基本的购买诱因，而消费者因为购买到一些秒不符合标准的产品而感到困惑。 ●除非供应商加快满足行业需求，否则无法获得原材料和元件。 ●由于行业未来的不可知性而需要高风险的投资。 为了在上述行业背景下取得成功，经营战略要求具备下列一种或几种特点： 第一，具有决定行业结构的能力，这种能力是建立在进入市场的时机、在相关行业或技术上的声誉和成功，以及在行业协会中的角色基础之上的。 第二，具有迅速改变产品质量及性能特征的能力。 第三，与供应和未来的分销渠道保持有利的关系。 第四，具有在技术不确定性降低以前使本公司的技术成为主导技术的能力。 第五，及早获得忠实的顾客心理群体，并在此基础上通过模式变化，选择性的定价以及广告来获得顾客群。 第六，具有预测未来竞争对手及其可能采取的战略的能力。 芭田股份战略经营部 1998年未，沃尔玛状告互联网书商，新建公司亚马逊网站。指控该公司袭击沃尔玛的主管人员并窃取了沃尔玛计算机化的订单及分销的商业机密，称微小的、亏损的亚马逊使它受到了经济损失，并且这种情况一直在持续。这宗案件也许明显地标志了，在商业界，在传统意义的零售商之外，还有网络零售商。 它可以决定电子商务行业的结构吗？亚马逊不仅开拓了甚至还完善了在网上销售的技术，这迫使零售业巨头们不得不挤进网络。除此之外，亚马逊还使它们重新考虑传统的优势（规模、强大的媒体宣传甚至在商场中购物这种感官上的吸引）能否在新经济中占有有利地位。 它能够迅速地改进产品质量和特色吗？考虑以下的事实，亚马逊提供了便于搜索310万本藏书，这是世界上任何一家书店的15倍，而且不需负担数百万美元的建筑费用和员工的薪水，这就使公司1600名员工中的每一个人能够平均每年实现万美元的收入，大约是现实头号书商巴诺有限公司27000名员工实现的收入的4倍。与巴诺有公司每年4次清货相比，亚马逊每年有24次，并且资金的周转速度也更快。 它的技术能够占据主导地位吗？亚马逊能够根据消费者以前的购买活动进行分析进而投其所好地向顾客作出推荐，这是一种破坏了20世纪大众市场的小伎俩。只要点击一下鼠标，就可以在网页上订货。这使购物成了一种友好、轻松甚至是有趣的过程，而且节省了到商场中购物时寻找车位所花费的时间。 它是否拥有一个忠诚的客户群体可以购买其产品？在可处理数百万次交易以及个性化顾客的物体体验的重要软件方面，亚马逊有着两年的领先记录。这是在软件业中所没有过的。它能迅速地收集有关顾客偏好的信息来判断顾客还会购买其他什么东西。亚马逊创始人Jeffrey 说道，“我们希望亚马逊能使每个人拥有自己的商场。如果我们有450万顾客，那我们应该有450家商场。” 2001底，在数年经营亏损之后，迫于寻找盈利途径压力的亚马逊公司宣布，折扣零售商Target Corp当年秋季会在亚马逊的主页上开辟一个在线商场。Target公司将会付钱给这位电子零售商让它代销服饰及珠宝等商品，而且还会让亚马逊来管理公司的网页。对于亚马逊来说，这是一个非常好的时机，因为这将给他们带来数百万美元的利润。但是非常不凑巧的是，这个消息是在9月11日8点39分在网上发布的，6分后第一架被劫持的飞机撞向了世贸大厦。 亚马逊发现自己已经陷入困境而且很可能在2002年年初就会没有资金。因此，亚马逊急于找到更多的零售商利用亚马逊的网站销售商品。“我们希望成为一个能为所有人在线提供任何商品的地方，但我们从没说过要做所有的事件。” Bezos说道。 亚马逊正成为一个分销的后方办公室，而不是一个在线百货商场。这个人们曾经认为能够打败现实中的分销商的公司，却在力图成为它们最好的朋友。它的一个最大的客户竟然是沃尔玛。现在，对于亚马逊来说，利用其现有的物流、客服及网页管理来为其他零售商服务比卖书更能确保盈利。亚马逊已经意识到它不可能在零售业中成为强势力量，而这正是它曾经的希望的。 战略实例：亚马逊公司是否在新兴的电子商务行业中具有持久的竞争优势 芭田股份战略经营部 □行业成熟期过渡中的竞争优势 随着行业的发展，它的增长率将下降。伴随着这种“向成熟的过渡”而来的是竞争环境的一些变化。 随着行业内的企业被迫以损害各方利益为代价来获得销售增长，对市场份额的竞争日趋激烈。 企业增加向经验丰富的老顾客销售，但是这些客户却在作出新的选择。 由于见识广的顾客希望获得相似的价格和产品特性。因此，竞争越来越集中在成本和服务上。 销售增长无法掩盖计划不周的扩张，致使行业容量滞胀。 新产品和新的应用方法更难得到。 成本的压力导致了海外生产的优势，这使全球性竞争加剧。 由于价格降低及保持和占有市场份额而导致的成本增加的压力使利润率下降。 这些变化要求企业必须从根本上重新确定战略。在成熟行业中的成功企业经常具有以下的战略因素。 （1）优化产品线。在公司的产品组合中取消无利润的产品型号、规格及选择。 （2）强调流程创新，采取低成本的产品设计、制作工艺及分销合作。 （3）通过向供应商施加压力以获得低价格，或转向采用廉价的部件，或引进更高的操作效率，或降低管理及销售的费用等方法来强调成本的降低。 （4）慎重地选择顾客，将重点放在那些友好的、与公司联系更密切及能购买更多产品的客户上。 （5）利用横向一体化来收购竞争对手并利用其优势来赢得有利价格，而且改进这些不足。 （6）进行全球扩张，选择具有诱人的增长速度和有限竞争的地方，这样低成本生产的机会可以影响到国内和国际两个市场。 成熟行业中的企业要避免以下几个陷阱，第一，必须在三个一般性的战略之间作出明确的选择，避免中庸的作法，否则会迷惑见识丰富的顾客以及公司的员工； 第二，必须避免为了短期利益而过快地放弃市场份额；第三，必须避免由于等待时间过长而无法对价格降低作出反应，不要保留不需要的过剩的生产能力，不要忙于零星的或不合理的增加销售的活动，更不要寄希望于“新”产品而不是积极地促销现有产品。 芭田股份战略经营部 □成熟及衰退行业中的竞争优势 衰退行业是指对某些行业生产的产品或提供的服务的需求的增长滞后于整个经济增长速度，或需求正在下降。这种需求上的增长缓慢或下降是由技术的替代（如电子计算机取代了计算尺），人口因素的变化（如老龄人口的上升和儿童的减少）及需求的变化（如对肉类需求的减少）而引起的。 衰退性行业中的企业应该在选择战略时强调以下一个或几个方面： 第一，注意行业内可以提供更快增长或更高回报的领域。 第二，在保证成本效率的前提下，强调产品创新和质量改进，以达到区别于竞争对手，刺激增长的目的。 第三，为了强调生产与分销的效率可以进行生产的合理化，放弃次要的生产设备和昂贵的分销渠道，增加新的成效显著的设备和分销渠道。 第四，逐渐收缩经营——通过减少维修费用、产品型号、分销渠道来聚集资金，而且不再进行新的投资。 将上述因素中的一种或几种融入公司的战略中，企业就能够获得相对的成功，尤其是它们所处行业下滑缓慢且平稳，并保留着一些可以盈利的利基时。同时要回避研修陷阱：（1）对于行业和复苏前景持过于乐观的态度；（2）陷于一场无利可图的贸易摩擦中；（3）从一个弱势角度来获利。 芭田股份战略经营部 假设你所处的行业在下滑，而你是该行业中的领头人……是最强的一个，你会做些什么来寻找更多的客户呢？你会在全世界范围内搜寻吗？尝试一下因特网？重新划分商业重点？更换产品的种类？ 1991年至1997年，全美网球生产商Penn Racquet Sports的网球销售额由亿美元，下降至7800万美元。1998年，Penn 公司开始将它的毛茸茸的小球卖给一些不可否认的忠诚客户：狗。 Fetchem是一种被称为狗的“天然玩具”的传统网球。“养宠物的人是打网球的人十倍。” Penn的总裁Gregg 解释说。网球的市场可能陷入了泥潭，但讨好宠物的商品正大受欢迎。人们会出美元买来一盒小狗饼干，也会花美元来买一个带棚的宠物床，而对于Penn，最重要的是人们买玩具。1997年，宠物的拥有者们在宠物商店花费了4170万美元来购买小狗玩具。5美元一罐的网球可能会使网球选手们吃惊，但是爱狗的人却会不惜代价地为狗找到最好的娱乐工具。一位来自纽约的养狗者乔尔.卡茨在Fetchem价格标签前毫不迟疑。“这个小家伙会为了球做任何事。”他指着心爱的长耳狗说，“他喜欢球甚于食物。” 战略实例：Penn Racquet Sports公司将同心多元化作为衰退行业中销量下降的解决方案。 芭田股份战略经营部 零散行业中的竞争优势 零散行业(fragment industries)是指在这种行业中没有任何一家企业占有举足轻重的市场份额，也没有任何一家企业对整个行业构成巨大的影响。零散行业存在于许多经济领域，并且普通存在于专业服务、零售、分销、木材及金属制造业及农产品行业中。葬礼业是一个很典型的零散行业的例子。零散行业的决策者追求低成本及差异化或注重以下五种竞争优势中的一种。 ●被严格管理的分权。 零散行业和特点是需要高度的地区协调。以区域管理为导向，高度的人员服务及区域自治权，但是，最近，这些行业中成功的企业开始将高度的职业化引入地方管理操作中。 ●“标准化”设施 这种方法怀前一种相关，采用的是多个区域内标准化，高效率、低成本的设施，这样企业就可以逐渐地在区域竞争中获得低成本优势。快餐和汽车旅馆行业通过使用这种方法获得了一定的成功。 ●提高附加值 一些零散行业提供的产品和服务很难加以区别，在这种情况下，一种有效的战略是通过提供更多的服务来增加价值或是生产一些产品装置使顾客获得额外的利益。 ●专业化 创造性地划分市场的集中战略能够使企业应对零散性。专业化可以通过以下几个途径获得： （1）产品类型。企业用专业技能来集中经营范围狭小的商品和服务。 （2）顾客类型。企业非常熟悉狭窄的细分市场的需要并且服务于这种需要。 （3）订单类型。企业只处理一定种类的订单，如小订单、客户订单或快速转向订单。 （4）地理范围。企业覆盖或集中于一个区域。 虽然以上一种或几种方法达到的专业化可以作为零散行业中可靠的集中战略，但是，这些专业化中的每一种都有限制企业销售潜能的危险。 ●抓住本质/采取最经济方式 由于零散行业中激烈的竞争和低回报，一种抓住“本质”（bare bones)的策略（低成本管理，最低员工工资，严格的成本控制）可以使企业在该行业中获得持久的成本优势。 芭田股份战略经营部 全球行业中的竞争优势 全球行业是指在这种行业中公司的全球竞争形势对它们在地域或全国性市场的竞争形势有着本质的影响。为了避免战略上的劣势，全球行业中的企业事实上需要在世界范围内进行竞争。石油、钢铁、移动电话、服饰、汽车、电视机和电脑是全球行业产品的实例。 全球行业在战略制定方面有四个显著特点： 不同国家间价格和成本的区别取决于汇率的波动、工资水平和通货膨胀率的差别，以及其他经济因素。 不同国家顾客需求有所不同。 不同国家竞争对手和竞争方式不同。 这些特征及全球行业的全球竞争要求企业战略中应包含两个基本因素：（1）争取全球市场覆盖的方法；（2）一般竞争战略。 用来寻求全球市场覆盖的方法： 授权外国企业生产和分销本企业的产品。 保持国内生产基地并将产品出口到国外。 在国外建立分公司和分销渠道，直接参与一国或多国的市场竞争。 由于市场覆盖的决策，决策者还需审视以上提到的全球行业的特点，在以 下四种一般性的全球竞争战略中进行选择。 （1）广泛的全球竞争。通过在很多国家建立分公司而直接在这种行业的全线产品中进行世界竞争，来达到一个差异化或总体上的低成本地位。 （2）全球集中战略。选择行业中的一个特殊领域进行全球竞争。 （3）全国集中战略。利用国内市场的差异使企业在全国范围内从与外国竞争者的竞争中取胜。 （4）受保护的利基战略。在某些国家中，政府的限制可以排斥或约束全球的竞争对手，或允许让步，或两者兼有。这些对当地的企业十分有利，这就需要找出这些国家。 芭田股份战略经营部 ■提供主导产品或服务的企业：多元创造价值 评估和选择 麦当劳频繁关注众多的进行相关多元化和获取重要供应商的机会。同时通过集中、市场开发和产品开发这些总体战略，将决策的重心坚定地集中在它的核心业务上。与此相反，它的对手百事公司则进行相关业务的多元化及纵向一体化，并将此作为获得长远利益的最好的重要战略。这两家公司在过去的20年里都获得了空前的成功。 很多处于主导地位的公司，随着它们的核心业务获得成功，都面临着这个问题，哪些总体战略最适合用来继续创造价值？在什么情况下它们才需要扩充工作重点（多元化、纵向一体化），保持稳定的、持久的工作重点（集中、市场或产品开发），或缩小工作重心（转变和剥离）？ 芭田股份战略经营部 □总体战略选择矩阵 在选择过程中需要重点考虑的两个重要变量： 总体战略的主要目的； 为实现增长或盈利对侧重内在或外在策略的权衡。 力求内外增长与扬长避短的考虑充分结合起来。 芭田股份战略经营部 ●企业一般选择将资源从企业的一种活动转移到另一种活动。这种方法可以保证企业对其根本使命的承诺，奖励成功，并使已证明的竞争优势得以继续发展。 ●破坏性最小是收缩现有的业务。如果企业的劣势缘于低效，那么收缩实际上可以作为一种转变的战略。也就是说，企业通过缩减业务，减少浪费，提高效率可以获得新的优势。然而，如果这些劣势对于企业的成功是一大障碍并且克服它们的代价太大而难以承受，或价值-利益分析证明不合理，那么就必须考虑取消这些业务。 ●剥离为补偿企业投资提供了最好的机会，但如果选择破产或对企业资源无保证地耗尽，那么清算也可作为一个有吸引力的选择。 克服劣势最保守的方法 Ⅱ ●纵向一体化。可使企业减少通过减少投入的不确定性或接近客户来降低风险。 ●复合多元化。可提供有利可图的投资选择，将管理的重心从原来的业务中移开。但要投入大量的时间和巨大的财务资源。因此，应小心防范，避免将一种劣势转化为另一咱劣势。 “把鸡蛋都放在一个篮子里”，所以经常认为自身过于专注于某一业务而限制了增长机会，承担了较高的风险。 Ⅰ 解决（选择）方案 特征 象限 总体战略选择 芭田股份战略经营部 ●横向一体化：它可以使产出能力快速提高。在横向一体化中，原有企业管理者的技能非常重要，它决定着企业能否将新获得的设施转化为母公司的摇钱树，这样就可扩大公司最根本的竞争优势，即公司的管理。 ●同心多元化：由于原有企业和新收购的企业是相关联的，多元化企业的显著核心能力可望促进顺畅的、协作的、可获利的扩展。 ●合资或战略联盟：将企业的竞争优势扩展到一个竞争领域，企业会对单独进入该领域犹豫不决。一个合作者的产品、技术、财务或市场能力能够大幅度地减少企业的资金投入，并且增加其成功的可能性。 通过进攻性扩大企业业务基础而使企业优势最大化，将战略重心移向外部。 Ⅳ 一家企业应该从优势中构建起来。这句话的前提是：增长和生存依赖于获取市场份额的能力，该市场具有足够大的规模来实现规模经济。如果一家企业相信这种方法是有利的，并且更喜欢从内部入手使优势最大化，那么四种总体战略就会起相当大的作用。最常见的方法是集中成长，即市场渗透。选择这种战略的企业将全部的精力投入于现有的产品和市场，它力求通过资源的再投资一稳固自己的地位，加强自己的优势。 ●市场开发：在现有的产品将被新的客户群广泛接受时采用。 ●产品开发：在公司现有的客户会对目前的产品系列感兴趣时采用。产品开发总是以技术或其他的竞争优势为基础。 ●创新：当企业的优势是创新产品的设计或独特的生产技术，有意识地加速产品的过时可以刺激销量，这是创新战略中的原则。 从优势中构建起来 Ⅲ 解决（选择）方案 特征 象限 总体战略选择 芭田股份战略经营部 □总体战略群模型 芭田股份战略经营部 继续关注其当前的业务，因为消费者看起来对公司的当前战略很满意，如果作出明显的转移应会威胁公司已有的竞争优势。麦当劳公司沿着自己的路线走了25年。但是，如果公司拥有的资源超过了集中成长战略所要求的资源，就应该考虑纵向一体化，前向或后向一体化有利于公司通过更好地接近消费者和物质投入来保持公司的利润率和市场占有率。最后，为了减少因产品或服务种类少而带来的风险，应该理智地考虑同心多元化，运用这种战略，公司可以继续在其已经证明自己实力的基本领域内进行大规模的投资。 处于一种极佳的战略地位 Ⅰ 战略选择 特征 象限 总体战略群 芭田股份战略经营部 如果一家公司在长期的竞争中能够准确地评价其总体战略的优势，它必须确定：（1）为什么另一个战略不成功；（2）这种战略是否可以保证有效的竞争。基于对这些问题的回答，公司应当选四个总体战略之一；制定或修订集中成长战略、横向一体化、剥离和清算。 在一个发展迅速的市场里，即使是一个小型或者相对较弱的企业也常常能够找到一个适合它们生存的有利可图的利益，因此，集中成长战略的制定和调整常常被纳入考虑范围并作为第一选择。然而，如果公司在实现具有竞争力的成本效率时缺乏关键的竞争因素或充分的规模经济，那么，横向一体化将是最佳的选择。 最后两个选项涉及决定停止企业在市场或产品领域的竞争。一家多类产品的公司决定实现公司使命目标的最佳途径是剥离现有业务，这种总体战略不仅可以消除资源浪费，还可以为促进其他企业活动提供资金保证。 作为一种下策，企业会决定将业务进行清算。这就意味着企业不能继续经营而需出售，企业能够获得的最高价值只是有形资产。作出清算的决定意味着企业战略管理者不可否认地承认失败，从而往往会对企业造成进一步的损害。 战略管理者总是抵制剥离，因为剥离会使他们在公司的管理甚至他们的工作受到威胁。因此，剥离的决策总是一拖再拖，直到企业恶化到无法吸引潜在的客户时才不已而为之，但是这种拖延的结果对公司所有者总是致命的，因为继续经营所带来的价值远远超出了固定资产。 必须认真评估其进入市场的方式。 Ⅱ 战略选择 特征 象限 总体战略群 芭田股份战略经营部 处于这一象限的企业有较高的现金流量水平和有限的内部增长需要。因此，它们处于有利的地位，可以利用其聪明才智来进行同心多元化。第二个选择是复合多元化，它可以分散投资风险。但又不会使管理的焦点现有业务中偏离。最后一个选择是合资企业，这种方式对于跨国企业而言具有特殊的吸引力。通过合资企业，一个本土企业能够在具有发展前景的新领域获取竞争优势，而且能使其风险得到控制。 有进入到更有发展前景的领域进行多元化经营的基本能力。 Ⅳ 如果希望有一个不断缓慢增长的市场，常常是减少资源投入，收缩以撤出少部分资源。这一战略的意外收获是使其他投资能够获得足够的资源以及激励员工提高工作效率。另一个方案就是转移资源并将投资扩张到其他企业内部，这种方式常用的有同心多元化或复合多元化。因为公司通常希望进入更有发展的竞争舞台，而这一目标通过一体化或集中成长的战略是难以实现的。第三象限的最后一个选择方案是剥离（如果可以找到乐观的买主）和清算。 竞争地位相对较弱。 Ⅲ 战略选择 特征 象限 总体战略群 芭田股份战略经营部 □具备创造价值的机会是选择多元化或一体化 的基础 在考虑通过一体化，多元化或合资企业战略来扩展公司活动范围的总体战略时，管理者需要检验创造价值的机会是否会出现了。通过多元化，一体化或合资战略创造价值的机会常常处在与市场管理、经营有关的活动中以及管理活动中，此类机会集中围绕在更有效地降低成本、改善利润率水平，或提供获得新的收入来源等方面。而这些目标的实现通过集中、市场开发和产品开发是难以获得同等效果的。 拥有主导产品的公司管理者选择多元化或一体化最终会引起另一种管理挑战。这一挑战决定着公司将来成为许多不同业务的集合者，这些不同的业务常常会带来不同的竞争环境、挑战和机会。 芭田股份战略经营部 重型建筑设备生产商卡特彼勒公司是全球同类生产商的样板公司。但在20世纪80年代，该公司几乎因为工业经济的衰退和之后的工会问题而面临破产。当时，全球需求量急剧下降，日元的疲软使得卡特彼勒公司最大的竞争对手日本的小松有限公司能够将价格降低40%。针对这一状况，卡特彼勒围绕关键成本、差异化及速度等竞争优势，分析、选择和制定了重振雄风的战略。1993年一1997年，销售额由亿美元，增加到亿美元；营业利润由5亿美元，增加到22亿美元；股价由15美元，增加到53美元。 1．战略分析。核心业务成本太高，表现在：设备陈旧；生产流程太慢；过多的专用生产线用于单一卡车及拖拉机型号；每一产品型号的设计成本太高；工会协议问题重重。 2．战略选择。通过如下方式寻求低成本、高速度的领先优势；整合多种型号的生产活动，实现规模经济；采用新技术加快生产流程；利用JIT来加快生产速度，从而减少库存成本。 公司首席执行官Donald Fites从改进重点生产项目上车及拖拉机入手。他投入20亿美元用设备的更新和现代化。最新技术的使用使卡特彼勒公司从油漆这样的简单的工序中节省了大量的时间，也极大地简化生产。现如今，卡特彼勒公司可以在同一设计的基础上生产出20种不同的型号。同时，在没有工会的工厂里增加临时工的措施使得公司的管理更加灵活，现在公司可以在一周之内调整其生产线。远远快于20世纪80年代经济危机时所需的6个月。总之，卡特彼勒公司的生产周期已经提高了75%，一个主要原因是营业毛利大幅度增长，从1993年的%提高到1997年的%。快速生产也库存得以减少。积压订单以及经销商超期库存已经成为卡特彼勒公司的过去，现在它拒绝受理提前超过三个月下的订单。 案例：卡彼勒公司20世纪90年代的战略分析与选择(1) 芭田股份战略经营部 3．战略分析。过去卡特彼勒公司不仅在价格上受打击，而且因为型号缺乏差异性而无法在竞争中与日本公司抗衡。新的竞争者已经开始在产品多元化生产上做文章，从而提高本身的差异化。 4．战略选择。推出可提高建设效率的产品来使卡特彼勒公司的产品有别于竞争者，同时延伸产品系列或调整公司制造和设计能力。 在最近的两年里，公司开发了90款新产品，有全新的产品，还有在原来基础上改进的产品。这些产品都可用来提高建设效率和能力。例如，在1997年，卡特彼勒公司引入一款可伸缩的机器，使瓦工可以沿着建筑物的墙壁向上工作，取代了传统的昂贵的脚手架。 5．战略分析。卡特彼勒公司是一家全球性的公司，因此深受汇率变动，美国以外的发展机遇，商业周期性以及美国国内与海外市场的劳动力成本等因素的影响。 6．战略选择。集中于所选定的国别市场，并在相应国家建立起生产基地和分销网络，使卡特彼勒获得了优势，同时在全球市场和相应的产品品种上实现协同效应。 Fites进一步开拓了新的市场，他把注意力集中在对基础设施需求量很大的亚洲市场，同时也保持了在拉丁美洲，中欧、俄罗斯以及其他苏维埃国家的市场。 7．战略分析。重型建设工业具有很强的周期性。而全球化使得周期性的影响更加明显，同时也带来了汇率变动所带来的风险。UAW（美国汽车工人联合会）在美国国内的限制性协议提高了卡特彼勒公司的劳动力成本，进一步加大了这些风险对于成本的影响。 案例：卡彼勒公司20世纪90年代的战略分析与选择(2) 芭田股份战略经营部 8．战略选择。进入相关产品-市场领域进行同心多元化，把制造发动机方面的优势延伸到周期性不像卡车和拖拉机那么强的行业中，进入产品市场发挥销售和渠道优势。卡特彼勒通过收购来实现这些意图。随着时间的推移，不断加大企业全球化程度，以降低汇率波动的影响，减少对UAW工人的依赖。 卡特彼勒销售额中约有51%来自海外市场，Fites期望这个数字到2008年达到75%，为降低货币波动所带来的风险并减少劳动力成本，Fites进一步加大了开辟海外生产基地的步伐。现今，卡特彼勒公司的74个生产基地中约有半数都在国外，而10年前，在38个生产基地中只有39%在国外。UAW拒签劳工协议，阻止了卡特彼勒公司以低价雇用劳动力并使在国内生产基地灵活的生产计划受限制，因此分析者指出，卡特彼勒公司将进一步扩大它在海外市场的业务。 Fites同时开发了周期性影响相对较小的产品，即电力发动机。1996年，Fites购买了德国的一家发电机公司并开始大量投入小型发电机的生产，以满足发展中国家对小型发电机的大量需求，因为发展中国家政府往往不愿投资建立大型电厂，这一举措使得公司的发电机销售额超过了公司总销售额的25%。 公司到目前为止最大的收购项目是以13亿美元的价格收购了英国Perkins引擎公司，该公司于2001年2月宣布关闭。这次收购是要实现另一个目标，迅速增长的小型建筑设备市场。这些仅需一个人操作的机器已成为工业领域中最热门的器械，其中最畅销的是能够分离沥青、动土等类似工作的滑移装载设备，其销售量以每年11%的速度增长 卡特彼勒尚未涉足的只有小型器材市场。但Fites打算到2003年在该领域占据20%的份额。他指望通过Perkins赚取高额利润，Perkins主要生产滑移装载机的发动机，因为发动机占滑移装载机总成本的25%，所以卡特彼勒公司认为降低这部分成本将会使自己在保持利润的同时削弱对手的竞争力。Fites想方设法引导经销商把目光转向设备租赁市场。起初，经销商对这项业务持否定态度，因为他们必须把出租的设备记入自己的资产账户里，但这种变革后来还是吸引了很多小客户。产品价格由于租赁市场的存在而保持坚挺。例如，1997年，在其他公司尚未涉足该领域时，卡特彼勒公司提高了产品价格。 案例：卡彼勒公司20世纪90年代的战略分析与选择(3) 芭田股份战略经营部 □卡特彼勒公司战略分析和选择的结果 9．自1993年以来，卡特彼勒公司国内和海外发展中国家的建设器械销售额显著增长，从116亿美元增加到189亿美元，每年平均增长13个百分点，同时，盈利也以45%的速度增加，从亿美元上升到1997年的23亿美元。五年之内，卡特彼勒公司的股票上涨了三倍多。 10．卡特彼勒公司在美国市场销售其产品的49%，到1999年，这一数字仍在下降。而在亚洲市场上，卡特彼勒公司增长最快的市场也进入低述状态。美国经销商不久将看到卡特彼勒公司几乎未曾使用的、折扣力度极大的设备开始慢慢地从亚洲转向美国市场，因为客户为了提高现金拥有量而处理设备。这种下降的势头对于卡特彼勒公司来说是个极大的考验。 11．2000年全球经济趋缓，加上2001年经济不景气，导致卡特彼勒公司的收益下降到1993年的水平。这对于在2000年接替退休的Fites，成为公司首席执行官的61岁的Gleb Barton来说，无疑是最为艰难的时刻。在其就任的第二年——2001年，公司的利润出现下滑，销售额连续两年下降了6%。这种大幅度的下降反映了卡特彼勒公司对发动机和其他低利润率产品的依赖。 12．不过，还有比利润下降更糟糕的。小型设备的利用率一向很低。而且这类设备的客户一般把价格看得比服务更重要。最近，卡特彼勒公司在美国的销售额通过拓展新的销售渠道（设备租赁公司）来推动。一些分析家担心这些租赁公司之所以加入进来是因为经济不景气，而如果这些公司被迫进行清算的话就会导致需求和价格崩溃。由于卡特彼勒公司推出了小型设备，致使竞争对手长驱直入到卡特彼勒核心的重型设备业务领域中来。总部处于伊利诺伊州的Deere公司最近开发出了第一批55吨和75吨挖掘机。触角遍布全球的CNH公司也将扩大其建筑设备产品系列。但卡特彼勒公司在重型设备上的销售额仍然大大超过小松公司和CNH公司，比例大约是3：1。北美市场迟早会复苏，但这种低迷会持续很长时间。卡特彼勒公司现在面临一大堆问题，Barton必须想方设法去解决。 案例：卡彼勒公司20世纪90年代的战略分析与选择（4） 芭田股份战略经营部 ■要点——提供单一或主导产品的企业的战略 分析与选择：建立持久竞争优势 有两个关键问题应该引起注意，首先是企业的价值链，其次是建立在将内部能力与外部环境因素相匹配的12种不同的总体战略。 具有单一产品线的经营单位的管理者要认真评估企业的价值链，以明确当前和潜在的活动中哪些能够带来持久的竞争优势。在管理者仔细审视其价值链活动时，他们的目的是寻找竞争优势的三种来源：低成本、差异化和快速反应能力。他们还要认真考虑将业务集中在一个狭窄的市场空间是否是种更加有效而持久的创造价值的途径，是否能够发挥竞争优势的三种来源的重要作用。 提供单一或者主导产品或服务的企业的管理者需要面对两个相互关联的问题，首先，他们必须选择哪种总体战略最能发挥企业的竞争优势。其次，他们必须最终决定是否将企业的业务活动多元化。 12种总体战略：集中成长、市场开发、产品开发、创新、横向一体化、纵向一体化、同心多元化、复合多元化、转向或收缩、剥离、清算。帮助管理者选择哪种总体战略最有效，何时进行多元化或者一体化对企业最有利的三种分析选择框架：总体战略选择矩阵、总体战略群模型、具备创造价值的机会是多元化或一体化的基础。 芭田股份战略经营部 8 多元化企业的战略分析和选择：合理地进行多元化与创造股东价值 芭田股份战略经营部 ■合理地进行多元化和一体化 在合理地进行多元化和一体化的过程中，有两类关键的听众。第一类是公司的管理者。他们想要明白自己的角色以及他们能够获得哪些与公司内在其他业务相关的资源。第二类也是最重要的一类听众是股东。他们有权了解与仅投资于单个业务相比，这些业务组合能够如何更有效地、长久地创造股东价值。在某种意义上这个问题是：“如何有迫不得已的原因致使公司管理层认为投资于众多其他业务比股东自己作出的决策更有利于股东价值的提升？” 多元化公司的股东的价值最终取决于公司各种业务的业绩以及潜在协同效应和机会显示出的吸引力。经营层的绩效是通过持续的竞争优势得到加强的。出色的多元化的核心是在多个业务单元寻找创造价值和可持续竞争优势的方法。分享和创造价值的机会可能以几种方式存在于不同业务之中。决定性因素是跨业务部门分享技能与核心能力的多元化，它能够强化价值链、建立竞争优势，提高股东价值。因此，监督多种业务的公司决策人员所作的战略分析和选择主要包括：确定现有业务单元组合是否获得了期望的协同效应，怎样作出相应的反应以及在未来多元化经营或剥离的方案中作出取舍。要做到如此，必须考虑以下四个方面的问题。 芭田股份战略经营部 □分享基础设施和能力的机会是否即将到来 通过多元化、一体化或者组建合资企业的战略来创造价值的机会通常存在于与市场、业务运营以及管理相关的活动之中，每项业务的基本价值链活动或者基础设施成为公司业务组合中另一项业务潜在的协同效应和竞争优势的主要来源。 战略分析关注的是潜在的竞争优势是否有可能来自于已经实现的每一个价值机会。在优势没有实现的地方，公司的决策者们必须仔细检查可能阻碍协同效应或竞争优势形成的因素。好的决策者相信他们的组织有办法避免所有障碍或使其影响最小化。否则他们会建议停止进一步的一体化或多元化而考虑采取剥离战略。 在有意义的共享机会方面有两个关键的因素。首先，共享机会必须是有关业务领域的价值链上的一个重要部分。其次，涉及的业务必须具有真正共享的需要（从事相同活动的需要），否则，就不存在产生协同效应的基础。美国的网络软件巨人Novell公司以9亿美元的价格收购了Wordperfect,预想在为全球办公市场提供服务方面形成巨大的协同效应。然而一年多以后，Novell以3亿美元的价格将Wordperfect售出。首席执行官Bob Frankenberg解释其原因时说，“不是因为Wordperfect是一项没有未来的业务，而是对于我们的公司而言，它分散了我们对于公司战略的关注。”公司的战略经常仓促而定，进行多元化，却往往发现想像中的共享的机会并不存在，因为这些业务并不真正具有共享的需要。 芭田股份战略经营部 订货周期不同会损害订单处理的经济性 更低的订单处理成本 一站式购买提高了服务质量从而实现差异化 共享订单处理 经销商抵制受控于一个供应商，从而转向多条渔产和多种产品 大量应用共享渠道会损害其他渠道经营或推销公司产品的意愿 更低的分销成本 获得更强的议价能力从分销商和零售商处获得优惠的货架空间、货架摆放，更强的促销、更多的经销商的关系、更好的利润率 共用分销渠道 适合的信息形式是不同的 适合的促销时间是不同的 更低的成本 更强的广告冲击力 共享广告和促销活动 一种产品低劣会损害公司声望 更强的品牌形象和公司声望 增强顾客对品牌的信心 共享品牌名称 维修需要不同的设备或技能或二者兼而有之 顾客可能自己动手维修 更低的服务成本 更好地利用服务人员（减少闲散时间） 为顾客提供更快的服务 共享售后服务和维修工作 顾客具有不同的产品购买习惯 不同的销售人员在销售产品时的效果不同 一些产品具有更强的吸引力 顾客喜欢从多处而非一处购买 更低的销售成本 更好的市场覆盖率 更强的技术建议 为顾客提供更大的方便（可以一站式购物） 更好地接近顾客（拥有更多可供销售的产品） 共享销售活动或销售场所，或二者同时共享 与市场相关的活动 实现价值提升的障碍 潜在的竞争优势 创造或实现共享的机会 示例：在多种业务的公司中创造价值（1） 芭田股份战略经营部 专有技术的时机转移成本极高，关键的人员过于分散，或二者兼而有之 增加专有技术泄密的风险 独特能力的有效转移能够降低成本或促进差异化 在战略制定、实施和对关键成功要素的理解方面，管理更为有效 共享管理方面的专有技术，经营技能和特有信息 管理机会 支持活动的成本比例并不大，因而共享对于成本的影响很小（几乎没有影响） 更低的管理和经营成本 共享管理支持活动 技术相同但在不同业务单元的应用却大相径庭，无法共享真正的价值 更短的设计时间和部门之间的知识转移而降低了产品或工艺设计成本，或二者兼而有之 共享产品和工艺技术或共享技术开发，或二者同时共享 投入来源或工厂地点，或上述两种因素，因地区不同而异 对于交货的需求频率和可靠性的要求在各业务单元存在差异 更低的运费和运输成本 更可靠的交货 更频繁的交货可降低库存成本 共享进出货装运和材料运输 从一种产品的生产转另一种产品时会发生更高的设备转换成本 需要高成本的特殊工具或设备去适应质量差异或设计差异 更低的利润/组装成本 更好的生产能力的利用，因为不同产品需求的峰谷状况可以互补 更大规模的经营提高了获取更好技术、提高产品质量的可能性 共享制造和组装设施 投入需求在质量或其他规格方面存在差异 不同的生产厂都需要投入而集中采购无法满足每一个工厂的不同需求 更低的投入成本 更高的投入质量 来自于供应商更好的服务 共同采购 经营机会 实现价值提升的障碍 潜在的竞争优势 创造或实现共享的机会 示例：在多种业务的公司中创造价值（2） 芭田股份战略经营部 ●美国Medical Care International Inc 和 Critical Care America合并失败 虽然医疗保健提供者的合并对于某些企业有意义，但是对于达拉斯国际医疗护理有限公司（Medical Care International Inc）和位于美国马萨诸塞州的美国关键护理中心（Critical Care America）却并非如此。如果确实存在地狱般结合，那么这家美国最大外科连锁医院和最在家庭静脉服务独立操作者的结合便是其中之一。合并的初衷是创建一所没有围墙的医院，使得美国关键护理中心能够从不断增长的低成本门诊服务的需求中创造利润。这听起来确实不错。但是，实际上，在合并中可能出现的所有问题都在这一合并中发生了。糟糕的时间安排，缺乏应有的责任心、文化冲突以及骄傲自大从开始就注定了这次合并将会以失败告终。合并是在激烈竞争引起家庭注射服务价格下跌时进行的，关键护理中心的问题被缓慢的医疗保险支付和不经常的的内部报告所掩饰。致使该中心难以准确识别市场的变化趋势。合并不到三个星期，董事长兼首席执行官Donald E. Steen 即宣布第三季度的结果低于预期。这引起了美国医疗护理中的股票下跌。管理层随即开始裁减关键护理中心的员工。这反过来又导致了顾客流失。股东的法律诉讼接踵而来。“关键护理合并很糟糕，糟透了。” Steen说，“这是我尽力想要忘掉的事情。”很快，美国医疗护理公司将关键护理中心折价卖给了Caremarks国际有限公司，六个月后又以亿美元的价格卖给了哥伦比亚/HCA保健公司。“这是一次很好的合并。” Steen说。这主要是因为宽广的地理覆盖及供应合同使得它能够降低价格。 ●AT&T公司收购NCR公司后不得不再售出 20世纪90年代初期，AT&T （美国电话电报公司）以70亿美元的价格收购了NCR公司，最后不得不放弃对这家计算机公司的所有权。 当AT&T成功地收购了计算机制造商NCR时，公司的决策者以为AT&T公司已经实现了涉足梦寐以求的计算机和通信事业中的愿望。但结果证明，这只不过是AT&T一厢情愿的想法。四年来，公司在NCR中的净亏损为40亿美元。于是，AT&T准备停止它的损失并将NCR运作上市。直到NCR上市前，AT&T又向NCR投入了额外的32亿美元。在1997年年初，当NCR首次发行股票上市时，股票很快暴跌，因为它的长期前景变得明显无吸引力。分析家和竞争者说，NCR的计算机问题是由于AT&T忽略并拖延的结果。对于初始者来说，NCR的计算机销售力量被削减得太急了。虽然NCR自诩拥有大客户，如H&R Block Inc.和彭尼公司等。但是局外人认为，NCR过度依赖于AT&T的收购了。更糟糕的是，这个电话巨人没有没有能够在这桩业务中投入足够的资金或者增加NCR的计算机产品系列，尤其是以Unix为基础的服务器。“由于AT&T插手弄得一团糟，NCR发现它们在Nnix业务上的关键的客户群不是那么大。”惠普公司的企业系统集团的全球营销经理尼克.厄尔说。惠普公司是NCR在服务器和数据库方面强有力的竞争者。 示例：寻找协同效应的悲剧故事和教训 芭田股份战略经营部 ●令人质疑的首席执行官的个人动机 许多大公司的首席执行官对其公司公司、雇员和股东作出的数十亿美元的决策时往往只从个人的角度考虑。当出现差错时（事实证明经常会出现差错）这些决策产生了不必要的混乱、损失、心痛。虽然在美国企业并购中，都经过了深思熟虑的考虑和论证，但是有太多的合并与当初的想象截然不同。此外，在考虑不周和过分逞强的并购中，交易人可能正在侵蚀国家的发展前景以及全球竞争力。将资金无端地浪费在无法运作的合并上倒不如将资金投入到研究和新产品开发上。鉴于公司离婚率不断增长，很显然对于大部分即将联姻的合作者而言，最好的战略就是不联姻。 ●价格俱乐部和Costco批发公司合并失败 Price club 和Costco批发公司的合并组建的Price/Costco公司有很多问题，但是最糟糕的是文化方面的问题。价格俱乐部和Costco公司根本没有融合在一起，不到一年，这种合并被解体。Laird Norton信托公司的分析家马克.百尔说：“那个婚姻最好的结局就是离婚。” ●凯马特公司收购专卖店失败 20世纪90年代，凯马特公司斥巨资收购迅速发展的专卖店，这使它分散了它在其核心折扣业务上的注意力，失去了更多的市场份额。令沃尔玛坐收渔利。不久，凯马特就变成销售额为300亿美元的零售联合体，拥有7个连锁专卖店和2300个凯马特商店。但是其管理费用高于其对手沃尔玛，而每平方英尺的销售额更低。凯马特商店被彻底忽略了。五年后，凯马特被迫开始出售它的专卖店，首席执行官Joseph Antonini被迫辞去工作。凯马特在追求协同效应和多元化方面所作的错误决策使其处于极其被动的地位，它继续竭尽全力避免申请破产保护。 示例：寻找协同效应的悲剧故事和教训 芭田股份战略经营部 公司应多元化的最令人信服的原因可能就是核心能力（创造价值的关键技能）可以应用于其他产品或者进入没有核心竞争力的那部分市场，如果在那里运行良好，就能够产生非同一般的价值。 通用影院公司（General Cinema）是一个由汽车剧院（drive-in theatres）最终发展成在行业占统治地位的公司。随后，它进入瓶装软饮料业并成为北美地区最大的软饮料（百事可乐）瓶装生产商，其股票价值在10年内上升了2000%，它发现自己在电影展示业的核心能力（管理众多的当地小企业，与几家大型供应商进行商业往来，当地应用集中营销技能，收购或取得经营特许权）与饮料瓶装行业基本上相同的。迪士尼和ABC把共享的核心能力看作是21世纪娱乐行业的中心，AT&T和TCT把共享的核心能力看做通信业成功的关键。这些公司和其他更多的公司用三个基本的考虑评估它们是否正在利用核心能力。 ●是否每个核心能力对于酝酿中的业务都提供了一个相应的竞争优势 核心能力必须是有助于酝酿中的业务产生相对于主要竞争对手的优势，这可以在企业价值链的任何阶段出现，但是它必须是形成竞争优势基础的一种主要价值来源，并且其核心能力必须是可以转移的。日本本田公司认为自己在制造小型内燃发动机方面具有核心能力。它实行多元化经营而进入小型花园工具领域，并认为传统的电动工具如果用轻便的、或移动的燃气发动机做动力将会具有更大的吸引力。它的核心能力在一个缺乏气驱动机的工具市场上形成了主要的竞争优势。 当可口可乐在其产品组合中增加瓶装水时，它期望借助于在营销和分销方面具有的非同一般的核心能力能够迅速地在该行业建立价值。十年后，可口可乐出售了它的饮用水资产，并得出结论，这一产品的利润率太低，不足以吸引拥有特许经营权的瓶装商，并且，在众多“生产”和运输饮用水进行竞争的小供应商中间，营销并不是一项重要的创造价值的活动。但是，在后来的的几年里，可口可乐采用相反的决策增加了Danske饮用水品牌，因为消费者需求的迅速增加已经使得其广泛的分销网络形成了与Danske水生产线相关的竞争优势。 □我们是否正在利用核心能力 芭田股份战略经营部 ●组合中的业务与公司的核心能力相关吗？ 在评估多元化时，相关多元化与不相关多元化是理解这一问题的重要区别。“相关”是指那些依靠相同的或类似的能力在各自产品市场上获得成功或取得竞争优势的业务。不同业务不一定必须相似才能够移植核心能力。如果公司希望移植不同业务的核心能力以创造价值。即使它们的产品不相关，但重要的是在它们价值链上的一些活动具有相似的技能，可以创造出竞争优势。 除财务资源外，当能力或产品没有出现重合的现象时，就发生了不相关多元化的情形。最近的研究显示，盈利最多的公司是那些围绕一系列资源和能力实行多元化的公司。这些资源和能力可以移植到一个极具吸引力的行业并产生有意义的竞争优势，也足以有利地应用于其他不同的行业，盈利最少的是那些广泛多元化的公司。它们的战略是围绕着很普通的资源（如资金）建立的，这些资源可以应用于多种不同的行业，但是在那些行业中却很少能够形成竞争优势。 ●我们能力的结合是独一无二且难以复制的吗？ 公司决策者期望的可以从一项业务转向另一项业务或从公司转向不同业务单位的技能是可以转让的，它们也可能很容易被竞争对手所复制。如果发生这种情况，就意味着并没有真正形成持久的竞争优势。有时战略家将能力的结合，即各种相互作用的技能，作为创造竞争优势的一种方式，将看似易于复制的能力转变成独一无二的可持续的竞争优势。 公司常常设想概念上有意义的能力结合，对于这种协同效应的想像使公司的首席执行官乐此不疲，不计后果地推动合并事宜的进行。但是概念上有意义且竞争者难以模仿的东西常常被证明是不可能实现或难以实现的。 □我们是否正在利用核心能力 芭田股份战略经营部 1989年10月，当银行拒绝为UAL Corp计划不周的收购筹集资金时，这笔交易失败。如果这种失败标志着20世纪80年代疯狂季节的结束，那么，1991年7月，化学银行公司和汉诺威制造公司宣布的合并则预示着并购的理性时代已经开始，这两家公司通过价值23亿美元的股票互换交易而成为国内第二大银行公司。到1994年，这一合并每年可节省的费用达亿美元。这是战略交易的纪元，即友好的、聪明的、不涉及债务的而主要通过股票交换来实现合并。这种合并可实现二加二等于五或大于五的协同效应，使股东受益。协同效应可以规模经济、改善的分销渠道、更大的市场冲击力、最终更高的利润等形式出现。 但大多数并购后的公司的业绩远远低于当初的承诺。在《商业周刊》和莫塞管理咨询有限公司（Mercer Management Counsulting Inc.）对二十世纪八十年代十年间数百例收购案的一份详尽的分析报告中指出，它们的业绩往往低于当初的承诺。曾轰轰烈烈宣布的交易大多在短时间内解体。从AT&T兼并NCR以及松下兼并MCA的个案中可见一斑。大的制药商收购药品批发商，软件公司收购娱乐公司等交易并没有产生收购者希望得到的结果。 统计结果也支持这些轶事性质的发现。《商业周刊》/莫塞分析显示，公司在20世纪90年代的交易中业绩好于80年代，90年代的大多数并购表面上都是为了业务的原因，而80年代的交易大多数都是资金驱使的。但90年代的大多数交易还没有出现应有的结果。在150宗估价为5亿美元或更多的交易中，按股票的市场表现和标准普尔指数比较，大约有一半损害了股东财富。通过股票行情来判断，另有1/3只获得了微薄的收入。莫塞管理咨询有限公司主席James Quella说，“许多交易损害了许多价值。”他宣称，并购仍是一个很陡的下滑坡。合并和多元化失败的关键因素有： 战略实例：合并和多元化失败的关键因素（1） 芭田股份战略经营部 ●收购进行得并不理想，因为融合两家公司是相当困难的，只有少数公司做得很好。 一种原因是购买者常常匆忙地进行并购，寻找并不存在的协同效应，使整体合并难以取得成功。使事情更糟的是，他们常常要支付极高的价格，即使运行情况良好，也难以收回投资。最后（这才是真正的交易杀手）在合并成交之后，他们无法有效地整合两家公司。合并之后良好的业务整合很难使糟糕的交易运转，糟糕的执行又总是失败告终。 ●不参与收购的公司往往比积极的收购者更有可能实现超出它们各自行业指标的业绩。首席执行官的动机令人怀疑。 “存在许多进行合并和收购的诱惑，”波特说，“这是一部大型剧目，富有戏剧性的表现，大笔一挥，你就能增加数十亿规模，得到一个头版新闻，在市场上产生刺激。”许多公司后来在尽力通过并购重新定义它们的业务时铸成了大错，常常是为了应对错误变化。在计算机、电信、传媒和技术方面的模仿大行其道时，这些公司似乎非常害怕不做些什么或更快地去做就会被永远地落在在后面。 ●有各种各样的原因使人们乐观。 一种是垂直合并（将生产和分销联合起来）能够产生巨大的协同力量，根据这种理论，Eli Lilly和Smithkline支付巨款给医药批发商，但是那些交易的前景越来越暗淡。虽然迪士尼收购首都城市/ABC后自我感觉协同作用在发挥作用，但其他人对此持怀疑态度。许多专家说交易最终破裂通常是因为合并后计划不好，整合不够。一项交易要把握住获得成功的机会，就必须迅速而果断地任命新的管班子、削减成本、重新获得顾客并解决文化冲突问题。一些战略交易进展相当好，Chemical Manny的合并，Primerica收购Travelers Corp, 玩具制造商Mattel Corp收购Fisher Price,金宝汤料—佩勒食品（Pace Foods）都取得了很好的效果。但是许多这种并购开始时都非常乐观，但实际上却难以取得成功。中小型交易，尤其是融资收购，在特定的市场（如葬礼和健康俱乐部）上取得了较好的效果。波特说最好的兼并是“真实鸿沟”，包括一家公司收购另一家公司来加强它的产品线或扩大它的范围。“全球化”收购可能有意义，比如那些使公司能够进入其他国家来扩大它的核心业务的收购。但是文化和语言问题损害许多交易。与直接竞争者合并的目的在于操纵市场。比如大的银行与重叠的分支机构的联姻常常会发挥作用。 战略实例：合并和多元化失败的关键因素（2） 芭田股份战略经营部 明星（Stars） 在增长迅速的市场上拥有巨大市场份额的业务，这些业务在公司的业务组合中代表着最好的长远发展机会（增长和获利能力）要求大量的投资来保持和扩大它们在成长中的市场上的统治地位，而这种资金需求常常超过初期业务本身所产生的资金，因而，这些业务常常是公司资源的短期优先消费者。 现金牛（cash cows） 在增长缓慢的市场或行业中拥有较高的市场份额的业务。因为它们的强大地位和最小的再投资需求，这些业务常常创造出大量的资金，因此被“挤出奶汁”作为公司发展其他业务的资源（用于明星和问号），现金牛是昨天的明星和当前公司业务组合的基石，它们提供所需的现金用来支付公司的管理费用和股得并提供偿债能力。管理者努力使它们保持强大的市场份额并生成公司额外的资源供全公司使用。 瘦狗（dogs） 在公司业务组合中的市场份额和市场增长率都低的业务。面对竞争激烈的成熟市场和较小的盈利空间，瘦狗只能用于获取短期的现金流（如不断的削减成本）来补充公司对资源的需求。这类业务在最大限度地收获短期利润后，往往被剥离掉。 问号（question marks） 具有较高市场增长率的业务。这一点使它具有相当大的吸引力，但是这类业务较低的市场份额以使得它们的利润具有不确定性。问号精力耗费大量的现金，因为它们的快速增长导致现金需求，而它们较小的市场份额难以生成资金。公司最重要的是确定哪些精力属于问号业务，如果有额外的公司资源投入，它们将增加市场份额，转变为明星业务。从长远来看，当问号业务无法转变为明星业务时，BCG矩阵建议放弃问业务或更新分配资源，以便更有效地发展公司业务组合中的其他市场。 □公司组合业务与财务资源平衡吗？ 波士顿增长矩阵 芭田股份战略经营部 行业吸引力—业务优势矩阵(industry attactiveness-business matrix) 这个矩阵可以克服增长-份额矩阵无法反映一项业务的复杂情况的缺点，它用多种因素来估计行业吸引力和业务优势，而不是采用单一衡量指标（市场份额或市场增长），与增长-份额矩阵相比，它有以下根本的改进：第一，使用的专业术语更可取，更容易为大家所理解；第二，它的每一个维度所采用的多种测量方法除了市场份额和市场增长因素以外，还涉及许多与业务优势和市场吸引力相关的因素。 芭田股份战略经营部 流动率、技能水平、相对工资、 员工士气、管理承诺、工会的职工人数、公众认可、商誉、声望形象 人力 资本 政府调控、社区支持、道德准则 社会政治考虑 偿付能力、资产清算能力、盈亏平衡点、现金流、盈利能力、收入增长 财政 实力 平均盈利能力、典型的杠杆作用、信贷状况 财政指标 制造柔性、推出新产品所需时间、 交货次数、组织柔性 反应 时间 销售的不稳定性、需求的周期性、市场增长、资本强度 经济 因素 促销效果、产品质量、公司形象 专利产品、品牌意识 差异化 水平 典型参与者的相对规模 供应商/顾客的数量 采购与销售的重要性 纵向一体化的能力 供应商/顾客的议价能力 规模经济、制造成本、管理费用、浪费/迨工、经验影响、劳动力比率、专业加工 成本 状况 竞争者的数目、竞争者的规模、竞争者母公司的实力、价格战、多方面的竞争 竞争对手的性质 业务实力 行业吸引力 示例：构造行业吸引力—业务矩阵时考虑的因素 芭田股份战略经营部 对波士顿增长矩阵、行业吸引力-业务优势矩阵的批评是它们对业务的描述是静态的，国为它仅存在于一个时点上，而没有考虑随着时间的推移它们也会发生变化。为克服这一缺点，产生了“市场生命周期-竞争优势矩阵”，以更好地识别“发展中的胜者”或“潜在的失败者”。这种方法提请使用者考虑联系生命周期各个阶段的多种战略问题，同时还给了一个两种观点的“动态暗示”，即哪些战略需要当前提出，哪些需要下阶段产生。 生命周期—竞争优势矩阵 芭田股份战略经营部 观点： 决定公司所处经营领域战略的是行业中的竞争优势，这种优势反过来又决定了该行业的结构。这个矩阵有助于企业个体根据所处的竞争环境制定与之相一致的战略。而且，这个矩阵为多业务公司的经理人提供了一种理性的方法，用于判断能够在相似的战略环境中共享核心能力和相关竞争优势的业务。 维度： 第一个维度是竞争优势来源。复合产品和服务（如汽车、金融服务）的竞争优势来源可以有很多，但商品（如化工产品、微处理器）的竞争优势来源则较少。复合产品提供了差异化和成本的多种机会来获得竞争优势，而商品则只能依赖于成本优势来生存。 第二个维度是竞争优势的大小。 四种行业环境： 规模经济业务（volume businesses）。仅有少量的优势来源，但其规模巨大，其优势典型的是由规模经济带来的强大优势。在这类业务中建立的竞争优势可以移植到另一种业务中，如本田在小型汽油发动机的获得的规模和专长。 停滞不前的业务（stalemate businesses）。拥有的优势来源极少，并且大多数的优势都微不足道，这就形成了激烈的竞争局面。经营效率方面的技能，较低的管理费用和成本管理是获利的关键。 零散型业务（fragmented businesses）。有多种优势来源，但优势较小，这主要因为差异化的产品品牌忠诚度较低，技术易于复制和规模经济较小。这种环境下，集中于细分市场的技能、特定的地理位置、对变化反应的能力和低成本是至关重要的。 专业化的业务（speicalization businesses）。有大量的优势来源，并且这些优势具有巨大的潜力。优胜者通常拥有在产品设计、品牌技术、创新、先行者和规模等方面实现差异化的技能。 BCG把该矩阵视为一个指南。它可以指导多种业务企业的经理人来判断在各种业务所处的行业中他们是否拥有优势来源，其优势大小如何与四类业务的行业相联系；这种矩阵为他们提供了一个理论框架，来判断他们所竞争的或有兴趣进入的战略环境矩阵。 □BCG战略环境矩阵 芭田股份战略经营部 这种组合矩阵的一个关键问题是它并没有说明各业务单元之间如何创造价值，它们之间的唯一联系是现金。因此，其宝贵的简单性会误导使用者轻视战略构思，使他们不肯花足够的时间进行充分的分析和论证。 对矩阵分类的真正的准确度量并不像矩阵所描述的那样容易，识别个别或不同的市场通常并没有所要求的基础假设那样准确。 关于市场份额和盈利性的假设，即经验曲线效应，在不同行业和细分市场各有不同，一些人发现市场份额低的公司借助于差异化优势能够获得可观的利润。 用于描述公司资源流向的有限的战略选择被看作是基本的战略使命。其结果是，当战略并不存在时误以为那就是战略。在试图使用矩阵来为一般的成长性市场里的一般业务制定战略时，这种问题尤为突出。 组合方法认为公司应自己提供所需要的资金，忽视了资本市场的融资能力。 组合方法没有比较一个特定公司拥有某项业务而获得的竞争优势和拥有这项业务将付出的代价。在20世纪80年代，许多公司进行了大量的固定资产投资，但在经营层获得的收益却微乎其微。在80年代，一些“典范”组合的公司拆除设施，反映了这种重要的遗漏。 构建业务矩阵必须考虑到这些局限性。也许最好说，它们为公司决策者平衡财务源源提供 了一种借鉴。它们应该仅仅被用来为公司战略的进一步论证和公司资源配置提供基础，描述 公司资源的创造者和使用者间的“平衡”，以及检验在公司致力于利用核心能力来建立可持续 竞争优势的计划中的基本假设。因此，这些组合方法虽然具有严重的局限性，但负责各种业 务间资源配置的公司决策者仍运用此方法来维持公司财务资源的平衡。 各种组合方法的局限性 芭田股份战略经营部 传统上，多元化始终被认为是用来管理或分散风险的一种方法。但是X代的经理人对于通过并购实现多元化增长的热中程度远远高于年长的经理人，但通用电气的传奇人物杰克.韦尔奇除外。 杰克.韦尔奇写道：二十多岁的人强烈支持并购的趋势，年轻人总是乐观的，相比之下，那些65岁以上的人往往不这么乐观，大的并不代表好的。(调查了1050位成人，持中立态度和弃权的人没有计算在内） 一些人认为，生产单一产品的企业有一个集中的战略重点，这使它们比我们这种多业务种类的企业拥有优势，它们或许会拥有优势，但只有在我们忽视了我们最重要的优势时，我们的优势是共享源于全球各种渠道广泛而丰富的创意的能力。 GE的各业务部门共享技术、设计、薪酬和人员专注考评体系、生产技能、顾客和国家的有关信息等。蒸汽涡轮机与飞机发动机共用制造技术，汽车和运输部门合力开发新的推进系统；照明和药物系统合作改进X射线电子管工艺；GE资本公司为GE遍布全球的所有业务部门提供资金支持。而支持这所有一切的是公司的管理系统，它能够加强和奖励这种共享和团队工作，并营造公司上下和谐自然的气氛。 当公司决策者进行战略分析和选择时，他们应该检验关于风险和增长的假设或优先权，增长始终令人满意吗？公司决策者能有效地进行风险管理吗？许多公司仅追求市场份额的上升而不考虑盈利性。类似地，许多公司为了管理整体风险而构造多样化的业务组合。在这两种情况下，结果往往都是过了一段时间以后，继任的管理层仔细对业务进行审查并大刀阔斧地对企业进行剥离和缩小企业规模，直到发现真正的增值活动和与竞争优势相关的协同效应，但此时往往为时已晚。事实表明，诺基亚因其战略重点明显而获得的优势使其遥遥领先于摩托罗拉和爱立信。 □我们的业务组合能实现适宜的风险和增长水平吗？ 芭田股份战略经营部 芬兰诺基亚的成功秘决是新的地区性蜂窝式电话市场和相关产品的集中成长，而非产品和技术多样化战略。 1992年，诺基亚的新任CEO乔马.奥里拉（Jorma Ollile）将拥有133年历史的芬兰企业诺基亚押在了蜂窝式电话上，以挑战竞争对手摩托罗拉和爱立信。竞争的结果证明，诺基亚以独到的眼光迅速集中于设计、从根深蒂固的竞争对手手中抢夺了市场份额，成为该业务中利润水平最高的企业之一。 诺基亚的竞争对手摩托罗拉是生产老式蜂窝电话的领先者，它提供了数字化通信的指导。其CEO克里斯托弗.高尔文（Christopher B. Dalvin）无佘地承认：“模拟业务正在衰落。”他预言，诺基亚将在“所销售的手机数量、发展速度和资本回报率方面成为世界第一。”手机行业的迅速发展将使手机用户成倍增长，现在在欧洲、亚洲和美洲三个地区的手机用户平均分布，2001年是亿，这将使摩托罗拉、爱立信和诺基亚三家受益，它们现在占有蜂窝式电话市场3/4的份额，各自占有的市场份额比例相当。但是，摩托罗拉正挣扎着逃离濒临灭亡的模拟市场，该市场价格不断下滑，而爱立信虽然和诺基亚一同在数字电话上大步前进，但它庞大的规模和多样化的业务使其受到原有业务利润低下的拖累。 示例：诺基亚成功的秘决 34% 98% 35% 75% % 持平 1997年销售额 增长比例 营业利润（10亿美元） 增长比例 诺基亚 爱立信 摩托罗拉 诺基亚在与两家巨无霸竞争……（10亿美元） 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 分析了备选的战略方案之后，决策者从中择优选取一种。如果分析确定了一个很明显的最做优战略或者如果当前的战略能够明显地达到公司的未来目标，那么决策就非常简单了。然而这样明确的结论是很少见的，战略决策者常常要面对几种可行的选择而不是显而易见的一种。在这种情况下，有几种因素会影响战略选择： 现行战略的作用。 对外部环境的依赖程度。 对风险的态度。 与管理利益不同的管理优先权。、 内在的政治考虑。 竞争反应。 现行战略的作用 当前的战略家往往是过去战略的建筑师。如果他们在以往的战略中投入了大量的时间，资源和精力，那么他们就会顺理成章地选择与之相匹配的战略或只对现行战略稍作改动。 这种对过去战略的熟悉和认同渗透到公司的所有角落。因此，在战略选择的过程中，基层管理者会强化高层管理者对过去战略保持连续性的倾向。对若干家企业的研究表明，基层管理者提出的战略选择建议大多与先行战略一致而且被接受的可能性很大。对于获得批准可能性小的建议他们往往予以保留。亨利.明茨伯格的研究表明，过去的战略强烈地影响着当前的战略决策，实行时间越长、越成功的战略，就越是很难被代替。同样地，一旦一项战略被实施，那么就很难改变，因为组织的力量会使其维持下去。即使一项战略由于条件的变化而开始失败，决策者还是对其坚信不移。因而，当公司在较长的一段时间内业绩不佳时，往往会解聘高级执行官任命新人，因为这样一来，就会减轻过去不成功战略对将来战略决策的影响。 ■影响战略选择的行为因素 芭田股份战略经营部 □对外部环境的依赖程度 如果一家公司对一个或者多个外部因素过分依赖，那么它的战略选择和其最终的战略决策必定会适应这种依赖。公司外部依赖性越大，它战略选择的范围和柔性就会越差。 Bema Pies是一个很成功的家族企业，它创造出了优异的苹果派的营业额，多年来它都大量的派卖给一个客户——麦当劳。随着零售范围的扩大和可供选择的供应商范围的增加，麦当劳逐渐成为Bema重要的外部依赖因素，而Bema Pies的战略选择和最终的战略决策也相应地受麦当劳的需求量限制的影响。 大量的小型软件公司，甚至许多大型电脑、软件和网络电脑公司的主要产品和服务都十分依赖于微软的操作系统，任何将这种联系置于危险境地的决策都要认真权衡，因为微软的任何消极反应都会对于它们的生死存亡产生冲击。例如，亚马逊公司，它是一个网上图书销售者和电子商务的领头羊，当它开始形成势力时，它的主要竞争对手巴诺公司收购了主要的图书分销商英格拉姆图书集团(Ingram Book Group),这家图书集团承担亚马逊60%的图书供应。尽管巴诺公司承诺不会人任何倾向性，但亚马逊对于自己对英格拉姆的高度依赖性无疑要进行重新评价，并且如采用其他的渠道甚至要考虑更高的成本。 尽管外部依赖性能限制决策权，但它未必是一种战略威胁。在上一个十年中，公司努力提高质量和成本，包括选择单一来源的供应和服务，甚至是公司战略能力的核心。这提高了外部依赖性，但被看作是建立一个战略伙伴关系的方式，它要求双方分享信息，改进和整合产品设计，以及进行流程设计和开发，这仅仅是合作双方可能获得的部分利益。 芭田股份战略经营部 □对风险的态度 对风险的态度能够对战略的选择产生一定的影响。对于风险喜好型企业来说，战略选择的范围较大且高风险战略是可以接受的理想战略；而对于风险规避者来说，战略选择的范围有限，有风险的选择在战略决策前就会被排除掉。以往的战略对于风险规避者来说会战略的选择施加很大的影响。 □内在的政治考虑 权力/政治因素是会影响战略决策的，利用权力扩大个人或集团利益在组织生命周期中是限正常的情况。大多数公司主要的权力来源于首席执行官，在小型公司里首席执行官在作战略决策时是一手遮天的。其实无论公司规模如何，只要是首席执行官偏爱于某一项选择，那么这一选择基本上是会被一致通过的。 联盟（coalition）是影响战略决策的力量，在大公司中，子单元和个人（尤其是关键的经理人）有理由去支持或者反对一些选择。共有利益使某些集团组成联盟，加强它们在主要的战略事宜中的决定权。这些联盟，特别是强有力的联盟，会对战略选择过程施加巨大的压力。大量研究已证实在战略决策中经常运用权力的联盟。 战略决策的内容和作出决策的过程常常被政治因素所左右。在战略选择过程中的每一个阶段都可以看到政治行为在试图左右结果。因此，战略家的挑战在于识别处理好这种政治影响。举例不说，选择对被选战略进行比较的标准和依据这些标准收集，评价信息特别容易受到政治影响。必须认识这种可能性。必要时，一定要避免不利的政治偏见。多渠道收集和评价信息将有助于解决这个问题。 政治力量必须被视为是决策过程中不可避免的因素，战略管理必须考虑这种因素。一些权威认为政治是将一个组织机构黏合在一起的关键因素。个人、部门或者联盟之间正式或是非正式的协商或谈判是组织协调不可或缺的机制。在战略选择中适应这些机制会促成更高的责任感和更切合实际的战略。但是，这样做的代价将是延长决策和渐变（而不是骤变） 芭田股份战略经营部 □竞争反应 在权衡战略选择时，高层管理人员还要考虑竞争者对这些决定的反应。比如，某一公司选用了进攻型战略直接挑战自己的竞争对手，那么竞争对手就很有可能实行相应的进攻型战略。因此高层在作决策时一定要考虑这种反应对于所选战略的成功可能产生的影响。 啤酒行业为我们提供了一个很好的例子。安豪泽-布施公司垄断着整个啤酒行业。米勒啤酒公司（Miller Brewing Company）是一个势力弱小且濒临倒闭的竞争对手（后被菲利普.莫里斯公司收购）。米勒公司管理层决定采取代价高昂的广告策略以挑战三大公司（安豪泽-布施、Pabist和Schlitz）。它估计竞争对手会由于它日渐衰退而延迟反应。结果证明这种估计是正确的，在安豪泽-布施公司以同样强烈的广告策略应对时，米勒已经扭转了不利的局面，重新夺回了市场份额。 米勒管理层在接下来的决策中采用另一种方法，它引进了一种低热量的啤酒（Miller Lite）,其他公司以前曾推出过这种产品，但都没有成功。米勒选用了一种没有直接挑战它的对手的策略，它不希望引发它们的立即反击。这样的选择是非常成功的。因为在那些竞争对手采取措施之前，它已经在低热量啤酒市场上占领了绝对的份额。在这两个实例中，对于竞争对手的反应的预期是米勒管理层作决定时的一个关键因素。 控制目标安排 解释过去事件和未来趋势 动员：建立联盟 提供所涉及信息的资源 有选择地拥护评价标准 收集并提出能够证明选择正确性的信息 优胜者试图“销售”或指挥失败者 失败者试图反对决策并引发新的战略问题 有选择地拥护评价标准 控制：拟讨论的问题、拟考察的因果关系。 控制备选战略 控制选择 优胜者与失败者的相互影响 标榜自己成功 识别、诊断战略问题 缩小备选战略的范围，进行认真论证 考察并选择战略 战略实例 制定评价结果的选择 政治活动示例 政治行动焦点 战略决策阶段 示例：战略决策各阶段的政治活动 芭田股份战略经营部 □前期（迷恋多元化）：成为我们可能成为的 2. 戴勒姆-奔驰在20世纪90年代投入数十亿美元用于收购，试图将自己从汽车制造者转变为大型的综合企业。在无线电领域到喷气式飞机等领域无所不能。在朝着这个目标前进的最关键阶段，首席执行官Edzard Reuter投资19亿美元（后来又追加了数十亿美元）企图在微电子方面获得举足轻重的地位，而其竞争对手曾在该行业铩羽而归。 3. Reuter认为他没有太多的选择。无论是在航空领域还是在汽车领域，戴姆勒如果要和美国、日本企业竞争，必须成为微电子方面的领导者，戴姆勒新的投资方向将避开标准化芯片，因为它在这一领域损失惨重。相反，它将根据客户的需求从事专业化芯片的设计和生产，用于控制从汽车发动机到数控生产线的所有装置。戴姆勒的执行董事们担心如果他们自己不能生产芯片就会过分依赖于美国和日本的技术去开发下一代产品。这将意味着要和设计芯片的外行分享敏感的产品专用技术，这是德国人不愿意承担的风险。“不管怎么说，微电子影响着德国三分之二的国民生产总值。” 戴姆勒芯片部门的经理Frank Dieter Maier说道。况且，戴姆勒并非踽踽前行，其他的德国工业巨人，像西门子（Simenes）和博世（Robert Bosch）,也都在开发和生产特殊用途的芯片（或称作ASICS）和相关产品。事实上，德国人开始转向日本式的一体化。在那种体制下制造企业和电子企业经常要在同一个企业中合作。掌管NEC公司芯片业务的高级执行副总裁松村富洪认为，如果芯片业务没有竞争力的话，那么戴姆勒的工程师们将无法跟上半导体快速发展的步伐，而半导体的发展对汽车电子有着巨大的影响。 4. 尽管戴姆勒财大气粗，但是Reuter赌注还是有一定的风险的。由于每天都有韩国、东京和硅谷的财力雄厚的芯片制造商竭尽全力从事客户化的芯片生产，因此数十亿美元的ASIC行业竞争日益剧烈，这也意味着在该行业的动作难度很大。在早期，戴姆勒要将双极芯片卖给三菱电子公司（Mitsubishi Electric）时，三菱公司拒绝接受，理由是产品质量不够好。为此，戴姆勒的工程师们加倍努力，对产品从头到尾进行了测试，Maier满怀信心地说，“这是一种学习经历，是会有回报的。” 1. 戴姆勒-奔驰在20世纪90年代与多元化共舞的花样繁多，令人难以置信。其舞蹈大体可以分为三个部分，或三种舞步，或三个阶段： 迷恋多元化——成为我们可能成为的——90年代前期 排斥多元化——成为我们必须成为的——90年代中期 简单相关多元化——成为我们必须成为的全球轿车公司——90年代后期 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（1） 芭田股份战略经营部 □中期（排斥多元化）仅仅成为我们必须成为的 6. 这可能是极为顺利的交接。Jurgen E. Schrempp接任德国戴姆勒-奔驰的首席执行官时，这一工业帝国的财务状况很好，拥有740亿美元的资产。Jurgen E. Schrempp的前任和他的良师益友Reuter曾自鸣得意地说公司已经开始盈利并且声称来年将会更进一步。但是不出3个月，帝国就面临着灾难。德国马克币值飞涨，管理层的争论和多元化带来的损失，使得戴姆勒再一次面临财政危机。经纪人在股市上已经推荐卖出戴姆勒的股票了。为了恢复公司的信誉，50岁的Schrempp推翻了Reuter的预言，并且警告公司在他上任一年来已严重亏损。 7. 尽管受多元化专家Reuter的言传身教，Schrempp还是有上任之前准备了和Reuter的多元化不同的战略，那一年他一直在准备他的战略，一旦大权在手，他就迅速地付诸行动。目标就是，推翻前任建立集成技术集团的宏伟计划。首先，他精简总部的层级机构，裁员70%，他告诫员工“必须从头到尾清理机构。”接着他检查了每个业务部门，严格盘问心惊胆战的经理，几乎使他们痛哭流涕。他还为每个部门定下了12%的投资收益率。在完成这些举措之后，戴姆勒的机构得到了有效地精简。在Schrempp任首席执行官的6个月之内，原来的35个部门减少到23个，注册员工数减少了万人。 □前期（迷恋多元化）：成为我们可能成为的 5. 到了20世纪90年代中期，已经将戴姆勒带入盈利轨道（销售收入为740亿美元，利润为亿美元，而一年前亏损13亿美元）的Reuter准备解甲归田。他依然沉浸于他那华丽的称之为新时代的文献范本，他在里面自诩已经将戴姆勒从豪华轿车的制造商转变为一个包含航空，微电子和许多运输工具的“集成技术集团”，他确定的继任者是Jurgen E. Schrempp. 自从Reuter任命其担任德国宇航公司（Deutsche Aerospace, DASA）的首席执行官开始，他就已经成了主要的候选人。他在DASA的主要任务就是将制作电机、火箭、飞机和直升机等业务融入到一家公司中，这项工作实际上是Reuter在戴姆勒致力从事的工作的一个缩影，Reuter要将公司在汽车和航空电子方面的专有技术集中于一个高科技的康采恩（垄断组织）——有点像日耳曼人的通用电气公司。这一举措包括在五年中投资亿美元用于收购。Reuter在离任时说，这一战略将继续运作，但没有多少证据能够说明什么时间能盈利。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（2） 芭田股份战略经营部 8. 那一年，观察家将他的长期战略描述为： ●果断地终止失败的多元化战略； ●集中于给集团带来大部分收益汽车和卡车等核心业务； ●卖掉戴姆勒-奔驰实业部门并将盈利的业务转给其他事业部； ●精简DASA戴姆勒-奔驰航空公司，将4万名员工砍掉一半，从美元或其他货币疲软的地区采购零部件； ●斥巨资在德国以外建厂加速全球化生产。 9. 到1997年，集中得到回报，梅塞得斯又重新获得了生机。以美国市场为例，这家德国公司的状况已经有了显著的改变。在1991年面对成功的日本豪华品牌车的时候，它在美国的销售量曾经跌入低谷。但是后来它逐渐将对手抛在了后面。基于稳定的新产品和积极的营销活动，梅塞得斯（和宝马）又重新位列美国最热销的豪华车品牌的排名榜中。1997年，这两种品牌的轿车在美国市场上的竞争难分胜负，宝马的销售量达到122,500辆，略高于梅塞得斯-奔驰的122,417辆。从1991年到1997年，豪华轿车市场增长了6%，宝马轿车的销量增长了130%，梅塞得斯-奔驰增长了83%，这已经使得德国品牌超出了它们的日本竞争者凌志和Acure。如果宝马和梅塞得斯-奔驰不断加速增长的话，5年后，它们的销量将超过步履蹒跚的、美国市场上的领先品牌通用汽车公司的凯迪拉克和福特汽车公司的林肯。 10. 竞争者们现在都将宝马和梅塞得斯-奔驰视为超越对象。“它们重构了豪华车市场。”通用凯迪拉克的事业部的总经理John F. Smith说道：“我认为它们已经对消费者的不同品位更为关注了。”这与1991年低谷时期的宝马和梅塞得斯-奔驰的形象形成了鲜明的对照。它们都承认当时与顾客联系不够，它们也为此付出了代价。两种品牌的销量都到了低谷，宝马仅售出了83,343辆，而奔驰售出58,869辆，分别比五年前的高峰时期降低了45%和41%。梅塞得斯-奔驰的北美地区经理Michael Jackons说道，“那时的关键问题是生存。” 11. 基本路线是彻底推翻以前的多元化战略，而将重点放在使企业稳步发展和国际化经营上。充分发挥汽车和关键运输产品方面的核心能力。通过国际化经营获得成本效益。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（3） 芭田股份战略经营部 □后期（简单相关多元化）：成为我们必须成为的全球轿车公司 12. 首席执行官Schrempp采取进攻型的措施重新关注并简化戴姆勒-奔驰，获得了行为有效的结果。汽车行业的全球化日益增强，竞争者的生产能力过剩并不断增加全方位的产品。戴姆勒-奔驰的产品线却非常有限，仅限于高档车。在全球范围内，1998年的工厂生产能力至少比实际销售量高出1500万辆，到2002年，过剩的生产能力预计将突破1820万辆。因此，尽管Schrempp决心改造戴姆勒-奔驰并且重新关注汽车行业，他还是最终考虑为戴姆勒寻找一个合作伙伴。以使其在全球汽车工业上实现产品和地理位置的多样化。他认为，作为一个汽车生产商没有全套产品是没有竞争力的，但是他不能将奔驰品牌延伸至低端市场。 13. 但是，要合并就必须首先重塑戴姆勒。梅塞得斯-奔驰是一家独立经营的公司，有自己的董事会，由Helmut Werner掌管，他在德国是一个英雄人物，曾经使梅塞得斯重现昔光彩。Schrempp想让戴姆勒直接领导梅塞得斯。“我们必须一步一步，一层一层地进行。要花数月工夫来做这个决定。”克莱斯勒首席执行官Eaton和梅塞得斯首席执行官Werner之间曾进行过会谈，议题是建立一家合资企业，将欧洲和北美地区以外的所有国际业务纳入其中。但是就是因为这种结构而使谈话陷入了僵局。那次失败刺激了Schrempp进行激进型重组。尽管Werner力保梅塞得斯的独立，但是最后还是Schrempp获得了董事会的支持。1997年初，梅塞得斯划入戴姆勒的名下，Werner辞职。Schrempp掌管汽车业务。一年后，54岁的戴姆勒-奔驰的首席执行官Schrempp主动找到克莱斯勒首席执行官Robert J. Eaton, 二人在密歇根州Auburn Hillsr的Eaton的办公室会晤，商讨两家公司合并之事。在一家牛排馆，和戴姆勒的同事们进行了17分钟的谈话后，Schrempp担心自己可能过于大胆了。但是他的担心是没有道理的。1998年11月，美国第三大汽车公司和德国最有名的品牌迅速决定联合，组成世界第五大汽车生产商。 14. Schrempp和Eaton进行了一次史无前例的商业试验。汽车工业可以说长期以来都是最全球化的产业。但是戴姆勒-克莱斯勒的合并开辟了全球竞争的新纪元。世界主要区域的最大的玩家联合起来，组建成经营范围广泛的行业巨无霸。人们会就Schrempp是否有能力去运作这个巨无霸以及其他能够成为欧洲最有能力的商业领袖而对他作出评价。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（4） 芭田股份战略经营部 □整合不同的公司文化：主要的挑战 16. 当两家企业合并的消息传来时，大多数竞争对手十分吃惊以至于反应强烈。福特和通用在美国拒绝对此进行评价，宝马在德国也同样拒绝发表意见。另一方面，许多行业观察家立即对于这两种不同的企业文化是否能够有机融合提出质疑。分析家Maryann N. Kellery说，“我真的不敢想象两种不同文化的合并将会怎样。” 克莱斯勒曾经的破产使得它形成了一种快速开发产品、精益运作和时尚的设计风格，而戴姆勒则是一种保守严谨的生产风格。一名克莱斯勒的行政官员形容道：“这里是震惊、激动、热情和关注。” □后期（简单相关多元化）：成为我们必须成为的全球轿车公司 15. 这笔大交易将世界上两个最为盈利的汽车公司合并。1997年，两家公司的净收益合计为46亿美元。如果合并确实具有形成协同效应优势的能力，那么这一合并就是其中之一。梅塞得斯-奔驰家用轿车是豪华和质量上乘的代名词。克莱斯勒则以低成本的卡车、商务车和运动型多功能车（SUVs）而著称。克莱斯勒主打国内市场，而梅塞得斯则主攻国际市场。尽管只限于豪华车市场。分析家认为，通过将克莱斯勒的生产技能引入到戴姆勒的生产中以及联合两家公司的开发能力，新公司每年可降低成本30亿美元，其中包括11亿美元的采购成本，重要的协同效应如下： 产品协同：几乎没有产品重复。梅塞得斯奔驰豪华车型在克莱斯勒的主要产品市场以外进行竞争，克莱斯勒的优势在于小型商务车、盈利的皮卡和运动型多功能车。梅塞得斯有着热销的E级的家用轿车和SLK型跑车。惟一的重复是，梅塞得斯的M级车型对顶级吉普切诺基不利。 地理位置协同：两家公司在地区市场上能够优势互补。克莱斯勒93%的销售额来自北美市场，梅塞得斯-奔驰63%的销售来自欧洲市场。每一方都想加强在对方国家或地区市场上的地位并一起征服新的市场。最大的机会之一是双方能够联手进入仅靠各自的力量难以进入的新市场。虽然戴姆勒的重型卡车在拉丁美洲和亚洲的市场销售，但总的说来，两家公司在这两个市场上所占的份额还很小。克莱斯勒价格低廉的小轿车可以促使戴姆勒挺进新的市场。“只依靠高档汽车，我们是永远也成不了汽车巨头的。”与戴姆勒有密切关系的人士说，“在某些市场上，梅塞得斯-奔驰是永远不会有市场冲击力的。” 运作协同: 克莱斯勒的质量提高缓慢的状况将在戴姆勒工程师的帮助下迅速改观。例如，戴姆勒柴油发动机可以帮助克莱斯勒在欧洲和其他土方销售更多的微型汽车和小型商务车。克莱斯勒与供应商的关系是全行业最好的，而戴姆勒却依然利用高压手段去从供应商那里取得更低的价格。合并会使它们在欧洲和美国节省汽车和其他配件的仓储和物流费用。它们也可以联合开发空调系统和门锁等内部零件以及整合资源进行基础研究。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（5） 芭田股份战略经营部 □整合不同的公司文化：主要的挑战 17. 其实大部分观察家认为戴姆勒-克莱斯勒的成功取决于两种截然不同的企业文化能否有机融合。戴姆勒有条不紊的决策方式可能会压制克莱斯勒著名的创造，而克莱斯勒的低端市场会使梅塞得斯的豪华车型和优质性能失色不少。洛桑商学院的IMD管理学院教授Ulrich Stegger认为：“如果他们不能创造出彼此学习的气氛，那么它们将面对难以想象的危机。” 18. 这种情况如果要发生的话，那也不是第一次了。跨地区兼并案有着不好的记录。在多数案例中，希望中的节约没有实现，而较弱的一方又被剥夺了最好的资产，利润下降。比如，宝马和Rover的合并陷入困境就是因为宝马没有明确的战略，并且这两家公司的经营模式彼此冲突，最后宝马无奈地向英国政府求援。另一个外国公司收购美国资产的鲜明例证是索尼对CBS唱片公司和哥伦比亚影视公司的收购。索尼在收购之前错误地认为它自己能够近距离远距离并且轻而易举地监督它所收购的美国公司，因此没有在美国建立强有力的管理结构。它也忽视了建立两岸的索尼美国分公司之间的联系，结果丧失了成本控制权，最终在1994年索尼被迫作了27亿美元的坏账处理。 19. 当然，索尼和戴姆勒是不同的企业。没有一个蓝本能够适用于所有大企业的合并，但是最为成功的全球性公司，如雀巢、ABB和通用电气，大多通过对有关部门实施统一管理来推行强有力的企业文化。必须有人规范整体的经营理念和价值观并确定公司投资的优先权，也必须有人制定财务和运作绩效方面的具体要求，薪酬措施以及发展规划。如果戴姆勒不能迅速地执行这些任务，那么后果将不堪设想。 20. 为了避免合并失败，Schrempp和Eaton分析了在他们之前的各种行业中的50个大规模的兼并案例。他们发现有70%因为没有明确的目标和速度而以失败告终。“在前一两年内没有做的事情以后就非常难做。” Schrempp说道。 21. 对于两个来自不同文化的大公司而言，情况确实如此。克莱斯勒是美国适应力和恢复力的象征。1979年，克莱斯勒濒临倒闭，借助于政府提供的联邦贷款和Iaocca的领导起死回生。此后，它已在首席执行官Iaocca和之后的Eaton的改造下成为世界最为精益敏捷的汽车公司。 22. 同时戴姆勒-奔驰可以说是代表了德国的工业能力，其梅塞得斯车型是德国质量和工程的典范。尽管有时Schrempp会在上层作出重大的决定，但是他们的中间管理者依然严格遵守程式化，等级化的德国管理风格，这一点可以抑制像克莱斯勒这样具有灵活性的公司。 23. Schrempp可以说是促成这次合并的主要控制者。2001年10月推出梅塞得斯S级的轿车时，他告诉慕尼黑1000名上层人士，“我不能消极地坐在那里等候别人的决定。” Schrempp曾在1997年和福特汽车公司总裁会谈过，但是美国企业家庭式的所有权结构将使得合并异常复杂。戴姆勒的有关人士说Schrempp也曾经接触过本田公司的总裁，但由于文化差异过大而放弃。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（6） 芭田股份战略经营部 □2001年的戴勒姆-克莱斯勒 26. 2001年3月，对于戴勒姆-克莱斯勒的首席执行官Schrempp来说可以说是一场灾难，克莱斯勒出现了巨额损失，戴勒姆-克莱斯勒的合作伙伴三菱公司出现了大规模召回行动。备受尊敬的德国新闻界的严厉攻击也接踵而至。一位评论员在德国《时代周刊》（Die Zeit）上撰写了一篇报道，戴勒姆-克莱斯勒是应该放弃克莱斯勒还是Schrempp？ 27. Schrempp现在哪儿也不想去，他计划严格控制他的全球汽车王国以扭转公司局面，谋求更好的发展。这一举动使他与密歇根的克莱斯勒总部关系紧张。他计划取消当初戴勒姆-奔驰和克莱斯勒决定在1998年合并后建立汽车和销售委员会计划。取而代之的是，他将建立一个由他自己和梅塞得斯-奔驰的主管Jurgen Hubbert掌管的一个汽车委员会，这一部门将制定关键战略和协调全球范围的生产和营销工作。 28. 这将是一人德国人的俱乐部。其他成员包括6年前帮助Schrempp稳固权力的戴姆勒的助手们，克莱斯勒的首席执行官Dieter Zetsche, 商用车主管Echerd Cordes、三菱董事会成员Manfred Bischoff，公司战略部总裁Rudiger Orube, 建立这样一个机构的初衷是加速对所有问题的决策，从整个组装线的大修和员工的解雇到在克莱斯勒、梅塞得斯和三菱之间共享技术和零部件。 □整合不同的公司文化：主要的挑战 24. 投资者立即拍手称快，克莱斯勒的股价在9月6日那一天上涨了美分，上涨至美元。“克莱斯勒有卡车、商务车和运动型多功能跑车等，而戴姆勒有高档豪华型轿车，这样会带来巨大的产品和协同效应。”持有克莱斯勒800万股股份的Gilickenhaus & Co.的塞恩.戈里根豪斯说。在一片欢呼声中，《商业周刊》的Jeffrey E. Gerten最客观的归纳了一些两者合并后所面临的文化挑战：新的公司将面临巨大的挑战，它将仍然是位于通用汽车、福特、尼桑和大众之后的第五大汽车公司。它的产品线从11000美元的道奇到130000美元的梅塞得斯，这将可能产生一种混乱。德国的公司治理体制要求工人和银行占据一定的股东席位以便在决策时从长计议，这和美国股东注重短期效益的心态会有所冲突。两者的薪酬体制也难以调和，就1997年来说，克莱斯勒的主席兼首席执行官Eaton的全部薪酬为1000万美元，而戴姆勒的首席执行官Schrempp则只有190万美元。在全球性汽车行业由于生产过剩导致大幅度裁员时，如何在美国和德国两地作出裁员的决定也会引起政治性的冲突。 25. 这次很难说是否成功。但这次合并可能出现的最终结果是它将促使汽车行业重新洗牌。为了能成为21世纪的20强企业，就要寻找合作伙伴，但其结果如何尚难定论。Lehman Brothers公司的Phillipi认为，“最为奇怪的就是日本，尼桑和本田仅仅靠北美和日本来支撑。”在这场竞争中那是远远不够的。 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（7） 芭田股份战略经营部 □2001年的戴勒姆-克莱斯勒 29. 又一次争权夺利？这一次还有意义。的确，美国人在核心管理层没有占据任何席位使得克莱斯勒的高层们倍感痛苦。但是提高克莱斯勒士气的唯一途径就是使其重新站稳脚跟。如果这一精简后的组织能使得克莱斯勒扭转局面，这种感情受到伤害的感觉就会慢慢消失。尽管Schrempp及其德国同仁被描述成极具进攻性，但是他们目前的问题是等待太长的时间才开始干涉德国外子公司的事务。宝马曾将收购的Rover留给英国人管理，直到这一品牌贬值到了惊人的地步。同样，如果投资者要责备Schrempp的话，那么就应该责备他没有尽量地介入并夺回克莱斯勒的控制权。在Zetsche之前，Schrempp竟然让一位没经验的北美经理执掌帅印达一年之久。所以，对于分析人士来说，建立这样一个委员会与让Zetsche进入克莱斯勒一样，都是Schrempp实施控制的一部分，而这种举措是众望所归的。 30. 当然，Schrempp现在对最复杂的问题还没有找到答案，任何一个人都能掌管戴勒姆-克莱斯勒这样一家公司吗？在此之前从来没有过这样大的兼并，因此没有现成的经验去参考。分散决策显然是不可取的。Schrempp的委员会远距离决策很有可能对于市场极其特殊的要求产生误解，错误地作出判断。当然，委员会必须迅速获得好的结果。Schrempp已同意制定6个月的绩效目标，包括从营业利润到生产率的所有方面。如他不能达到此目标，他将职位不保。 31. 2001年11月，仅仅在8个月前，戴勒姆-克莱斯勒的首席执行官Schrempp如同热锅上的蚂蚁，克莱斯勒再次亏损数十亿美元，一些股东和评论员纷纷要求他辞职。但是Schrempp不为所动，实行了集中决策。并且同意实现苛刻的绩效目标，本年至少实现11亿美元的营业利润。 32. 克莱斯勒的确亏损数十亿美元，但由于克莱斯勒实行了严格的成本控制，梅赛德斯-奔驰在豪华车上保持着始终如一的优势，Schrempp坚信，公司能够实现2001年的目标。投资者对克莱斯勒第三季度的亏损感到满意，虽然没有好转但毕竟没有恶化。同时，Schrempp双扩张权力。9月27日，戴勒姆-克莱斯勒的监事会将他的任期又延长了两年，即延长至2005年。 33. 打乱了所有的计划，Schrempp已经通知各部门。由于经济的不景气，要重新考虑数据，在12月份上报给他，这是他难以实现2002年目标的第一个征兆。2002年将全面检验Schrempp的管理能力。公司预测，美国整个行业的销售额下降了5%达到8%，欧洲将下降2%达到3%。随着美国市场的激励措施日渐增多，克莱斯勒2002年的成本削减必须要高于计划。公司已经削减了个职位，缩减了采购成本并将生产能力降低了15%，Schrempp认为，“根据市场情况，我们可能得像福特和通用电气一样要停工2-3个星期。” 34. Schrempp仍然坚守着他的愿景，将戴勒姆-克莱斯勒转变为一个实力强大的全球公司，为所有主要市场生产和销售各种类型和型号的车辆，从微型汽车到重型卡车。但是，随着克莱斯勒的前景日益恶化，权衡长期和短期目标（尤其是要兼顾梅赛德斯和克莱斯勒的利益）将变得越来越重要。幸存者还必须学会如何走向繁荣 案例讨论：戴姆勒的多元化舞蹈（8） 芭田股份战略经营部 继战略规划、备选战略分析和战略选择之后的是战略管理的行动阶段，即战略的实施。为了保证成功，所选战略必须转化为能够被谨慎实施的行动，这意味着： 第一，战略必须转化为公司成员日常活动的方向。 第二，战略和公司必须合二为一，也就是说，战略必须反映在公司组织活动的方式和公司的价值观、信念与氛围上。 第三，在实施战略的过程中，公司的管理人员必须指导和控制行为及行为后果，同时适应变化。 如何成功地开始行动呢？ 第一，确立清晰的短期目标和行动计划。 第二，制定具体的职能策略（functional tactics)以创造竞争优势。 第三，在组织中沟通授权政策。 第四，实施有效的薪酬制度。 短期目标和行动计划通过将长期目标转化分解成短期行为和短期目标来指导战略实施，职能策略将经营战略转化为能够建立竞争优势的行为，政策作为授权工具，通过向运营经理和其下属授权来固化决策制定过程，薪酬制度能够激励有效的结果。 在当前的竞争环境中，公司为了保持竞争优势，有必要进行重组和流程再造，它在以下三个组织要素下进行，这三个组织要素为公司战略的制度化提供了基本的长期的方式。 （1）公司结构。（2）以公司首席执行官和主要管理人员为代表的领导能力。（3）战略和企业文化的匹配。 由于公司战略的实施环境不断变化，成功地实施战略就要求执行过程得到控制和持续改善。这种控制和改善过程必须包括至少以下这些方面： 第一，战略控制指导战略的实施。 第二，操作控制系统监控公司业绩、评估偏差和采取纠偏行动。 第三，通过全面质量管理的不断改进来发起一种平衡计分卡活动。 战略控制因素和改进过程说明变化在本质上是一种经常存在的推动力。战略实施的目的是“在何处行动”。是接近顾客、取得竞争优势和追求卓越变成现实和关键阶段。 战略实施 芭田股份战略经营部 ■要点——多元化企业的战略分析和选择：合理地 进行多元化与创造股东价值 决策者应该对于多元化的想法进行合理分析，并且对现在和预期的业务组合进行合理分析，这就意味着要识别在公司各业务部门之间分享技能和公司核心能力的机会。这样的机会通常产生于营销、运作、管理或这些活动的总和，这时一个领域的能力就会成为另一个竞争领域的竞争优势。 多元化企业还面临一个更加复杂的战略分析和战略决策过程。业务组合方法以及以价值链为基础来确定哪种业务组合能使股东的利益最大化。 在战略分析和决策中关键的也是最容易忽视的便是行为因素。它比其他因素都能够更加有效地决定战略决策。对现在的战略、外部依赖因素、管理者自身利益、政治因素、竞争等因素的综合考虑能够影响管理者评价和选择战略。 芭田股份战略经营部 9 通过短期目标、职能策略、薪酬制度和 员工授权来实施战略 一旦人们对公司战略和经营战略达成一致，并确定了长期目标，战略管理过程就进入了一个关键的新阶段——将战略思想转化为组织行为，从“计划自己的工作”（planning their work）转向“执行自己的计划”（working their plan）,把重点从战略规划向战略实施上转化。如果管理人员做好下面四件事，他们就可以成功地实现这种转变。 第一，确定短期目标。 第二，启动具体的职能策略。 第三，与员工进行授权政策的沟通。 第四，设计有效的薪酬制度。 短期目标将长期的宏伟计划转化为本年度的行动目标。短期目标如果确定得好，就能够提供明确、有力的激励和促进机制，使有效的战略实施变得容易。 职能战略将经营战略转化为人们需要执行的日常行为，职能管理者要参与这些战术的制定，他们的参与反过来将会帮助阐明在实施战略的过程中他们的部门应该做什么。 政策是授权工具，它们能通过向运营人员及其下属授权来简化决策过程，政策可以用减少决策和行动的时间，给组织中从事具体工作的授权。 在任何组织中，做好事情的一个有力的推动力是薪酬制度，对行动和结果进行奖励。薪酬制度将管理者，员工优先考虑的事件和组织目标联系在一起。股东价值为战略实施提供了非常有效的指导。 芭田股份战略经营部 为了使经营战略、总体战略和长期目标成为现实，组织中从事具体工作的人员必须得到指导，被确切地告知他们每一天需要做什么，这样才能保证长期战略变成现实。短期目标会帮助人们做到这一点，清晰地勾画出即将发生的行动，这能帮助人们将愿景变成现实。 短期目标至少在三个方面会为实施战略提供帮助。首先，短期目标使长期目标“开始运转”（operationalize）。如果我们承诺在5年内将收入提高20%，那么在当前的年、月或者星期，我们在收入上有什么具体目标才能说明我们在不断地取得适当的进步？其次，对短期目标的讨论和意见的统一有助于发现问题和组织中存在的潜在冲突，这些冲突通常需要协调以避免其他方面的不良后果。最后，短期目标可以确定可测量的行动计划和职能活动的结果，这可以使反馈、修正和评价工作更恰当且更能被接受。 短期目标通常伴随着行动计划，并且将三个方面强化这些目标。首先，行动计划通常会确定职能策略与活动，这些职能策略和活动将在下个星期，下个月或者下个季度着手实施，成为建立竞争优势的行动之一。这里重要的是具体化，即明确下一步具体应该怎么做。第二，行动计划是一个执行时间表（time frame for completion ）,即什么时候开始，什么时候结束。第三，确定负责计划中的每一个行动的具体人选（who is responsible）,这种责任制对保障行动计划非常重要。 ■短期目标 芭田股份战略经营部 在凯马特首席执行官查尔斯.科纳韦的办公室里有一幅20英尺长的图表，上面有他在近百种改组设计上的每季度的进步轨迹，从补充货架到48小时内的价格调整。每个方案旁边是成本和利润数据，加上每个主管经理的名字和电话号码。科纳韦称其为最终责任制。 科纳韦认为在低价领军者沃尔玛和商品便宜，时尚的塔吉特之间，应有属于凯马特的领域。他坚信，对一个以母亲的优先考虑（孩子和家庭）为目标消费者的零售商来说，中间地带是完全开放的，凯马特可以可用高级品牌来迎合这种优先考虑。这些高级品牌包括Marths Stewart, Sesama Street, World Wrestling Federation Inc合作许可的产品或新增搭售品 为吸引消费者更频繁地光顾其商场，科纳韦拟采取以下的措施： ●更耀眼的营销手段。用蓝色装修商场，同时花2500万美元广告费让更新后的“蓝光特价”重新闪亮登场。（在20世纪60-80年代，凯马特商场的经理们用闪烁的蓝色警灯引导购买者来购买那些不做广告的廉价商品，出现过顾客抢购蓝光特价商品场景。）此时的监光地带销售的不再是劣质处理品，而是诸如索尼游戏机、电视机和可口可乐这样非常吸引人的产品 ●更低的价格。与沃尔玛在千余种基本商品上进行价格比拚。“蓝光永存”计划将削减一些日用品的价格，如洗发水、尿布、内服药和食品杂货等，降价幅度从2%到5%不等，这样的价格将可以与沃尔玛进行竞争。 ●更多的库存。花费20亿美元全面检查存货和增加现有的品种。 ●更好的服务。实施雇员激励制度以提高顾客的满意度。 ●开通热线电话。对拨打电话提出建议或意见的顾客可以参与抽奖，奖金1万美元。开通后，凯马特一共收到了大约2000万个电话，得到的数据足够让经理们准确地评定商场工作的表现，对受欢迎部门的员工的季度奖励多达1200美元。这一系列举措实施后，凯马特表示它的顾客满意率已经从40%攀升到了55%，但还没有达到它的70%的目标。 但凯马特的老顾客发现，凯马特已经无法达到全盛时期凯马特的样子，他们对蓝光特价的激情已经没有了。如果这是顾客渴求的激情，凯马特就应以提供这种激情为目标。 示例：凯马特的短期目标、职能策略和行动计划 芭田股份战略经营部 可测量 如果短期目标清晰地阐述了下一步的任务，执行时间和执行方法，那么这些目标的一致性会加强。这些目标可以用来监控每一项活动的有效性和某些相关活动的共同进展情况。可测量的目标减少了实施行动计划的相互依赖的管理人员之间的误解。对直线部门（如生产部门）的目标进行量化要比对职能部门（如人事部门）容易。首先关注可测量的活动，然后再对可测量的成果进行确认，就可以克服对目标进行量化时的困难。 □有效的短期目标的性质 到2004年5月15日，用全美5个最大城市市场的随机样本开展一个公众意见调查，考察在10项公司责任中的平均得分。到2005年5月1日，将我们在那些项目上的得分率平均提高%。 改进公司形象 到2004年6月1日，将订货和交货之间的时间差降低5%（2天） 到2004年12月1日，将商品生产成本降低6%以支持产品价格下调2% 到2004年6月1日，将提前或按时交货率提高5% 增进对营销活动的支持 到2004年1月1日，销售经理的人员流动（旷工、解聘等）降幅为10%。假定：士气与可测量的结果有联系（如士气高低会对人员流动数字产生不同的结果） 提高部门（工厂、部门）的士气 有绩效衡量标准的目标范例 不完整的目标范例 示例：设立可测量的目标 芭田股份战略经营部 具有优先级别 虽然所有的年度计划都很重要，但由于每个年度计划的完成时限及对战略目标的作用不同，因此其优先级别不同。如果不确定优先级别，关于年度目标相对重要性的冲突性假设就会阻碍战略的完成。由于戴尔计算机和美国AST公司发起了大规模的价格战，各电脑制造商的收益大幅度下降，康柏公司制定了收缩战略，包含价格、产品设计、销售和财务上的重要目标，但是所有的目标中最重要的是大幅度降低企业管理费用和生产成本，以应对价格大幅降低的巨大挑战，同时恢复盈利能力。 确定优先级别有很多方法，通过战略规划过程中所开展的讨论和协商可以实现简单的排序。然而，要是对目标重要性的差别进行探讨，类似的术语，如“首要的”、“顶级的”、“第二位的”等等就要用到。一般公司是用权重（例如，0到100%）方法来确定目标的相对优先级别。不论用什么方法，确定这些级别都是实现短期目标价值过程中的一个重要方面。 与长期目标相联系 在确定实现长期目标所必须完成的工作中，短期目标可以拓宽工作范围，增强其针对性。例如，沃尔玛的高级管理层最近宣布把“在5年内取得45%的市场份额”作为一个长期目标，那么，如果有一系列具体的短期目标能确定每年要做到的事情，并按此目标去做，就会大增加完成长期目标的机会。如果沃尔玛目前的市场份额是25%，其可行的年度目标就应该是“明年在每个地区分销中心要取得至少4%的市场份额增长率”。如果公司要实现45%的增长率，那么公司负责营销和分销的经理们最关心的事情可能就是：“2005年在西南地区开设两个地区性分销中心”；而对于财务经理来说，“首要问题是2004年安排一笔利率为%的10亿美元的贷款额度”，用来支持新的分销中心的运作和购买为实现长期目标所需的更多的存货。 短期目标和长期目标之间的关系类似于瀑布，从基本的长期目标向主要业务部门的具体的短期目标流动。这种瀑布效应为沟通和谈判提供了参考，对在操作层面上整合和协调目标十分重要。 一个好的目标应该具有可接受性、灵活性、适应性、前瞻性、易懂性和可实现性。短期目标也应具有这些 □有效的短期目标的性质 芭田股份战略经营部 第一，能让执行者更好地理解自己在公司使命中所担任的角色。明确的短期目标可以使公司的人力资源得到更有效地利用并增加有形价值。 第二，在短期目标和行动计划产生的过程中，如果负责该项业务的经理参与了决策过程，短期目标和行动计划就提供了一个坚实的基础，足以引发和解决可能削弱战略有效性的冲突性忧虑。设定目标和计划的会议就成为引发战略意图和经营现实之间冲突并加以解决的论坛。 第三，提供了战略控制的基本原则。为预算、进程表和其他控制战略实施的机制提供了一个清晰的可测量的基础 第四，激励效应。短期目标和行动计划明确了个人和团队在公司战略中的角色，具有可测定性、现实性和可挑战性，可以成为管理层绩效的有力的激励因素，尤其是当这些目标与公司的薪酬结构联系起来的时候。 □短期目标和行动计划的增值收益 芭田股份战略经营部 职能策略是企业为提供产品和服务而在各个部门（市场、财务、生产、研发和人力资源管理）所进行的关键性日常活动。在某种意义上，只有职能策略将思想（总体战略）转化成有计划的行动，才能实现具体的短期目标。公司价值链上的每一项活动都是执行职能和策略，以此支持经营战略并实施公司的战略目标。 职能策略是实施经营战略的基础，它对经营战略进行详细的解释，给营销、运营和财务部门的管理提供短期指导。 ■实施经营战 略的职能策略 芭田股份战略经营部 示例：经营战略和职能策略具体化的性质和价值 一家餐饮公司遇到了一些问题。虽然公司管理层一致同意一项旨在以理念和顾客服务而非价格来区别其他竞争对手的经营战略，但它仍旧遭到不同位置的店铺服务水准不一的矛盾。公司顾客指出不同店铺的顾客经历差异巨大。为什么会出现这样的情况呢？结论就是当管理层和员工在理解“经营战略”时都比较笼统，实施起来就会因为缺乏职能策略的具体性（餐馆里的每个人每天需要做什么）而变得不充分，使顾客在用餐时出现各种不同的经历，受到不同方式的接待。下图将经营战略的顾客服务部分细分为职能策略，以说明职能策略的具体化给战略实施带来的价值。 经营战略与职能策略之间的差异 时间跨度、具体化、决策参与者 时间跨度 职能策略确定现在即将实施的行动，经营战略关注公司三到五年后的情况，德尔塔航空公司致力于集中/市场开发的经营战略，通过服务水平的差异化来寻求竞争优势，并且以商务旅行者为服务重点。它的价格策略经常是高于行业平均值。但是它经常降低部分航线上的费用来对抗低成本竞争。它的经营战略关注10年以后，它的价格策略每周都有变化。 职能策略的时间跨度应该较短，这对成功实施经营战略十分重要。原因有二， 第一，它将职能管理者的注意力集中到“现在应该做什么”来使经营战略得到实施；第二，它允许职能管理者适应日益变化的现实情况。 具体化 职能策略比经营战略更加具体，经营战略提供总体方向，职能策略确定各个职能领域应着手的行动，使运营经理们设计出各自部门实现短期目标的行动规划。通用影院的经营战略就是给它的电影剧场部门以总体指导——如何推行集中化和有选择的市场开发战略。在营销方面提供两种职能策略：放映什么类型的电影（首映、家庭版、G、PG、R）以及遵循什么样的定价策略。 职能策略的具体化对战略的成功实施具有以下的作用： 第一，有助于确保职能管理者了解应该做什么，并注重取得成就。 第二，使公司高层管理者向职能管理者解释战略的任务得到简化，增强高层管理者控制经营战略的信心和判断能力。 第三，阐明存在相互依赖和潜在冲突的领域，促进公司中经营部门的配合。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 政策提供了决策指南，其目的在于在控制决策的同时明确运营人员在业务活动中拥有太多限度的决策权力。政策通过以下几种方式实现这一目的。 第一，通过清晰阐明“现在应该做什么”这个问题，政策能够建立起对独立行动的间接管理。通过明确决策权，有效的政策控制了决策，以赋予了员工在没有领导层直接干预的情况下并展开活动权力。 第二，政策鼓励以相同的方法处理相似活动，这可以促进工作任务的配合，有助于减少由于偏爱、歧视和对共同职能的不同处理而产生的摩擦，这是经营妨碍执行的因素。 第三，政策能够为以前解决过的问题制定出标准化的解决方案从而使人们更快地作出决策，因为这些问题会反复出现，如果没有相应的标准化解决方案，它们就会不断地被提交至上一级管理者，增加管理层与基层员工不必要的决策工作。 第四，政策使组织行为的基本方面制度化。这能最大限度地减少冲突，并在战略的执行中建立一致的行为模式，这样便可以让运营人员去操作。 第五，政策降低重复的日常决策过程中的不确定性，从而为协调、有效率的努力奠定必要的基础，并可放手让运营人员去操作。 第六，政策能消解组织成员对于所选战略的抵抗和拒绝。当实施主要战略变革时，明确的经营政策说明期望的是什么和什么事情是容易接受的，尤其是在运营经理参与到政策制定中的时候。 第七，政策为常规问题的解决提供预先的答案。这大大提高了处理普通问题或特殊问题的速度。对于普通问题，可参考这些命案，对于特殊问题，运营人员可以有更多的时间来处理。 第八，在不断变化的活动中，政策为管理者提供了一种避免草率和考虑不周的决策机制。现行的政策可以始终作为避免感情用事和为了短期的利益而改变秩序和惯例的依据。 政策可以是书面的或正式的，也可以是非书面的或非正式的。非正式、非书面的政策通常是为了满足竞争机密的战略需要，这种类型的一些政策，例如，内部提升，通常是在雇员中广为传播并被管理层暗中认可的。管理者和雇员常常很喜欢非书面、非正式的政策所赋予的言论自由，然而，这种政策也许会损害一个战略的长期成就。 □制定授权政策 芭田股份战略经营部 正式的、书面的政策至少有以下七个优点： (1)要求管理者考虑政策的含义、内容和预期的用途。 （2）能减少误会。 （3）有助于对问题作出公正一贯的处理。 （4）能确保政策在传播的过程中不走样。 （5）能更清楚地传达政策得到认可和批准。 （6）能提供方便的、权威性的参考。 （7）能系统地增强间接管理及组织范围内对政策中主要目标的协调。 政策的战略性含义各有不同。在一个极端，有些政策，如旅游赔偿程序，实际上只是工作条例，和战略的实施没有关系。在另一极端，组织范围内的政策实质上的职能战略，例如温迪公司要求每个地区都要将总收入的1%用于当地的广告。 政策可以由外部产生也可以由内部产生。关于平等职业培训方面的政策常常是依据外部（政府的要求而制定的，而关于出租或折旧问题的政策也许是受到了当前税收规定的强烈影响。 不管政策的起源、形式和性质如何，需要记住的关键一点是它们在战略实施中扮演着一个重要的角色。传达特殊的政策有助于克服战略变化带来的阻力，赋予人们行动的权力和鼓励对成功实施战略的承诺。 政策赋予人们行动的权力。至少在理论上，薪酬奖励他们的行动。近十年来，可以看到许多公司认识到，在公司内部，薪酬，特别是行政管理层的薪酬与创造价值的战略成果之间的联系是不确定的。对这种不确定性的认识使公司日益加强了管理者薪酬与创造长期股东价值的成功的战略实施之间的纽带 □制定授权政策 芭田股份战略经营部 主要的计划类型 高级管理者的红利薪酬计划的目的是激励他们竭尽全力使股东财富得到最大限度的增值。股东是缺席的主人，因而他们希望公司高级管理者的决策逻辑与他们自己的原始动机是一致的。然而，代理理论告诉我们股东财富最大化不是高级管理者追求的唯一目标。在有选择的情况下，高级管理者可能选择增加他们的薪酬、权力和管理的行为。因此，含有分红薪酬的高级管理者薪酬计划能使管理者的决策和所有者的目标相统一。作为一种激励，分红薪酬的成功取决于分红计划与公司的战略目标的适当配合。公司可以通过阐明它的企业愿景或战略及调整以它的战略为指导的薪酬计划来获得成功。 股票期权 股东财富的一个常用的度量标准是公司股票价值的上涨。因此，种常用的分红薪酬的形式是股票期权。股票期权通常占一个首席执行官平均薪酬的55%。股票期权赋予管理者将来以固定价格购买公司股票的权力。薪酬的确切额度取决于期权的最初价格与卖出或交易价格之间的差额。因此，高级管理者只有在公司股票价格上涨时才能得到分红。如果股票价格下跌至期权价格以下，期权就没有价值了。 ■高级管理者的红利薪酬计划 示例：微软的股票期权和比尔.盖茨的财产 微软从1997年开始（至1998年底）已经累计发给员工亿股票期权。如果在1998年未用业交易，这些股票价值800亿美元。分析家们估计微软万名员工中的数千名是股票期权百万富翁。甚至较低层的管理者都能享一小笔财产。期权计划已经使一些资深的管理者拥有惊人的财富。微软欧洲部总裁Michel Lacombe,拥有资产亿美元；集团总裁Paul Maritz, 亿美元；首席执行官Nathan Myrhvold, 亿美元；集团副总裁Jeffery Raikes, 亿美元。但是最大的赢家是比尔.盖茨，他拥有微软%的股权，并在1998年达到了惊人的500亿美元。 芭田股份战略经营部 历史上最大的单宗期权买卖发生在1997年12月3日，迪士尼的首席执行官迈克尔.D.艾斯纳卖出了700余万股的迪士尼股票期权，那是他在1989年的分红计划中获得的部分。艾斯纳卖股票获得4亿美元。 虽然只有在为股东们创造财富的时候，股票期权才能对执行官有所补偿，但是一些批评家仍就期权是否能够真正地评估高级管理者的工作业绩提出质疑。一个高级管理者仅仅通过操纵行情看涨的股市（牛市）就可以获利。而实际上，有股市处于牛市时，每一家蓝筹股公司的股份都在上涨。本质上说，批评家争论的是股票市场也许缺少与公司经营业绩的相关性。因此，一家公司股票价格的浮动往往是大多数高级管理者难以控制或者影响的。 King World Productions公司的首席执行官Michael King在1995年12月20日得到期权，当时的市场价格是美元，在大概两年内，股份上涨了大约40%达到美元。在相同的时间内，标准普尔500股票指数上涨了61%，虽然King World的股东们在这段时间里实现了财富的增值。但这种水平与一支普通的蓝筹股所实现的增值相比是很平常的。当金的个人财富达到2400万美元时，其他股东投资于一种与股票市场同步上涨的证券能够获得更大的利益。 虽然股票期权的指数化在牛市上是少见的，但在熊市，将这些计划指数化并非罕见。在熊市，股票价格将受到诸如投资者由于多变的国际市场而产生的不确定心理等外部因素的影响而下跌。在这种市场环境下，一些公司会将其高级管理者的期权重新设定为较低的现行的市场价值。实际上，期权的可信度可以在任何时候得到增强。只要将公司股票的表现与同类型的一组股票或一种通用市场标准联系起来进行指数化即可。“将一些首席执行官的期指数化成通用的股票市场度量标准，如标准普尔500指数，既不会让他们在牛市获利，也不会让他们在熊市遭受损失。这种指数化有助于减轻整个市场的变化对高级管理者薪酬的影响。” 研究显示，股票期权计划缺乏真正的持股计划的好处，股票期权计划为执行官们带来了无限上升的潜力，但是由于他们只承担机会成本，所以下跌的危险是有限的。股票价格上涨带给高级管理者巨大利益，刺激他们采取不正当的行为。因此，持股计划的支持者争辩说，直接所有制灌输了一种更强的行动约束，甚至在股票价格下跌的时候，因为对于高级管理者来说，它比期权更具有约束力。另外，高级管理者股票期权也许是促使管理层承担风险更大的项目的一种有效方法。 通过赋予股票期权计划一个所谓的重载特性，公司也许会得到上面提到过的高级管理者直接持股的好处。重载就是在期权转成股份之后给高级管理者们的期股分红。换句话说，当高级管理人员将期权转成股份并在公司的股票上做了一笔非常可观的投资后，他就会得到股票期权的第二次红利，这份红利继续激励他努力工作。重载方案使高级管理者能赚得现在的利益，又能够获得具有股价升值潜力的新的期权奖励。由于高级管理者只有在愿意把自己的钱投资到公司的时候才能享受到二次分红的优势，所以二次分红实现了将股东财富和高级管理者财富紧密联系在一起的公司目的。 芭田股份战略经营部 限制股（restricted stock） 一位高级管理者会得到一笔特定数量的公司股份，在规定的时间段内，这种股 份是不允许买卖的，如果高级管理者有这段限制期前结束前自愿离开公司，这种股份就会被收回。因此，限制股计划是一咱延迟薪酬的形式，与其他计划类型相比，这种方式有助于延长高级管理者的任职时间。 作为限制时间段内的附加条件，限制股计划也许会同时要求完成预期的工作目标。限定价格的限制股计划将使公司预期的股价与一种指数联系在一起，或规定高级管理者实现一个预定的目标或年度增长率，如果高级管理者不符合某些约束条件，某一部分的股份将被收回。这些计划的设计在鼓励高级管理者为公司长期效力的同时，还激励其为增加股东财富而努力工作。 如果限制股缺乏业绩目标条款，高级管理者只需在规定的时间内保持与公司的雇佣关系，就可以兑换股票。业绩条款确保高级管理者在没有实现产生股东财富的第一标准时是不能得到薪酬的，像股票期权一样，限制股计划对高级管理者来说也没有下跌危险，因为是赠给高级管理者的，另一方面，股东由于股价下跌确实要承担个人财产的损失。 莱曼兄弟公司有一项针对数百名常务董事和高级副总裁的限制股计划。这项计划限定了时间但不包括股票价格业绩条款。这是一个有两层含义的计划，一项是主要股票津贴，另一项是折扣股份计划。对常务董事来说，折扣为30%，对高级副总裁来说，折扣为25%。主要股票津贴是给高级管理者一部分股份。折扣股份计划允许高级管理者用的钱以当前市场价格的折扣价格购买股份。 莱曼的常务董事可以在得到津贴有三年扣兑现他们一半的主要股票津贴期权。而用折扣价购买剩余的订要期权和任何股票则需要在五年之后。高级副总裁将在两年后得到全部的主要期权。五年后可以购买任何折扣股票。对于辞职的情况也有相应的条款。如果常务董事在得到奖励的三年内转投其他公司，所有的股票薪酬就会被收回。对高级副总裁来说，期限是两年，而且跳槽到莱曼的非竞争者公司的罚金也不苛刻。 芭田股份战略经营部 金手铐（godden handcuff） 延期薪酬计划背后的理论基础也适用于另一种高级管理者的薪酬形式——金手铐。金手铐或指股票薪酬延期到条款中的规定期限后的限制股计划，或是以每年分期付款的方式发放红利。这种形式的计划同时包括在高级管理者退休或达到某个预先确定的年龄时付给他一笔可观的薪酬。在大多数情况下，如果高级管理者在规定的年限前自愿辞职或被解雇，薪酬就会被收回。 许多董事会认为他们的高级管理者的技能和天赋是他们公司最有价值的资源。这种资源能建立和维持公司的总收入和管理支出之间的职业关系。研究显示更换主要高级管理者会因为新的高级管理者采用一种不同的管理战略扰乱公司的秩序，从而使长期目标陷入混乱。因此，与不能提供持久激励的短期业绩计划相比，金手铐对于高级管理者的薪酬奖励方式与公司的长期战略更加一致。 如果公司认为管理的稳定性对保持持续增长是至关重要的。那么公司就可能采用金手铐。丘比特资产管理公司（Jupiter Asset Management）在1995年用金手铐与10名经理人签约。薪酬计划规定，如果这些经理人在这家公司工作满五年，将得到一笔基本薪水之外的现金酬劳。1995-1996年，这些公司的税前收益翻了一番多，管理资产增加了85%，这家公司的主席也签署了一个新的激励性分配计划，以使经理人能在丘比特干完剩下的四年。 延期薪酬令某些高级管理者感到不安，薪酬在高级管理者退休后没有管理权利或是公司在这期间被另一家公司收购或是确定了一个新的管理层级时才予以支付，金手铐计划对高级管理者来说是非常没有吸引力的。 由于高级管理者要承担相当大的下跌风险，金手铐也许会在高级管理者决策过程中增加规避风险的情绪。这种对于风险的反感会体现在高级管理者的决策中从而导致低劣的业绩结果。如果公司自愿或非自愿地解雇他们，高级管理者就会失去延期薪酬。在这种情况下，他们不太可能作出大胆且激进的决议，相反，高级管理者会选择安全且保守的决议以降低鲁莽决策所带来的危险。 芭田股份战略经营部 根据会计指标制定的高级管理者红利报酬计划可用于抵消基于市场的业绩测量标准的局限性。这种计划的类型几乎都是与定期（每季度或每年）的现金红利报酬联系在一起的。 传统的会计标准，例如净收益、每股收益、股本收益率和资产利润率，因为容易理解而被应用。而且高级管理者对此也很熟悉，同时它们已经记录在公司数据系统中。 西尔斯-罗巴克公司的年度红利分配就是根据高级管理者所在的业务部门和公司的这些业绩标准进行的。西尔斯使用的衡量标准包括股本收益率、收入增长、净销售额增长和利润增长。 批评家们认为，由于会计体制固有的缺陷，基于这些指数的薪酬也许不能准确评价管理业绩。例如，股本净收益估计，就会因通货膨胀失实和成本分摊不确定而出现偏差。会计衡量方法也会受到公司职员人为地扩大主要业绩指数的影响。批评家们认为，公司的业绩图表需要建立在一种与股东价值创造有真实联系的财务衡量标准上。这种观点导致了平衡计分卡的产生。 现金 在高级管理者辞职、被解雇或正常退休时才付给其丰厚薪酬的特殊待遇。另外，它还可能包括允许高级管理者兑现非投资股票薪酬的条款。目的是用之聘请和留住有才能的高级管理人才。另外，它也用于预防恶意收购。 在过去的十年中，大量的恶意收购经常使被收购公司的高级管理者免职。因此金降落伞变得日益盛行。在这种情况下，金降落伞能鼓励执行者客观地看待收购提议。在并购事业中的个人在利益受到保护，高级管理者就可以决定哪一种举措是最有利于股东利益的。“降落伞”有助于减弱被免职的高级管理者的落差。说它是“黄金的”是因为现金报酬的金额少则几百万美元多则上千万美元。 由金降落伞的设计可知，不论有无为股东创造价值的事实存在，金降落伞都能使高级管理者获益。实际上，研究表明因为高业绩公司很少被收购。所以金降落伞会经常给低业绩的高级管理者带来报酬。 金降落伞（golden parachutes） 芭田股份战略经营部 □使红利计划与公司目标相适应 收益衡量标准与股东财富创造之间 的相关性弱，年度收益不能表现当前决议的未来影响。 抵消基于市场来度量业绩的局限性 基于诸如股东收益率等会计业绩衡量标准的红利薪酬 基于内部业务绩效，使用财务指标发放的现金 不论股东的财产是否增值，高级管理者都会得到薪酬，不论成功或失败，他们也都会得到奖励。 激励高级管理者长期在公司工作。 如果由于收购、解雇、退休和辞职而失去职位，高级管理者有权得到红利。 金降落伞 高级管理者的红利有减少的危险。也许会引发回避风险的决策。 激励高级管理者长期在公司工作。 红利收入延期为分期付款。如果高级管理者辞职，，未付的延期数目将被收回。 金手铐 与其他股东不同，高级管理者的红利没有减少的危险，可以一直受益。 与其他薪酬形式相比，鼓励更长的高级管理者的任期。 给高级管理者提供在特定时间段内禁止出售的股份，可能还包括业绩限制。 限制股计划 股票价格的浮动不能解释经营者业绩的所有方面 激励高级管理者通过提高公司股票价格的方法来创造股东的财富 将来用现在确定的价格购买股票的权利 薪酬由期权价格和履行价格之间的差额决定 股票期权发放 缺点 基本原理 描述 红利类型 高级管理者红利薪酬的类型 芭田股份战略经营部 奖励长期关注于有效性和成本控制 × 提高动作效率 这种高回报激励将风险与公司资产的重要变化联系在一起 × 改组 约束带来高级管理者任期激励 × 降低高级管理者的流动 与资产同比增长的高级管理者收益导致股票价格的长期增长 × 增加管理资源 会计指标代表明显的意见统一的业绩度量 × 改进经营效率 会计指标衡量能够确定定期的业绩标杆 × 提高股票价格 扩张海外市场的风险要求一个只给成功者奖励的计划 × 动作全球化 如果因对公司有利的合并而失去工作，降落伞会给予高级管理者薪酬 × 客观的评价要求合并者 降落伞有助于转移使高级管理者基于个人利益评价收购的的诱惑 × 防备恶意收购 与增长战略并存的危险是这种高回报激励方式有理由存在 × 创造和扶持增长的有利环境 只有在成功实现好转，股东财产回收的情况下，高级管理者才能获得利益与增长战略并存的危险是这种高回报 × 实现公司好转 股票期权 限制股票计划 金降落伞 金手铐 现金 基本原理 红利薪酬的类型 战略目标 示例：薪酬计划选择矩阵 芭田股份战略经营部 ■要点——通过短期目标、职能策略、薪酬制度和 员工授权来实施战略 经营战略实施过程中的第一个重点是组织上下都能将战略转化为行动。完成这一过程有四种方法：短期目标、职能策略、薪酬制度和员工授权。 短期目标是根据长期目标制定的，它将进一步被转化为当前的行为和策略，它与长期目标在时间框架、特殊性和测量方法上都存在差异。为了有效地实施战略，它们必须相互融合与协调。它们还必须是一致的。 职能策略来自于经营战略。它们确定了在主要职能部门执行经营战略时必须采取具体的、直接的行为。 根据政策向员工授权提供了运作层面另一种指导行为、决策和行动的方法，使公司的经营战略与职能战略保持一致。政策授权给执行者使其能够作出决定并快速采取行动。 薪酬奖励行动和结果。一旦公司确定了最能为股东权益服务的战略目的，可以构造五种红利薪酬计划激励高级管理者为达到这些目标而努力工作。 目标、职能策略、政策和薪酬描述了战略实施的开始部分。战略必须制度化，它必须渗透到整个公司。 芭田股份战略经营部 10 战略实施：结构、领导和文化 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 毫不妥协 尽量最好 质量 变革式 渐进式 改进 构建 竞争 动机 个人发展 安全 工作期望 雇员和自由代理 雇员 员工构成 应变式 教条式 领导 由下至上 由上至下 战略 数小时 数月 库存 实时 季度 财政 全球 国内 范围 批量定制 批量生产 产品 虚拟一体化 纵向一体化 经营 比特——信息 原子——物质资产 资源 互助 自足 结构 变革 稳定 力量之源 柔性 规范管理 风格 外部 内部 重点 网络形 金字塔形 组织结构 21世纪 20世纪 特征 公司观念对比 示例：一个世纪带来的差距 芭田股份战略经营部 ■创建一个有效的组织结构 全球化 全球化曾一度意味着在海外市场销售产品，随后是指在很多国家办厂。而现在则如同全球销售产品一样，它意味着能够吸纳全球范围内的才和资源。公司总部可能设在美国，却在印度新德里开发软件程序，在德国设计，在印度尼西亚生产，组织结构的分支正在发生变化。 因特网 因特网使协调、交流和决策职能得以实现，传统的组织结构显得迟缓、低效、缺乏竞争力。 使组织结构与战略相符 战略的优先权和主动权应以结构设计为导向，而非其他。（1）单一产品或单一业务的公司应采用职能结构，（2）多元经营且业务在某种程度上相关的公司可采用多部门结构、紧密相关的部门可在这种结构中组成团队。（3）不相关多元经营公司应采用战略经营单位。财务、会计、计划、法律及相关活动集中于公司办公室，其主要工作就是资金分配和控制。（4）因战略—结构匹配而取得的成就可以成为竞争优势。如果公司改变战略，其结构也得明显改变。否则，丧失最佳匹配将会使公司处于竞争劣势。 要让战略决定组织结构，而不是让组织结构决定战略。尽管新的、重要的混合组织结构已被证明是21世纪公司实施战略所必需的，但是，这些”创新“公司应将”古老“的一般基本组织结构融入到它们的现代组织结构之中。 控制/差异化需求与协调/整合需求的平衡 有些公司将公司的不同经营活动进行合理的、一般的划分（销售部、生产部、管理部或区域部）使得每一部门的业务完成得效率更高。这种按活动类型进行控制的方法有时被称为”差异化“，由此形成的组织结构被称为职能式结构。不论差异化程度有多高，都需要作为一个整体进行协调和整合，以增强企业的有效性。 重组以强调和支持关键的战略性活动 芭田股份战略经营部 公司能控制更多的流程 在某些流程的某些环节难以具有规模经济优势 需要更多的资金和技术、技能投入，可能会使企业感受到捉襟见肘的压力。 5、寻求纵向整合 要将关键的战略性活动作为设计组织结构的核心，要进行组织设计以保证及时地将组织的各部门联系起来。使组织结构能最有效地支持企业价值链中的重要战略活动，并以最低的成本来完成这种支持功能和内部协调活动。 要有高素质员工和多功能的装备 高额的研发投入 高额的培训成本和设备更新成本 学习曲线使多品牌、小批量运作模式的改进机会不足 4、迅速频繁的产品更新 要求有大量的服务人员、服务机构和服务设施 要求对顾客的需求及其偏好变化有快速的反应能力，完善的信息系统和精心的合作 需要更高的存货成本 3、重视服务质量 可以提高单位利润或以小批量赢得更高的总利润 要求有更高的质量保证，需要更高的操作成本 要求拥有昂贵、精细的设备 要求有技艺娴熟的员工、必要的高工资水平以及更高的培训费用 2、以高品质供应商的身份竞争 扩大市场范围 要求产品长期生产而无太大变化 需要专用设备和设施 1、通过提供低成本的产品或服务竞争 影响或对组织结构和建立竞争优势的运作活动提出要求的相关条件 战略优先权和 关键活动 示例：满足五种战略优先权的组织结构设计原则 芭田股份战略经营部 业务流程再造（buseness process reengineering, BPR） BPR的精髓在于组织改造要“彻底”，它将重点放在满足顾客需求的业务流程上，而不是像市场营销这类职能单位上，更重视组织活动的结果和为顾客创造价值的理念。 以流程为导向的思想不同于传统的以职能为导向的思想，它要求将企业的不同活动组合起来形成构建企业组织结构的基础。实施流程再造首先要组建多职能、多层次的工作团队，它们要识别顾客的需求以及顾客希望与公司交往的方式等问题。以顾客为中心的思想要贯穿于所有环节。那些围绕重要战略活动成功地进行业务重组的企业都遵循下面的几个步骤： 第一，画出企业的业务流程图，包括与其他价值链活动的连接界面； 第二，简化业务流程，在可能的地方减少工作量或工作步骤，并且分析如何提高其他活动的绩效； 第三，决定哪些活动可以实施自动化（通常是指那些重复的、费时的、不需要进行思考和决策的活动）；考虑哪些环节应该引进新技术，为促使下一代产品的升级或者为进一步提高生产率打下基础； 第四，考察流程中的相关活动并确定哪些是重点战略活动。这些重点战略活动是标杆管理的主要内容，也是取得行业内或世界范围内最优绩效的关键。 第五，权衡将非关键活动或对组织能力贡献小的活动外包出去的利弊； 第六，设计有助于完成剩余活动的组织结构，并且在一新组织结构中重新配置人员来实施这些活动。 芭田股份战略经营部 大规模的裁员，按比例计算的话，应在公司总部，因为总部的冗员最多，而且他们往往远离顾客，不了解实际情况。 6、精简高层管理部门 将大的运营单位分割为小的利润单位，如果想让员工发挥开拓精神、避免规模带来的负担的话，一个利润单位的员工数一般不要多于500人 5、最大利润中心的员工数量 这时管理人员要学会承担更多的责任，取消不必要的工作。公司应该对其进行培训。 4、管理人员的技能水平 减员不减工将给企业带来灾难，削减规模的同时工作量一般要减少25%，有的甚至可达50% 3、削减工作量 一般精简后的公司，管理幅度为30人，低于10人就会使企业“动脉硬化” 2、一般管理人员的管理幅度 有些公司以前管理层有12层之多，现在仅有4-5层，一般认为不要超过5层为好 1、首席执行官至基层员工之间的管理层次 分析 公司特征 判定公司是否应该精简机构的方法 削减规模和自我管理：将决策权下放到战略执行层 芭田股份战略经营部 允许多种组织结构并存 矩阵式结构试图达到这个目的，期望在大型的企业中合理地配置技术和资源。许多公司都在试行这种组织结构，但在执行某项特定任务时出现的双重领导问题，暴露了矩阵式结构自身的缺陷，尤其在国际化的业务中，由于地域、时间和文化的差异，这种问题就更明显了。 为了弥补矩阵式结构的不足，产品工作团队式的结构出现了，它将资源集中工范围狭小但更具战略意义的某些产品、项目、市场、顾客和创新活动上。 芭田股份战略经营部 福特和克莱斯勒都以自己的方式成功地组建团队。他们的方法是，召集一批人，这批人包括工程师、设计师、采购人员，制造者以及市场营销人员，让他们以团队的方式对新产品负责。在组织中打破所有的官僚等级，只有相互支持和帮助。但通用汽车却没有这样做，团队成员仍然依附于原有的组织结构，工程仍归属于工程部，采购代理归属于采购部，决策的制定并不一定是对产品开发有利，而是迎合那些思想僵化的管理者的偏好。 再以Modicon公司为例，它是一家自动控制设备制造商，年销售收入达3亿美元。董事长Paul White从来不认为产品开发只是工程师的责任，而把它视为一个过程来处理，这个过程至少需要来自工程、制造、营销、销售和财务等各部门的15个管理人员，通过他们一起合作，Modicon公司能避免因分歧和误解造成的窝工成本。White说，“在过去，设计师只是和销售部门简单地交流后就开始进行产品设计，直到产品成形才拿到车间生产，而现在所有的这些事可以从一开始就拿到桌面上讨论。”这种改变让Modicon现在能以原来1/3的时间完成6套软件产品，该公司仍保留着职能式管理结构，但员工们都能自如地胜任他们职能部门以外的工作。 资产达35亿美元的Eastman Chemical公司最近才从Eastman Kodak公司分离出来，现在该公司利用一些自我指导的工作团队来替代以前职能副总的工作。例如，用由工厂的所有经理组成的工作团队来代替制造部主管。“这是在公司70多年历史中最重要的一次变革，”公司总裁Ernest W. Deavenport Jr.)如是说，“它让员工摆脱了组织结构的束缚去行使团队成员职能，赋予员工更广阔的空间，因而决策活动至少又下放了一个层级。”在设计这种新结构时，公司500位高级经理都一致认为，职能部门的基本功能在于支持公司的主要业务，如化工、塑料、纤维、复合材料等，Ernest认为，一个职能部门不能或者根本就不能有它自己特有的使命，这是常识吗？回答是肯定的。但是一直以来，许多企业的职能不断地成长壮大起来，它们在维护自身利益的同时往往是以牺牲企业整体利益为代价的，现在Eastman Chemical公司的管理者至少在一个功能交叉的团队中工作，有的甚至在两个或两个以上的团队中工作，例如工商事务组的副总Rom Nethery还同时在其他三个团队中分管人力资源、纤维技术、和产品售后服务。 战略实例：21世纪优胜者与功能交叉的产品团队 芭田股份战略经营部 虚拟组织的优势 虚拟组织指的是许多独立的企业之间形成的暂时的网络式的合作关系，这些企业包括供应商、顾客、分包商、甚至可以是竞争者。他们利 用现代信息技术联系起来，可以更好地分享技术、开拓市场或是分担成本，以战略联盟形式实施外包是构建虚拟组织过程中不可缺少的环节，全球化的进程进一步使这种虚拟组织成为需要和可能。 外包（outsourcing）早已成为虚拟组织存在和发展的基础，戴尔不生产计算机，思科不生产其闻名于世的路由器，摩托罗拉不生产移动电话机，苹果公司的摇手提电脑是由索尼公司生产的。外包就是利用外部的资源来完成以前应该由本企业员工完成的工作。在组织重建过程中，特别是以业务流程为导向的构建过程中，管理者会发现，他们以前从事的许多活动并不是战略重点活动，这类活动在中层管理部门是屡见不鲜的。但是在构成价值链的基本活动（如采购、储运、元件制造等）中也可能存在，经过进一步考察，管理者会发现这些活动并不能给企业的产品或服务增加什么价值，但如果把这些工作交给专业公司处理的话就可能会节约成本，也就是说将这类活动外包出去可以增强企业的竞争优势。目前，许多公司都尝试着将信息处理、人力资源管理、产品的零部件生产等工作外包给具有比较优势的公司。因此，外包可以成为企业赢得竞争优势的一个源泉，还有利于组织结构的扁平化。 战略联盟（strategic alliances）是指与供应商伙伴企业，分包商或其他的企业建立起一种长期的或短期的合作关系，目的在于借助联盟方的优势力量，更好地为顾客创造价值。实施战略联盟，无论是长期的还是暂时的，都有利于合作各方，使其既能把握商机又不需要自己投入大量的资本。联邦快递和美国邮政公司（. Postal Service, USPS）组成联盟关系之后，联邦快递为美国邮政发送次日送达信件，而美国邮政则代联邦快递运送陆运包裹。这样两家公司就可以联手挑战它们的共同竞争对手联合包裹公司（UPS）了。生产思科路由器34家工厂只有两家归思科所有，而思科全部订单的50%以上都是以外包方式生产的。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 基于网络的组织 现代信息技术特别是互联网的发展使虚拟组织的实现成为可能。当问及核技术进步对思科的影响时，约翰.钱伯斯表示，在公司的外包和战略联盟业务中，90%的订单不需要员工经手就能完成。他说：“对于顾客来讲，我们的虚拟组织就像一个庞大的虚拟工厂，我们的供应商和库存系统直接联接到虚拟组织，这种结构形式是未来企业的形式。所有的一切都会在企业内与企业间连接起来，采用这种运作模式的企业将会赢得巨大的竞争优势。” 现在Web网络的构建形式类似于未来虚拟组织的结构，可以肯定未来的组织结构将多采用这种模式。传统的组织结构就像一个金字塔，管理幅度由下至上逐渐减小，一个全能的首席执行官位于这种结构的最顶层。与此相反，21世纪全新的组织结构看起来像一张网，一张扁平、纵横交错的网。将伙伴、雇员、签约人、供应商和不同公司的客户紧密地联系在一起，参与者将越来越依存共生。很少有企业会去努力争取掌握生产和销售所需的一切资源和技术，一般都是借用外部资源，从研到生产都是可以外包给效率更高的外部企业的。B网（B-Web）组织是一种真正基于互联网技术的组织，它通过集成的B网构架的虚拟组织来综合利用各种丰富的数字资源，使企业能为顾客直接提供迅速的以及富有个性的服务。 芭田股份战略经营部 冲破结构性障碍，创造无边界的学习组织 虚拟组织已成为管理者实施战略必不可少的工具，而在其演变过程中，管理者进一步认识到知识的重大作用。这里所指的知识内涵十分丰富，它可以指工艺决窍、客户关系网、社会人际关系等等。在这种逐渐成形的网络结构中，管理者应当充当知识的节点，他们的主要任务是协调正式组织内外部的人际关系，使员工能进行有效的合作，以便于收集相关的知识，实施正确的战略行为。 虚拟组织结构是一种三维的组织结构，你必须同时考虑地理环境、产品和全球范围内的顾客，你必须在这三者之间建立起网络结构。这种组织结构不同于传统的组织结构，管理者不是权力者，而是节点，它连接着地理分部和业务部。如果有五个经理或者说网络中有五个节点认为出了一些问题，那么管理当局就应该介入解决了。虚拟组织可以有很多的结构形式，关键在于你所建立的结构是不是具有流动性，要使信息能够在各部门之间横向流动以满足客户需求，问题是你的网络结构怎样实现这种横向流动，让员工们共同合作是至关重要的，这也是结构变革的关键性问题。 在这样的组织结构中，首席执行官是总设计师，他的作用是为组织变革创造条件，而且他一个人也不可能面对所有的问题，企业重构需要 从旧的观念中解放出来，需要摒弃旧的结构形式。知识员工充当节点或粘合剂，其作用是把各部分联系在一起，这就形成了网络结构。管理当局的责任是发掘人才，促进员工之间的沟通。员工的任务是在组织中营造出合作的氛围，如果他们不能做到这一点，就得另谋高就了。 组织的建立要以促进合作为目的，而不是以控制为目的。21世纪的组织将更具有灵活性，组织成员将跨越正式组织结构形式的限制进行频繁的非正式的沟通，这也就要求所建立的组织结构应该满足这种沟通要求，并要强调其价值和重要性。 芭田股份战略经营部 将公司总部的功能从控制转变为支持和协调 大型企业和跨国公司都会面临管理中的两难处境，那就是在大企业获取资源优势的同时，又要使其具有小于企业一样的灵活性和快速反应能力，管理者经营感到这个矛盾难以协调： 严格的财务控制和报告制度有利于成本效率，资源分配和事业部自主经营，而灵活的控制方法却有助于反馈信息、技术创新和“边界跨越”(boundary spanning) 多业务的公司以前靠不同业务和不同市场的有利因素来赢得竞争优势，但现在要获取竞争优势就应该开发新的资源和能力。 以股东价值最大化为目的的竞争性投资适用于独立的事业部制结构。但现在要赢得竞争优势，各事业部必须相互理解和合作。 全球化进程逐渐地使管理中心的职能从控制、资源分配、业绩监督转变为各事业部之间的协助，创新的支持和促进，实现这种转变的一种方法就是从各个事业部中抽调高层管理人员以及四到五个总部人员共同组建一个委员会，作为公司重大决策，讨论和分析的平台。 通用电气总裁韦尔奇将总部的管理职能进行了180度重大调整，从以前的检查者、监督者、权威人士变为公司13个事业部的促进者，协助者和支持者，他说：“我们管理总部的任务就是要使企业的资源得到充分的利用，包括人力资源，财务资源和一些好的实验经验……我们的工作就是支持和协调，帮助它们成长，使它们更加强大。”通用电气公司的执行委员会由几个公司的高层管理人员和分别不来自13个事业部的经理们组成，取代了原有的地域性的管理组织，成员们每个季度都要进行两天的会晤，讨论如何进行合作，如何实现资源共享，这种管理形式扩展至通用电气其他委员，他们都致力于协调、协同和观点的交流。 芭田股份战略经营部 组织中的领导艺术 组织的领导涉及到两个方面，首先就是引导组织适应环境变化。这就要求首席执行官有能力应对变化、明确战略动向，构建新组织结构并且塑造企业文化，去迎接变化所带来的机遇和挑战。其次，要有处理因频繁的变化而产生的衍生问题的能力，就是说企业要拥有一批执行经理，他们能承担以前从来没有承担过的责任 战略型领导：正视变化 管理者所面对的挑战就是要使组织成员和外部的股东们面对变化能形成一致的承诺，保证战略以预期的方式实行。要实现这个目标，管理者就应该考虑下面三个问题：明确战略动向、构建新组织结构、塑组织文化 明确战略动向 领导明确地勾画企业的愿景，说明企业战略会企业带至何方，能够帮助股东们树立信心去勇敢地面对变革。传统意义上的愿景是对企业应该满足的利益相关者的各种需要的描述。日益激烈的竞争和迅速变化的全球市场重新界定了愿景的意义。愿是一种战略动向，即企业要想建立或维持全球领先地位，应该达到的标准或应该持有的观点。IBM将个人电脑和应用软件的战略动向变革为以网络为中心的处理系统的战略动向。 企业可以从很多角度来确立自己的战略方向。虽然可口可乐公司与旅游保险公司所处的情况不同，但其领导者都确立了明确的战略方向让股东们了解公司应该做什么。 构建组织 重新设计组织结构必然要克服一些阻力，他们可能要处理这样一些问题： 确保对组织的首要目标达成共识。 明确管理者和组织机构的责任。 将权力下放，赋予经理们一些权力。 发现并解决组织中的协调和沟通问题。 让所有的员工都能了解管理者的意图。 密切注视组织及客户的重要活动。 领导者可采用多种方法去解决这些问题。 塑造企业文化 领导者通常利用奖惩机制、标志、改变组织结构等方法来培养组织文化。当领导者制定战略，重建组织结构和塑造组织文化的时候，他们可以从企业中的管理团队得到帮助。领导者不断地发掘能完成企业战略任务的管理人才，这已经成为企业规避风险，面对复杂经济形势的有力虎口。分权同时也就成为一种有效的管理工具了。 芭田股份战略经营部 □招募和培育有潜力的基层领导者 复杂多变的经济形势促使企业开始放权，最终意味着每一位基层管理人员都要承担一些以前管理人员意想不到的责任。如果企业要生存发展，他们必须担任不同的角色：全球经理、变革的代言人、战略家、激励者、战略决策者、创新者和协调者。 情商的四个典型特征对管理者的能力形成起到重要的作用： ●自我意识。它用来描述对个人情感的理解能力并评价自己的优缺点，它来源于自信和自尊。 ●自我管理。用来描述个人的控制能力，诚实、责任感、主动性以及个人的成功取向。 ●社会意识。对他人情感的了解（移植）、解读组织特征（组织意识）和发现客户的需求（服务导向）。 ●社交技能。影响和激励他人的能力、沟通能力、合作意识及建立与他人的关系、管理变化和冲突的能力。 在21世纪，庞大的综合性的组织要想具有创新能力和快速反应能力，就要对管理的作用和管理任务的划分重新思考。管理的作用分为：企业家过程（机会的选择和资源的分配），整合过程（建立和提高组织能力）和更新过程（形成组织使命和应对变化）。传统观点认为，这些都是高层管理人员的责任，但有研究认为这些责任应由三个层次的管理者分担 芭田股份战略经营部 你可以了解不同的文化 旅游 你可以走出你个人的世界学会帮助他人 义务劳动 你可以学会遵守纪律和团队精神 体育运动 你可以学会独立思考和表达自己的观点 辩论 业务活动 专业并不重要，重要的是思维和分析问题的能力 研究生学习 主修经济学，辅修心理学（懂得如何激励客户和员工）、外语（世界远远大于50个州）及哲学（确立愿景并寻求工作的意义） 自由艺术大学 教育背景 接受过竞争的考验，能适应不同的组织文化和经营哲学。 主要的竞争对手 协助过创建工作，参与从客户开发到市场调研等全方位工作，具有丰富的创造技能 新建公司 在美国企业的外地子公司或者是本地的国外公司工作过，亲历过不同的文化、环境和商业运作模式 国外分公司 曾与具有全球业务的大公司里的高级管理人员一起工作，管理过精明强干的员工，开发过新市场 跨国公司 经历 示例：管理人员的素质要求（BusinessWeek） 芭田股份战略经营部 制定标准 高层管理 评价、发展和支持创新 中层管理 把握机遇，不断提高效率 基层管理 企业家过程 制定企业战略方向，培育组织文化 组织跨部门的资源，知识和技能，将组织的短期目标和长期战略协调起来 交叉职能管理，以及员工相互沟通 综合过程 领导，强化组织文化和使命或变更已有的文化假设 培养管理人员并支持他们的活动，维持组织的信任度 吸引资源和人才，开拓新业务 更新过程 示例：管理过程和管理层次 芭田股份战略经营部 组织文化 组织成员达成共识的一些重要假设，这些假设一般情况下是没有明确提出的，每个组织都有它自己的文化，就如同人的性格一样，虽不可见但始终存在，它引导个人的发展方向，是人们行为的基础。就像性格影响着个体的行为一样，这些组织成员共享的假设（信念和价值观）同样会影响着组织的观念和活动。 即使组织中的成员不把这种信念和价值观同个人的价值观相提并论，他也会在不经意中受其影响，但是如果组织成员将其视为自己在组织中的行为准则，并且遵守他们，那么这些信念和价值观就具有了更多的个人意义。当成员们将这些信念内化为自己的行为准则时，他就会遵守这些承诺，并将其转化为个体的信念和价值观了。这样员工们在组织中工作就等同于他们在实现自己的人生价值。员工在组织中工作能获得个人心理上的满足感，因为他们在组织中的行为已经和他们的个人信仰保持一致了。如果每个员工都将这种假设内化，那么这种假设就在员工的心目中达成了共识，于是这种共享的、内化的信仰和价值观就成为了组织文化。 领导者都会尝试着不同的方法来培养组织独特的文化。 强调关键主题或核心价值 企业总是围绕着它所具有的或所追求的竞争优势来制定战略。产品质量、差异化、成本优势、服务速度是企业赢得竞争优势的关键因素，所以明智的领导都会在组织内培育关键主题和核心价值用来强化企业所拥有的竞争优势。企业常会在广告词中强调其关键主题或核心价值，员工们在内部沟通时也会表现出来，员工在介绍自己的公司时更会经常使用新词予以描述。在施乐公司中，它们所强调的关键主题是尊重个人、为顾客服务；宝洁公司至高无上的价值观就是产品质量；麦当劳绝不妥协地强调QSCV——质量、服务、卫生和价值，它们无微不至的服务早已传为佳话。德尔塔航空公司以“宾至如归”为主题，培养了员工的团队精神、与人共事的合作态度、积极向上的人生观和以优良服务为荣的理念。杜邦公司始终以安全为导向，每起事故的报告必须在24小时内送到主席手中，他们的事故记录是整个化工行业平均水平的1/17，是整个制造业平均水平的1/68。 芭田股份战略经营部 传播关于核心价值的故事和传说 具有坚实的文化底蕴的企业会热衷于收集整理传播有助于支持它们基本价值的故事、趣闻和传说。. Hean公司讲述关于服务的故事，3M讲述关于创新的故事，百宝洁、强生、IBM和Maytag都讲述有关产品质量的故事。这些故事对组织文化的形成有很重要的影响，因为组织中的成员都会记住这些故事，进而体会到其中所蕴藏的信仰和价值观。 将某些活动制度化，系统地强化信仰和价值观 组织文化较强的企业知道它们的信仰和价值观应该是什么经，知道如何认真地形成这种信仰或价值观，更重要的是这种文化还会保证企业战略的实施。例如，麦当劳每年都会举办竞赛，评选出最佳汉堡包制作师。首先，在每家分店里进行比赛，看谁是这个店里最棒的汉堡包制作师，然后获胜者将争夺区域冠军头衔，最后每个地区的冠军就可以参加“全美”范围的比赛了。全公司公认的优胜者将赢得奖杯和可带在胸前的全美优胜者的纪念章。 以自己特有的方式实现平常的主题 构建组织文化的最典型的信仰包括：（1）没有最好只有更好（如通用电气公司）；（2）高质量和超值服务；（3）重视员工并且相信他们的创造力；（4）重视细节，即使是一起小螺丝和螺母都不能忽视；（5）顾客至上的原则；（6）激励员工尽力去工作，不论他们的能力如何；（7）重视信息交流；（8）成长和利润是公司兴盛最重要的基础。由于客观条件的不同，每个企业采用的方法各异，往往是公司的少数高层管理人员决定了公司的文化取向。因此，每个企业都具有其他企业 难以模仿的特质文化。 芭田股份战略经营部 全球性组织的组织文化管理 跨国公司要明确的一点是组织的文化必须考虑到文化的多样性，因为每个国家的社会规范不同，也必将影响到人们的行为方式，个人观念以及其他的一些相关方面，在相同的环境中，人们的价值观和态度也会因国而异。美国人的价值观以个人主义为中心，而日本人就特别强调集体观念。宗教信仰也是文化差异的另一个来源。节假日、惯例和宗教信仰这几个方面是在跨国公司的组织文化管理中必须考虑的问题。最后，教育水平或者人们的学习习惯也因国而异。领导者必须考虑到全球员工们不同的学习方式，以确保组织文化的教育收到良好的效果。 协调战略和文化之间的关系 企业的关键要素（组织结构、员工、体制及工作方式）会影响关键管理任务的实施以及重要管理关系的形成。实施新的战略就必须要对这些基本构成要素进行调整以适应新战略的需要。因此，要处理好战略和文化之间的关系，就要了解战略的改变所引起的变化以及这些变化与企业文化之间的匹配关系。 芭田股份战略经营部 与使命紧密联系 在第一种情况下，公司为了实现新的战略要进行大量的改革，如企业的结构、体制、管理任务的分配、操作程序以及其他的基本因素，但这些改革基本上与企业现存的文化相匹配。在这种情况下企业的业绩始终很好，实施新的战略是因为有了更好的机会或者是为了利用新的核心价值开拓的产品市场。这种企业拥有广阔的前景，实施新的战略虽然需要进行大量的变革，但仍然可以受益于原有的坚实文化基础。 在这种情况下，公司有四方面的问题需要考虑。第一，所作出的改变应该与公司的使命紧密联系。企业的使命是企业文化形成的基础，公司的高层管理人员应该通过内外的会议反复强调变革与使命密切相连的。第二，还要强调利用现有员工去完成新战略部署。在实施变革时，员工们还会按照企业现有文化的价值观去行事，这样就能保证战略与文化的匹配程度。第三，要格外注意奖励制度的调整，并使其与现行奖励制度一致。第四，特别注意那些与现有组织文化不太匹配的调整，以免现行的规范受到冲击。例如，如果产品生产过程中某一步骤与现有的文化不匹配，企业可以将这些部分工作外包给其他企业。 加强协同 第二种类型的企业只需要进行少量的变革去实施新的战略，变革基本上与企业现有的文化相匹配。在这种情况下企业需要强调两方面的主题：（1）利用这个机会巩固和强化现有的组织文化；（2）利用这段相对稳定的时期排除组织文化变动时可能产生的障碍。 芭田股份战略经营部 围绕文化进行管理 在第三种情况下，为了实施新战略，企业组织需要作出一些调整，而这些变革与企业现存的文化却不一致，这时候企业需要考虑的关键问题是，这种变革成功的概率有多大。 企业围绕着文化进行管理有多种途径：新建立一个独立的公司或事业部，利用项目组、工作团队或项目协调人、分包、引入外部人或卖出，这都是可行的方案。但关键问题是选择一种变革方法，使其避免与现有文化规范发生正面的冲突。当企业的文化阻力减小时，这种变革就慢慢地为企业所接纳了。 重新调整战略或文化 第四种状况是在管理战略——文化关系方面最困难的问题。企业为了实施机新战略就必须对组织进行彻底的变革。而这种调整是和现有的根深蒂固的组织文化相冲突的。这种调整是对现有文化的挑战，其成本是昂贵的，受到的阻力屯将是不可想象的，而且情况非常复杂。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 ■要点——战略实施：结构、领导和文化 实施战略的关键就是要将战略作为规章制度来对待，也只有这样，日常的决策行为才能与长期战略保持一致。将战略和组织联系起来涉及三方面的内容：组织结构、领导和文化。 基本组织结构有五种：职能型组织结构、地域型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟组织（网络型）结构。将战略制度化要建立起支持战略的组织结构，但这一点总是被人们所忽视，直到战略实施起来力不从心的时候，才引起管理者的重视。在特定的环境中选择适当的组织结构要依据一定的标准。 保证战略有效实施的关键是组织领导，在这方面首席执行官起着至关重要的作用。如何在组织中分配职责，特别是如何对高层管理团队施行分权管理是组织领导的重要职责。在战略实施中，是从组织内部提拔还是从外部聘用管理人员通常是组织领导者应该重点考虑的问题。 在组织生命周期中，组织文化对组织有着深远的影响，组织文化就是那些为组织成员所认同的信仰和价值观，它们对组织战略的实施会起到促进或阻碍的作用。战略与文化析匹配有四种情况：变化紧密联系基本使命和组织规范，实现协同——关注组织文化的强化，调整战略或为长期、艰巨的组织文化变革做好准备，围绕文化进行管理。 网络化的组织结构、以顾客为中心以及战略联盟方案都将成为21世纪企业成功的关键因素。未来企业的成功将有赖于培养管理人才、交流成功的经验及教练式的领导艺术。 芭田股份战略经营部 11 战略控制和持续改进 战略具有前瞻性，需在未来的几年中实现，战略的制定通常假定对众多未来发生的事件进行管理。管理者如何才能控制一项战略呢？ 战略控制（strategic control）：在战略实施的过程中对战略进行跟踪、发现问题或变化并及时作出必要的调整。与事后控制不同，战略控制是在行动发生时依据战略对其进行指导。欲使战略成功，管理者尤其需要考虑以下两类问题： 第一，我们是否沿正确的方向前进？关键事物的排序是否合适？关于主要趋势和变化的假设是否正确？我们所做的事情是否是必须处理的？我们应该调整抑或放弃这种战略？ 第二，我们的执行情况如何？目标和进度是否相符？成本、收入和资金流量是否与计划相符？我们是否需要进行运营变革？ 持续改进为组织进行战略控制提供了一种方法，使组织能够更加提前和及时地回应那些影响公司成功的众多领域的迅速发展。质量的持续提高和平衡计分卡法可用做战略控制的主要工具。 芭田股份战略经营部 建立战略控制 战略控制可被视为“方向性控制”的一种形式。通常地，从战略的最初实施到最终实现预期目标需要大量的时间，在这一时期，围绕着战略的实施需要进行投资、承担大量的项目并进行诸多行动。而且，在这一时期，外部环境状况和公司内部状况都会发生变化。战略控制在引领公司应对这些变化时十分重要，它必须为公司调整战略措施和方向奠定基础，以回应这种发展和变化。 战略控制的四种基本类型是：前提控制、应急控制、战略监督和战略实施的控制。 芭田股份战略经营部 是 是 是 很少 是 是 很少 很少 很少 很少 是 是 是 是 不 不 运用： 环境因素 行业因素 特定战略的因素 特定公司的因素 高 高 低 低 高 中 中 低 数据的获取： 形式化 集中化 高 低 高 高 集中的程度 可辨认但不太可能预测事件的出现 与战略相关的潜在威胁和机会 关键的战略重点和里程碑 计划前提和预测 控制的目标 应急控制 战略监督 实施的控制 前提控制 基本特点 四种战略控制的特点 芭田股份战略经营部 前提控制 每种战略都是建立在某种计划前提，即假定或规则之上。前提控制（premise control）用于系统、连续地检测战略的基础前提是否仍然合理，如果一个关键的前提不合理，那么就必须改变战略。识别和否认不合理前提的时机越早，进行战略调整的机会就越多。计划前提主要有环境因素和行业因素。 环境因素 虽然公司对环境因素很难或根本无法控制，但这种因素却对战略的成功有着重要影响，如通货膨胀、技术、利率、规章和人口统计的/社会的变化等，战略通常是建立在对这些因素的主要假设之上的。制造农药的公司要对未来的有关环境和生态方面的规章法令作出前提假设并经常更新。 行业因素 在一个特定行业中，公司的业绩会受到行业因素的影响。不同行业的情况存在差异，公司应该了解其所在行业中影响成功的因素，作出战略假设涉及的行业因素有竞争者、供应商、替代品和市场进入壁垒等。 在家用塑料制品和玩具行业中，Rubbermaid公司一直被视为持续增长、创造性管理和快速创新的楷模。它在进入21世纪提出的假设前提是：大型零售连锁机构将持续选择该公司的产品而不是竞争者的产品。这是该公司核心能力所决定的。这种前提包括当原材料的费用上涨时对经常性提价的接受能力。最近Rubbermaid因树脂成本成倍增长而提高了价格，零售商，尤其是沃尔玛，对此裹足不前。此外，传统上被忽略的竞争者已经开始用计算机化的库存服务来蚕食市场。由于沃尔玛和主要零售商的回应，Rubbermaid开始进攻性地调整它的战略。 战略常常建立在许多与环境和行业变量相关的主要或次要的前提之上。关注这些前提并不意味着要投入昂贵的成本，耗费大量的时间。管理者选择的前提必须是：（1）可能发生变化，（2）变化对公司和战略产生重要影响。 芭田股份战略经营部 战略监督 在本质上，前提控制是集中控制，而战略监督（strategic surveillance）是非集中的。战略监督用来监视可能影响企业战略过程的广泛的企业内外的事务。战略监督的主导思想是，重要但预料之外的信息可以通过多重信息来源的总体监视而获得。 战略监督必须尽可能保持非集中状态，它应该是一种宽松的“环球扫描”活动，商业杂志、《华尔街日报》、商业会议、对话或有意或无意的观察都可以成为战略监督的主体。尽管具有宽松性，但在所有可能获得与公司战略相关信息的日常活动中，战略监督提供了一种适时的、广泛运用的感觉。 芭田股份战略经营部 联合航空公司的紧急事务控制 联合航空公司（United Airlines）对处理空难之类的突发性事件做好了精心准备。其执行副总裁James 领导着一个专门应对此类事件的危机小组。小组成员佩戴传呼机，随时待命。当联合航空公司的芝加哥总部得到劫机撞机事件的消息时，小组在一小时内到达“战争室”指导应对处理，附近支起床铺以便小组成员能够歇息片刻，当一部分成员睡觉时，其他坚守岗位。 小组成员是通过模拟的危机训练仔细筛选出来的。“筛选的标准是剔除那些在压力前不能保持镇静的人。”尽管小组的建立是处理空难，但它已经扮演了更多 的角色。当美洲航空公司（American Airlines）开始机票价格战时，危机小组启动。Guyette说，“我们正在集思广益，当竞争者陷入困境，发生劫机或我公司的空乘人员被作为人质等严重危机时，我们将受到怎样的影响。” 花旗集团的战略监督 当花旗集团成为能够在世界任何地点为顾客提供任何金融服务的机构时，它一直在实行进攻型的产品开发战略以实现年利润增长10%的目标，实现这一利润增长率的主要障碍是花旗集团早期向困难的发展中国家提供的大量贷款无法按时收回，花旗集团对临近的贷款拖欠的多种预测很敏感。 花旗集团的长期计划中，对五年以上期的发展中经济的贷款设定了年10%的滞纳金。通过使每个国际分行每日监视主要政府和欠债国金融环境变化迹象的通告，花旗集团保持着积极的战略监督控制。当监督发现潜在问题时，管理层会试图调整花旗集团的姿态。例如，当阿根廷前总统声明其国家可能不按计划对其债务偿付利息时，花旗集团把其年滞纳金提高到5亿美元的20%。 戴斯酒店的战略实施控制 当戴斯酒店集团（Days Inn）率先进入低端酒店业时，它的战略重点放在公司自有的设施上，并坚持在特许经营中公司拥有大约3：1的所有权，这一比例保证了母公司对标准、价格等的整体控制。 当其他酒店进入低端住宿业时，戴斯酒店看到了在美国快速扩张的需求，因而完全改变了其保守的特许经营模式，这种变化将加速其开拓新服务网点的能力。考虑到对本地标准控制的潜在损失，市场管理者制定了需要特许经营评价和年度里程碑回顾的战略实施控制。计划实施两年后，戴斯酒店的管理者确信特许经营与公司的高比率是能够管理的，所以他们通过加倍扩展特许经营部门来加速特许经营的增长。 战略示例：战略控制的实施 芭田股份战略经营部 应急控制 应急控制（Special elert control）实质上是其他三种控制的子集。它是由于突发、意料之外的事件而彻底、迅速地重新考虑公司战略。2001年9月11日的悲惨事件，其他公司突然收购主要的竞争者，产品预料之外的问题（如有毒的泰诺胶囊），都会严重地影响公司的战略。 这类事件可能引发公司对公司的战略和当前的战略形势进行即时、重点地重新评价。在许多公司中，紧急事务小组负责处理因突发事件而对战略产生的影响。越来越多的公司除组建紧急事务小组外，还制定了应急计划以处理紧急情况。 战略实施的控制 实施战略是通过把宽泛的计划转化为特定单位和个人的具体的、渐增的行动和效果。战略实施的控制是战略控制的一种，必须在事情发生时进行。战略实施控制的目的是根据实施整体战略时所采取的相应活动所导致的结果来评价整体战略是否应该作出改变。战略实施控制有两种基本形式：（1）监控战略重点，（2）里程碑审查（milestone reviews）. 监控战略重点 实施宽泛战略的手段着手于小的战略项目，因为整体战略是由许多小项目构成的，这些战略重点给管理者提供了必要的信息，帮助他们确定整体战略是否按计划进行，是否需要调整。 虽然战略重点的作用显而易见，但是将其用于控制的目的却并非易事。根据这些经验，解释早期的经验或评价整体战略可能是困难的。一种方法就是在计划阶段便对战略成功实施的重点或重点阶段达成共识，对这些战略实施控制负责的管理者将会把重点从其他活动中挑选出来，并且经常观察；另一个方法就是使用停止/缕缕的评价方法，评价主要针对选定重点工作的一系列有意义的要素进行，如时间、成本、研发、成功等等 芭田股份战略经营部 里程碑审查 管理者常常试图识别出在战略实施期间能到达的重要里程碑，这些里程碑可以是关键的事件，主要的资源分配或仅仅是某一个时间段。里程碑审查通常是全方位地对战略进行重新的评价并决定公司方向是应该延续抑或是需要重新定位。 运用里程碑审查的方法进行执行控制的一个突出实例是波音公司进入超音速运输机（SST）市场时的产品开发战略。波音公司在其超音速飞机开发的第一阶段已经投资了数百万美元，花费了数年宝贵的工程设计能力，而来自英国/法国协和公司（Concorde）的竞争非常激烈。因为下一阶段将要作出近十亿美元的决策。波音公司把这一开始阶段作为一个里程碑。经过里程碑审查发现，生产成本将远远高于以前的估计，而客户数量又少于前期的预期，燃料成本也将上升，因此整体的运营成本将随之增加，里程碑审查发现协和公司不同于波音公司，它有大额的政府补贴。这些因素导致了波音的管理层放弃了超音速飞机战略，尽管有高额的沉没成本 、自尊和爱国情结，只有客观、全方位的战略重估才能作出如此决策。 里程碑审查的关键目的是彻底地详查公司的战略，以便控制战略的发展。 战略实施控制也能通过像预算、进度和关键成功因素等运作控制系统来进行。当战略控制试图长期地（通常五年或更长）引导公司方向时，运作控制则事后评价，并在短期内进行控制（通常是一个月到一年），为确保其行之有效，运作控制系统必须采取四个步骤： 第一，设立绩效标准； 第二，衡量实际绩效； 第三，识别标准集的偏差； 第四，开始改善措施。 芭田股份战略经营部 我们是否低估了速度？我们基本假设的含义是什么？ -3 （落后） 6 3 6 新产品导入（平均数） 竞争 看来是个问题，我们如何落后这么多？ +5% （落后） 15% 10% 5% 离职率 （相符） % % % 缺勤率 服务领域员工的士气 产品准备好了吗？是否满足更好的标准？ +2 （超额） 5 3 6 增加产品种类 好的成绩，是否存在需要解决的问题？ +600 (超额) 12,100 11,500 12,500 每个员工的月销售额（美元） 营销 -12% （落后） 80% 92% 100% 产品结构与规格 我们为什么落后？其他分支如何？ % （落后） % % % 返回产品的百分比 产品质量 我们为什么落后？我们如何才能保持安装周期的进度 （落后） 服务与销售人员的比例 能否保持这个速度 + （提前） 安装周期（天） 客户服务 0% 40% 40% 39% 总利润 我们前进得太快存在比原先预想要高的管理成本 +3 （超出） 12% 15% 10% 间接管理成本与直接领域及劳动力成本的比例 成本控制 分析 当前的偏差 现在的业绩 此时的预测业绩 目标、假设或预算 关键的成功因素 示例：监控和评价绩效偏差 芭田股份战略经营部 （2）发展顾客导向 顾客价值就是顾客说什么就是什么。不要依赖于二手信息，直接与顾客交流，也应该意识到“内部”顾客。通常公司不足20%的雇员与外部顾客接触，而其余的80%就是内部顾客，其他部门具有同样的实际业绩预期。 价值链对顾客导向的思考提供了一种重要的方法。特别是识别内部顾客的同时也识别外部（最终）顾客。业务人员是会计部和采购部的内部顾客，会计部可以从作业部获得有用信息，而采购部为其提供质量保证与及时供应。当企业具有质量、效率和快速反应时，价值就会体现在公司的努力成果中，并且传递到内部顾客和外部（最终）顾客。 （1）定义质量和顾客价值 公司职员应该对工作、部门和全公司中的质量含义有一个清晰的定义，而不是留给个人去解释。质量定义应该从顾客的角度作出，并作为书面文件来交流。 对顾客价值的思考扩大了质量的定义，从而包括了效率和反应速度，换句话说，对于顾客而言，质量通常意味着产品质量很好、产品定价具有竞争力（效率）、能够快速地供货并根据需要予以改进（快速反应）、顾客价值体现在质量、价格和速度三者的组合中。 质量要求准则：持续改进以建立顾客价值 TQM（Total management control）全面质量管理已被视为新型的企业文化和思维方法、它建立在密切关注顾客满意度，业务中每种关键变量的准确衡量、产品服务及工艺的持续进步和基于信任和团队合作关系等基础之上。质量要求准则的一种有效解释给出实施TQM的10种基本要素。 芭田股份战略经营部 （3）关注公司的业务流程 在提供公司的产品或服务的过程中，每一步骤都要暂停一下，以寻求改进的方法，而不是简单地关注成品和服务。每种过程都以某种方式提供价值。它们可能被改进或采纳以帮助其他过程（内部顾客）的改进。顾客价值通过业务流程在某些职能方面得到提高的方法的例子有： 针对销售额的快速增长，寻找大量雇员并快速传授所需的技能 使雇员离职率降至最低，减少雇用和培训支出 培训劳动力去执行要求的任务 人事 高效地制定内部交货的进度，避免太多的库存或缺货 根据所需零售商的质量，商议所提供商品的价格 选择有能力的零售商，成为有效的“伙伴关系” 采购 提供“实时的”信息（当有关事件正在发生时） 简洁化和计算机化来减少信息收集的成本 提供其他职能部门经理制定决策所需的信息 会计 实行并行的产品/工艺设计以加速整体创新 在进行更昂贵的整体原型设计前，使用计算机来验证设计的可行性 结合顾客需求和生产能力设计产品 研发 快速适应最新的生产可行性需求 通过高生产率使废品和返工最小化 一直生产符合工程设计的产品 作业 快速发现和应对变化的市场趋势 使用有成本效率的媒介使广告针对目标顾客 向研发部门提供顾客对产品偏爱的准确评价 营销 快速反应 能力 质量 芭田股份战略经营部 （6）采取无错的态度 逐渐灌输“足够好”已不再是值得赞扬的态度。“无错”应该成为每一个体的绩效标准。管理者应利用一切机会去说明和灌输这一要求标准的重要性。 （5）采用预防的方法 许多企业奖励“消防人员”而不是“防火人员”，在工作完成之后才寻找错误。相反，管理层应该因为其预防导向和取消无增值的工作而受到奖励。 （4）发展顾客和供应商的伙伴关系 企业具有一种视供应商甚至顾客为竞争对手的不良倾向，应该懂得业务的水平流动是从外部供应商至内部供应商/顾客（公司的各个部门）再至外部顾客。这种观点表明：供应商是满足顾客需求的伙伴，顾客是提供反馈的伙伴，反馈公司和供应商能够满足和超过其期望。 芭田股份战略经营部 （10）为持续改进而奋斗 过去，满足顾客的期望将会使你有别于竞争者。而21世纪要求你预先了解顾客期望，比竞争者更快地提供优质服务。质量、效率和快速反应不是竞争性反应的一次性计划，因为它们创造了一种新的衡量标准。企业很快会发现，在工艺、产品和服务中，质量、效率和快速反应的持续提高不仅仅是好的业务，更是长期生存所必需的。 （9）营造全员参与的气氛 质量管理不可能是几位经理或一个部门的工作。除非企业的所有领域都同时应用质量概念，否则顾客价值最大化是无法实现的。 （8）鼓励每个员工和经理参与 员工参与、授权、参与决策和在质量技术、统计技术与衡量工具中的多方面训练，是持续改进的公司用来支持和灌输对顾客价值承诺的种种因素。 （7）事实优先 以持续改进为导向的公司是根据事实而非个人观点来制定决策，较好的方法是运用现有的统计技术对业务运作中每个关键变量进行准确的衡量，然后使用其他方法追溯问题的根源并从根本上予以杜绝。 芭田股份战略经营部 用六西格玛方法（six sigma approach） 一种用于获得质量和持续改进的高度严格的分析方法。其目的是通过减少缺陷、提高生产、提高顾客满意度和一流业绩来提高利润。在运用一种规范的、结构化的实际统计方法时，六西格码方法补充了TQM的理论，如管理领导、继续教育和关注顾客。六西格玛方法不同于TQM的关键成功因素是： 第一，敏锐理解顾客和自己的产品或服务； 第二，强调理性的统计和数量； 第三，一丝不苟和结构化的训练； 第四，严格并针对项目的方法论； 第五，朱兰提倡的理论原则，如上层管理者的支持和继续经营。 对于许多公司而言，六西格码程序仅意味着使产品、工艺和交易等每个方面都接近完完美的方法。 ●六西格玛的统计概念如何运作（1987年在摩托罗拉公司率先提出并应用） 六西格玛意味着每100万有个或%缺陷率。正态分布中与均值有六个标准差的情况下，总体的%在正态曲线下，不超过百万分之的缺陷。西格玛的值越高，工艺产生的缺陷就越少，越接近完美。 假如你每年打100轮高尔夫球，并且以下面的方式： 2西格玛：每轮有六次不能推球入洞 3西格玛：每轮有1次不能推球入洞 4西格玛：每9轮有1次不能推球入洞 5西格玛：每年有1次不能推球入洞 6西格玛：每163年有1次不能推球入洞 芭田股份战略经营部 绝对流程控制（SPC）的概述 开发一种流程控制计划 对流程有文件证明 控制 头脑风暴 质量职能部署（质量机构） 失败和影响分析（FMEA） 引导你的方案 实施计划 对组织的文化修改计划 改进 可视化的显示数据（柱状图、排列图、散点图） 增值分析 原因和影响分析（ 鱼骨图 Ishikawa） 根本原因的确认 确定改进的机会（缺陷和财务） 项目许可的回顾和修改 分析 过程映射（As-Is过程） 数据属性（连续对离散） 衡量体系分析 挑战的重复性和再生 衡量流程的能力 计算流程的西格玛级别 可视化的显示基础或特性 衡量 项目定义、项目许可、收集顾客的意见、将顾客珠需求转化为具体的要求 定义 DMAIC方法（定义、数量、分析、改进、控制） 芭田股份战略经营部 ISO9001和国际标准化时代 1987年提出，具有国际化的规模和影响。ISO9001通过持续的衡量、文件证明、评价和调整而力求赢得顾客满意。当企业处于下列情况时，标准详细说明了对质量管理体系的要求。第一，企业需要证明其能够持续提供满足顾客要求的产品和服务的能力；第二，企业的目标在于通过体系的有效应用提高顾客满意，包括体系不断改进的过程对顾客要求满足的保证。 ISO9001标准关注的四个领域是：（1）管理责任；（2）资源管理；（3）产品实现；（4）衡量、分析和改进。与其他质量方法不同，它在公司宣布达到标准之前需要由公认的ISO认证机构进行正式评估。 对ISO9001的评论： ●ISO9001是一个欧洲标准，不适于美国公司 ●假如你计划在欧洲做生意，就必须实施ISO9001标准 ● ISO全是书面工作 ● ISO是基于检查，而不是若干基于预防 自从ISO9001出现，对ISO9001的国际参与继续增强，也给企业提供了质量体系管理的框架。标准不再是新的或基本的，但是它提供了一种在许多国家、文化和企业间易于转移和应用的质量通用语言。关注的焦点不是产品和服务，而是企业的活动网络一，这类活动的目的是保证产出能够满足企业的最终目的，就是要使顾客满意。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 平衡计分卡方法 平衡计分卡方法（balanced scorecard）被视为能够使公司明确公司战略、将其转化为行动和提供有益反馈的管理体系（而不仅是一种衡量体系），它提供了关于内部业务流程和外部结果的反馈，以便持续地改进战略业绩和成果。平衡计分卡方法在完全应用时会将战略计划从分散的上层管理转变为企业的核心。 与TQM类似，平衡计分卡方法围绕内部业务流程输出汇总是反馈，也增加了业务战略结果的反馈环，这就创造了平衡计分卡方法中的“双环反馈”过程（doubleloop feedback）。与此同时，平衡计分卡方法把业务运作和财务结果这两个战略实施的核心领域连接起来。平衡计分卡方法试图实现的就是建立一个系统，能够将股东的投资回报与管理公司现有的运作活动和流程的绩效管理连接起来。 （1）学习和增长方面：我们如何才能很好地持续提高和创造价值？计分卡从创新和组织学习的角度测量在技术领导、产品开发周期、作业流程的改进等方面的绩效。 （2）业务流程方面：我们的核心竞争力和运作卓越的领域是什么？通过生北率、周转时间、质量方法、停工期、多种成本方法对内部业务流程及其有效实施进行衡量，这些内容成为计分卡的内容。 （3）顾客方面：我们的顾客满意度如何？顾客满意度使公司能够根据顾客在缺陷、按时交货、保修、产品开发等方面的意见采取有效的措施，当然，这也与公司特定的活动相关。 （4）财务方面：我们为股东工作得如何？财务角度通常衡量流动资金、资本收益率、销售额和收入增长。 通过这四种角度的目标集成，平衡计分法将企业战略与股东价值创造联系起来，同时提供几种引导和监视战略实施的可衡量的短期成果。财务指标建立在控制现有的传统职能上，其他三个指标使公司的长期目标能够衡量。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 ■要点——战略控制和持续改进 三个基本方面（战略控制、持续改进和平衡计分卡）为设计战略控制体系提供了基础。战略控制旨在领导公司实现其长期战略目标。战略控制的类型有前提控制、实施控制、战略监督和应急控制，都用于满足上层管理者在战略实施时对战略把握的需要，以寻找潜在问题并作出必要的调整。这些战略控制方法与成功实施战略所必需的环境假设和关键的运作要求相联系，永恒的变化为战略控制的需要和目标提供了动力。 运作控制体系要求根据预定的标准或目标对绩效进行系统的评价，这里的关键之处是绩效偏差的识别和评价。在实施管理作用之前，要特别注意目标偏离的潜在原因和战略含义，一些公司在这种情况下使用触发机制（trigger points）和应急计划。 最近20年的“质量要求”已经重新定义了全球竞争，包括重新构造许多公司获取战略和运作控制的方法，其结果是对持续改进的承诺。在此过程中，企业所有级别的员工确定顾客价值、识别公司每流程影响顾客价值的方式、不断寻求提高质量、效益和快速反应，一次创造和提供工艺、产品和服务，这就要求同时兼顾内部顾客和外部顾客。平衡计分卡法是一个把战略目标、运作结构、顾客满意和持续改进集成为进步的战略管理体系和控制系统。 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 孙子兵法 【春秋末年齐国孙武（？—前525年）】 芭田股份战略经营部 孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以计而索其情，一曰道，二曰天，三曰地，四将曰，五曰法。道者，令民与上同意，可与之死，可与之生，而不畏危也。 天者，阴阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。故校之以计，而索其情，曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。兵者，诡道也。故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之。攻其无备，出其不意。此兵家之胜，不可先传也。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。 孙子兵法：始计第一 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮；则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。其用战也胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸候乘其弊而起，虽有智者，不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。夫兵久而国利者，未之有也。故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，因粮于敌，故军食可足也。国之贫于师者远输，远输则百姓贫。近于师者贵卖，贵卖则百姓财竭，财竭则急于丘役。力屈财殚，中原内虚于家，百姓之费，十去其七；公家之费，破车罢马，甲胄矢弩，戟盾蔽橹，丘牛大车，十去其六。故智将务食于敌，食敌一钟，当吾二十钟； （芑秆）一石，当吾二十石。故杀敌者，怒也；取敌之利者，货也。故车战，得车十乘已上，赏其先得者，而更其旌旗，车杂而乘之，卒善而养之，是谓胜敌而益强。故兵贵胜不贵久。故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。 孙子兵法：作战第二 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。修橹 ，具器械，三月而后成，距堙，又三月而后已；将不胜其忿而蚁附之，杀士三分之一而城不拔者，此攻之灾也。故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则避之。故小敌之坚，大敌之也。夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事而同三军之政者，则军士惑矣。不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸候之难至矣，是谓乱军引胜。故知胜有五：知可以战与不可战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞者胜；将能而君不御才。此五者，知胜之道也。故曰：知彼知已者，百战不殆；不知彼而知已，一胜一负；不知彼，不知已，每战必殆 孙子兵法：谋攻第三 芭田股份战略经营部 孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可 胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知， 而不可为。不可胜者，守也。可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。 善守者，藏于九地之下。善攻者，动于九天之上。故能自保而全胜也。 故见胜不过众人之所知，非善之善者也。战胜而天下曰善，非善之善 者也。故举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。古之 所谓善战者，胜于易胜者也。故善战者之胜也，无智名，无勇功。故 其战胜不忒。不忒者，其所措必胜，胜已败者也。故善战者，立于不 败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求 胜。善用兵者，修道而保法，故能为胜败之政。兵法：一曰度，二曰 量，三曰数，四曰称，五曰胜。地生度，度生量，量生数，数生称， 称生胜。故胜兵若以镒称铢，败兵若以铢称镒。胜者之战民也，若决 积水于千仞之溪者，形也。 孙子兵法：军形第四 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡治众如治寡，分数是也。斗众如斗寡，形名是也。三军之众，可使必受敌而无败者，奇正是也。兵之所加，如以锻投卵者，虑实是也。凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。终而复始，日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也。色不过五，五色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也。战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。奇正相生，如循环之无端，孰能穷之？激水之疾，至于漂石者，势也。鸷鸟之疾，至于毁折者，节也。是故善战者，其势险，其节短，势如扩弩，节如发机。纷纷纭纭，斗乱而不可乱也。浑浑沌沌，形圆而不可败也。乱生于治，怯生于勇，弱生于强。治乱，数也；勇怯，势也；强弱，形也。故善动敌者。形之，敌必从之；予之，敌必取之;以利动之，以卒待之。故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。 孙子兵法：兵势第五 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。能使敌人自至者，利之也。能使敌人不得至者，害之也。故敌佚能劳之，饱能饥之，安能动之。出其所不趋，趋其所不意。行干里而不劳者，行于无人之地也。攻而必取者，攻其所不守也。守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守：善守昔，敌不知其所攻。微乎微乎，至于无形。神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。进而不可御者，冲其虚也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲战，敌虽高垒深沟，不得不与我战者，攻其所必救也；我不欲战，画地而守之，敌不得与我战者，乖其所之也。故形人而我无形，则我专而敌分。我专为一，敌分为十，是以十共其一也，则我众而敌寡。能以众击寡者，则吾之所与战者，约矣。吾所与战之地不可知。不可知，则敌所备者多。敌所备者多，则吾与所战者，寡矣。故备前则后寡，备后则前寡，备左则右寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。寡者，备人者也；众者，使人备己者也。故知战之地，知战之日，则可千里而会战。不知战地，不知战日，则左不能救右，右不能救左，前不能救后，后不能救前，而况远者数十里，近者数里乎？以吾度之，越人之兵虽多，亦奚益于胜败哉？故曰：胜可为也。敌虽多，可使无斗。故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有馀不足之处。故形兵之极，至于无形：无形则深间不能窥，智者不能谋。因形而错胜于众，众不能知；人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以制胜之形。故其战胜不复，而应形于无穷。夫兵形象水，水之形，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形；能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。 孙子兵法：虚实第六 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众，交和而舍，莫难于军争。军争之难 者，以迂为直，以患为利。故迂其途，而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之 计者也。故军争为利，军争为危。举军而争利，则不及；委军而争利，则辎重捐。 是故卷甲而趋，日夜不处，倍道兼行，百里而争利，则擒三将军；劲者先，疲者 后，其法十一而至至；五十里而争利，则撅上将军，其法半至；三十里而争利，则 三分之二至。是故军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。故不知诸侯之谋者， 不能豫交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。 故兵以诈立，以利动，以分合为变者也。故其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动 如山，难知如阴，动如雷震。掠乡分众，廓地分利，恳权而动。先知迂直之计者 胜，此军争之法也。《军政》曰：“言不相闻，故为鼓铎，视不相见，故为旌旗。” 夫金鼓旌旗者，所以一人之耳目也。人既专一，则勇者不得独进，怯者不得独退。 此用众之法也。故夜战多火鼓，昼战多族旗，所以变人之耳目也。故三军可夺气， 将军可夺心。是故朝气锐，昼气情，暮气归。故善用兵者，避其锐气，击其惰归， 此治气者也。以治待乱，以静待哗，此治心者也。以近待远，以佚待劳，以饱待 饥，此治力者也。无邀正正之旗，勿击堂堂之陈，此治变者也。故用兵之法：高陵 勿向，背丘勿逆，佯北勿从，锐卒勿攻，饵兵勿食，归师勿遏，围师必阙，穷寇勿 迫。此用兵之法也。 孙子兵法：军争第七 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡用兵之法，将受命于君，合军聚众。圮地无舍，衢地交合，绝地无留，围地则谋，死地则战。涂有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。故将通于九变之利者，知用兵矣；将不通于九变之利者，虽知地形，不能得地之利矣。治兵不知九变之术，虽知五利，不能得人之用矣。是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也;杂于害，而患可解也。是故屈诸侯者以害，役诸侯者以业，趋诸侯者以利。故故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也;无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。故军将有五危：必死，可杀也；必生，可虏也；忿速，可侮也；廉洁，可辱也；爱民，可烦也。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。 孙子兵法：九变第八 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡处军、相敌：绝山依谷；视生处高；战隆无登，此处山之军也。绝水必远水；客绝水而来，勿迎之于水内，令半济而击之，利；欲战者，无附于水而迎客；视生处高，无迎水流，此处水上之军也。绝斥泽，惟亟去无留；若交军于斥泽之中，必依水草而背众树，此处斥泽之军也。平陆处易，而右背高，前死后生，此处平陆之军也。凡此四军之利，黄帝之所以胜四帝也。凡军好高而恶下，贵阳而贱阴，养生而处实；军无百疾，是谓必胜。邱陵堤防，必处其阳，而右背之。此兵之利，地之助也。上雨，水沫至，欲涉者，待其定也。凡地有绝涧、天井、天牢、天罗、天陷、天隙，必亟去之，勿近也。吾远之，敌近之；吾迎之，敌背之。 军行有险阻。潢井、葭苇、山林、翳荟者，必谨覆索之，此伏奸之所处也。敌近而静者，恃其险也；远而挑战者，欲人之进也；其所居易者，利也。众树动者，来也；众草多障者，疑也。鸟起者，伏也门；兽骇者，覆也。尘高而锐者，车来也；卑而广者，徒来也；散而条达者，樵采也；少而往来者，营军也。辞卑而益备者，迸也；辞强而进驱者，退也；轻车先出居其侧者，陈也；无约而请和者，谋也；奔走而陈兵车者，期也；半迸半退者，诱也。杖而立者，饥也；汲而先饮者，渴也；见利而不进者，劳也。鸟集者，虚也；夜呼者，恐也；军扰者，将不重也；旌旗动者，乱也；吏怒者，倦也；粟马肉食，军无悬缶，不返其舍者，穷寇也。谆谆翕翕，徐与人言者，失众也；屡赏者，窘也；数罚者，困也；先暴而后畏其众者，不精之至也；来委谢者，欲休息也。兵怒而相迎，久而不合，又不相去，必谨察之。兵非益多也，惟无武进，足以并力、料敌、取人而已。夫惟无虑而易敌者，必擒于人。卒未亲附而罚之，则不服，不服则难用也。卒已亲附而罚不行，则不可用也。故令之以文，齐之以武，是谓必取。令素行以教其民，则民服；令不素行以教其民，则民不服。令素信著者，与众相得也。 孙子兵法：行军第九 芭田股份战略经营部 孙子曰：地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌有备，出而不胜，难以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支；支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。凡此六者，地之道也；将之至任，不可不察也。故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰弛。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险厄远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。视卒如婴儿，故可与之赴深溪。视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。 孙子兵法：地形第十 芭田股份战略经营部 孙子曰：用兵之法，有散地，有轻地，有争地，有交地，有衢地，有重地，有圮地，有围地，有死地。诸侯自战其地者，为散地。入人之地而不深者，为轻地。我得则利，彼得亦利者，为争地。我可以往，彼可以来者，为交地。诸侯之地三属，先至而得天下之众者，为衢地。入人之地深，背城邑多者，为重地。行山林、险阻、沮泽，凡难行之道者，为圮地。所由入者隘，所从归者迂，彼寡可以击吾之众者，为围地。疾战则存，不疾战则亡者，为死地。是故散地则无战，轻地则无止，争地则无攻，交地则无绝，衢地则合交，重地则掠，圮地则行，围地则谋，死地则战。所谓古之善用兵者，能使敌人前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收，卒离而不集，兵合而不齐。合于利而动，不合于利而止。敢问：“敌众整而将来，待之若何？”曰“先夺其所爱，则听矣。”兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。凡为客之道，深入则专，主人不克；掠于饶野，三军足食；谨养而勿劳，并气积力；运兵计谋，为不可测。投之无所往，死且不北，死焉不得，士人尽力。兵士甚陷则不俱，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。是故其兵不修而戒，不求而得，不约而亲，不令而信，禁祥吉疑，至死无所之。吾士无余财，非恶货也；无余命，非恶寿也。令发之日，土卒坐者涕沾襟，偃卧者涕交颐。投之无所往者，诸、刿之勇也。故善用兵者，譬如率然；率然者，常山之蛇也。击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至。敢问：“兵可使如率然乎？”曰：“可。”夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。是故方马埋轮，未 孙子兵法：九地第十一(1) 芭田股份战略经营部 足恃也；齐勇若一，政之道也；刚柔皆得，地之理也。故善用兵者，携手若使一人，不得已也。将军之事，静以幽，正以治。能愚士卒之耳目，使之无知。易其事，革其谋，使人无识；易其居，迂其途，使人不得虑。帅与之期，如登高而去其梯；帅与之深入诸侯之地，而发其机。焚舟破釜，若驱群羊，驱而往，驱而来，莫知所之。聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。九地之变，屈伸之利，人情之理，不可不察。凡为客之道，深则专，浅则散。去国越境而帅者，绝地也；四达者，衢地也；入深者，重地也；入浅者，轻地也；背固前隘者，围地也；无所往者，死地也。是故散地，吾将一其志；轻地，吾将使之属；争地，吾将趋其后；交地，吾将谨其守；衢地，吾将固其结；重地，吾将继其食；圮地，吾将进其涂；围地，吾将塞其阙；死地，吾将示之以不活。放兵之情，围则御，不得已则斗，过则从。是故不知诸侯之谋者，不能预交；不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军；不用乡导者，不能得地利。四五者，不知一，非霸王之兵也。夫霸王之兵，伐大国，则其众不得聚；威加于敌，则其交不得合。是故不争天下之交，不养天下之权，信己之私，威加于敌，故其城可拔，其国可隳。施无法之赏，悬无政之令，犯三军之众，若使一人。犯之以事，勿告以言；犯之以利，勿告以害。投之亡地然后存；陷之死地然后生。夫众陷于害，然后能为胜败。故为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向，千里杀将，此谓巧能成事者也。是故政举之日，夷关折符，无通其使，励于廊庙之上，以诛其事。敌人开阖，必亟入之。先其所爱，微与之期。践墨随敌，以决战事。是故始如处女，敌人开户，后如脱免，敌不及拒。 孙子兵法：九地第十一(2) 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡火攻有五：一日火人，二日火积，三日火辎，四日火库，五日火队。行火必有因，烟火必素具。发火有时，起火有日。时者，天之燥也；日者，月在箕、壁、翼、轸也。凡此四宿者，风起之日也。凡火攻，必因五火之变而应之。火发于内，则早应之于外。火发兵静者，待而勿攻。极其火力，可从而从之，不可从而止火可发于外，无待于内，以时发之。火发上风，无攻下风。昼风久，夜风止。凡军必知有五火之变，以数守之。故以火佐攻者明，以水佐攻者强，水可以绝，不可以夺。夫战胜攻取，而不修其功者凶，命曰费留。故曰：明主虑之，良将修之。非利不动，非得不用，非危不战。主不可以怒而兴师，将不可愠而致战。合于利而动，不合于利而止。怒可以复喜，愠可以复悦，亡国不可以复存，死者不可以复生。故明君慎之，良将警之，此安国全军之道也。 孙子兵法：火攻第十二 芭田股份战略经营部 孙子曰：凡兴师十万，出兵干里，百姓之费，公家之奉，日费千金；内外骚动，怠于道路，不得操事者，七十万家。相守数年，以争一日之胜，而爱爵禄百金，不知敌之情者，不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也。故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也。先知者，不可取于鬼神，不可象于事，不可验于度，必取于人知敌之情者也。故用间有五：有因间，有内间，有反间，有死间，有生间。五间俱起，莫知其道，是为神纪，人君之宝也。因间者，因其乡人而用之。内间者，因其官人而用之。反间者，因其敌间而用之。死间者，为诳事于外，令吾间知之，而传于敌间也。生间者，反报也。之助也。故三军之事，莫亲于间，赏莫厚于间，事莫密于间。非圣智不能用间，非仁义不能使间，非微妙不能得间之实。微哉，微哉！无所不用间也。间事未发而先闻者，间与所告者皆死。凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。必索敌人之间来间我者，因而利之，导而舍之，故反间可得而用也。因是而知之，故乡间、内间可得而使也；因是而知之，故死间为诳事，可使告敌；因是而知之，故生间有使如期。五间之事，主必知之，知之必在于反间，故反间不可不厚也。昔殷之兴也，伊挚在夏；周之兴也，吕牙在殷。故惟明君贤将，能以上智为间者，必成大功；此兵之要，三军之所恃而动也。 孙子兵法：用间第十三 芭田股份战略经营部 论 语 【西汉张禹（？-前５年）《张侯论》】 芭田股份战略经营部 子曰：“学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦乐乎？人不知而不愠，不亦君子乎？” 　　有子曰：“其为人也孝弟，而好犯上者，鲜矣；不好犯上，而好作乱者，未之有也。君子务本，本立而道生。孝弟也者，其为仁之本与！” 　　子曰：“巧言令色，鲜矣仁！” 　　曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？” 　　子曰：“道千乘之国：敬事而信，节用而爱人，使民以时。” 　　子曰：“弟子入则孝，出则弟，谨而信，泛爱众，而亲仁。行有余力，则以学文。” 　　子夏曰：“贤贤易色，事父母能竭其力，事君能致其身，与朋友交言而有信。虽曰未学，吾必谓之学矣。” 　　子曰：“君子不重则不威，学则不固。主忠信。无友不如己者。过则勿惮改。” 　　曾子曰：“慎终追远，民德归厚矣。” 　　子禽问于子贡曰：“夫子至于是邦也，必闻其政，求之与？抑与之与？”子贡曰：“夫子温、良、恭、俭、让以得之。夫子之求之也，其诸异乎人之求之与？” 　　子曰：“父在，观其志；父没，观其行；三年无改于父之道，可谓孝矣。” 　　有子曰：“礼之用，和为贵。先王之道斯为美，小大由之。有所不行，知和而和，不以礼节之，亦不可行也。” 　　有子曰：“信近于义，言可复也；恭近于礼，远耻辱也；因不失其亲，亦可宗也。” 　　子曰：“君子食无求饱，居无求安，敏于事而慎于言，就有道而正焉，可谓好学也已。” 　　子贡曰：“贫而无谄，富而无骄，何如？”子曰：“可也。未若贫而乐，富而好礼者也。”子贡曰：“诗云：‘如切如磋，如琢如磨。’其斯之谓与？”子曰：“赐也，始可与言诗已矣！告诸往而知来者。” 　　子曰：“不患人之不己知，患不知人也。” 论语：学而第一 芭田股份战略经营部 子曰：“为政以德，譬如北辰，居其所而众星共之。” 　　子曰：“诗三百，一言以蔽之，曰‘思无邪’。” 　　子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。” 　　子曰：“吾十有五而志于学，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不踰矩。” 　　孟懿子问孝。子曰：“无违。樊迟御，子告之曰：“孟孙问孝于我，我对曰‘无违’。”樊迟曰：“何谓也？”子曰：“生，事之以礼；死，葬之以礼，祭之以礼。” 　　孟武伯问孝。子曰：“父母唯其疾之忧。” 　　子游问孝。子曰：“今之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能有养；不敬，何以别乎？” 　　子夏问孝。子曰：“色难。有事弟子服其劳，有酒食先生馔，曾是以为孝乎？” 　　子曰：“吾与回言终日，不违如愚。退而省其私，亦足以发。回也不愚。” 　　子曰：“视其所以，观其所由，察其所安。人焉廋哉？人焉廋哉？” 　　子曰：“温故而知新，可以为师矣。” 　　子曰：“君子不器。” 　　子贡问君子。子曰：“先行其言而后从之。” 　　子曰：“君子周而不比，小人比而不周。” 　　子曰：“学而不思则罔，思而不学则殆。” 　　子曰：“攻乎异端，斯害也已！” 　　子曰：“由！诲女知之乎？知之为知之，不知为不知，是知也。” 论语：学而第一 芭田股份战略经营部 子张学干禄。子曰：“多闻阙疑，慎言其余，则寡尤；多见阙殆， 慎行其余，则寡悔。言寡尤，行寡悔，禄在其中矣。” 哀公问曰：“何为则民服？”孔子对曰：“举直错诸枉，则民服；举 枉错诸直，则民不服。” 季康子问：“使民敬、忠以劝，如之何？”子曰：“临之以庄则敬， 孝慈则忠，举善而教不能则劝。” 或谓孔子曰：“子奚不为政？”子曰：“书云：‘孝乎惟孝、友于兄 弟，施于有政。’是亦为政，奚其为为政？” 子曰：“人而无信，不知其可也。大车无輗，小车无軏，其何以行 之哉？” 子张问：“十世可知也？子曰：“殷因于夏礼，所损益，可知也；周 因于殷礼，所损益，可知也；其或继周者，虽百世可知也。” 子曰：“非其鬼而祭之，谄也。见义不为，无勇也。” 论语：为政第二 芭田股份战略经营部 孔子谓季氏：“八佾舞于庭，是可忍也，孰不可忍也？” 　　三家者以雍彻。子曰：“‘相维辟公，天子穆穆’，奚取于三家之堂？” 　　子曰：“人而不仁，如礼何？人而不仁，如乐何？” 　　林放问礼之本。子曰：“大哉问！礼，与其奢也，宁俭；丧，与其易也，宁戚。” 　　子曰：“夷狄之有君，不如诸夏之亡也。” 　　季氏旅于泰山。子谓冉有曰：“女弗能救与？”对曰：“不能。”子曰：“呜呼！曾谓泰山，不如林放乎？” 　　子曰：“君子无所争，必也射乎！揖让而升，下而饮，其争也君子。” 　　子夏问曰：“‘巧笑倩兮，美目盼兮，素以为绚兮。’何谓也？”子曰：“绘事后素。”曰：“礼后乎？”子曰：“起予者商也！始可与言诗已矣。” 　　子曰：“夏礼吾能言之，杞不足征也；殷礼吾能言之，宋不足征也。文献不足故也，足则吾能征之矣。” 　　子曰：“禘自既灌而往者，吾不欲观之矣。” 　　或问禘之说。子曰：“不知也。知其说者之于天下也，其如示诸斯乎！”指其掌。 　　祭如在，祭神如神在。子曰：“吾不与祭，如不祭。” 　　王孙贾问曰：“与其媚于奥，宁媚于灶，何谓也？”子曰：“不然，获罪于天，无所祷也。” 　　子曰：“周监于二代，郁郁乎文哉！吾从周。” 　　 论语：八佾第三 芭田股份战略经营部 子入大庙，每事问。或曰：“孰谓鄹人之子知礼乎？入大庙，每事问。”子闻之曰：“是礼也。” 　　子曰：“射不主皮，为力不同科，古之道也。” 　　子贡欲去告朔之饩羊。子曰：“赐也，尔爱其羊，我爱其礼。” 　　子曰：“事君尽礼，人以为谄也。” 　　定公问：“君使臣，臣事君，如之何？”孔子对曰：“君使臣以礼，臣事君以忠。” 　　子曰：“关雎，乐而不淫，哀而不伤。” 　　哀公问社于宰我。宰我对曰：“夏后氏以松，殷人以柏，周人以栗，曰使民战栗。”子闻之曰：“成事不说，遂事不谏，既往不咎。” 　　子曰：“管仲之器小哉！”或曰：“管仲俭乎？”曰：“管氏有三归，官事不摄，焉得俭？”“然则管仲知礼乎？”曰：“邦君树塞门，管氏亦树塞门；邦君为两君之好，有反坫，管氏亦有反坫。管氏而知礼，孰不知礼？” 　　子语鲁大师乐。曰：“乐其可知也：始作，翕如也；从之，纯如也，皦如也，绎如也，以成。” 　　仪封人请见。曰：“君子之至于斯也，吾未尝不得见也。”从者见之。出曰：“二三子，何患于丧乎？天下之无道也久矣，天将以夫子为木铎。” 　　子谓韶，“尽美矣，又尽善也。”谓武，“尽美矣，未尽善也”。 　　子曰：“居上不宽，为礼不敬，临丧不哀，吾何以观之哉？” 论语：八佾第三 芭田股份战略经营部 子曰：“里仁为美。择不处仁，焉得知？” 　　子曰：“不仁者不可以久处约，不可以长处乐。仁者安仁，知者利仁。” 　　子曰：“唯仁者能好人，能恶人。” 　　子曰：“苟志于仁矣，无恶也。” 　　子曰：“富与贵是人之所欲也，不以其道得之，不处也；贫与贱是人之所恶也，不以其道得之，不去也。君子去仁，恶乎成名？君子无终食之间违仁，造次必于是，颠沛必于是。” 　　子曰：“我未见好仁者，恶不仁者。好仁者，无以尚之；恶不仁者，其为仁矣，不使不仁者加乎其身。有能一日用其力于仁矣乎？我未见力不足者。盖有之矣，我未之见也。” 　　子曰：“人之过也，各于其党。观过，斯知仁矣。” 　　子曰：“朝闻道，夕死可矣。” 　　子曰：“士志于道，而耻恶衣恶食者，未足与议也。” 　　子曰：“君子之于天下也，无适也，无莫也，义之与比。” 　　子曰：“君子怀德，小人怀土；君子怀刑，小人怀惠。” 　　 论语：里仁第四 芭田股份战略经营部 子曰：“放于利而行，多怨。” 　　子曰：“能以礼让为国乎？何有？不能以礼让为国，如礼何？” 　　子曰：“不患无位，患所以立；不患莫己知，求为可知也。” 　　子曰：“参乎！吾道一以贯之。”曾子曰：“唯。”子出。门人问曰：“何谓也？”曾子曰：“夫子之道，忠恕而已矣。” 　　子曰：“君子喻于义，小人喻于利。” 　　子曰：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。” 　　子曰：“事父母几谏。见志不从，又敬不违，劳而不怨。” 　　子曰：“父母在，不远游。游必有方。” 　　子曰：“三年无改于父之道，可谓孝矣。” 　　子曰：“父母之年，不可不知也。一则以喜，一则以惧。” 　　子曰：“古者言之不出，耻躬之不逮也。” 　　子曰：“以约失之者鲜矣。” 　　子曰：“君子欲讷于言而敏于行。” 　　子曰：“德不孤，必有邻。” 　　子游曰：“事君数，斯辱矣，朋友数，斯疏矣。” 论语：里仁第四 芭田股份战略经营部 子谓公冶长，“可妻也。虽在缧绁之中，非其罪也”。以其子妻之。子谓南容，“邦有道，不废；邦无道，免于刑戮”。以其兄之子妻之。 　　子谓子贱，“君子哉若人！鲁无君子者，斯焉取斯”？ 　　子贡问曰：“赐也何如？”子曰：“女器也。”曰：“何器也？”曰：“瑚琏也。”　　或曰：“雍也仁而不佞。”子曰：“焉用佞？御人以口给，屡憎于人。不知其仁，焉用佞？”　　子使漆雕开仕。对曰：“吾斯之未能信。”子说。 　　子曰：“道不行，乘桴浮于海。从我者其由与？”子路闻之喜。子曰：“由也好勇过我，无所取材。” 　　孟武伯问：“子路仁乎？”子曰：“不知也。”又问。子曰：“由也，千乘之国，可使治其赋也，不知其仁也。”“求也何如？”子曰：“求也，千室之邑，百乘之家，可使为之宰也，不知其仁也。”“赤也何如？”子曰：“赤也，束带立于朝，可使与宾客言也，不知其仁也。” 　　子谓子贡曰：“女与回也孰愈？”对曰：“赐也何敢望回。回也闻一以知十，赐也闻一以知二。”子曰：“弗如也！吾与女弗如也。” 　　宰予昼寝。子曰：“朽木不可雕也，粪土之墙不可杇也，于予与何诛。”子曰：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。于予与改是。” 　　子曰：“吾未见刚者。”或对曰：“申枨。”子曰：“枨也欲，焉得刚？” 　　子贡曰：“我不欲人之加诸我也，吾亦欲无加诸人。”子曰：“赐也，非尔所及也。” 　　子贡曰：“夫子之文章，可得而闻也；夫子之言性与天道，不可得而闻也。” 子路有闻，未之能行，唯恐有闻。 　　子贡问曰：“孔文子何以谓之文也？”子曰：“敏而好学，不耻下问，是以谓之文也。“　　 论语：公冶长第五 芭田股份战略经营部 子谓子产，“有君子之道四焉：其行己也恭，其事上也敬，其养民也惠，其使民也义。” 　　子曰：“晏平仲善与人交，久而敬之。” 　　子曰：“臧文仲居蔡，山节藻梲，何如其知也？” 　　子张问曰：“令尹子文三仕为令尹，无喜色；三已之，无愠色。旧令尹之政，必以告新令尹。何如？”子曰：“忠矣。”曰：“仁矣乎？”曰：“未知，焉得仁？”崔子弒齐君，陈文子有马十乘，弃而违之。至于他邦，则曰：‘犹吾大夫崔子也。’违之。之一邦，则又曰：‘犹吾大夫崔子也。’违之。何如？”子曰：“清矣。”曰：“仁矣乎？”曰：“未知。焉得仁？” 　　季文子三思而后行。子闻之，曰：“再，斯可矣。” 　　子曰：“宁武子邦有道则知，邦无道则愚。其知可及也，其愚不可及也。” 　　子在陈曰：“归与！归与！吾党之小子狂简，斐然成章，不知所以裁之。” 　　子曰：“伯夷、叔齐不念旧恶，怨是用希。” 　　子曰：“孰谓微生高直？或乞醯焉，乞诸其邻而与之。” 　　子曰：“巧言、令色、足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。” 　　颜渊、季路侍。子曰：“盍各言尔志？”子路曰：“愿车马、衣轻裘，与朋友共。敝之而无憾。”颜渊曰：“愿无伐善，无施劳。”子路曰：“愿闻子之志。”子曰：“老者安之，朋友信之，少者怀之。” 　　子曰：“已矣乎！吾未见能见其过而内自讼者也。” 　　子曰：“十室之邑，必有忠信如丘者焉，不如丘之好学也。” 论语：公冶长第五 芭田股份战略经营部 子曰：“雍也可使南面。”仲弓问子桑伯子，子曰：“可也简。”仲弓曰：“居敬而行简，以临其民，不亦可乎？居简而行简，无乃大简乎？”子曰：“雍之言然。” 　　哀公问：“弟子孰为好学？”孔子对曰：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。不幸短命死矣！今也则亡，未闻好学者也。” 　　子华使于齐，冉子为其母请粟。子曰：“与之釜。”请益。曰：“与之庾。”冉子与之粟五秉。子曰：“赤之适齐也，乘肥马，衣轻裘。吾闻之也，君子周急不继富。”原思为之宰，与之粟九百，辞。子曰：“毋！以与尔邻里乡党乎！” 　　子谓仲弓曰：“犁牛之子骍且角，虽欲勿用，山川其舍诸？” 　　子曰：“回也，其心三月不违仁，其余则日月至焉而已矣。” 　　季康子问：“仲由可使从政也与？”子曰：“由也果，于从政乎何有？”曰：“赐也，可使从政也与？”曰：“赐也达，于从政乎何有？”曰：“求也，可使从政也与？”曰：“求也艺，于从政乎何有？” 　　季氏使闵子骞为费宰。闵子骞曰：“善为我辞焉。如有复我者，则吾必在汶上矣。” 　　伯牛有疾，子问之，自牖执其手，曰：“亡之，命矣夫！斯人也而有斯疾也！斯人也而有斯疾也！” 　　子曰：“贤哉，回也！一箪食，一瓢饮，在陋巷。人不堪其忧，回也不改其乐。贤哉，回也！” 　　冉求曰：“非不说子之道，力不足也。”子曰：“力不足者，中道而废。今女画。” 　　子谓子夏曰：“女为君子儒，无为小人儒。” 论语：雍也第六 芭田股份战略经营部 子游为武城宰。子曰：“女得人焉尔乎？”曰：“有澹台灭明者，行不由径。非公事，未尝至于偃之室也。” 　　子曰：“孟之反不伐，奔而殿。将入门，策其马，曰：‘非敢后也，马不进也。’” 　　子曰：“不有祝鮀之佞而有宋朝之美，难乎免于今之世矣！” 　　子曰：“谁能出不由户？何莫由斯道也？” 　　子曰：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子。” 　　子曰：“人之生也直，罔之生也幸而免。” 　　子曰：“知之者不如好之者，好之者不如乐之者。” 　　子曰：“中人以上，可以语上也；中人以下，不可以语上也。” 　　樊迟问知。子曰：“务民之义，敬鬼神而远之，可谓知矣。”问仁。曰：“仁者先难而后获，可谓仁矣。” 　　子曰：“知者乐水，仁者乐山；知者动，仁者静；知者乐，仁者寿。” 　　子曰：“齐一变，至于鲁；鲁一变，至于道。” 　　子曰：“觚不觚，觚哉！觚哉！” 　　宰我问曰：“仁者，虽告之曰：‘井有仁焉。’其从之也？”子曰：“何为其然也？君子可逝也，不可陷也；可欺也，不可罔也。” 　　子曰：“君子博学于文，约之以礼，亦可以弗畔矣夫！” 　　子见南子，子路不说。夫子矢之曰：“予所否者，天厌之！天厌之！” 　　子曰：“中庸之为德也，其至矣乎！民鲜久矣。” 　　子贡曰：“如有博施于民而能济众，何如？可谓仁乎？”子曰：“何事于仁，必也圣乎！尧舜其犹病诸！夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。” 论语：雍也第六 芭田股份战略经营部 子曰：“述而不作，信而好古，窃比于我老彭。” 　　子曰：“默而识之，学而不厌，诲人不倦，何有于我哉？” 　　子曰：“德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。” 　　子之燕居，申申如也，夭夭如也。 　　子曰：“甚矣吾衰也！久矣吾不复梦见周公。” 　　子曰：“志于道，据于德，依于仁，游于艺。” 　　子曰：“自行束修以上，吾未尝无诲焉。” 　　子曰：“不愤不启，不悱不发，举一隅不以三隅反，则不复也。” 　　子食于有丧者之侧，未尝饱也。子于是日哭，则不歌。 　　子谓颜渊曰：“用之则行，舍之则藏，唯我与尔有是夫！”子路曰：“子行三军，则谁与？”子曰：“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也。必也临事而惧，好谋而成者也。” 　　子曰：“富而可求也，虽执鞭之士，吾亦为之。如不可求，从吾所好。” 　　子之所慎：齐，战，疾。 　　子在齐闻韶，三月不知肉味。曰：“不图为乐之至于斯也！” 　　冉有曰：“夫子为卫君乎？”子贡曰：“诺。吾将问之。”入，曰：“伯夷、叔齐何人也？”曰：“古之贤人也。”曰：“怨乎？”曰：“求仁而得仁，又何怨。”出，曰：“夫子不为也。” 　　子曰：“饭疏食饮水，曲肱而枕之，乐亦在其中矣。不义而富且贵，于我如浮云。” 　　子曰：“加我数年，五十以学易，可以无大过矣。” 　　子所雅言，诗、书、执礼，皆雅言也。 叶公问孔子于子路，子路不对。子曰：“女奚不曰，其为人也，发愤忘食，乐以忘忧，不知老之将至云尔。” 　　子曰：“我非生而知之者，好古，敏以求之者也。” 论语：述而第七 芭田股份战略经营部 子不语怪，力，乱，神。 　　子曰：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之。” 　　子曰：“天生德于予，桓魋其如予何？” 　　子曰：“二三子以我为隐乎？吾无隐乎尔。吾无行而不与二三子者，是丘也。” 　　子以四教：文，行，忠，信。 　　子曰：“圣人，吾不得而见之矣；得见君子者，斯可矣。”子曰：“善人，吾不得而见之矣；得见有恒者，斯可矣。亡而为有，虚而为盈，约而为泰，难乎有恒矣。” 　　子钓而不纲，弋不射宿。 　　子曰：“盖有不知而作之者，我无是也。多闻择其善者而从之，多见而识之，知之次也。” 　　互乡难与言，童子见，门人惑。子曰：“与其进也，不与其退也，唯何甚！人洁己以进，与其洁也，不保其往也。” 　　子曰：“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣。” 　　陈司败问昭公知礼乎？孔子曰：“知礼。”孔子退，揖巫马期而进之，曰：“吾闻君子不党，君子亦党乎？君取于吴为同姓，谓之吴孟子。君而知礼，孰不知礼？”巫马期以告。子曰：“丘也幸，苟有过，人必知之。” 　　子与人歌而善，必使反之，而后和之。 　　子曰：“文，莫吾犹人也。躬行君子，则吾未之有得。” 　　子曰：“若圣与仁，则吾岂敢？抑为之不厌，诲人不倦，则可谓云尔已矣。”公西华曰：“正唯弟子不能学也。” 　　子疾病，子路请祷。子曰：“有诸？”子路对曰：“有之。诔曰：‘祷尔于上下神只。’”子曰：“丘之祷久矣。” 　　子曰：“奢则不孙，俭则固。与其不孙也，宁固。” 　　子曰：“君子坦荡荡，小人长戚戚。” 　　子温而厉，威而不猛，恭而安。 论语：述而第七 芭田股份战略经营部 子曰：“泰伯，其可谓至德也已矣！三以天下让，民无得而称焉。” 　　子曰：“恭而无礼则劳，慎而无礼则葸，勇而无礼则乱，直而无礼则绞。君子笃于亲，则民兴于仁；故旧不遗，则民不偷。” 　　曾子有疾，召门弟子曰：“启予足！启予手！诗云‘战战兢兢，如临深渊，如履薄冰。’而今而后，吾知免夫！小子！” 　　曾子有疾，孟敬子问之。曾子言曰：“鸟之将死，其鸣也哀；人之将死，其言也善。君子所贵乎道者三：动容貌，斯远暴慢矣；正颜色，斯近信矣；出辞气，斯远鄙倍矣。笾豆之事，则有司存。” 　　曾子曰：“以能问于不能，以多问于寡；有若无，实若虚，犯而不校，昔者吾友尝从事于斯矣。” 　　曾子曰：“可以托六尺之孤，可以寄百里之命，临大节而不可夺也。君子人与？君子人也。” 　　曾子曰：“士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎？死而后已，不亦远乎？” 　　子曰：“兴于诗，立于礼。成于乐。” 　　子曰：“民可使由之，不可使知之。” 　　子曰：“好勇疾贫，乱也。人而不仁，疾之已甚，乱也。” 　　 论语：泰伯第八 芭田股份战略经营部 　 子曰：“三年学，不至于谷，不易得也。” 　　子曰：“笃信好学，守死善道。危邦不入，乱邦不居。天下有道则见，无道则隐。邦有道，贫且贱焉，耻也；邦无道，富且贵焉，耻也。” 　　子曰：“不在其位，不谋其政。” 　　子曰：“师挚之始，关雎之乱，洋洋乎！盈耳哉。” 　　子曰：“狂而不直，侗而不愿，悾悾而不信，吾不知之矣。” 　　子曰：“学如不及，犹恐失之。” 　　子曰：“巍巍乎！舜禹之有天下也，而不与焉。” 　　子曰：“大哉尧之为君也！巍巍乎！唯天为大，唯尧则之。荡荡乎！民无能名焉。巍巍乎！其有成功也；焕乎，其有文章！” 　　舜有臣五人而天下治。武王曰：“予有乱臣十人。”孔子曰：“才难，不其然乎？唐虞之际，于斯为盛。有妇人焉，九人而已。三分天下有其二，以服事殷。周之德，其可谓至德也已矣。” 　　子曰：“禹，吾无间然矣。菲饮食，而致孝乎鬼神；恶衣服，而致美乎黻冕；卑宫室，而尽力乎沟洫。禹，吾无间然矣。” 论语：泰伯第八 芭田股份战略经营部 子罕言利与命与仁。 　　达巷党人曰：“大哉孔子！博学而无所成名。”子闻之，谓门弟子曰：“吾何执？执御乎？执射乎？吾执御矣。” 　　子曰：“麻冕，礼也；今也纯，俭。吾从众。拜下，礼也；今拜乎上，泰也。虽违众，吾从下。” 　　子绝四：毋意，毋必，毋固，毋我。 　　子畏于匡。曰：“文王既没，文不在兹乎？天之将丧斯文也，后死者不得与于斯文也；天之未丧斯文也，匡人其如予何？” 　　大宰问于子贡曰：“夫子圣者与？何其多能也？”子贡曰：“固天纵之将圣，又多能也。”子闻之，曰：“大宰知我乎！吾少也贱，故多能鄙事。君子多乎哉？不多也。”牢曰：“子云，‘吾不试，故艺’。” 　　子曰：“吾有知乎哉？无知也。有鄙夫问于我，空空如也，我叩其两端而竭焉。” 　　子曰：“凤鸟不至，河不出图，吾已矣夫！” 　　子见齐衰者、冕衣裳者与瞽者，见之，虽少必作；过之，必趋。 　　颜渊喟然叹曰：“仰之弥高，钻之弥坚；瞻之在前，忽焉在后。夫子循循然善诱人，博我以文，约我以礼。欲罢不能，既竭吾才，如有所立卓尔。虽欲从之，末由也已。” 　　子疾病，子路使门人为臣。病闲，曰：“久矣哉！由之行诈也，无臣而为有臣。吾谁欺？欺天乎？且予与其死于臣之手也，无宁死于二三子之手乎？且予纵不得大葬，予死于道路乎？” 　　子贡曰：“有美玉于斯，韫并而藏诸？求善贾而沽诸？”子曰：“沽之哉！沽之哉！我待贾者也。” 论语：子罕第九 芭田股份战略经营部 子欲居九夷。或曰：“陋，如之何！”子曰：“君子居之，何陋之有？” 　　子曰：“吾自卫反鲁，然后乐正，雅颂各得其所。” 　　子曰：“出则事公卿，入则事父兄，丧事不敢不勉，不为酒困，何有于我哉？” 　　子在川上，曰：“逝者如斯夫！不舍昼夜。” 　　子曰：“吾未见好德如好色者也。” 　　子曰：“譬如为山，未成一篑，止，吾止也；譬如平地，虽覆一篑，进，吾往也。” 　　子曰：“语之而不惰者，其回也与！” 　　子谓颜渊，曰：“惜乎！吾见其进也，未见其止也。” 　　子曰；“苗而不秀者有矣夫！秀而不实者有矣夫！” 　　子曰：“后生可畏，焉知来者之不如今也？四十、五十而无闻焉，斯亦不足畏也已。” 　　子曰：“法语之言，能无从乎？改之为贵。巽与之言，能无说乎？绎之为贵。说而不绎，从而不改，吾末如之何也已矣。” 　　子曰：“主忠信，毋友不如己者，过则勿惮改。” 　　子曰：“三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。” 　　子曰：“衣敝缊袍，与衣狐貉者立，而不耻者，其由也与？‘不忮不求，何用不臧？’”子路终身诵之。子曰：“是道也，何足以臧？” 　　子曰：“岁寒，然后知松柏之后雕也。” 　　子曰：“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧。” 　　子曰：“可与共学，未可与适道；可与适道，未可与立；可与立，未可与权。” 　　“唐棣之华，偏其反而。岂不尔思？室是远而。” 论语：子罕第九 芭田股份战略经营部 孔子于乡党，恂恂如也，似不能言者。 　　其在宗庙朝廷，便便言，唯谨尔。 　　朝，与下大夫言，侃侃如也；与上大夫言，誾誾如也。君在，踧踖如也。与与如也。 　　君召使摈，色勃如也，足躩如也。揖所与立，左右手。衣前后，襜如也。 　　入公门，鞠躬如也，如不容。立不中门，行不履阈。”过位，色勃如也，足躩如也，其言似不足者。摄齐升堂，鞠躬如也，屏气似不息者。出，降一等，逞颜色，怡怡如也。没阶趋，翼如也。复其位，踧踖如也。 　　执圭，鞠躬如也，如不胜。上如揖，下如授。勃如战色，足缩缩，如有循。享礼，有容色。私觌，愉愉如也。 　　君子不以绀緅饰。红紫不以为亵服。当暑，袗絺绤，必表而出之。缁衣羔裘，素衣麑裘，黄衣狐裘。亵裘长。短右袂。必有寝衣，长一身有半。狐貉之厚以居。去丧，无所不佩。非帷裳，必杀之。羔裘玄冠不以吊。吉月，必朝服而朝。 　　齐，必有明衣，布。齐，必变食，居必迁坐。 　　食不厌精，脍不厌细。食饐而餲，鱼馁而肉败，不食。色恶，不食。臭恶，不食。失饪，不食。不时，不食。割不正，不食。不得其酱，不食。肉虽多，不使胜食气。惟酒无量，不及乱。沽酒市脯不食。不撤姜食。不多食。祭于公，不宿肉。祭肉不出三日。出三日，不食之矣。食不语，寝不言。虽疏食菜羹，瓜祭，必齐如也。 　　 论语：乡党第十 芭田股份战略经营部 　 席不正，不坐。 　　乡人饮酒，杖者出，斯出矣。乡人傩，朝服而立于阼阶。 　　问人于他邦，再拜而送之。康子馈药，拜而受之。曰：“丘未达，不敢尝。” 　　厩焚。子退朝，曰：“伤人乎？”不问马。 　　君赐食，必正席先尝之；君赐腥，必熟而荐之；君赐生，必畜之。侍食于君，君祭，先饭。疾，君视之，东首，加朝服，拖绅。君命召，不俟驾行矣。 　　入太庙，每事问。 　　朋友死，无所归。曰：“于我殡。”朋友之馈，虽车马，非祭肉，不拜。 　　寝不尸，居不容。见齐衰者，虽狎，必变。见冕者与瞽者，虽亵，必以貌。凶服者式之。式负版者。有盛馔，必变色而作。迅雷风烈，必变。升车，必正立执绥。车中，不内顾，不疾言，不亲指。 　　色斯举矣，翔而后集。曰：“山梁雌雉，时哉！时哉！”子路共之，三嗅而作。　　 论语：乡党第十 芭田股份战略经营部 子曰：“先进于礼乐，野人也；后进于礼乐，君子也。如用之，则吾从先进。” 　　子曰：“从我于陈、蔡者，皆不及门也。”德行：颜渊，闵子骞，冉伯牛，仲弓。言语：宰我，子贡。政事：冉有，季路。 　　子曰：“回也非助我者也，于吾言无所不说。” 　　子曰：“孝哉闵子骞！人不间于其父母昆弟之言。” 　　南容三复白圭，孔子以其兄之子妻之。 　　季康子问：“弟子孰为好学？”孔子对曰：“有颜回者好学，不幸短命死矣！今也则亡。” 　　颜渊死，颜路请子之车以为之椁。子曰：“才不才，亦各言其子也。鲤也死，有棺而无椁。吾不徒行以为之椁。以吾从大夫之后，不可徒行也。” 　　颜渊死。子曰：“噫！天丧予！天丧予！” 　　颜渊死，子哭之恸。从者曰：“子恸矣。”曰：“有恸乎？非夫人之为恸而谁为！” 　　颜渊死，门人欲厚葬之，子曰：“不可。”门人厚葬之子曰：“回也视予犹父也，予不得视犹子也。非我也，夫二三子也。” 　　季路问事鬼神。子曰：“未能事人，焉能事鬼？”敢问死。曰：“未知生，焉知死？” 　　闵子侍侧，誾誾如也；子路，行行如也；冉有、子贡，侃侃如也。子乐。“若由也，不得其死然。” 　　鲁人为长府。闵子骞曰：“仍旧贯，如之何？何必改作？”子曰：“夫人不言，言必有中。” 　　子曰：“由之瑟奚为于丘之门？”门人不敬子路。子曰：“由也升堂矣，未入于室也。” 　　子贡问：“师与商也孰贤？”子曰：“师也过，商也不及。”曰：“然则师愈与？”子曰：“过犹不及。” 论语：先进第十一 芭田股份战略经营部 季氏富于周公，而求也为之聚敛而附益之。子曰：“非吾徒也。小子鸣鼓而攻之，可也。” 　　柴也愚，参也鲁，师也辟，由也喭。 　　子曰：“回也其庶乎，屡空。赐不受命，而货殖焉，亿则屡中。” 　　子张问善人之道。子曰：“不践迹，亦不入于室。” 　　子曰：“论笃是与，君子者乎？色庄者乎？” 　　子路问：“闻斯行诸？”子曰：“有父兄在，如之何其闻斯行之？”冉有问：“闻斯行诸？”子曰：“闻斯行之。”公西华曰：“由也问闻斯行诸，子曰‘有父兄在’；求也问闻斯行诸，子曰‘闻斯行之’。赤也惑，敢问。”子曰：“求也退，故进之；由也兼人，故退之。” 　　子畏于匡，颜渊后。子曰：“吾以女为死矣。”曰：“子在，回何敢死？” 　　季子然问：“仲由、冉求可谓大臣与？”子曰：“吾以子为异之问，曾由与求之问。所谓大臣者：以道事君，不可则止。今由与求也，可谓具臣矣。”曰：“然则从之者与？”子曰：“弒父与君，亦不从也。” 　　子路使子羔为费宰。子曰：“贼夫人之子。”子路曰：“有民人焉，有社稷焉。何必读书，然后为学？”子曰：“是故恶夫佞者。” 　　子路、曾皙、冉有、公西华侍坐。子曰：“以吾一日长乎尔，毋吾以也。居则曰：‘不吾知也！’如或知尔，则何以哉？”子路率尔而对曰：“千乘之国，摄乎大国之间，加之以师旅，因之以饥馑；由也为之，比及三年，可使有勇，且知方也。”夫子哂之。“求！尔何如？”对曰：“方六七十，如五六十，求也为之，比及三年，可使足民。如其礼乐，以俟君子。”“赤！尔何如？”对曰：“非曰能之，愿学焉。宗庙之事，如会同，端章甫，愿为小相焉。”“点！尔何如？”鼓瑟希，铿尔，舍瑟而作。对曰：“异乎三子者之撰。”子曰：“何伤乎？亦各言其志也。”曰：“莫春者，春服既成。冠者五六人，童子六七人，浴乎沂，风乎舞雩，咏而归。”夫子喟然叹曰；“吾与点也！”三子者出，曾皙后。曾皙曰：“夫三子者之言何如？”子曰：“亦各言其志也已矣。”曰：“夫子何哂由也？”曰：“为国以礼，其言不让，是故哂之。”“唯求则非邦也与？”“安见方六七十如五六十而非邦也者？”“唯赤则非邦也与？”“宗庙会同，非诸侯而何？赤也为之小，孰能为之大？” 论语：先进第十一 芭田股份战略经营部 颜渊问仁。子曰：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。为仁由己，而由人乎哉？”颜渊曰：“请问其目。”子曰：“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动。”颜渊曰：“回虽不敏，请事斯语矣。” 　　仲弓问仁。子曰：“出门如见大宾，使民如承大祭。己所不欲，勿施于人。在邦无怨，在家无怨。”仲弓曰：“雍虽不敏，请事斯语矣。” 　　司马牛问仁。子曰：“仁者其言也讱。”曰：“其言也讱，斯谓之仁已乎？”子曰：“为之难，言之得无讱乎？” 　　司马牛问君子。子曰：“君子不忧不惧。”曰：“不忧不惧，斯谓之君子已乎？”子曰：“内省不疚，夫何忧何惧？” 　　司马牛忧曰：“人皆有兄弟，我独亡。”子夏曰：“商闻之矣：死生有命，富贵在天。君子敬而无失，与人恭而有礼。四海之内，皆兄弟也。君子何患乎无兄弟也？” 　　子张问明。子曰：“浸润之谮，肤受之愬，不行焉。可谓明也已矣。浸润之谮肤受之愬不行焉，可谓远也已矣。” 　　子贡问政。子曰：“足食。足兵。民信之矣。”子贡曰：“必不得已而去，于斯三者何先？”曰：“去兵。”子贡曰：“必不得已而去，于斯二者何先？”曰：“去食。自古皆有死，民无信不立。” 　　棘子成曰：“君子质而已矣，何以文为？”子贡曰：“惜乎！夫子之说，君子也。驷不及舌。文犹质也，质犹文也。虎豹之?猶犬羊之?。” 　　哀公问于有若曰：“年饥，用不足，如之何？”有若对曰：“盍彻乎？”曰：“二，吾犹不足，如之何其彻也？”对曰：“百姓足，君孰与不足？百姓不足，君孰与足？” 　　子张问崇德、辨惑。子曰：“主忠信，徙义，崇德也。爱之欲其生，恶之欲其死。既欲其生，又欲其死，是惑也。‘诚不以富，亦只以异。’ 论语：颜渊第十二 芭田股份战略经营部 　 齐景公问政于孔子。孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”公曰：“善哉！信如君不君，臣不臣，父不父，子不子，虽有粟，吾得而食诸？” 　　子曰：“片言可以折狱者，其由也与？”子路无宿诺。 　　子曰：“听讼，吾犹人也，必也使无讼乎！” 　　子张问政。子曰：“居之无倦，行之以忠。” 　　子曰：“博学于文，约之以礼，亦可以弗畔矣夫！” 　　子曰：“君子成人之美，不成人之恶。小人反是。” 　　季康子问政于孔子。孔子对曰：“政者，正也。子帅以正，孰敢不正？” 　　季康子患盗，问于孔子。孔子对曰：“苟子之不欲，虽赏之不窃。” 　　季康子问政于孔子曰：“如杀无道，以就有道，何如？”孔子对曰：“子为政，焉用杀？子欲善，而民善矣。君子之德风，小人之德草。草上之风，必偃。” 　　子张问：“士何如斯可谓之达矣？”子曰：“何哉，尔所谓达者？”子张对曰：“在邦必闻，在家必闻。”子曰：“是闻也，非达也。夫达也者，质直而好义，察言而观色，虑以下人。在邦必达，在家必达。夫闻也者，色取仁而行违，居之不疑。在邦必闻，在家必闻。” 　　樊迟从游于舞雩之下，曰：“敢问崇德、修慝、辨惑。”子曰：“善哉问！先事后得，非崇德与？攻其恶，无攻人之恶，非修慝与？一朝之忿，忘其身，以及其亲，非惑与？” 　　樊迟问仁。子曰：“爱人。”问知。子曰：“知人。”樊迟未达。子曰：“举直错诸枉，能使枉者直。”樊迟退，见子夏。曰：“乡也吾见于夫子而问知，子曰，‘举直错诸枉，能使枉者直’，何谓也？”子夏曰：“富哉言乎！舜有天下，选于众，举皋陶，不仁者远矣。汤有天下，选于众，举伊尹，不仁者远矣。” 　　子贡问友。子曰：“忠告而善道之，不可则止，无自辱焉。” 　　曾子曰：“君子以文会友，以友辅仁。” 论语：颜渊第十二 芭田股份战略经营部 子路问政。子曰：“先之，劳之。”请益。曰：“无倦。” 　　仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”曰：“焉知贤才而举之？”曰：“举尔所知。尔所不知，人其舍诸？” 　　子路曰：“卫君待子而为政，子将奚先？”子曰：“必也正名乎！”子路曰：“有是哉，子之迂也！奚其正？”子曰：“野哉由也！君子于其所不知，盖阙如也。名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。” 　　樊迟请学稼，子曰：“吾不如老农。”请学为圃。曰：“吾不如老圃。”樊迟出。子曰：“小人哉，樊须也！上好礼，则民莫敢不敬；上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫敢不用情。夫如是，则四方之民襁负其子而至矣，焉用稼？” 　　子曰：“诵诗三百，授之以政，不达；使于四方，不能专对；虽多，亦奚以为？” 　　子曰：“其身正，不令而行；其不正，虽令不从。” 　　子曰：“鲁卫之政，兄弟也。” 　　子谓卫公子荆，“善居室。始有，曰：‘苟合矣。’少有，曰：‘苟完矣。’富有，曰：‘苟美矣。’” 　　子适卫，冉有仆。子曰：“庶矣哉！”冉有曰：“既庶矣。又何加焉？”曰：“富之。”曰：“既富矣，又何加焉？”曰：“教之。” 　　子曰：“苟有用我者。期月而已可也，三年有成。” 　　子曰：“善人为邦百年，亦可以胜残去杀矣。诚哉是言也！” 　　子曰：“如有王者，必世而后仁。” 　　子曰：“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？” 　　冉子退朝。子曰：“何晏也？”对曰：“有政。”子曰：“其事也。如有政，虽不吾以，吾其与闻之。” 论语：子路第十三 芭田股份战略经营部 定公问：“一言而可以兴邦，有诸？”孔子对曰：“言不可以若是其几也。人之言曰：‘为君难，为臣不易。’如知为君之难也，不几乎一言而兴邦乎？”曰：“一言而丧邦，有诸？”孔子对曰：“言不可以若是其几也。人之言曰：‘予无乐乎为君，唯其言而莫予违也。’如其善而莫之违也，不亦善乎？如不善而莫之违也，不几乎一言而丧邦乎？” 　　叶公问政。子曰：“近者说，远者来。” 　　子夏为莒父宰，问政。子曰：“无欲速，无见小利。欲速，则不达；见小利，则大事不成。” 　　叶公语孔子曰：“吾党有直躬者，其父攘羊，而子证之。”孔子曰：“吾党之直者异于是。父为子隐，子为父隐，直在其中矣。” 　　樊迟问仁。子曰：“居处恭，执事敬，与人忠。虽之夷狄，不可弃也。” 　　子贡问曰：“何如斯可谓之士矣？”子曰：“行己有耻，使于四方，不辱君命，可谓士矣。”曰：“敢问其次。”曰：“宗族称孝焉，乡党称弟焉。”曰：“敢问其次。”曰：“言必信，行必果，硁硁然小人哉！抑亦可以为次矣。”曰：“今之从政者何如？”子曰：“噫！斗筲之人，何足算也。” 　　子曰：“不得中行而与之，必也狂狷乎！狂者进取，狷者有所不为也。” 　　子曰：“南人有言曰：‘人而无恒，不可以作巫医。’善夫！”“不恒其德，或承之羞。”子曰：“不占而已矣。” 　　子曰：“君子和而不同，小人同而不和。” 　　子贡问曰：“乡人皆好之，何如？”子曰：“未可也。”“乡人皆恶之，何如？”子曰：“未可也。不如乡人之善者好之，其不善者恶之。” 　　子曰：“君子易事而难说也：说之不以道，不说也；及其使人也，器之。小人难事而易说也：说之虽不以道，说也；及其使人也，求备焉。” 　　子曰：“君子泰而不骄，小人骄而不泰。” 　　子曰：“刚毅、木讷，近仁。” 　　子路问曰：“何如斯可谓之士矣？”子曰：“切切、偲偲、怡怡如也，可谓士矣。朋友切切、偲偲，兄弟怡怡。” 　　子曰：“善人教民七年，亦可以即戎矣。” 　　子曰：“以不教民战，是谓弃之。”　　 论语：子路第十三 芭田股份战略经营部 宪问耻。子曰：“邦有道，谷；邦无道，谷，耻也。” 　　“克、伐、怨、欲不行焉，可以为仁矣？”子曰：“可以为难矣，仁则吾不知也。” 　　子曰：“士而怀居，不足以为士矣。” 　　子曰：“邦有道，危言危行；邦无道，危行言孙。” 　　子曰：“有德者必有言，有言者不必有德；仁者必有勇，勇者不必有仁。” 　　南宫适问于孔子曰：“羿善射，奡荡舟，俱不得其死然；禹稷躬稼，而有天下。”夫子不答，南宫适出。子曰：“君子哉若人！尚德哉若人！” 　　子曰：“君子而不仁者有矣夫，未有小人而仁者也。” 　　子曰：“爱之，能勿劳乎？忠焉，能勿诲乎？” 　　子曰：“为命：裨谌草创之，世叔讨论之，行人子羽修饰之，东里子产润色之。” 　　或问子产。子曰：“惠人也。”问子西。曰：“彼哉！彼哉！”问管仲。曰：“人也。夺伯氏骈邑三百，饭疏食，没齿无怨言。” 　　子曰：“贫而无怨难，富而无骄易。” 　　子曰：“孟公绰为赵魏老则优，不可以为滕薛大夫。” 　　子路问成人。子曰：“若臧武仲之知，公绰之不欲，卞庄子之勇，冉求之艺，文之以礼乐，亦可以为成人矣。”曰：“今之成人者何必然？见利思义，见危授命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣。” 　　子问公叔文子于公明贾曰：“信乎夫子不言、不笑、不取乎？”公明贾对曰：“以告者过也。夫子时然后言，人不厌其言；乐然后笑，人不厌其笑；义然后取，人不厌其取。”子曰：“其然，岂其然乎？” 　　子曰：“臧武仲以防求为后于鲁，虽曰不要君，吾不信也。” 　　子曰：“晋文公谲而不正，齐桓公正而不谲。” 　　 论语：宪问第十四 芭田股份战略经营部 子路曰：“桓公杀公子纠，召忽死之，管仲不死。”曰：“未仁乎？”子曰：“桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也。如其仁！如其仁！” 　　子贡曰：“管仲非仁者与？桓公杀公子纠，不能死，又相之。”子曰：“管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐。微管仲，吾其被发左衽矣。岂若匹夫匹妇之为谅也，自经于沟渎而莫之知也。” 　　公叔文子之臣大夫僎，与文子同升诸公。子闻之曰：“可以为文矣。” 　　子言卫灵公之无道也，康子曰：“夫如是，奚而不丧？”孔子曰：“仲叔圉治宾客，祝鮀治宗庙，王孙贾治军旅。夫如是，奚其丧？” 　　子曰：“其言之不怍，则为之也难。” 　　陈成子弒简公。孔子沐浴而朝，告于哀公曰：“陈恒弒其君，请讨之。”公曰：“告夫三子！”孔子曰：“以吾从大夫之后，不敢不告也。君曰‘告夫三子’者。”之三子告，不可。孔子曰：“以吾从大夫之后，不敢不告也。” 　　子路问事君。子曰：“勿欺也，而犯之。” 　　子曰：“君子上达，小人下达。” 　　子曰：“古之学者为己，今之学者为人。 　　蘧伯玉使人于孔子。孔子与之坐而问焉，曰：“夫子何为？”对曰：“夫子欲寡其过而未能也。”使者出。子曰：“使乎！使乎！” 　　子曰：“不在其位，不谋其政。” 　　曾子曰：“君子思不出其位。” 　　子曰：“君子耻其言而过其行。” 　　子曰：“君子道者三，我无能焉：仁者不忧，知者不惑，勇者不惧。”子贡曰：“夫子自道也。” 　　子贡方人。子曰：“赐也贤乎哉？夫我则不暇。” 论语：宪问第十四 芭田股份战略经营部 　 子曰：“不患人之不己知，患其不能也。” 　　子曰：“不逆诈，不亿不信。抑亦先觉者，是贤乎！” 　　微生亩谓孔子曰：“丘何为是栖栖者与？无乃为佞乎？”孔子曰：“非敢为佞也，疾固也。” 　　子曰：“骥不称其力，称其德也。” 　　或曰：“以德报怨，何如？”子曰：“何以报德？以直报怨，以德报德。” 　　子曰：“莫我知也夫！”子贡曰：“何为其莫知子也？”子曰：“不怨天，不尤人。下学而上达。知我者其天乎！” 　　公伯寮愬子路于季孙。子服景伯以告，曰：“夫子固有惑志于公伯寮，吾力犹能肆诸市朝。”子曰：“道之将行也与？命也。道之将废也与？命也。公伯寮其如命何！” 　　子曰：“贤者辟世，其次辟地，其次辟色，其次辟言。” 　　子曰：“作者七人矣。” 　　子路宿于石门。晨门曰：“奚自？”子路曰：“自孔氏。”曰：“是知其不可而为之者与？” 　　子击磬于卫。有荷蒉而过孔氏之门者，曰：“有心哉！击磬乎！”既而曰：“鄙哉！硁硁乎！莫己知也，斯己而已矣。深则厉，浅则揭。”子曰：“果哉！末之难矣。” 　　子张曰：“书云：‘高宗谅阴，三年不言。’何谓也？”子曰：“何必高宗，古之人皆然。君薨，百官总己以听于冢宰三年。” 　　子曰：“上好礼，则民易使也。” 　　子路问君子。子曰：“修己以敬。”曰：“如斯而已乎？”曰：“修己以安人。”曰：“如斯而已乎？”曰：“修己以安百姓。修己以安百姓，尧舜其犹病诸！” 　　原壤夷俟。子曰：“幼而不孙弟，长而无述焉，老而不死，是为贼！”以杖叩其胫。 　　阙党童子将命。或问之曰：“益者与？”子曰：“吾见其居于位也，见其与先生并行也。非求益者也，欲速成者也。” 论语：宪问第十四 芭田股份战略经营部 卫灵公问陈于孔子。孔子对曰：“俎豆之事，则尝闻之矣；军旅之事，未之学也。”明日遂行。在陈绝粮，从者病，莫能兴。子路愠见曰：“君子亦有穷乎？”子曰：“君子固穷，小人穷斯滥矣。” 　　子曰：“赐也，女以予为多学而识之者与？”对曰：“然，非与？”曰：“非也，予一以贯之。” 　　子曰：“由！知德者鲜矣。” 　　子曰：“无为而治者，其舜也与？夫何为哉，恭己正南面而已矣。” 　　子张问行。子曰：“言忠信，行笃敬，虽蛮貊之邦行矣；言不忠信，行不笃敬，虽州里行乎哉？立，则见其参于前也；在舆，则见其倚于衡也。夫然后行。”子张书诸绅。 　　子曰：“直哉史鱼！邦有道，如矢；邦无道，如矢。”君子哉蘧伯玉！邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之。” 　　子曰：“可与言而不与之言，失人；不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。” 　　子曰：“志士仁人，无求生以害仁，有杀身以成仁。” 　　子贡问为仁。子曰：“工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。” 　　颜渊问为邦。子曰：“行夏之时，乘殷之辂，服周之冕，乐则韶舞。放郑声，远佞人。郑声淫，佞人殆。” 　　子曰：“人无远虑，必有近忧。” 　　子曰：“已矣乎！吾未见好德如好色者也。” 　　子曰：“臧文仲其窃位者与？知柳下惠之贤，而不与立也。” 　　子曰：“躬自厚而薄责于人，则远怨矣。” 论语：卫灵公第十五 芭田股份战略经营部 子曰：“不曰‘如之何如之何’者，吾末如之何也已矣。” 　　子曰：“群居终日，言不及义，好行小慧，难矣哉！” 　　子曰：“君子义以为质，礼以行之，孙以出之，信以成之。君子哉！” 　　子曰：“君子病无能焉，不病人之不己知也。” 　　子曰：“君子疾没世而名不称焉。” 　　子曰：“君子求诸己，小人求诸人。” 　　子曰：“君子矜而不争，群而不党。” 　　子曰：“君子不以言举人，不以人废言。” 　　子贡问曰：“有一言而可以终身行之者乎？”子曰：“其恕乎！己所不欲，勿施于人。” 　　子曰：“吾之于人也，谁毁谁誉？如有所誉者，其有所试矣。斯民也，三代之所以直道而行也。” 　　子曰：“吾犹及史之阙文也，有马者借人乘之。今亡矣夫！” 　　子曰：“巧言乱德，小不忍则乱大谋。” 　　子曰：“众恶之，必察焉；众好之，必察焉。” 　　子曰：“人能弘道，非道弘人。” 　　子曰：“过而不改，是谓过矣。” 　 论语：卫灵公第十五 芭田股份战略经营部 　 子曰：“吾尝终日不食，终夜不寝，以思，无益，不如学也。” 　　子曰：“君子谋道不谋食。耕也，馁在其中矣；学也，禄在其中矣。君子忧道不忧贫。” 　　子曰：“知及之，仁不能守之；虽得之，必失之。知及之，仁能守之。不庄以?之，则民不敬。知及之，仁能守之，庄以?之。动之不以礼，未善也。” 　　子曰：“君子不可小知，而可大受也；小人不可大受，而可小知也。” 　　子曰：“民之于仁也，甚于水火。水火，吾见蹈而死者矣，未见蹈仁而死者也。” 　　子曰：“当仁不让于师。” 　　子曰：“君子贞而不谅。” 　　子曰：“事君，敬其事而后其食。” 　　子曰：“有教无类。” 　　子曰：“道不同，不相为谋。” 　　子曰：“辞达而已矣。” 　　师冕见，及阶，子曰：“阶也。”及席，子曰：“席也。”皆坐，子告之曰：“某在斯，某在斯。” 　　师冕出。子张问曰：“与师言之道与？”子曰：“然。固相师之道也。”　 论语：卫灵公第十五 芭田股份战略经营部 季氏将伐颛臾。冉有、季路见于孔子曰：“季氏将有事于颛臾。”孔子曰：“求！无乃尔是过与？夫颛臾，昔者先王以为东蒙主，且在邦域之中矣，是社稷之臣也。何以伐为？”冉有曰：“夫子欲之，吾二臣者皆不欲也。”孔子曰：“求！周任有言曰：‘陈力就列，不能者止。’危而不持，颠而不扶，则将焉用彼相矣？且尔言过矣。虎兕出于柙，龟玉毁于椟中，是谁之过与？”冉有曰：“今夫颛臾，固而近于费。今不取，后世必为子孙忧。孔子曰：“求！君子疾夫舍曰欲之，而必为之辞。丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。夫如是，故远人不服，则修文德以来之。既来之，则安之。今由与求也，相夫子，远人不服而不能来也；邦分崩离析而不能守也。而谋动干戈于邦内。吾恐季孙之忧，不在颛臾，而在萧墙之内也。” 　　孔子曰：“天下有道，则礼乐征伐自天子出；天下无道，则礼乐征伐自诸侯出。自诸侯出，盖十世希不失矣；自大夫出，五世希不失矣；陪臣执国命，三世希不失矣。天下有道，则政不在大夫。天下有道，则庶人不议。” 　　孔子曰：“禄之去公室，五世矣；政逮于大夫，四世矣；故夫三桓之子孙，微矣。” 　　孔子曰：“益者三乐，损者三乐。乐节礼乐，乐道人之善，乐多贤友，益矣。乐骄乐，乐佚游，乐宴乐，损矣。” 　　孔子曰：“侍于君子有三愆：言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，未见颜色而言谓之瞽。” 论语：季氏第十六 芭田股份战略经营部 　 孔子曰：“君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。” 　　孔子曰：“君子有三畏：畏天命，畏大人，畏圣人之言。小人不知天命而不畏也，狎大人，侮圣人之言。” 　　孔子曰：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之，又其次也；困而不学，民斯为下矣。” 　　孔子曰：“君子有九思：视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。” 　　孔子曰：“见善如不及，见不善如探汤。吾见其人矣，吾闻其语矣。隐居以求其志，行义以达其道。吾闻其语矣，未见其人也。” 　　齐景公有马千驷，死之日，民无德而称焉。伯夷叔齐饿于首阳之下，民到于今称之。其斯之谓与？ 　　陈亢问于伯鱼曰：“子亦有异闻乎？”对曰：“未也。尝独立，鲤趋而过庭。曰：‘学诗乎？’对曰：‘未也。’‘不学诗，无以言。’鲤退而学诗。他日又独立，鲤趋而过庭。曰：‘学礼乎？’对曰：‘未也。’‘不学礼，无以立。’鲤退而学礼。闻斯二者。”陈亢退而喜曰：“问一得三，闻诗，闻礼，又闻君子之远其子也。” 　　邦君之妻，君称之曰夫人，夫人自称曰小童；邦人称之曰君夫人，称诸异邦曰寡小君；异邦人称之亦曰君夫人。　 论语：季氏第十六 芭田股份战略经营部 阳货欲见孔子，孔子不见，归孔子豚。孔子时其亡也，而往拜之，遇诸涂。谓孔子曰：“来！予与尔言。”曰：“怀其宝而迷其邦，可谓仁乎？”曰：“不可。”“好从事而亟失时，可谓知乎？”曰：“不可。”“日月逝矣，岁不我与。”孔子曰：“诺。吾将仕矣。” 　　子曰：“性相近也，习相远也。” 　　子曰：“唯上知与下愚不移。” 　　子之武城，闻弦歌之声。夫子莞尔而笑，曰：“割鸡焉用牛刀？”子游对曰：“昔者偃也闻诸夫子曰：‘君子学道则爱人，小人学道则易使也。’”子曰：“二三子！偃之言是也。前言戏之耳。” 　　公山弗扰以费畔，召，子欲往。 　　子路不说，曰：“末之也已，何必公山氏之之也。”子曰：“夫召我者而岂徒哉？如有用我者，吾其为东周乎？” 　　子张问仁于孔子。孔子曰：“能行五者于天下，为仁矣。”请问之。曰：“恭、宽、信、敏、惠。恭则不侮，宽则得众，信则人任焉，敏则有功，惠则足以使人。” 　　佛肸召，子欲往。子路曰：“昔者由也闻诸夫子曰：‘亲于其身为不善者，君子不入也。’佛肸以中牟畔，子之往也，如之何！”子曰：“然。有是言也。不曰坚乎，磨而不磷；不曰白乎，涅而不缁。吾岂匏瓜也哉？焉能系而不食？” 　　子曰：“由也，女闻六言六蔽矣乎？”对曰：“未也。”“居！吾语女。好仁不好学，其蔽也愚；好知不好学，其蔽也荡；好信不好学，其蔽也贼；好直不好学，其蔽也绞；好勇不好学，其蔽也乱；好刚不好学，其蔽也狂。” 　　 论语：阳货第十七 芭田股份战略经营部 子谓伯鱼曰：“女为周南召南矣乎？人而不为周南召南，其犹正墙面而立也与？” 　　子曰：“礼云礼云，玉帛云乎哉？乐云乐云，钟鼓云乎哉？” 　　子曰：“色厉而内荏，譬诸小人，其犹穿窬之盗也与？” 　　子曰：“乡原，德之贼也。” 　　子曰：“道听而涂说，德之弃也。” 　　子曰：“鄙夫可与事君也与哉？其未得之也，患得之；既得之，患失之。苟患失之，无所不至矣。” 　　子曰：“古者民有三疾，今也或是之亡也。古之狂也肆，今之狂也荡；古之矜也廉，今之矜也忿戾；古之愚也直，今之愚也诈而已矣。” 　　子曰：“巧言令色，鲜矣仁。” 　　子曰：“恶紫之夺朱也，恶郑声之乱雅乐也，恶利口之覆邦家者。” 　　子曰：“予欲无言。”子贡曰：“子如不言，则小子何述焉？”子曰：“天何言哉？四时行焉，百物生焉，天何言哉？” 　　 论语：阳货第十七 芭田股份战略经营部 　 孺悲欲见孔子，孔子辞以疾。将命者出户，取瑟而歌。使之闻之。 　　宰我问：“三年之丧，期已久矣。君子三年不为礼，礼必坏；三年不为乐，乐必崩旧谷既没，新谷既升，钻燧改火，期可已矣。”子曰：“食夫稻，衣夫锦，于女安乎？”曰：“安。”“女安则为之！夫君子之居丧，食旨不甘，闻乐不乐，居处不安，故不为也。今女安，则为之！”宰我出。子曰：“予之不仁也！子生三年，然后免于父母之怀。夫三年之丧，天下之通丧也。予也有三年之爱于其父母乎？” 　　子曰：“饱食终日，无所用心，难矣哉！不有博弈者乎，为之犹贤乎已。” 　　子路曰：“君子尚勇乎？”子曰：“君子义以为上。君子有勇而无义为乱，小人有勇而无义为盗。” 　　子贡曰：“君子亦有恶乎？”子曰：“有恶：恶称人之恶者，恶居下流而讪上者，恶勇而无礼者，恶果敢而窒者。”曰：“赐也亦有恶乎？”“恶徼以为知者，恶不孙以为勇者，恶讦以为直者。” 　　子曰：“唯女子与小人为难养也，近之则不孙，远之则怨。” 　　子曰：“年四十而见恶焉，其终也已。”　 论语：阳货第十七 芭田股份战略经营部 微子去之，箕子为之奴，比干谏而死。孔子曰：“殷有三仁焉。” 　　柳下惠为士师，三黜。人曰：“子未可以去乎？”曰：“直道而事人，焉往而不三黜？枉道而事人，何必去父母之邦。” 　　齐景公待孔子，曰：“若季氏则吾不能，以季、孟之闲待之。”曰：“吾老矣，不能用也。”孔子行。 　　齐人归女乐，季桓子受之。三日不朝，孔子行。 　　楚狂接舆歌而过孔子曰：“凤兮！凤兮！何德之衰？往者不可谏，来者犹可追。已而，已而！今之从政者殆而！”孔子下，欲与之言。趋而辟之，不得与之言。 　　长沮、桀溺耦而耕，孔子过之，使子路问津焉。长沮曰：“夫执舆者为谁？”子路曰：“为孔丘。”曰：“是鲁孔丘与？”曰：“是也。”曰：“是知津矣。”问于桀溺，桀溺曰：“子为谁？”曰：“为仲由。”曰：“是鲁孔丘之徒与？”对曰：“然。”曰：“滔滔者天下皆是也，而谁以易之？且而与其从辟人之士也，岂若从辟世之士哉？”耰而不辍。子路行以告。夫子怃然曰：“鸟兽不可与同群，吾非斯人之徒与而谁与？天下有道，丘不与易也。” 　　 论语：微子第十八 芭田股份战略经营部 子路从而后，遇丈人，以杖荷莜。子路问曰：“子见夫子乎？”丈人曰：“四体不勤，五谷不分。孰为夫子？”植其杖而芸。子路拱而立。止子路宿，杀鸡为黍而食之，见其二子焉。明日，子路行以告。子曰：“隐者也。”使子路反见之。至则行矣。子路曰：“不仕无义。长幼之节，不可废也；君臣之义，如之何其废之？欲洁其身，而乱大伦。君子之仕也，行其义也。道之不行，已知之矣。” 　　逸民：伯夷、叔齐、虞仲、夷逸、朱张、柳下惠、少连。子曰：“不降其志，不辱其身，伯夷、叔齐与！” 　　谓：“柳下惠、少连，降志辱身矣。言中伦，行中虑，其斯而已矣。”谓：“虞仲、夷逸，隐居放言。身中清，废中权。我则异于是，无可无不可。” 　　大师挚适齐，亚饭干适楚，三饭缭适蔡，四饭缺适秦。鼓方叔入于河，播?武入于汉，少师阳、击磬襄入于海。 　　周公谓鲁公曰：“君子不施其亲，不使大臣怨乎不以。故旧无大故，则不弃也。无求备于一人。” 　　周有八士：伯达、伯适、仲突、仲忽、叔夜、叔夏、季随、季騧。 　 论语：微子第十八 芭田股份战略经营部 子张曰：“士见危致命，见得思义，祭思敬，丧思哀，其可已矣。” 　　子张曰：“执德不弘，信道不笃，焉能为有？焉能为亡？” 　　子夏之门人问交于子张。子张曰：“子夏云何？”对曰：“子夏曰：‘可者与之，其不可者拒之。’”子张曰：“异乎吾所闻：君子尊贤而容众，嘉善而矜不能。我之大贤与，于人何所不容？我之不贤与，人将拒我，如之何其拒人也？” 　　子夏曰：“虽小道，必有可观者焉；致远恐泥，是以君子不为也。” 　　子夏曰：“日知其所亡，月无忘其所能，可谓好学也已矣。” 　　子夏曰：“博学而笃志，切问而近思，仁在其中矣。” 　　子夏曰：“百工居肆以成其事，君子学以致其道。” 　　子夏曰：“小人之过也必文。” 　　子夏曰：“君子有三变：望之俨然，即之也温，听其言也厉。” 　　子夏曰：“君子信而后劳其民，未信则以为厉己也；信而后谏，未信则以为谤己也。” 　　子夏曰：“大德不踰闲，小德出入可也。” 　　子游曰：“子夏之门人小子，当洒扫、应对、进退，则可矣。抑末也，本之则无。如之何？”子夏闻之曰：“噫！言游过矣！君子之道，孰先传焉？孰后倦焉？譬诸草木，区以别矣。君子之道，焉可诬也？有始有卒者，其惟圣人乎！” 　　子夏曰：“仕而优则学，学而优则仕。” 　　子游曰：“丧致乎哀而止。” 　　子游曰：“吾友张也，为难能也。然而未仁。” 　　曾子曰：“堂堂乎张也，难与并为仁矣。” 论语：子张第十九 芭田股份战略经营部 曾子曰：“吾闻诸夫子：人未有自致者也，必也亲丧乎！” 　　曾子曰：“吾闻诸夫子：孟庄子之孝也，其它可能也；其不改父之臣，与父之政，是难能也。” 　　孟氏使阳肤为士师，问于曾子。曾子曰：“上失其道，民散久矣。如得其情，则哀矜而勿喜。” 　　子贡曰：“纣之不善，不如是之甚也。是以君子恶居下流，天下之恶皆归焉。” 　　子贡曰：“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。” 　　卫公孙朝问于子贡曰：“仲尼焉学？”子贡曰：“文武之道，未坠于地，在人。贤者识其大者，不贤者识其小者，莫不有文武之道焉。夫子焉不学？而亦何常师之有？” 　　叔孙武叔语大夫于朝，曰：“子贡贤于仲尼。”子服景伯以告子贡。子贡曰：“譬之宫墙，赐之墙也及肩，窥见室家之好。夫子之墙数仞，不得其门而入，不见宗庙之美，百官之富。得其门者或寡矣。夫子之云，不亦宜乎！” 　　叔孙武叔毁仲尼。子贡曰：“无以为也，仲尼不可毁也。他人之贤者，丘陵也，犹可踰也；仲尼，日月也，无得而踰焉。人虽欲自绝，其何伤于日月乎？多见其不知量也！” 　　陈子禽谓子贡曰：“子为恭也，仲尼岂贤于子乎？”子贡曰：“君子一言以为知，一言以为不知，言不可不慎也。夫子之不可及也，犹天之不可阶而升也。夫子之得邦家者，所谓立之斯立，道之斯行，绥之斯来，动之斯和。其生也荣，其死也哀，如之何其可及也。” 论语：子张第十九 芭田股份战略经营部 尧曰：“咨！尔舜！天之历数在尔躬。允执其中。四海困穷，天禄永终。”舜亦以命禹。曰：“予小子履，敢用玄牡，敢昭告于皇皇后帝：有罪不敢赦。帝臣不蔽，简在帝心。朕躬有罪，无以万方；万方有罪，罪在朕躬。”周有大赉，善人是富。“虽有周亲，不如仁人。百姓有过，在予一人。”谨权量，审法度，修废官，四方之政行焉。兴灭国，继绝世，举逸民，天下之民归心焉。所重：民、食、丧、祭。宽则得众，信则民任焉，敏则有功，公则说。 　　子张问于孔子曰：“何如斯可以从政矣？”子曰：“尊五美，屏四恶，斯可以从政矣。”子张曰：“何谓五美？”子曰：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”子张曰：“何谓惠而不费？”子曰：“因民之所利而利之，斯不亦惠而不费乎？择可劳而劳之，又谁怨？欲仁而得仁，又焉贪？君子无众寡，无小大，无敢慢，斯不亦泰而不骄乎？君子正其衣冠，尊其瞻视，俨然人望而畏之，斯不亦威而不猛乎？”子张曰：“何谓四恶？”子曰：“不教而杀谓之虐；不戒视成谓之暴；慢令致期谓之贼；犹之与人也，出纳之吝，谓之有司。” 　　子曰：“不知命，无以为君子也。不知礼，无以立也。不知言，无以知人也。” 论语：尧曰第二十 芭田股份战略经营部 道德经 【春秋时期老子（姓李名耳，字伯阳。又称之为老聃) （前600年—前470年之後）】 芭田股份战略经营部 第一章： 道可道，非常道；名可名，非常名。无名，天地之始；有名，万物之母。故常 无欲，以观其妙；常有欲，以观其徼。此两者，同出而异名。同谓之玄，玄之 又玄，众妙之门。 第二章： 天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。故有无相生，难易相 成，长短相较，高下相倾，音声相和，前后相随。是以圣人处无为之事，行不 言之教。万物作焉而不辞，生而不有，为而不恃，功成而甫居。夫唯甫居，是 以不去。 第三章： 不尚贤，使民不争。不贵难得之货，使民不为盗。不见可欲，使民心不乱。是 以圣人之治，虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲，使夫智者 不敢为也。为无为，则无不治。 第四章： 道冲而用之或不盈。渊兮，似万物之宗。挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。 湛兮，似或存。吾不知谁之子，象帝之先。 第五章： 天地不仁，以万物为刍狗。圣人不仁，以百姓为刍狗。天地之间，其犹橐籥 乎？虚而不屈，动而愈出。多言数穷，不如守中。 第六章： 谷神不死，是谓玄牝。玄牝之门，是谓天地根。绵绵若存，用之不勤。 第七章： 天长地久。天地所以能长久者，以其不自生，故能长久。是以圣人后其身而身 先，外其身而身存。非以其无私也，故能成其私。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第八章： 上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊， 与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。 第九章： 持而盈之，不如其已；揣而梲之，不可长保。金玉满堂，莫之能守。富贵而 骄，自遗其咎。功成身退，天之道。 第十章： 载营魄抱一，能无离乎？专气致柔，能婴儿乎？涤除玄览，能无疵乎？爱国治 民，能无为乎？天门开阖，能为雌乎？明白四达，能无知乎？生之畜之，生而 不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。 第十一章： 三十幅共一毂，当其无，有车之用。眼埴以为器，当其无，有器之用。凿户 牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。 第十二章： 五色，令人目盲；五音，令人耳聋；五味，令人口爽；驰骋畋猎，令人心发 狂；难得之货令人行妨。是以圣人为腹不为目，故去彼取此。 第十三章： 宠辱若惊，贵大患若身。何谓宠辱若惊？宠为下，得之若惊，失之若惊，是 谓宠辱若惊。何谓贵大患若身？吾所以有大患者，为吾有身，及吾无身，吾 有何患？故贵以身为天下，若可寄天下；爱以身为天下，若可托天下。 第十四章： 视之不见，名曰夷；听之不闻，名曰希；搏之不得，名曰微。此三者不可致 诘，故混而为一。其上不皦，其下不昧，绳绳兮不可名，复归于无物。是谓 无状之状，无物之象，是谓恍惚。迎之不见其首，随之不见其后。执古之 道，以御今之有。能知古始，是谓道纪。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第十五章： 古之善为道者，微妙玄通，深不可识。夫唯不可识，故强为之容：豫兮若冬 涉川；犹兮若畏四邻；俨兮其若客；涣兮其若凌释；敦兮其若朴；旷兮其若 谷；混兮其若浊；孰能浊以静之徐清？孰能安以动之徐生？保此道者不欲 盈，夫唯不盈，故能蔽而新成。 第十六章： 致虚极，守静笃，万物并作，吾以观复。夫物芸芸，各复归其根。归根曰 静，静曰复命。复命曰常，知常曰明。不知常，妄作凶。知常容，容乃公， 公乃全，全乃天，天乃道，道乃久，没身不殆。 第十七章： 太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉， 有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。 第十八章： 大道废，有仁义；智慧出，有大伪；六亲不和，有孝慈；国家混乱，有忠臣。 第十九章： 绝圣弃智，民利百倍；绝仁弃义，民复孝慈；绝巧弃利，盗贼无有。此三者 以为文不足，故令有所属：见素抱朴，少私寡欲，绝学无忧。 第二十章： 唯之与阿，相去几何？善之与恶，相去若何？人之所畏，不可不畏。荒兮， 其未央哉！众人熙熙，如享太牢，如春登台。我独泊兮，其未兆；沌沌兮， 如婴儿之未孩；傫傫兮，若无所归。众人皆有余，而我独若遗。我愚人之心 也哉！俗人昭昭，我独昏昏。俗人察察，我独闷闷。澹兮，其若海；飂兮， 若无止。众人皆有以，而我独顽且鄙。我独异于人，而贵食母。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第二十一章： 孔德之容，惟道是从。道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮 惚兮，其中有物；窈兮冥兮，其中有精，其精甚真，其中有信，自今及 古，其名不去，以曰众甫。吾何以知众甫之状哉？以此。 第二十二章： 曲则全，枉则直，洼则盈，蔽则新，少则得，多则惑。是以圣人抱一为天 下式。不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长。 夫唯不争，故天下莫能与之争。古之所谓“曲则全”者，其虚言哉？诚，全 而归之。 第二十三章： 希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能 久，而况于人乎？故从事于道者同于道，德者同于德，失者同于失。同于 道者，道亦乐得之；同于德者，德亦乐得之；同于失者，失亦乐得之。信 不足焉，有不信焉！ 第二十四章： 企者不立；跨者不行；自见者不明；自是者不彰；自伐者无功；自矜者不 长。其在道也，曰余食赘形。物或恶之，故有道者不处。 第二十五章： 有物混成，先天地生。寂兮寥兮，独立而不改，周行而不殆，可以为天地 母。吾不知其名，强字之曰道，强为之名曰大。大曰逝，逝曰远，远曰反。 故道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉。人法地，地 法天，天法道，道法自然。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第二十六章： 重为轻根，静为躁君。是以君子终日行，不离辎重，虽有荣观燕处超然。 奈何万乘之主而以身轻天下？轻则失根，躁则失君。 第二十七章： 善行，无辙迹；善言，无瑕谪；善数，不用筹策；善闭，无关楗而不可 开；善结，无绳约而不可解。是以圣人常善救人，故无弃人；常善救物， 故无弃物。是谓袭明。故善人者，不善人之师；不善人者，善人之资。不 贵其师，不爱其资，虽智大迷，是谓要妙。 第二十八章： 知其雄，守其雌，为天下溪。为天下溪，常德不离，复归于婴儿。知其 白，守其黑，为天下式。为天下式，常德不忒，复归于无极。知其荣， 守其辱，为天下谷，为天下谷，常德乃足，复归于朴。朴散则为器，圣人 用之，则为官长，故大制不割。 第二十九章： 将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也，不可执也。为 者败之，执者失之。是以圣人无为，故无败，故无失。夫物或行或随，或 歔或吹，或强或羸，或载或隳。是以圣人去甚，去奢，去泰。 第三十章： 以道佐人主者，不以兵强天下，其事好还。师之所处，荆棘生焉。大军过 后，必有凶年。善者，果而已，不敢以取强。果而勿矜，果而勿伐，果而勿 骄，果而不得已，果而勿强。物壮则老，是谓不道，不道早已。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第三十一章： 兵者，不祥之器，物或恶之，故有道者不处。君子居则贵左，用兵则贵右。 兵者，不祥之器，非君子之器，不得已而用之，恬淡为上，胜而不美，而 美之者，是乐杀人。吉事尚左，凶事尚右。偏将军居左，上将军居右。言 以丧礼处之。杀人之众，以悲哀泣之，战胜，以丧礼处之。 第三十二章： 道常无名。朴虽小，天下莫能臣。侯王若能守之，万物将自宾。天地相 合，以降甘露，民莫之命而自匀。始制有名，名亦既有，夫亦将知止，知 止可以不殆。譬道之在天下，犹川谷之于江海。 第三十三章： 知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。知足者富，强行者有志。 不失其所久。死而不亡者寿。 第三十四章： 大道汜兮，其可左右。万物恃之以生而不辞，功成而不名有。衣养万物而 不为主，可名于小；万物归焉而不为主，可名于大。以其终不自为大，故 能成其大。 第三十五章： 执大象，天下往。往而不害，安平太。乐与饵，过客止。道之出口，淡乎 其无味，视之不足见，听之不足闻，用之不足既。 第三十六章： 将欲歙之，必固张之；将欲弱之，必固强之；将欲废之，必固兴之；将欲 取之，必固与之。是谓微明。柔弱胜刚强。鱼不可脱于渊，国之利器不可 以示人。 第三十七章： 道常无为而无不为。侯王若能守之，万物将自化。化而欲作，吾将镇之以 无名之朴。镇之于无名之朴，夫将不欲。不欲以静，天下将自定。 道德经：道经 芭田股份战略经营部 第三十八章： 上德不德，是以有德；下德不失德，是以无德。上德无为而无以为；下德 有为而有以为。上仁为之而无以为；上义为之而有以为；上礼为之而莫 之应，则攘臂而扔之。故失道而后德，失德而后仁，失仁而后义，失义 而后礼。夫礼者，忠信之薄而乱之首。前识者，道之华而愚只始。是以 大丈夫处其厚，不居其薄；处其实，不居其华。故去彼取此。 第三十九章： 昔之得一者：天得一以清；地得一以宁；神得一以灵；谷得一以盈；万物 得一以生；侯王得一以为天下贞。其致之也：谓天无以清，将恐裂；地无 以宁，将恐废；神无以灵，将恐歇；谷无以盈，将恐竭；侯王无以贞；将 恐蹶。故贵以贱为本，高以下为基。 是以侯王自称孤、寡、不谷。此非 以贱为本也！非乎？故至誉无誉。是故不欲琭琭如玉，珞珞如石。 第四十章： 反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。 第四十一章： 上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。不笑不 足以为道。故建言有之：明道若昧；进道若退；夷道若纇。上德若谷；大 白若辱；广德若不足；建德若偷；质真若玉。大方无隅；大器晚成；大音 希声；大象无形。道隐无名。夫唯道，善贷且成。 第四十二章： 道生一，一生二，二生三，三生万物。万物负阴而抱阳，冲气以为和。人 之所恶，唯孤、寡、不谷，而王公以为称。故物或损之而益，或益之而损。 人之所教，我亦教之：强梁者不得其死。吾将以为教父！ 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第四十三章： 天下之至柔，驰骋天下之至坚。无有入无间，吾是以知无为之有益。不言 之教，无为之益，天下希及之。 第四十四章： 名与身孰亲？身与货孰多？得与亡孰病？甚爱必大费，多藏必厚亡。故知 足不辱，知止不殆，可以长久。 第四十五章： 大成若缺，其用不弊。大盈若冲，其用不穷。大直若屈，大巧若拙，大辩 若讷。躁胜寒，静胜热。青静为天下正。 第四十六章： 天下有道，却走马以粪；天下无道，戎马生于郊。祸莫大于不知足，咎莫 大于欲得。故知足之足，常足矣。 第四十七章： 不出户，知天下；不窥牖，见天道。其出弥远，其知弥少。是以圣人不行 而知，不见而明，不为而成。 第四十八章： 为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为，无为而无不为。取天下常 以无事，及其有事，不足以取天下。 第四十九章： 圣人无常心，以百姓之心为心。善着吾善之，不善者吾亦善之，德善；信 者吾信之，不信者吾亦信之，德信。圣人在天下，歙歙焉；为天下，混其 心。百姓皆注其耳目，圣人皆孩之。 第五十章： 出生入死。生之徒，十有三；死之徒，十有三；人之生，动之于死地，亦十 有三。夫何故？以其生生之厚。盖闻善摄生者，陆行不遇兕虎，入军不被甲 兵。兕无所投其角，虎无所搓其爪，兵无所容其刃。夫何故？以其无死地。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第五十一章： 道生之，德畜之，物形之，势成之。是以万物莫不尊道而贵德。道之尊， 德之贵，夫莫之命而常自然。故道生之，德畜之，长之育之，亭之毒之， 养之覆之。生而不有，为而不恃，长而不宰，是谓玄德。 第五十二章： 天下有始，以为天下母。既得其母，以知其子；既知其子，复守其母，没 身不殆。塞其兑，闭其门，终身不勤。开其兑，济其事，终身不救。见小 曰明，守柔曰强。用其光，复归其明，无遗身殃，是谓袭常。 第五十三章： 使我介然有知，行于大道，唯施是畏。大道甚夷，而人好径。朝甚除，田 甚芜，仓甚虚。服文采，带利剑，好饮食，财货有余，是谓盗竽。非道也 哉！ 第五十四章： 善建者不拔，善抱者不脱，子孙以祭祀不辍。修之于身，其德乃真；修之 于家，其德乃余；修之于乡，其德乃长；修之于邦，其德乃丰；修之于天 下，其德乃普。故以身观身，以家观家，以乡观乡，以邦观邦，以天下观 天下。吾何以知天下然哉？以此。 第五十五章： 含德之厚，比于赤子。毒虫不螫，猛兽不据，攫鸟不搏，骨弱进柔而握 固，未知牝牡之合而朘作，精之至也。终日号而不嘎，和之至也。知和曰 常，知常曰明，益生曰祥，心使气曰强。物壮则老，谓之不道，不道早已。 第五十六章： 知者不言，言者不知。塞其兑，闭其门；挫其锐，解其纷；和其光，同其 尘，是谓玄同。故不可得而亲，不可得而疏；不可得而利，不可得而害； 不可得而贵，不可得而贱，故为天下贵。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第五十七章： 以正治国，以奇用兵，以无事取天下。无何以知其然哉？以此：天下多忌 讳，而民弥贫；人多利器，国家滋昏；人多伎巧，奇物滋起；法令滋彰， 盗贼多有。故圣人云：“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无 事，而民自富；我无欲，而民自朴。” 第五十八章： 其政闷闷，其民淳淳；其政察察，其民缺缺。祸兮，福之所倚；福兮祸之 所伏。孰知其极？其无正也，正复为奇，善复为妖。人之迷，其日固久。 是以圣人方而不割，廉而不刿，直而不肆，光而不耀。 第五十九章： 治人事天莫若啬。夫唯啬，是谓蚤服。蚤服谓之重积德；重积德则无不 克；无不克则莫知其极；莫知其极，可以有国。有国之母，可以长久。是 谓深根固柢，长生久视之道。 第六十章： 治大国，若烹小鲜。以道莅天下，其鬼不神。非其鬼不神，其神不伤人。非 其神不伤人，圣人亦不伤人。夫两不相伤，故德交归焉。 第六十一章： 大邦者下流，天下之交也。天下之牝，牝常以静胜牡，以静为下。故大邦 以下小邦，则取小邦；小邦以下大邦，则取大邦。故或下以取，或下而取。 大邦不过欲兼畜人，小邦不过欲入事人。夫两者各得其所欲，大者宜为下。 第六十二章： 道者，万物之奥，善人之宝，不善人之所保。美言可以市尊，美行可以加 人。人之不善，何弃之有？故立天子，置三公。虽有拱、璧、以先四马， 不如坐进此道。古之所以贵此道者何？不曰求以得，有罪以免邪！故为天 下贵。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第六十三章： 为无为，事无事，味无味。大小多少，抱怨以德。图难于其易，为大于其 细。天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。是以圣人终不为大，故 能成其大。夫轻诺必寡信，多易必多难。是以圣人犹难之，故终无难矣。 第六十四章： 其安易持，其未兆易谋，其脆易泮，其微易散。为之于未有，治之于未乱。 合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下。为者 败之，执者失之。是以圣人无为古故无败，无执故无失。民之从事，常于 几成而败之。慎终如始，则无败事。是以圣人欲不欲，不贵难得之货；学 不学，复众人之所过，以辅万物之自然而不敢为。 第六十五章： 古之善为道者，非以明民，将以愚之。民之难治，以其智多。故以智治 国，国之贼；不以智治国，国之福。知此两者亦稽式。常知稽式，是谓玄 德。玄德深矣，远矣，与物反矣，然后乃至大顺。 第六十六章： 江海之所以能为百谷王，以其善下之，故能百谷王。是以圣人欲上民，必 以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。 是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争。 第六十七章： 天下皆谓我道大，似不肖。夫唯大，故似不肖。若肖，久矣其细也夫！我 有三宝，持而保之：一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先。慈故能勇，俭 故能广，不敢为天下先，故能成器长。今舍慈且勇，舍俭且广，舍后且 先，死矣。夫慈，以战则胜，以守则固。天将救之，以慈卫之。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第六十八章： 善为士者，不武；善战者，不怒；善胜敌者，不与；善用人者为之下。是 谓不争之德，是谓用人之力，是谓配天古之极。 第六十九章： 用兵有言：“吾不敢为主，而为客；不敢进寸，而退尺。”是谓行无行，攘 无臂，扔无敌，执无兵。祸莫大于轻敌，轻敌几丧吾宝。故抗兵相若，哀 者胜矣。 第七十章： 吾言甚易知，甚易行。天下莫能知，莫能行。言有宗，事有君。夫唯无知， 是以不我知。知我者希，则我者贵。是以胜任被褐怀玉。 第七十一章： 知不知，上矣；不知知，病也。圣人不病，以其病病。夫唯病病，是以不 病。 第七十二章： 民不畏威，则大威至。无狎其所居，无厌其所生。夫唯不厌，是以不厌。 是以圣人自知不自见，自爱不自贵。故去彼取此。 第七十三章： 勇于敢则杀，勇于不敢则活。此两者，或利或害。天之所恶，孰知其故？ 是以圣人犹难之。天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来，繟然 而善谋。天网恢恢，疏而不失。 第七十四章： 民不畏死，奈何以死惧之？若使民常畏死，而为奇者，吾得执而杀之，孰 敢？常有司杀者杀，夫代司杀者杀，是谓代大匠斫。夫代大匠斫者，希有 不伤其手者矣。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 第七十五章： 民之饥，以其上食税之多，是以饥。民之难治，以其上之有为，是以难治。 民之轻死，以其上求生之厚，是以轻死。夫唯无以生为者，是贤于贵生。 第七十六章： 人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁。故坚强者死 之徒，柔弱者生之徒。是以兵强则灭，木强则折。坚强处下，柔弱处上。 第七十七章： 天之道，其犹张弓欤？高者抑之，下者举之。有余者损之，不足者补之。 天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。孰能有余以 奉天下？唯有道者。是以圣人为而不恃，功成而不处，其不欲见贤。 第七十八章： 天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。弱之胜强，柔之 胜刚，天下莫不知，莫能行。是以圣人云：“受国之垢，是谓社稷主；受 国不祥，是为天下王。”正言若反。 第七十九章： 和大怨，必有余怨，安可以为善？是以圣人执左契而不责于人。有德司 契，无德司彻。天道无亲，常与善人。 第八十章： 小国寡民。使有什伯之器而不用。使民重死而不远徙。虽有舟舆，无所乘 之；虽有甲兵，无所陈之。使民复结绳而用之。甘其食，美其服，安其居， 乐其俗。邻国相望，鸡犬之声相闻，民至老死不相往来。 第八十一章： 信言不美，美言不信。善者不辩，辩者不善。知者不博，博者不知。圣人 不积，既以为人己愈有，既以与人己愈多。天之道，利而不害，圣人之 道，为而不争。 道德经：德经 芭田股份战略经营部 金刚般若波罗蜜经 【姚秦（后秦，384年—417年）鸠摩罗什（334年—413年，一说350年—409年），唐（618年—907年）玄奘（602年－664年）法师 译】 芭田股份战略经营部 法会因由分第一 　如是我闻 一时佛在舍卫国，祗树给孤独园，与大比丘众、千二百五十人俱。尔时，释尊食 时，著衣持钵，入舍卫大城乞食。于其城中次第乞已，还至本处。饭食讫，收衣钵，洗 足已，敷座而坐。 善现启请分第二 时长老须菩提，在大众中，即从座起偏袒右肩，右膝著地，合掌恭敬而白佛言： “希有世尊。如来善护念诸菩萨，善付嘱诸菩萨。世尊，善男子善女人，发阿耨多罗三藐 三菩提心，应云何住？云何降伏其心？” 佛言：“善哉！善哉！须菩提，如汝所说，如来善护念诸菩萨，善付嘱诸菩萨。汝今 谛听，当为汝说。善男子善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心，应如是住，如是降伏其心。” “唯然，世尊，愿乐欲闻。” 大乘正宗分第三 佛告须菩提：“诸菩萨摩诃萨，应如是降伏其心。所有一切众生之类，若卵生，若胎 生，若湿生，若化生，若有色，若无色，若有想，若无想，若非有想，非无想，我皆令 入无余涅盘而灭度之。如是灭度无量无数无边众生，实无众生得灭度者。何以故？须菩 提，若菩萨有我相，人相，众生相，寿者相，即非菩萨。”　 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 妙行无住分第四 “复次，须菩提，菩萨于法应无所住，行于布施。所谓不住色布施，不住声香味触法布施。须菩提，菩萨应如是布施，不住于相。何以故？若菩萨不住相布施，其福德不可思量。” 　　“须菩提，于意云何？东方虚空可思量不？” 　　“不也，释尊。” 　　“须菩提，南西北方，四维上下虚空，可思量不？” 　　“不也，释尊。” 　　“须菩提，菩萨无住相布施，福德亦复如是不可思量。须菩提，菩萨但应如所教住。” 如理实见分第五 　　“须菩提，于意云何？可以身相见如来不？” 　　“不也，释尊。不可以身相得见如来。何以故？如来所说身相，即非身相。” 　　佛告须菩提：“凡所有相，皆是虚妄；若见诸相非相，则见如来。” 正信希有分第六 　　须菩提白佛言：“释尊，颇有众生，得闻如是言说章句，生实信不？” 　　佛告须菩提：“莫做是说。如来灭后，后五百岁，有持戒修福者，于此章句能生信心，以此为实。当知是人，不于一佛二佛三四五佛，而种善根，已于无量千万佛所种诸善根。闻是章句，乃至一念生净信者，须菩提，如来悉知悉见，是诸众生，得如是无量福德。何以故？是诸众生无复我相，人相，众生相，寿者相，无法相，亦无非法相。何以故？是诸众生，若心取相，则为著我人众生寿者。若取法相，即著我人众生寿者。何以故？若取非法相，即著我人众生寿者。是故，不应取法，不应取非法，以是义故，如来常说，汝等比丘，知我说法，如筏喻者，法尚应舍，何况非法。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 无得无说分第七 　　“须菩提，于意云何？如来得阿耨多罗三藐三菩提耶？如来有所说法耶？” 　　须菩提言：“如我解佛所说义，无有定法名阿耨多罗三藐三菩提，亦无有定法如来可说。何以故？如来所说法，皆不可取，不可说，非法，非非法。所以者何，一切圣贤皆以无为法而有差别。” 依法出生分第八 　　“须菩提，于意云何？若人满三千大千世界七宝，以用布施，是人所得福德，宁为多不？” 　　须菩提言：“甚多，释尊。” 　　“何以故？是福德，即非福德性。是故如来说福德多。若复有人，于此经中，受持乃至四句偈等，为他人说，其福胜彼。何以故？须菩提，一切诸佛，及诸佛阿耨多罗三藐三菩提法，皆从此经出。须菩提，所谓佛法者，即非佛法。” 　 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 一相无相分第九 　　“须菩提，于意云何？须陀洹能作是念，我得须陀洹果不。” 　　须菩提言：“不也，世尊。何以故？须陀洹名为入流，而无所入。不入色声香味触法，是名须陀洹。” 　　“须菩提，于意云何？斯陀含能作是念，我得斯陀含果不？” 　　须菩提言：“不也，世尊。何以故？斯陀含名一往来，而实无往来，是名斯陀含。” 　　“须菩提，于意云何？阿那含能作是念，我得阿那含果不？” 　　须菩提言：“不也，世尊。何以故？阿那含名为不来，而实无不来，是故名阿那含。” 　　“须菩提，于意云何？阿罗汉能作是念，我得阿罗汉道不？” 　　须菩提言：“不也，世尊。何以故？实无有法名阿罗汉。世尊，若阿罗汉作是念，我得阿罗汉道，即为著我人众生寿者。世尊，佛说我得无诤三昧，人中最为第一，是第一离欲阿罗汉。世尊，我不作是念，我是离欲阿罗汉。世尊，我若作是念，我得阿罗汉道，世尊则不说须菩提是乐阿兰那行者。以须菩提实无所行，而名须菩提，是乐阿兰那行。” 　 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 庄严净土分第十 　　佛告须菩提：“于意云何，如来昔在燃灯佛所，于法有所得不？” 　　“不也，世尊。如来在燃灯佛所，于法实无所得。” 　　“须菩提，于意云何？菩萨庄严佛土不？” 　　“不也，世尊。” 　　“何以故？庄严佛土者，即非庄严，是名庄严。是故，须菩提，诸菩萨摩诃萨，应如是生清净心，不应住色生心，不应住声香味触法生心，应无所住，而生其心。” 　　“须菩提，譬如有人，身如须弥山王，于意云何，是身为大不？” 　　须菩提言：“甚大，世尊。何以故？佛说非身，是名大身。” 无为福胜分第十一 　　“须菩提，如恒河中所有沙数，如是沙等恒河。于意云何？是诸恒河沙，宁为多不？” 　　须菩提言：“甚多，世尊。但诸恒河尚多无数，何况其沙。” 　　“须菩提，我今实言告汝：若有善男子善女人，以七宝满尔所恒河沙数三千大千世界，以用布施，得福多不？” 　　须菩提言：“甚多，世尊。” 　　佛告须菩提：“若善男子，善女人，于此经中，乃至受持四句偈等，为他人说，而此福德，胜前福德。” 尊重正教分第十二 　　“复次，须菩提，随说是经，乃至四句偈等，当知此处，一切世间天、人、阿修罗，皆应供养如佛塔庙，何况有人，尽能受持读诵。须菩提，当知是人，成就最上第一希有之法。若是经典所在之处，则为有佛，若尊重弟子。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 如法受持分第十三 　　尔时须菩提白佛言：“世尊，当何名此经，我等云何奉持。” 　　佛告须菩提：“是经名为金刚般若波罗蜜，以是名字，汝当奉持。所以者何？须菩提，佛说般若波罗蜜，即非般若波罗蜜，是名般若波罗蜜。” 　　“须菩提，于意云何？如来有所说法不？” 　　须菩提白佛言：“世尊，如来无所说。” 　　“须菩提，于意云何？三千大千世界所有微尘，是为多不？” 　　须菩提言：“甚多，世尊。” 　　“须菩提，诸微尘，如来说非微尘，是名微尘。如来说世界，非世界，是名世界。” 　　“须菩提，于意云何？可以三十二相见如来不？” 　　“不也，世尊。不可以三十二相得见如来，何以故？如来说三十二相，即是非相，是名三十二相。” 　　“须菩提，若有善男子，善女人，以恒河沙等身命布施，若复有人于此经中，乃至受持四句偈等，为他人说，其福甚多。” 　 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 离相寂灭分第十四 　　尔时须菩提，闻说是经，深解义趣，涕泪悲泣，而白佛言：“希有世尊，佛说如是甚深经典；我从昔来，所得慧眼，未曾得闻如是之经。世尊，若复有人得闻是经，信心清净，则生实相。当知是人，成就第一希有功德。世尊，是实相者，即是非相，是故如来说名实相。世尊，我今得闻如是经典，信解受持，不足为难。若当来世，后五百岁，其有众生得闻是经，信解受持，是人则为第一希有。何以故。此人无我相、无人相、无众生相、无寿者相。所以者何？我相即是非相；人相，众生相，寿者相，即是非相。何以故？离一切诸相，则名诸佛。” 　　佛告须菩提：“如是，如是。若复有人得闻是经，不惊不怖不畏，当知是人，甚为希有。何以故。须菩提，如来说第一波罗蜜，即非第一波罗蜜，是名第一波罗蜜。须菩提，忍辱波罗蜜，如来说非忍辱波罗蜜，何以故？须菩提，如我昔为歌利王割截身体。我于尔时，无我相、无人相、无众生相、无寿者相。何以故？我于往昔节节支解时，若有我相，人相，众生相，寿者相，应生嗔恨。须菩提，又念过去，于五百世作忍辱仙人，于尔所世，无我相，无人相，无众生相，无寿者相。是故须菩提，菩萨应离一切相，发阿耨多罗三藐三菩提心，不应住色生心，不应住声香味触法生心，应生无所住心。若心有住，则为非住。是故佛说菩萨心，不应住色布施。须菩提，菩萨为利益一切众生故，应如是布施。” 　　“如来说一切诸相，即是非相。又说一切众生，即非众生。” 　　“须菩提，如来是真语者，实语者，如语者，不诳语者，不异语者。” 　　“须菩提，如来所得法，此法无实无虚。须菩萨，若菩萨心住于法，而行布施，如人入暗，则无所见。若菩萨心，不住法而行布施，如人有目，日光明照，见种种色。” 　　“须菩提，当来之世，若有善男子，善女人，能于此经受持读诵，则为如来以佛智慧，悉知是人，悉见是人，皆得成就无量无边功德。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 持经功德分第十五 　　“须菩提，若有善男子，善女人，初日分以恒河沙等身布施；中日分复以恒河沙等身布施，后日分亦以恒河沙等身布施，如是无量百千万亿劫，以身布施。若复有人闻此经典，信心不逆，其福胜彼。何况书写受持读诵，为人解说。” 　　“须菩提，以要言之，是经有不可思议，不可称量，无边功德。如来为发大乘者说，为发最上乘者说。若有人能受持读诵，广为人说，如来悉知是人，悉见是人，皆得成就不可量、不可称、无有边，不可思议功德。如是人等，则为荷担如来阿耨多罗三藐三菩提。” 　　“何以故？须菩提，若乐小法者，著我见，人见，众生见，寿者见，则于此经，不能听受读诵，为人解说。” 　　“须菩提，在在处处，若有此经，一切世间天人阿修罗，所应供养。当知此处，则为是塔，皆应恭敬作礼围绕，以诸华香，而散其处。” 能净业障分第十六 　　“复次，须菩提，若善男子，善女人，受持读诵此经，若为人轻贱，是人先世罪业，应堕恶道，以今世人轻贱故，先世罪业，则为消灭，当得阿耨多罗三藐三菩提。” 　　“须菩提，我念过去无量无边阿僧只劫，于燃灯佛前，得值八百四千万亿那由他诸佛，悉皆供养承事，无空过者。若复有人于后末世，能受持读诵此经，所得功德，于我所供养诸佛功德，百分不及一，千万亿分，乃至算数譬喻，所不能及。” 　　“须菩提，若善男子，善女人，于后末世，有受持读诵此经，所得功德，我若具说者，或有人闻，心即狂乱，狐疑不信。” 　　“须菩提，当知是经义不可思议，果报亦不可思议。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 究竟无我分第十七 尔时须菩提白佛言：“世尊，善男子，善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心，云何应住？云何降伏其心？” 　　佛告须菩提：“善男子，善女人，发阿耨多罗三藐三菩提心者，当生如是心：我应灭度一切众生，灭度一切众生已，而无有一众生实灭度者。何以故？须菩提，若菩萨有我相，人相，众生相，寿者相，则非菩萨。所以者何？须菩提，实无有法，发阿耨多罗三藐三菩提心者。” 　　“须菩提，于意云何？如来于燃灯佛所，有法得阿耨多罗三藐三菩提不？” 　　“不也，世尊。如我解佛所说义，佛于燃灯佛所，无有法得阿耨多罗三藐三菩提。” 　　佛言：“如是如是。须菩提，实无有法，如来得阿耨多罗三藐三菩提。须菩提，若有法如来得阿耨多罗三藐三菩提者，燃灯佛则不与我受记，汝于来世当得作佛，号释迦牟尼。以实无有法，得阿耨多罗三藐三菩提，是故燃灯佛与我授记，作是言：汝于来世当得作佛，号释迦牟尼。何以故？如来者，即诸法如义。若有人言：如来得阿耨多罗三藐三菩提；须菩提，实无有法，佛得阿耨多罗三藐三菩提。” 　　“须菩提，如来所得阿耨多罗三藐三菩提，于是中无实无虚，是故如来说一切法，皆是佛法。” 　　“须菩提，所言一切法者，即非一切法，是故名一切法。须菩提，譬如人身长大。” 　　须菩提言：“世尊，如来说人身长大，即为非大身，是名大身。” 　　“须菩提，菩萨亦如是。若作是言，我当灭度无量众生，即不名菩萨。何以故？须菩提，实无有法，名为菩萨。是故佛说一切法，无我无人无众生无寿者。” 　　“须菩提，若菩萨作是言：我当庄严佛土，是不名菩萨。何以故？如来说庄严佛土者，即非庄严，是名庄严。” 　　“须菩提，若菩萨通达无我法者，如来说名真是菩萨。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 一体同观分第十八 　　“须菩提，于意云何？如来有肉眼不？” 　　“如是。世尊，如来有肉眼。” 　　“须菩提，于意云何？如来有天眼不？” 　　“如是。世尊，如来有天眼。” 　　“须菩提，于意云何？如来有慧眼不？” 　　“如是。世尊，如来有慧眼。” 　　“须菩提，于意云何？如来有法眼不？” 　　“如是。世尊，如来有法眼。” 　　“须菩提，于意云何？如来有佛眼不？” 　　“如是。世尊，如来有佛眼。” 　　“须菩提，于意云何？如恒河中所有沙，佛说是沙不？” 　　“如是。世尊，如来说是沙。” 　　“须菩提，于意云何？如一恒河中所有沙，有如是沙等恒河，是诸恒河所有沙数佛世界，如是宁为多不？” 　　“甚多，世尊。” 　　佛告须菩提：“尔所国土中，所有众生，若干种心，如来悉知。何以故？如来说诸心，皆为非心，是名为心。所以者何？须菩提，过去心不可得，现在心不可得，未来心不可得。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 法界通分分第十九 　　“须菩提，于意云何？若有人满三千大千世界七宝，以用布施，是人以是因缘，得福多不。” 　　“如是，世尊。此人以是因缘得福甚多。” 　　“须菩提，若福德有实，如来不说得福德多。以福德无故，如来说得福德多。” 离色离相分第二十 　　“须菩提，于意云何？佛可以具足色身见不？” 　　“不也，世尊。如来不应以具足色身见。何以故？如来说具足色身，即非具足色身，是名具足色身。” 　　“须菩提，于意云何？如来可以具足诸相见不？” 　　“不也，世尊。如来不应以具足诸相见。何以故？如来说，诸相具足，即非具足，是名诸相具足。” 非说所说分第二十一 　　“须菩提，汝勿谓如来作是念：我当有所说法。莫作是念。何以故。若人言如来有所说法，即为谤佛，不能解我所说故。” 　　“须菩提，说法者，无法可说，是名说法。” 　　尔时慧命须菩提白佛言：“世尊，颇有众生，于未来世，闻说是法，生信心不？” 　　佛言：“须菩提，彼非众生，非不众生。何以故？须菩提，众生众生者，如来说非众生，是名众生。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 无法可得分第二十二 　　须菩提白佛言：“世尊，佛得阿耨多罗三藐三菩提，为无所得耶？” 　　佛言：“如是如是。须菩提，我于阿耨多罗三藐三菩提，乃至无有少法可得，是名阿耨多罗三藐三菩提。” 净心行善分第二十三 　　“复次须菩提，是法平等，无有高下，是名阿耨多罗三藐三菩提。以无我，无人，无众生，无寿者，修一切善法，即得阿耨多罗三藐三菩提。” 　　“须菩提，所言善法者，如来说即非善法，是名善法。” 福智无比分第二十四 　　“须菩提，若三千大千世界中，所有诸须弥山王，如是等七宝聚，有人持用布施。若人以此般若波罗蜜经，乃至四句偈等，受持读诵，为他人说，于前福德，百分不及一，百千万亿分乃至算数譬喻，所不能及。” 化无所化分第二十五 　　“须菩提，于意云何？汝等勿谓如来作是念：我当度众生。须菩提，莫作是念。何以故？实无有众生如来度者。若有众生如来度者，如来则有我人众生寿者。” 　　“须菩提，如来说有我者，则非有我。而凡夫之人，以为有我。” 　　“须菩提，凡夫者，如来说即非凡夫，是名凡夫。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 法身非相分第二十六 　　“须菩提，于意云何？可以三十二相观如来不？” 　　须菩提言：“如是如是，以三十二相观如来。” 　　佛言：“须菩提，若以三十二相观如来者，转轮圣王则是如来。” 　　须菩提白佛言：“世尊，如我解佛所说义，不应以三十二相观如来。” 　　尔时世尊，而说偈言： 若以色见我，以音声求我， 是人行邪道，不能见如来。 无断无灭分第二十七 “须菩提，汝若作是念：如来不以具足相故，得阿耨多罗三藐三菩提。须菩提，莫作是念，如来不以具足相故，得阿耨多罗三藐三菩提。须菩提，汝若作是念，发阿耨多罗三藐三菩提心者，说诸法断灭。莫作是念。何以故？发阿耨多罗三藐三菩提心者，于法不说断灭相。” 不受不贪分第二十八 　　“须菩提，若菩萨以满恒河沙等世界七宝，持用布施。若复有人知一切法无我，得成于忍，此菩萨胜前菩萨所得功德。何以故？须菩提，以诸菩萨不受福德故。” 　　须菩提白佛言：“世尊，云何菩萨不受福德？” 　　“须菩提，菩萨所作福德，不应贪著，是故说不受福德。” 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 威仪寂净分第二十九 　　“须菩提，若有人言如来若来若去，若坐若卧，是人不解我所说义。何以故？如来者，无所从来，亦无所去，故名如来。” 　 一合理相分第三十 　　“须菩提，若善男子，善女人，以三千大千世界碎为微尘，于意云何，是微尘众，宁为多不？” 　　须菩提言：“甚多，世尊。何以故？若是微尘众实有者，佛则不说是微尘众。所以者何？佛说微尘众，即非微尘众，是名微尘众。世尊，如来所说三千大千世界，即非世界，是名世界。何以故？若世界实有者，即是一合相。如来说一合相，即非一合相，是名一合相。” 　　“须菩提，一合相者，即是不可说，但凡夫之人，贪著其事。” 　 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 知见不分分第三十一 　　“须菩提，若人言佛说我见，人见，众生见，寿者见。须菩提，于意云何？是人解我说义不？” 　　“不也，世尊，是人不解如来所说义。何以故？世尊说我见，人见，众生见，寿者见，即非我见，人见，众生见，寿者见，是名我见，人见，众生见，寿者见。” 　　“须菩提，发阿耨多罗三藐三菩提心者，于一切法，应如是知，如是见，如是信解，不生法相。须菩提，所言法相者，如来说即非法相，是名法相。” 　 应化非真分第三十二 “须菩提，若有人以满无量阿僧祗世界七宝，持用布施。若有善男子，善女人，发菩提心者，持于此经，乃至四句偈等，受持读诵，为人演说，其福胜彼。” 　　云何为人演说？不取于相，如如不动。何以故？ 一切有为法，如梦幻泡影， 如露亦如电，应作如是观。 　　佛说是经已，长老须菩提，及诸比丘、比丘尼、优婆塞、优婆夷，一切世间天人阿修罗，闻佛所说，皆大欢喜，信受奉行。 金刚般若波罗蜜经 芭田股份战略经营部 易 经 【周文王（？—前1050年）】 东汉郑玄：易者，不易，变易，简易也 芭田股份战略经营部 第一卦 乾　乾为天　乾上乾下 　　乾：元，亨，利，贞。 　　初九：潜龙，勿用。 　　九二：见龙再田，利见大人。 　　九三：君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。 　　九四：或跃在渊，无咎。 　　九五：飞龙在天，利见大人。 　　上九：亢龙有悔。 　　用九：见群龙无首，吉。 　　彖曰：大哉乾元，万物资始，乃统天。云行雨施，品物流形。大明始终，六位时成，时乘六龙以御天。乾道变化，各正性命，保合大和，乃利贞。首出庶物，万国咸宁。 　　象曰：天行健，君子以自强不息。潜龙勿用，阳在下也。 见龙再田，德施普也。 终日乾乾，反复道也。 或跃在渊，进无咎也。飞龙在天，大人造也。 亢龙有悔，盈不可久也。 用九，天德不可为首也。 　　文言曰："元者，善之长也，亨者，嘉之会也，利者，义之和也，贞者，事之干也。 君子体仁，足以长人；嘉会，足以合礼；利物，足以和义；贞固，足以干事。 君子行此四者，故曰：乾：元亨利贞。" 　　 易经：乾 芭田股份战略经营部 　　初九曰："潜龙勿用。" 何谓也？ 　　子曰："龙德而隐者也。不易乎世，不成乎名； 遯世而无闷，不见是而无闷；乐则行之，忧则违之；确乎其不可拔，乾龙也。" 　　九二曰："见龙在田，利见大人。" 何谓也？ 　　子曰："龙德而正中者也。 庸言之信，庸行之谨，闲邪存其诚，善世而不伐，德博而化。 易曰："见龙在田，利见大人。" 君德也。" 　　九三曰："君子终日乾乾，夕惕若，厉无咎。" 何谓也？ 　　子曰："君子进德修业，忠信，所以进德也。修辞立其诚，所以居业也。知至至之，可与几也。 知终终之，可与存义也。 是故，居上位而不骄，在下位而不忧。故乾乾，因其时而惕，虽危而无咎矣。" 　　九四："或跃在渊，无咎。" 何谓也？ 　　子曰："上下无常，非为邪也。 进退无恒，非离群也。 君子进德修业，欲及时也，故无咎。" 　　九五曰："飞龙在天，利见大人。" 何谓也？子曰："同声相应，同气相求；水流湿，火就燥；云从龙，风从虎。 圣人作，而万物覩，本乎天者亲上，本乎地者亲下，则各从其类也。 　　上九曰："亢龙有悔。" 何谓也？子曰："贵而无位，高而无民，贤人在下而无辅，是以动而有悔也。" 　 易经：乾 芭田股份战略经营部 　　乾龙勿用，下也。 见龙在田，时舍也。 终日乾乾，行事也。 或跃在渊，自试也。飞龙在天，上治也。 亢龙有悔，穷之灾也。乾元用九，天下治也。 　　乾龙勿用，阳气潜藏。见龙在田，天下文明。终日乾乾，与时偕行。 或跃在渊，乾道乃革。飞龙在天，乃位乎天德。亢龙有悔，与时偕极。 乾元用九，乃见天则。 　　乾元者，始而亨者也。 利贞者，性情也。 乾始能以美利利天下，不言所利。 大矣哉！大哉乾乎？刚健中正，纯粹精也。 六爻发挥，旁通情也。 时乘六龙，以御天也。 云行雨施，天下平也。 　　君子以成德为行，日可见之行也。潜之为言也，隐而未见，行而未成，是以君子弗用也。 　　君子学以聚之，问以辩之，宽以居之，仁以行之。易曰："见龙在田，利见大人。" 君德也。 　　九三， 重刚而不中，上不在天，下不在田。 故乾乾，因其时而惕，虽危无咎矣。 　　九四， 重刚而不中，上不在天， 下不在田，中不在人，故或之。或之者，疑之也，故无咎。 　　夫大人者，与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶。 先天下而天弗违，后天而奉天时。 天且弗违，而况於人乎？ 况於鬼神乎？ 　　亢之为言也，知进而不知退，知存而不知亡，知得而不知丧。其唯圣人乎？ 知进退存亡，而不失其正者，其为圣人乎？ 易经：乾 芭田股份战略经营部 第二卦 坤　坤为地　坤上坤下 　　坤：元，亨，利牝马之贞。 君子有攸往，先迷后得主，利西南得朋，东北丧朋。 安贞，吉。彖曰：至哉坤元，万物资生，乃顺承天。 坤厚载物，德合无疆。 含弘光大，品物咸亨。 牝马地类，行地无疆，柔顺利贞。 君子攸行，先迷失道，后顺得常。 西南得朋，乃与类行；东北丧朋，乃终有庆。 　　安贞之吉，应地无疆。 象曰：地势坤，君子以厚德载物。 　　初六：履霜，坚冰至。 　　象曰：履霜坚冰，阴始凝也。 驯致其道，至坚冰也。 　　六二：直，方，大，不习无不利。 　　象曰：六二之动，直以方也。 不习无不利，地道光也。 　　六三：含章可贞。 或从王事，无成有终。 　　象曰：含章可贞；以时发也。 或从王事，知光大也。 　　六四：括囊；无咎，无誉。 　　象曰：括囊无咎，慎不害也。 　　六五：黄裳，元吉。 　　象曰：黄裳元吉，文在中也。 　　上六：战龙於野，其血玄黄。 　　象曰：战龙於野，其道穷也。 　　 易经：坤 芭田股份战略经营部 　　用六：利永贞。 　　象曰：用六永贞，以大终也。文言曰：坤至柔，而动也刚，至静而德方，后得主而有常，含万物而化光。 　　坤其道顺乎？ 承天而时行。 　　积善之家，必有馀庆；积不善之家，必有馀殃。 臣弑其君，子弑其父，非一朝一夕之故，其所由来者渐矣，由辩之不早辩也。 　　易曰："履霜坚冰至。" 盖言顺也。 　　直其正也，方其义也。 君子敬以直内，义以方外，敬义立，而德不孤。 "直，方，大，不习无不利"；则不疑其所行也。 　　阴虽有美，含之；以从王事，弗敢成也。 地道也，妻道也，臣道也。 地道无成，而代有终也。 　　天地变化，草木蕃； 天地闭，贤人隐。 易曰："括囊；无咎，无誉。" 盖言谨也。 　　君子黄中通理，正位居体，美在其中，而畅於四支，发於事业，美之至也。 　　阴疑於阳，必战。为其嫌於无阳也，故称龙焉。犹未离其类也， 　　故称血焉。 夫玄黄者，天地之杂也，天玄而地黄。 易经：坤 芭田股份战略经营部 第三卦 屯　水雷屯　坎上震下 屯：元，亨，利，贞，勿用，有攸往，利建侯。 　　彖曰：屯，刚柔始交而难生，动乎险中，大亨贞。雷雨之动满盈，天造草昧，宜建侯而不宁。 　　象曰：云，雷，屯；君子以经纶。 　　初九：磐桓；利居贞，利建侯。 　　象曰：虽磐桓，志行正也。 以贵下贱，大得民也。 　　六二：屯如邅如，乘马班如。 匪寇婚媾，女子贞不字，十年乃字。 　　象曰：六二之难，乘刚也。 十年乃字，反常也。 　　六三：既鹿无虞，惟入于林中，君子几不如舍，往吝。 　　象曰：既鹿无虞，以纵禽也。 君子舍之，往吝穷也。 　　六四：乘马班如，求婚媾，无不利。 　　象曰：求而往，明也。 　　九五：屯其膏，小贞吉，大贞凶。 　　象曰：屯其膏，施未光也。 　　上六：乘马班如，泣血涟如。 　　象曰：泣血涟如，何可长也。 易经：屯 芭田股份战略经营部 第四卦 蒙　山水蒙　艮上坎下 　　蒙：亨。 匪我求童蒙，童蒙求我。 初噬告，再三渎，渎则不告。利贞。彖曰：蒙，山下有险，险而止，蒙。 蒙亨，以亨行时中也。匪我求童蒙，童蒙求我，志应也。 初噬告，以刚中也。再三渎， 渎则不告，渎蒙也。 蒙以养正，圣功也。 象曰：山下出泉，蒙；君子以果行育德。初六：发蒙，利用刑人，用说桎梏，以往吝。 　　象曰：利用刑人，以正法也。 　　九二：包蒙吉；纳妇吉；子克家。 　　象曰：子克家，刚柔接也。 　　六三：勿用娶女；见金夫，不有躬，无攸利。 　　象曰：勿用娶女，行不顺也。 　　六四：困蒙，吝。 　　象曰：困蒙之吝，独远实也。 　　六五：童蒙，吉。 　　象曰：童蒙之吉，顺以巽也。 　　上九：击蒙；不利为寇，利御寇。 　　象曰：利用御寇，上下顺也。 易经：蒙 芭田股份战略经营部 第五卦 需　水天需　坎上乾下　 　　需：有孚，光亨，贞吉。 利涉大川。彖曰：需，须也；险在前也。 刚健而不陷，其义不困穷矣。 需有孚，光亨，贞吉。 位乎天位，以正中也。 利涉大川，往有功也。 象曰：云上於天，需；君子以饮食宴乐。 　　初九：需于郊。 利用恒，无咎。 　　象曰：需于郊，不犯难行也。 利用恒，无咎；未失常也。 　　九二：需于沙。 小有言，终吉。 　　象曰：需于沙，衍在中也。 虽小有言，以终吉也。 　　九三：需于泥，致寇至。 　　象曰：需于泥，灾在外也。 自我致寇，敬慎不败也。 　　六四：需于血，出自穴。 　　象曰：需于血，顺以听也。 　　九五：需于酒食，贞吉。 　　象曰：酒食贞吉，以中正也。 　　上六：入于穴，有不速之客三人来，敬之终吉。 　　象曰：不速之客来，敬之终吉。 虽不当位，未大失也。 易经：需 芭田股份战略经营部 第六卦 讼　天水讼　乾上坎下 　　讼：有孚，窒。 惕中吉。 终凶。 利见大人，不利涉大川。彖曰：讼，上刚下险，险而健讼。讼有孚窒，惕中吉，刚来而得中也。终凶；讼不可成也。 利见大人；尚中正也。不利涉大川；入于渊也。象曰：天与水违行，讼；君子以作事谋始。 　　初六：不永所事，小有言，终吉。 　　象曰：不永所事，讼不可长也。 虽有小言，其辩明也。 　　九二：不克讼，归而逋，其邑人三百户，无眚。 　　象曰：不克讼，归而逋也。 自下讼上，患至掇也。 　　六三：食旧德，贞厉，终吉，或从王事，无成。 　　象曰：食旧德，从上吉也。 　　九四：不克讼，复自命，渝安贞，吉。 　　象曰：复即命，渝安贞；不失也。 　　九五：讼元吉。 　　象曰：讼元吉，以中正也。 　　上九：或锡之鞶带，终朝三褫之。 　　象曰：以讼受服，亦不足敬也 易经：讼 芭田股份战略经营部 第七卦 师　地水师　坤上坎下 　　师：贞，丈人，吉无咎。彖曰：师，众也，贞正也，能以众正，可以王矣。 刚中而应，行险而顺，以此毒天下，而民从之，吉又何咎矣。象曰：地中有水，师；君子以容民畜众。 　　初六：师出以律，否臧凶。 　　象曰：师出以律，失律凶也。 　　九二：在师中，吉无咎，王三锡命。 　　象曰：在师中吉，承天宠也。 王三锡命，怀万邦也。 　　六三：师或舆尸，凶。 　　象曰：师或舆尸，大无功也。 　　六四：师左次，无咎。 　　象曰：左次无咎，未失常也。 　　六五：田有禽，利执言，无咎。长子帅师，弟子舆尸，贞凶。 　　象曰：长子帅师，以中行也。弟子舆师，使不当也。 　　上六：大君有命，开国承家，小人勿用。 　　象曰：大君有命，以正功也。 小人勿用，必乱邦也。 易经：师 芭田股份战略经营部 第八卦 比　水地比　坎上下坤 　　比：吉。 原筮元永贞，无咎。 不宁方来，后夫凶。彖曰：比，吉也，比，辅也，下顺从也。 原筮元永贞，无咎，以刚中也。 　　不宁方来，上下应也。 后夫凶，其道穷也。象曰：地上有水，比；先王以建万国，亲诸侯。 　　初六：有孚比之，无咎。 有孚盈缶，终来有他，吉。 　　象曰：比之初六，有他吉也。 　　六二：比之自内，贞吉。 　　象曰：比之自内，不自失也。 　　六三：比之匪人。 　　象曰：比之匪人，不亦伤乎！ 　　六四：外比之，贞吉。 　　象曰：外比於贤，以从上也。 　　九五：显比，王用三驱，失前禽。 邑人不诫，吉。 　　象曰：显比之吉，位正中也。舍逆取顺，失前禽也。 邑人不诫，上使中也。 　　上六：比之无首，凶。 　　象曰：比之无首，无所终也。 易经：比 芭田股份战略经营部 第九卦 小畜　风天小畜　巽上乾下 　　小畜：亨。 密云不雨，自我西郊。彖曰：小畜； 柔得位，而上下应之，曰小畜。 健而巽，刚中而志行，乃亨。 密云不雨，尚往也。 自我西郊，施未行也。象曰：风行天上，小畜；君子以懿文德。 　　初九：复自道，何其咎，吉。 　　象曰：复自道，其义吉也。 　　九二：牵复，吉。 　　象曰：牵复在中，亦不自失也。 　　九三：舆说辐，夫妻反目。 　　象曰：夫妻反目，不能正室也。 　　六四：有孚，血去惕出，无咎。 　　象曰：有孚惕出，上合志也。 　　九五：有孚挛如，富以其邻。 　　象曰：有孚挛如，不独富也。 　　上九：既雨既处，尚德载，妇贞厉。 月几望，君子征凶。 　　象曰：既雨既处，德积载也。 君子征凶，有所疑也。 易经：小畜 芭田股份战略经营部 第十卦 履　天泽履　乾上兑下 　　履：履虎尾，不咥人，亨。彖曰：履，柔履刚也。说而应乎乾，是以履虎尾，不咥人，亨。刚中正，履帝位而不疚，光明也。象曰：上天下泽，履；君子以辨上下，安民志。 　　初九：素履，往无咎。 　　象曰：素履之往，独行愿也。 　　九二：履道坦坦，幽人贞吉。 　　象曰：幽人贞吉，中不自乱也。 　　六三：眇能视，跛能履，履虎尾，咥人，凶。 武人为于大君。 　　象曰：眇能视；不足以有明也。跛能履；不足以与行也。咥人之凶； 　　位不当也。 武人为于大君；志刚也。 　　九四：履虎尾，愬愬终吉。 　　象曰：愬愬终吉，志行也。 　　九五：夬履，贞厉。 　　象曰：夬履贞厉，位正当也。 　　上九：视履考祥，其旋元吉。 　　象曰：元吉在上，大有庆也。 易经：履 芭田股份战略经营部 第十一卦 泰　天地泰 坤上乾下 　　泰：小往大来，吉亨。彖曰：泰，小往大来，吉亨。则是天地交，而万物通也；上下交，而其志同也。内阳而外阴，内健而外顺，内君子而外小人，君子道长，小人道消也。象曰：天地交泰，后以财（裁）成天地之道，辅相天地之宜，以左右民。 　　初九：拔茅茹，以其夤，征吉。 　　象曰：拔茅征吉，志在外也。 　　九二：包荒，用冯河，不遐遗，朋亡，得尚于中行。 　　象曰：包荒，得尚于中行，以光大也。 　　九三：无平不陂，无往不复，艰贞无咎。 勿恤其孚，于食有福。 　　象曰：无往不复，天地际也。 　　六四：翩翩不富，以其邻，不戒以孚。 　　象曰：翩翩不富，皆失实也。 不戒以孚，中心愿也。 　　六五：帝乙归妹，以祉元吉。 　　象曰：以祉元吉，中以行愿也。 　　上六：城复于隍，勿用师。 自邑告命，贞吝。 　　象曰：城复于隍，其命乱也。 易经：泰 芭田股份战略经营部 第十二卦 否 地天否 乾上坤下 　　否：否之匪人，不利君子贞，大往小来。彖曰：否之匪人，不利君子贞。 大往小来， 则是天地不交，而万物不通也；上下不交，而天下无邦也。内阴而外阳，内柔而外刚，内小人而外君子。 小人道长，君子道消也。象曰：天地不交，否；君子以俭德辟难，不可荣以禄。 　　初六：拔茅茹，以其夤，贞吉亨。 　　象曰：拔茅贞吉，志在君也。 　　六二：包承。 小人吉，大人否亨。 　　象曰：大人否亨，不乱群也。 　　六三：包羞。 　　象曰：包羞，位不当也。 　　九四：有命无咎，畴离祉。 　　象曰：有命无咎，志行也。 　　九五：休否，大人吉。 其亡其亡，系于苞桑。 　　象曰：大人之吉，位正当也。 　　上九：倾否，先否后喜。 　　象曰：否终则倾，何可长也。 易经：否 芭田股份战略经营部 第十三卦 同人　天火同人　乾上离下 　　同人：同人于野，亨。 利涉大川，利君子贞。彖曰：同人，柔得位得中，而应乎乾，曰同人。 同人曰，同人于野，亨。 　　利涉大川，乾行也。 文明以健，中正而应，君子正也。 唯君子为能通天下之志。象曰：天与火，同人；君子以类族辨物。 　　初九：同人于门，无咎。 　　象曰：出门同人，又谁咎也。 　　六二：同人于宗，吝。 　　象曰：同人于宗，吝道也。 　　九三：伏戎于莽，升其高陵，三岁不兴。 　　象曰：伏戎于莽，敌刚也。 三岁不兴，安行也。 　　九四：乘其墉，弗克攻，吉。 　　象曰：乘其墉，义弗克也，其吉，则困而反则也。 　　九五：同人，先号啕而后笑。 大师克相遇。 　　象曰：同人之先，以中直也。 大师相遇，言相克也。 　　上九：同人于郊，无悔。 　　象曰：同人于郊，志未得也。 易经：同人 芭田股份战略经营部 第十四卦 大有　火天大有　离上乾下 　　大有：元亨。 彖曰：大有，柔得尊位，大中而上下应之，曰大有。其德刚健而文明，应乎天而时行，是以元亨。象曰：火在天上，大有；君子以竭恶扬善，顺天休命。 　　初九：无交害，匪咎，艰则无咎。 　　象曰：大有初九，无交害也。 　　九二：大车以载，有攸往，无咎。 　　象曰：大车以载，积中不败也。 　　九三：公用亨于天子，小人弗克。 　　象曰：公用亨于天子，小人害也。 　　九四：匪其彭，无咎。 　　象曰：匪其彭，无咎；明辨晰也。 　　六五：厥孚交如，威如；吉。 　　象曰：厥孚交如，信以发志也。 威如之吉，易而无备也。 　　上九：自天佑之，吉无不利。 　　象曰：大有上吉，自天佑也。 易经：大有 芭田股份战略经营部 第十五卦 谦　地山谦　坤上艮下 　　谦：亨，君子有终。彖曰：谦，亨，天道下济而光明，地道卑而上行。天道亏盈而益谦，地道变盈而流谦，鬼神害盈而福谦，人道恶盈而好谦。谦尊而光，卑而不可逾，君子之终也。象曰：地中有山，谦；君子以裒多益寡，称物平施。 　　初六：谦谦君子，用涉大川，吉。 　　象曰：谦谦君子，卑以自牧也。 　　六二：鸣谦，贞吉。 　　象曰：鸣谦贞吉，中心得也。 　　九三：劳谦君子，有终吉。 　　象曰：劳谦君子，万民服也。 　　六四：无不利，撝谦。 　　象曰：无不利，撝谦；不违则也。 　　六五：不富，以其邻，利用侵伐，无不利。 　　象曰：利用侵伐，征不服也。 　　上六：鸣谦，利用行师，征邑国。 　　象曰：鸣谦，志未得也。 可用行师，征邑国也。 易经：谦 芭田股份战略经营部 第十六卦 豫　雷地豫　震上坤下 　　豫：利建侯行师。彖曰：豫，刚应而志行，顺以动，豫。豫，顺以动，故天地如之，而况建侯行师乎？天地以顺动，故日月不过，而四时不忒；圣人以顺动，则刑罚清而民服。 豫之时义大矣哉！象曰：雷出地奋，豫。 先王以作乐崇德，殷荐之上帝，以配祖考。 　　初六：鸣豫，凶。 　　象曰：初六鸣豫，志穷凶也。 　　六二：介于石，不终日，贞吉。 　　象曰：不终日，贞吉；以中正也。 　　六三：盱豫，悔。 迟有悔。 　　象曰：盱豫有悔，位不当也。 　　九四：由豫，大有得。勿疑。 朋盍簪。 　　象曰：由豫，大有得；志大行也。 　　六五：贞疾，恒不死。 　　象曰：六五贞疾，乘刚也。 恒不死，中未亡也。 　　上六：冥豫，成有渝，无咎。 　　象曰：冥豫在上，何可长也。 易经：豫 芭田股份战略经营部 第十七卦 随　泽雷随　兑上震下 　　随：元亨利贞，无咎。彖曰：随，刚来而下柔，动而说，随。大亨贞，无咎，而天下随时，随之时义大矣哉！象曰：泽中有雷，随；君子以晦入宴息。 　　初九：官有渝，贞吉。 出门交有功。 　　象曰：官有渝，从正吉也。 出门交有功，不失也。 　　六二：系小子，失丈夫。 　　象曰：系小子，弗兼与也。 　　六三：系丈夫，失小子。 随有求得，利居贞。 　　象曰：系丈夫，志舍下也。 　　九四：随有获，贞凶。有孚在道，以明，何咎。 　　象曰：随有获，其义凶也。 有孚在道，明功也。 　　九五：孚于嘉，吉。 　　象曰：孚于嘉，吉；位正中也。 　　上六：拘系之，乃从维之。 王用亨于西山。 　　象曰：拘系之，上穷也。 易经：随 芭田股份战略经营部 第十八卦 蛊　山风蛊　艮上巽下 　　蛊：元亨，利涉大川。 先甲三日，后甲三日。彖曰：蛊，刚上而柔下，巽而止，蛊。 蛊，元亨，而天下治也。 利涉大川，往有事也。 先甲三日，后甲三日，终则有始，天行也。象曰：山下有风，蛊；君子以振民育德。 　　初六：干父之蛊，有子，考无咎，厉终吉。 　　象曰：干父之蛊，意承考也。 　　九二：干母之蛊，不可贞。 　　象曰：干母之蛊，得中道也。 　　九三：干父小有晦，无大咎。 　　象曰：干父之蛊，终无咎也。 　　六四：裕父之蛊，往见吝。 　　象曰：裕父之蛊，往未得也。 　　六五：干父之蛊，用誉。 　　象曰：干父之蛊；承以德也。 　　上九：不事王侯，高尚其事。 　　象曰：不事王侯，志可则也。 易经：蛊 芭田股份战略经营部 第十九卦 临　地泽临　坤上兑下 　　临：元，亨，利，贞。 至于八月有凶。彖曰：临，刚浸而长。 说而顺，刚中而应，大亨以正，天之道也。 至于八月有凶，消不久也。象曰：泽上有地，临； 君子以教思无穷，容保民无疆。 　　初九：咸临，贞吉。 　　象曰：咸临贞吉，志行正也。 　　九二：咸临，吉无不利。 　　象曰：咸临，吉无不利；未顺命也。 　　六三：甘临，无攸利。 既忧之，无咎。 　　象曰：甘临，位不当也。 既忧之，咎不长也。 　　六四：至临，无咎。 　　象曰：至临无咎，位当也。 　　六五：知临，大君之宜，吉。 　　象曰：大君之宜，行中之谓也。 　　上六：敦临，吉无咎。 　　象曰：敦临之吉，志在内也。 易经：临 芭田股份战略经营部 第二十卦 观　风地观　巽上坤下 　　观：盥而不荐，有孚顒若。彖曰：大观在上，顺而巽，中正以观天下。观，盥而不荐，有孚顒若，下观而化也。 观天之神道，而四时不忒， 圣人以神道设教，而天下服矣。象曰：风行地上，观；先王以省方，观民设教。 　　初六：童观，小人无咎，君子吝。 　　象曰：初六童观，小人道也。 　　六二：窥观，利女贞。 　　象曰：窥观女贞，亦可丑也。 　　六三：观我生，进退。 　　象曰：观我生，进退；未失道也。 　　六四：观国之光，利用宾于王。 　　象曰：观国之光，尚宾也。 　　九五：观我生，君子无咎。 　　象曰：观我生，观民也。 　　上九：观其生，君子无咎。 　　象曰：观其生，志未平也。 易经：观 芭田股份战略经营部 第二十一卦 噬嗑　火雷噬嗑　离上震下 　　噬嗑：亨。 利用狱。彖曰：颐中有物，曰噬嗑，噬嗑而亨。刚柔分，动而明，雷电合而章。柔得中而上行，虽不当位，利用狱也。象曰：雷电噬嗑；先王以明罚敕法。 　　初九：履校灭趾，无咎。 　　象曰：履校灭趾，不行也。 　　六二：噬肤灭鼻，无咎。 　　象曰：噬肤灭鼻，乘刚也。 　　六三：噬腊肉，遇毒；小吝，无咎。 　　象曰：遇毒，位不当也。 　　九四：噬乾胏，得金矢，利艰贞，吉。 　　象曰：利艰贞吉，未光也。 　　六五：噬乾肉，得黄金，贞厉，无咎。 　　象曰：贞厉无咎，得当也。 　　上九：何校灭耳，凶。 　　象曰：何校灭耳，聪不明也。 易经：噬嗑 芭田股份战略经营部 第二十二卦 贲　山火贲　艮上离下 　　贲：亨。 小利有所往。彖曰：贲，亨；柔来而文刚，故亨。分刚上而文柔，故小利有攸往。天文也；文明以止，人文也。观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。象曰：山下有火，贲；君子以明庶政，无敢折狱。 　　初九：贲其趾，舍车而徒。 　　象曰：舍车而徒，义弗乘也。 　　六二：贲其须。 　　象曰：贲其须，与上兴也。 　　九三：贲如濡如，永贞吉。 　　象曰：永贞之吉，终莫之陵也。 　　六四：贲如皤如，白马翰如，匪寇婚媾。 　　象曰：六四，当位疑也。 匪寇婚媾，终无尤也。 　　六五：贲于丘园，束帛戋戋，吝，终吉。 　　象曰：六五之吉，有喜也。 　　上九：白贲，无咎。 　　象曰：白贲无咎，上得志也。 易经： 贲 芭田股份战略经营部 第二十三卦 剥　山地剥　艮上坤下 　　剥：不利有攸往。彖曰：剥，剥也，柔变刚也。 不利有攸往，小人长也。 顺而止之，观象也。 君子尚消息盈虚，天行也。象曰：山附地上，剥；上以厚下，安宅。 　　初六：剥牀以足，蔑贞凶。 　　象曰：剥牀以足，以灭下也。 　　六二：剥牀以辨，蔑贞凶。 　　象曰：剥牀以辨，未有与也。 　　六三：剥之，无咎。 　　象曰：剥之无咎，失上下也。 　　六四：剥牀以肤，凶。 　　象曰：剥牀以肤，切近灾也。 　　六五：贯鱼，以宫人宠，无不利。 　　象曰：以宫人宠，终无尤也。 　　上九：硕果不食，君子得舆，小人剥庐。 　　象曰：君子得舆，民所载也。 小人剥庐，终不可用也。 易经：剥 芭田股份战略经营部 第二十四卦 复　地雷复　坤上震下 　　复：亨。 出入无疾，朋来无咎。 反复其道，七日来复，利有攸往。彖曰：复亨；刚反，动而以顺行，是以出入无疾，朋来无咎。 反复其道，七日来复，天行也。 利有攸往，刚长也。 复其见天地之心乎？象曰：雷在地中，复；先王以至日闭关，商旅不行，后不省方。 　　初九：不复远，无只悔，元吉。 　　象曰：不远之复，以修身也。 　　六二：休复，吉。 　　象曰：休复之吉，以下仁也。 　　六三：频复，厉无咎。 　　象曰：频复之厉，义无咎也。 　　六四：中行独复。 　　象曰：中行独复，以从道也。 　　六五：敦复，无悔。 　　象曰：敦复无悔，中以自考也。 　　上六：迷复，凶，有灾眚。用行师，终有大败，以其国君，凶；至于十年，不克征。 　　象曰：迷复之凶，反君道也。 易经：复 芭田股份战略经营部 第二十五卦 无妄　天雷无妄　乾上震下　 　　无妄：元，亨，利，贞。 其匪正有眚，不利有攸往。彖曰：无妄，刚自外来，而为主於内。动而健，刚中而应，大亨以正，天之命也。 其匪正有眚，不利有攸往。无妄之往，何之矣？ 天命不佑，行矣哉？ 象曰：天下雷行，物与无妄；先王以茂对时，育万物。 　　初九：无妄，往吉。 　　象曰：无妄之往，得志也。 　　六二：不耕获，不菑畲，则利有攸往。 　　象曰：不耕获，未富也。 　　六三：无妄之灾，或系之牛，行人之得，邑人之灾。 　　象曰：行人得牛，邑人灾也。 　　九四：可贞，无咎。 　　象曰：可贞无咎，固有之也。 　　九五：无妄之疾，勿药有喜。 　　象曰：无妄之药，不可试也。 　　上九：无妄，行有眚，无攸利。 　　象曰：无妄之行，穷之灾也。 易经：无妄 芭田股份战略经营部 第二十六卦 大畜　山天大畜　艮上乾下 　　大畜：利贞，不家食吉，利涉大川。彖曰：大畜，刚健笃实辉光，日新其德，刚上而尚贤。 能止健，大正也。 　　不家食吉，养贤也。 利涉大川，应乎天也。象曰：天在山中，大畜；君子以多识前言往行，以畜其德。 　　初九：有厉利已。 　　象曰：有厉利已，不犯灾也。 　　九二：舆说辐。 　　象曰：舆说辐，中无尤也。 　　九三：良马逐，利艰贞。 曰闲舆卫，利有攸往。 　　象曰：利有攸往，上合志也。 　　六四：童豕之牿，元吉。 　　象曰：六四元吉，有喜也。 　　六五：豮豕之牙，吉。 　　象曰：六五之吉，有庆也。 　　上九：何天之衢，亨。 　　象曰：何天之衢，道大行也。 易经：大畜 芭田股份战略经营部 第二十七卦 颐　山雷颐　艮上震下 　　颐：贞吉。 观颐，自求口实。彖曰：颐贞吉，养正则吉也。 观颐，观其所养也； 自求口实，观其自养也。 天地养万物，圣人养贤，以及万民；颐之时义大矣哉！象曰：山下有雷，颐；君子以慎言语，节饮食。 　　初九：舍尔灵龟，观我朵颐，凶。 　　象曰：观我朵颐，亦不足贵也。 　　六二：颠颐，拂经，于丘颐，征凶。 　　象曰：六二征凶，行失类也。 　　六三：拂颐，贞凶，十年勿用，无攸利。 　　象曰：十年勿用，道大悖也。 　　六四：颠颐吉，虎视眈眈，其欲逐逐，无咎。 　　象曰：颠颐之吉，上施光也。 　　六五：拂经，居贞吉，不可涉大川。 　　象曰：居贞之吉，顺以从上也。 　　上九：由颐，厉吉，利涉大川。 　　象曰：由颐厉吉，大有庆也。 易经：颐 芭田股份战略经营部 第二十八卦 大过　泽风大过　兑上巽下 　　大过：栋桡，利有攸往，亨。彖曰：大过，大者过也。 栋桡，本末弱也。 刚过而中，巽而说行，利有攸往，乃亨。 大过之时义大矣哉！象曰：泽灭木，大过；君子以独立不惧，遯世无闷。 　　初六：藉用白茅，无咎。 　　象曰：藉用白茅，柔在下也。 　　九二：枯杨生祶，老夫得其女妻，无不利。 　　象曰：老夫女妻，过以相与也。 　　九三：栋桡，凶。 　　象曰：栋桡之凶，不可以有辅也。 　　九四：栋隆，吉；有它吝。 　　象曰：栋隆之吉，不桡乎下也。 　　九五：枯杨生华，老妇得士夫，无咎无誉。 　　象曰：枯杨生华，何可久也。 老妇士夫，亦可丑也。 　　上六：过涉灭顶，凶，无咎。 　　象曰：过涉之凶，不可咎也。 易经：大过 芭田股份战略经营部 第二十九卦 坎　坎为水　坎上坎下 　　坎：习坎，有孚，维心亨，行有尚。彖曰：习坎，重险也。 水流而不盈，行险而不失其信。 维心亨，乃以刚中也。 行有尚，往有功也。 天险不可升也，地险山川丘陵也，王公设险以守其国，坎之时用大矣哉！象曰：水洊至，习坎；君子以常德行，习教事。 　　初六：习坎，入于坎錎，凶。 　　象曰：习坎入坎，失道凶也。 　　九二：坎有险，求小得。 　　象曰：求小得，未出中也。 　　六三：来之坎坎，险且枕，入于坎錎，勿用。 　　象曰：来之坎坎，终无功也。 　　六四：樽酒簋贰，用缶，纳约自牖，终无咎。 　　象曰：樽酒簋贰，刚柔际也。 　　九五：坎不盈，只既平，无咎。 　　象曰：坎不盈，中未大也。 　　上六：用徽纒，置于丛棘，三岁不得，凶。 　　象曰：上六失道，凶三岁也。 易经：坎 芭田股份战略经营部 第三十卦 离　离为火　离上离下 　　离：利贞，亨。 畜牝牛，吉。彖曰：离，丽也；日月丽乎天，百谷草木丽乎土，重明以丽乎正，乃化成天下。 柔丽乎中正，故亨；是以畜牝牛吉也。象曰：明两作离，大人以继明照于四方。 　　初九：履错然，敬之无咎。 　　象曰：履错之敬，以辟咎也。 　　六二：黄离，元吉。 　　象曰：黄离元吉，得中道也。 　　九三：日昃之离，不鼓缶而歌，则大耋之嗟，凶。 　　象曰：日昃之离，何可久也。 　　九四：突如其来如，焚如，死如，弃如。 　　象曰：突如其来如，无所容也。 　　六五：出涕沱若，戚嗟若，吉。 　　象曰：六五之吉，离王公也。 　　上九：王用出征，有嘉折首，获其匪丑，无咎。 　　象曰：王用出征，以正邦也。 易经：离 芭田股份战略经营部 第三十一卦 咸　泽山咸　兑上艮下 　　咸：亨，利贞，取女吉。彖曰：咸，感也。柔上而刚下，二气感应以相与，止而说，男下女，是以亨利贞，取女吉也。天地感而万物化生，圣人感人心而天下和平；观其所感，而天地万物之情可见矣！象曰：山上有泽，咸；君子以虚受人。 　　初六：咸其拇。 　　象曰：咸其拇，志在外也。 　　六二：咸其腓，凶，居吉。 　　象曰：虽凶，居吉，顺不害也。 　　九三：咸其股，执其随，往吝。 　　象曰：咸其股，亦不处也。 志在随人，所执下也。 　　九四：贞吉悔亡，憧憧往来，朋从尔思。 　　象曰：贞吉悔亡，未感害也。 憧憧往来，未光大也。 　　九五：咸其脢，无悔。 　　象曰：咸其脢，志末也。 　　上六：咸其辅，颊，舌。 　　象曰：咸其辅，颊，舌，滕脢说也。 易经：咸 芭田股份战略经营部 第三十二卦 恒　雷风恒　震上巽下 　　恒：亨，无咎，利贞，利有攸往。彖曰：恒，久也。 刚上而柔下，雷风相与，巽而动，刚柔皆应，恒。 恒亨无咎，利贞； 久於其道也，天地之道，恒久而不已也。 利有攸往，终则有始也。日月得天，而能久照，四时变化，而能久成，圣人久於其道，而天下化成；观其所恒，而天地万物之情可见矣！象曰：雷风，恒；君子以立不易方。 　　初六：浚恒，贞凶，无攸利。 　　象曰：浚恒之凶，始求深也。 　　九二：悔亡。 　　象曰：九二悔亡，能久中也。 　　九三：不恒其德，或承之羞，贞吝。 　　象曰：不恒其德，无所容也。 　　九四：田无禽。 　　象曰：久非其位，安得禽也。 　　六五：恒其德，贞，妇人吉，夫子凶。 　　象曰：妇人贞吉，从一而终也。 夫子制义，从妇凶也。 　　上六：振恒，凶。 　　象曰：振恒在上，大无功也。 易经：恒 芭田股份战略经营部 第三十三卦 遯　天山遯　乾上艮下 　　遯：亨，小利贞。彖曰：遯亨，遯而亨也。 刚当位而应，与时行也。 小利贞，浸而长也。 　　遯之时义大矣哉！象曰：天下有山，遯；君子以远小人，不恶而严。 　　初六：遯尾，厉，勿用有攸往。 　　象曰：遯尾之厉，不往何灾也。 　　六二：执之用黄牛之革，莫之胜说。 　　象曰：执用黄牛，固志也。 　　九三：系遯，有疾厉，畜臣妾吉。 　　象曰：系遯之厉，有疾惫也。 畜臣妾吉，不可大事也。 　　九四：好遯君子吉，小人否。 　　象曰：君子好遯，小人否也。 　　九五：嘉遯，贞吉。 　　象曰：嘉遯贞吉，以正志也。 　　上九：肥遯，无不利。 　　象曰：肥遯，无不利；无所疑也。 易经：遯 芭田股份战略经营部 第三十四卦 大壮　雷天大壮　震上乾下 　　大壮：利贞。彖曰：大壮，大者壮也。 刚以动，故壮。 大壮利贞；大者正也。正大而天地之情可见矣！象曰：雷在天上，大壮；君子以非礼勿履。 　　初九：壮于趾，征凶，有孚。 　　象曰：壮于趾，其孚穷也。 　　九二：贞吉。 　　象曰：九二贞吉，以中也。 　　九三：小人用壮，君子用罔，贞厉。 羝羊触藩，羸其角。 　　象曰：小人用壮，君子罔也。 　　九四：贞吉悔亡，藩决不羸，壮于大舆之輹。 　　象曰：藩决不羸，尚往也。 　　六五：丧羊于易，无悔。 　　象曰：丧羊于易，位不当也。 　　上六：羝羊触藩，不能退，不能遂，无攸利，艰则吉。 　　象曰：不能退，不能遂，不祥也。 艰则吉，咎不长也。 易经：大壮 芭田股份战略经营部 第三十五卦 晋　火地晋　离上坤下 　　晋：康侯用锡马蕃庶，昼日三接。彖曰：晋，进也。 明出地上，顺而丽乎大明，柔进而上行。 是以康侯用锡马蕃庶，昼日三接也。象曰：明出地上，晋；君子以自昭明德。 　　初六：晋如，摧如，贞吉。 罔孚，裕无咎。 　　象曰：晋如，摧如；独行正也。 裕无咎；未受命也。 　　六二：晋如，愁如，贞吉。 受兹介福，于其王母。 　　象曰：受之介福，以中正也。 　　六三：众允，悔亡。 　　象曰：众允之，志上行也。 　　九四：晋如硕鼠，贞厉。 　　象曰：硕鼠贞厉，位不当也。 　　六五：悔亡，失得勿恤，往吉无不利。 　　象曰：失得勿恤，往有庆也。 　　上九：晋其角，维用伐邑，厉吉无咎，贞吝。 　　象曰：维用伐邑，道未光也。 易经：晋 芭田股份战略经营部 第三十六卦 明夷　地火明夷　坤上离下 　　明夷：利艰贞。彖曰：明入地中，明夷。 内文明而外柔顺，以蒙大难，文王以之。 利艰贞，晦其明也，内难而能正其志，箕子以之。象曰：明入地中，明夷；君子以莅众，用晦而明。 　　初九：明夷于飞，垂其翼。 君子于行，三日不食， 有攸往，主人有言。 　　象曰：君子于行，义不食也。 　　六二：明夷，夷于左股，用拯马壮，吉。 　　象曰：六二之吉，顺以则也。 　　九三：明夷于南狩，得其大首，不可疾贞。 　　象曰：南狩之志，乃大得也。 　　六四：入于左腹，获明夷之心，出于门庭。 　　象曰：入于左腹，获心意也。 　　六五：箕子之明夷，利贞。 　　象曰：箕子之贞，明不可息也。 　　上六：不明晦，初登于天，后入于地。 　　象曰：初登于天，照四国也。 后入于地，失则也。 易经：明夷 芭田股份战略经营部 第三十七卦 家人　风火家人　巽上离下 　　家人：利女贞。彖曰：家人，女正位乎内，男正位乎外，男女正，天地之大义也。家人有严君焉，父母之谓也。父父，子子，兄兄，弟弟，夫夫，妇妇，而家道正；正家而天下定矣。象曰：风自火出，家人；君子以言有物，而行有恒。 　　初九：闲有家，悔亡。 　　象曰：闲有家，志未变也。 　　六二：无攸遂，在中馈，贞吉。 　　象曰：六二之吉，顺以巽也。 　　九三：家人鎬鎬，悔厉吉；妇子嘻嘻，终吝。 　　象曰：家人鎬鎬，未失也；妇子嘻嘻，失家节也。 　　六四：富家，大吉。 　　象曰：富家大吉，顺在位也。 　　九五：王假有家，勿恤吉。 　　象曰：王假有家，交相爱也。 　　上九：有孚威如，终吉。 　　象曰：威如之吉，反身之谓也。 易经：家人 芭田股份战略经营部 第三十八卦 睽　火泽睽　离上兑下 　　睽：小事吉。彖曰：睽，火动而上，泽动而下； 二女同居，其志不同行；说而丽乎明，柔进而上行，得中而应乎刚；是以小事吉。 天地睽，而其事同也；男女睽，而其志通也；万物睽，而其事类也；睽之时用大矣哉！象曰：上火下泽，睽；君子以同而异。 　　初九：悔亡，丧马勿逐，自复；见恶人无咎。 　　象曰：见恶人，以辟咎也。 　　九二：遇主于巷，无咎。 　　象曰：遇主于巷，未失道也。 　　六三：见舆曳，其牛掣，其人天且劓，无初有终。 　　象曰：见舆曳，位不当也。 无初有终，遇刚也。 　　九四：睽孤，遇元夫，交孚，厉无咎。 　　象曰：交孚无咎，志行也。 　　六五：悔亡，厥宗噬肤，往何咎。 　　象曰：厥宗噬肤，往有庆也。 　　上九：睽孤， 见豕负涂，载鬼一车， 先张之弧，后说之弧，匪寇婚媾，往遇雨则吉。 　　象曰：遇雨之吉，群疑亡也。 易经：睽 芭田股份战略经营部 第三十九卦 蹇　水山蹇　坎上艮下 　　蹇：利西南，不利东北；利见大人，贞吉。彖曰：蹇，难也，险在前也。 见险而能止，知矣哉！蹇利西南， 往得中也；不利东北，其道穷也。 利见大人，往有功也。 当位贞吉，以正邦也。 蹇之时用大矣哉！象曰：山上有水，蹇；君子以反身修德。 　　初六：往蹇，来誉。 　　象曰：往蹇来誉，宜待也。 　　六二：王臣蹇蹇，匪躬之故。 　　象曰：王臣蹇蹇，终无尤也。 　　九三：往蹇来反。 　　象曰：往蹇来反，内喜之也。 　　六四：往蹇来连。 　　象曰：往蹇来连，当位实也。 　　九五：大蹇朋来。 　　象曰：大蹇朋来，以中节也。 　　上六：往蹇来硕，吉；利见大人。 　　象曰：往蹇来硕，志在内也。 利见大人，以从贵也。 易经：蹇 芭田股份战略经营部 第四十卦 解　雷水解　震上坎下　 　　解：利西南，无所往，其来复吉。 有攸往，夙吉。彖曰：解，险以动，动而免乎险，解。 解利西南，往得众也。其来复吉，乃得中也。有攸往夙吉，往有功也。 天地解，而雷雨作，雷雨作，而百果草木皆甲坼，解之时义大矣哉！象曰：雷雨作，解；君子以赦过宥罪。 　　初六：无咎。 　　象曰：刚柔之际，义无咎也。 　　九二：田获三狐，得黄矢，贞吉。 　　象曰：九二贞吉，得中道也。 　　六三：负且乘，致寇至，贞吝。 　　象曰：负且乘，亦可丑也，自我致戎，又谁咎也。 　　九四：解而拇，朋至斯孚。 　　象曰：解而拇，未当位也。 　　六五：君子维有解，吉；有孚于小人。 　　象曰：君子有解，小人退也。 　　上六：公用射隼，于高墉之上，获之，无不利。 　　象曰：公用射隼，以解悖也。 易经：解 芭田股份战略经营部 第四十一卦 损　山泽损　艮上兑下 　　损：有孚，元吉，无咎，可贞，利有攸往？ 曷之用，二簋可用享。彖曰：损，损下益上，其道上行。损而有孚，元吉，无咎，可贞，利有攸往。 曷之用？ 二簋可用享；二簋应有时。损刚益柔有时，损益盈虚，与时偕行。象曰：山下有泽，损；君子以惩忿窒欲。 　　初九：已事遄往，无咎，酌损之。 　　象曰：已事遄往，尚合志也。 　　九二：利贞，征凶，弗损益之。 　　象曰：九二利贞，中以为志也。 　　六三：三人行，则损一人；一人行，则得其友。 　　象曰：一人行，三则疑也。 　　六四：损其疾，使遄有喜，无咎。 　　象曰：损其疾，亦可喜也。 　　六五：或益之，十朋之龟弗克违，元吉。 　　象曰：六五元吉，自上佑也。 　　上九：弗损益之，无咎，贞吉，利有攸往，得臣无家。 　　象曰：弗损益之，大得志也。 易经：损 芭田股份战略经营部 第四十二卦 益　风雷益　巽上震下 　　益：利有攸往，利涉大川。彖曰：益，损上益下，民说无疆，自上下下，其道大光。利有攸往，中正有庆。 利涉大川，木道乃行。 益动而巽，日进无疆。 天施地生，其益无方。 凡益之道，与时偕行。象曰：风雷，益；君子以见善则迁，有过则改。 　　初九：利用为大作，元吉，无咎。 　　象曰：元吉无咎，下不厚事也。 　　六二：或益之，十朋之龟弗克违，永贞吉。 王用享于帝，吉。 　　象曰：或益之，自外来也。 　　六三：益之用凶事，无咎。有孚中行，告公用圭。 　　象曰：益用凶事，固有之也。 　　六四：中行，告公从。 利用为依迁国。 　　象曰：告公从，以益志也。 　　九五：有孚惠心，勿问元吉。 有孚惠我德。 　　象曰：有孚惠心，勿问之矣。 惠我德，大得志也。 　　上九：莫益之，或击之，立心勿恒，凶。 　　象曰：莫益之，偏辞也。 或击之，自外来也。 易经：益 芭田股份战略经营部 第四十三卦 夬　泽天夬　兑上乾下 　　夬：扬于王庭，孚号，有厉，告自邑，不利即戎，利有攸往。彖曰：夬，决也，刚决柔也。健而说，决而和，扬于王庭，柔乘五刚也。 　　孚号有厉，其危乃光也。 告自邑，不利即戎，所尚乃穷也。 利有攸往，刚长乃终也。象曰：泽上于天，夬；君子以施禄及下，居德则忌。 　　初九：壮于前趾，往不胜为吝。 　　象曰：不胜而往，咎也。 　　九二：惕号，莫夜有戎，勿恤。 　　象曰：莫夜有戎，得中道也。 　　九三：壮于，有凶。 君子夬夬，独行遇雨，若濡有愠，无咎。 　　象曰：君子夬夬，终无咎也。 　　九四：臀无肤，其行次且。 牵羊悔亡，闻言不信。 　　象曰：其行次且，位不当也。 闻言不信，聪不明也。 　　九五：苋陆夬夬，中行无咎。 　　象曰：中行无咎，中未光也。 　　上六：无号，终有凶。 　　象曰：无号之凶，终不可长也。 易经： 夬 芭田股份战略经营部 第四十四卦 姤　天风姤　乾上巽下 　　姤：女壮，勿用取女。彖曰：姤，遇也，柔遇刚也。勿用取女，不可与长也。 天地相遇，品物咸章也。 刚遇中正，天下大行也。 姤之时义大矣哉！象曰：天下有风，姤；后以施命诰四方。 　　初六：系于金柅，贞吉，有攸往，见凶，羸豕踟躅。 　　象曰：系于金柅，柔道牵也。 　　九二：包有鱼，无咎，不利宾。 　　象曰：包有鱼，义不及宾也。 　　九三：臀无肤，其行次且，厉，无大咎。 　　象曰：其行次且，行未牵也。 　　九四：包无鱼，起凶。 　　象曰：无鱼之凶，远民也。 　　九五：以杞包瓜，含章，有陨自天。 　　象曰：九五含章，中正也。 有陨自天，志不舍命也。 　　上九：姤其角，吝，无咎。 　　象曰：姤其角，上穷吝也。 易经：姤 芭田股份战略经营部 第四十五卦 萃　泽地萃　兑上坤下 　　萃：亨。 王假有庙，利见大人，亨，利贞。 用大牲吉，利有攸往。彖曰：萃，聚也；顺以说，刚中而应，故聚也。王假有庙，致孝享也。利见大人亨，聚以正也。 用大牲吉，利有攸往，顺天命也。 观其所聚，而天地万物之情可见矣。象曰：泽上於地，萃；君子以除戎器，戒不虞。 　　初六：有孚不终，乃乱乃萃，若号一握为笑，勿恤，往无咎。 　　象曰：乃乱乃萃，其志乱也。 　　六二：引吉，无咎，孚乃利用禴。 　　象曰：引吉无咎，中未变也。 　　六三：萃如，嗟如，无攸利，往无咎，小吝。 　　象曰：往无咎，上巽也。 　　九四：大吉，无咎。 　　象曰：大吉无咎，位不当也。 　　九五：萃有位，无咎。 匪孚，元永贞，悔亡。 　　象曰：萃有位，志未光也。 　　上六： 齑咨涕洟，无咎。 　　象曰： 齑咨涕洟，未安上也。 易经：萃 芭田股份战略经营部 第四十七卦 困　泽水困　兑上坎下 　　困：亨，贞，大人吉，无咎，有言不信。彖曰：困，刚掩也。 险以说，困而不失其所，亨；其唯君子乎？ 贞大人吉，以刚中也。 有言不信，尚口乃穷也。象曰：泽无水，困；君子以致命遂志。 　　初六：臀困于株木，入于幽谷，三岁不见。 　　象曰：入于幽谷，幽不明也。 　　九二：困于酒食，朱绂方来，利用亨祀，征凶，无咎。 　　象曰：困于酒食，中有庆也。 　　六三：困于石，据于蒺藜，入于其宫，不见其妻，凶。 　　象曰：据于蒺藜，乘刚也。 入于其宫，不见其妻，不祥也。 　　九四：来徐徐，困于金车，吝，有终。 　　象曰：来徐徐，志在下也。 虽不当位，有与也。 　　九五：劓刖，困于赤绂，乃徐有说，利用祭祀。 　　象曰：劓刖，志未得也。乃徐有说，以中直也。利用祭祀，受福也。 　　上六：困于葛藟，于臲靰，曰动悔。 有悔，征吉。 　　象曰：困于葛藟，未当也。 动悔，有悔吉，行也。 易经：困 芭田股份战略经营部 第四十八卦 井　水风井　坎上巽下 　　井：改邑不改井，无丧无得，往来井井。汔至，亦未蹫井，羸其瓶，凶。彖曰：巽乎水而上水，井；井养而不穷也。改邑不改井，乃以刚中也。汔至亦未蹫井，未有功也。 羸其瓶，是以凶也。象曰：木上有水，井；君子以劳民劝相。 　　初六：井泥不食，旧井无禽。 　　象曰：井泥不食，下也。 旧井无禽，时舍也。 　　九二：井谷射鲋，瓮敝漏。 　　象曰：井谷射鲋，无与也。 　　九三：井渫不食，为我民恻，可用汲，王明，并受其福。 　　象曰：井渫不食，行恻也。 求王明，受福也。 　　六四：井甃，无咎。 　　象曰：井甃无咎，修井也。 　　九五：井冽，寒泉食。 　　象曰：寒泉之食，中正也。 　　上六：井收勿幕，有孚无吉。 　　象曰：元吉在上，大成也。 易经：井 芭田股份战略经营部 第四十九卦 革　泽火革　兑上离下 　　革：己日乃孚，元亨利贞，悔亡。彖曰：革，水火相息，二女同居，其志不相得，曰革。己日乃孚；革而信也。 文明以说，大亨以正，革而当，其悔乃亡。天地革而四时成，汤武革命，顺乎天而应乎人，革之时义大矣哉！象曰：泽中有火，革；君子以治历明时。 　　初九：巩用黄牛之革。 　　象曰：巩用黄牛，不可以有为也。 　　六二：己日乃革之，征吉，无咎。 　　象曰：己日革之，行有嘉也。 　　九三：征凶，贞厉，革言三就，有孚。 　　象曰：革言三就，又何之矣。 　　九四：悔亡，有孚改命，吉。 　　象曰：改命之吉，信志也。 　　九五：大人虎变，未占有孚。 　　象曰：大人虎变，其文炳也。 　　上六：君子豹变，小人革面，征凶，居贞吉。 　　象曰：君子豹变，其文蔚也。 小人革面，顺以从君也。 易经：革 芭田股份战略经营部 第五十卦 鼎　火风鼎　离上巽下 　　鼎：元吉，亨。彖曰：鼎，象也。 以木巽火，亨饪也。 圣人亨以享上帝，而大亨以养圣贤。 巽而耳目聪明，柔进而上行，得中而应乎刚，是以元亨。象曰：木上有火，鼎；君子以正位凝命。 　　初六：鼎颠趾，利出否，得妾以其子，无咎。 　　象曰：鼎颠趾，未悖也。 利出否，以从贵也。 　　九二：鼎有实，我仇有疾，不我能即，吉。 　　象曰：鼎有实，慎所之也。 我仇有疾，终无尤也。 　　九三：鼎耳革，其行塞，雉膏不食，方雨亏悔，终吉。 　　象曰：鼎耳革，失其义也。 　　九四：鼎折足，覆公餗，其形渥，凶。 　　象曰：覆公餗，信如何也。 　　六五：鼎黄耳金铉，利贞。 　　象曰：鼎黄耳，中以为实也。 　　上九：鼎玉铉，大吉，无不利。 　　象曰：玉铉在上，刚柔节也。 易经： 鼎 芭田股份战略经营部 第五十一卦 震　震为雷　震上震下 　　震：亨。 震来萀萀，笑言哑哑。 震惊百里，不丧匕鬯。彖曰：震，亨。 震来萀萀，恐致福也。笑言哑哑，后有则也。 震惊百里，惊远而惧迩也。 出可以守宗庙社稷，以为祭主也。象曰：洊雷，震；君子以恐惧修身。 　　初九：震来萀萀，后笑言哑哑，吉。 　　象曰：震来萀萀，恐致福也。 笑言哑哑，后有则也。 　　六二：震来厉，亿丧贝，跻于九陵，勿逐，七日得。 　　象曰：震来厉，乘刚也。 　　六三：震苏苏，震行无眚。 　　象曰：震苏苏，位不当也。 　　九四：震遂泥。 　　象曰：震遂泥，未光也。 　　六五：震往来厉，亿无丧，有事。 　　象曰：震往来厉，危行也。 其事在中，大无丧也。 　　上六：震索索，视矍矍，征凶。 震不于其躬，于其邻，无咎。 婚媾有言。 　　象曰：震索索，未得中也。 虽凶无咎，畏邻戒也。 易经：震 芭田股份战略经营部 第五十二卦 艮　艮为山　艮上艮下 　　艮：艮其背，不获其身，行其庭，不见其人，无咎。彖曰：艮，止也。 时止则止，时行则行，动静不失其时，其道光明。 艮其止，止其所也。 上下敌应，不相与也。 是以不获其身，行其庭不见其人，无咎也。象曰：兼山，艮；君子以思不出其位。 　　初六：艮其趾，无咎，利永贞。 　　象曰：艮其趾，未失正也。 　　六二：艮其腓，不拯其随，其心不快。 　　象曰：不拯其随，未退听也。 　　九三：艮其限，列其夤，厉薰心。 　　象曰：艮其限，危薰心也。 　　六四：艮其身，无咎。 　　象曰：艮其身，止诸躬也。 　　六五：艮其辅，言有序，悔亡。 　　象曰：艮其辅，以中正也。 　　上九：敦艮，吉。 　　象曰：敦艮之吉，以厚终也。 易经：艮 芭田股份战略经营部 第五十三卦 渐　风山渐　巽上艮下 　　渐：女归吉，利贞。彖曰：渐之进也，女归吉也。 进得位，往有功也。进以正，可以正邦也。 　　其位刚，得中也。 止而巽，动不穷也。象曰：山上有木，渐；君子以居贤德，善俗。 　　初六：鸿渐于干，小子厉，有言，无咎。 　　象曰：小子之厉，义无咎也。 　　六二：鸿渐于磐，饮食衎衎，吉。 　　象曰：饮食衎衎，不素饱也。 　　九三：鸿渐于陆，夫征不复，妇孕不育，凶；利御寇。 　　象曰：夫征不复，离群丑也。 妇孕不育，失其道也。利用御寇，顺相保也。 　　六四：鸿渐于木，或得其桷，无咎。 　　象曰：或得其桷，顺以巽也。 　　九五：鸿渐于陵，妇三岁不孕，终莫之胜，吉。 　　象曰：终莫之胜，吉；得所愿也。 　　上九：鸿渐于逵，其羽可用为仪，吉。 　　象曰：其羽可用为仪，吉；不可乱也。 易经：渐 芭田股份战略经营部 第五十四卦 归妹　雷泽归妹　震上兑下 　　归妹：征凶，无攸利。彖曰：归妹，天地之大义也。天地不交，而万物不兴，归妹人之终始也。 　　说以动，所归妹也。 征凶，位不当也。 无攸利，柔乘刚也。象曰：泽上有雷，归妹；君子以永终知敝。 　　初九：归妹以娣，跛能履，征吉。 　　象曰：归妹以娣，以恒也。 跛能履吉，相承也。 　　九二：眇能视，利幽人之贞。 　　象曰：利幽人之贞，未变常也。 　　六三：归妹以须，反归以娣。 　　象曰：归妹以须，未当也。 　　九四：归妹愆期，迟归有时。 　　象曰：愆期之志，有待而行也。 　　六五：帝乙归妹，其君之袂，不如其娣之袂良，月几望，吉。 　　象曰：帝乙归妹，不如其娣之袂良也。 其位在中，以贵行也。 　　上六：女承筐无实，士刲羊无血，无攸利。 　　象曰：上六无实，承虚筐也。 易经：归妹 芭田股份战略经营部 第五十五卦 丰　雷火丰　震上离下 　　丰：亨，王假之，勿忧，宜日中。彖曰：丰，大也。 明以动，故丰。王假之，尚大也。 勿忧宜日中，宜照天下也。日中则昃，月盈则食，天地盈虚，与时消息，而况人於人乎？况於鬼神乎？象曰：雷电皆至，丰；君子以折狱致刑。 　　初九：遇其配主，虽旬无咎，往有尚。 　　象曰：虽旬无咎，过旬灾也。 　　六二：丰其蔀，日中见斗，往得疑疾，有孚发若，吉。 　　象曰：有孚发若，信以发志也。 　　九三：丰其沛，日中见昧，折其右肱，无咎。 　　象曰：丰其沛，不可大事也。 折其右肱，终不可用也。 　　九四：丰其蔀，日中见斗，遇其夷主，吉。 　　象曰：丰其蔀，位不当也。 日中见斗，幽不明也。 遇其夷主，吉；行也。 　　六五：来章，有庆誉，吉。 　　象曰：六五之吉，有庆也。 　　上六：丰其屋，蔀其家，窥其户，阒其无人，三岁不见，凶。 　　象曰：丰其屋，天际翔也。 窥其户，阒其无人，自藏也。 易经：丰 芭田股份战略经营部 第五十六卦 旅　火山旅　离上艮下 　　旅：小亨，旅贞吉。彖曰：旅，小亨，柔得中乎外，而顺乎刚，止而丽乎明，是以小亨，旅贞吉也。 旅之时义大矣哉！象曰：山上有火，旅；君子以明慎用刑，而不留狱。 　　初六：旅琐琐，斯其所取灾。 　　象曰：旅琐琐，志穷灾也。 　　六二：旅即次，怀其资，得童仆贞。 　　象曰：得童仆贞，终无尤也。 　　九三：旅焚其次，丧其童仆，贞厉。 　　象曰：旅焚其次，亦以伤矣。 以旅与下，其义丧也。 　　九四：旅于处，得其资斧，我心不快。 　　象曰：旅于处，未得位也。 得其资斧，心未快也。 　　六五：射雉一矢亡，终以誉命。 　　象曰：终以誉命，上逮也。 　　上九：鸟焚其巢，旅人先笑后号啕。 丧牛于易，凶。 　　象曰：以旅在上，其义焚也。 丧牛于易，终莫之闻也 易经：旅 芭田股份战略经营部 第五十七卦 巽　巽为风　巽上巽下 　　巽：小亨，利攸往，利见大人。彖曰：重巽以申命，刚巽乎中正而志行。柔皆顺乎刚，是以小亨，利有攸往，利见大人。象曰：随风，巽；君子以申命行事。 　　初六：进退，利武人之贞。 　　象曰：进退，志疑也。 利武人之贞，志治也。 　　九二：巽在床下，用史巫纷若，吉无咎。 　　象曰：纷若之吉，得中也。 　　九三：频巽，吝。 　　象曰：频巽之吝，志穷也。 　　六四：悔亡，田获三品。 　　象曰：田获三品，有功也。 　　九五：贞吉悔亡，无不利。 无初有终，先庚三日，后庚三日，吉。 　　象曰：九五之吉，位正中也。 　　上九：巽在床下，丧其资斧，贞凶。 　　象曰：巽在床下，上穷也。 丧其资斧，正乎凶也。 易经：巽 芭田股份战略经营部 第五十八卦 兑　兑为泽　兑上兑下 　　兑：亨，利贞。彖曰：兑，说也。 刚中而柔外，说以利贞，是以顺乎天，而应乎人。 说以先民，民忘其劳；说以犯难，民忘其死；说之大，民劝矣哉！象曰：丽泽，兑；君子以朋友讲习。 　　初九：和兑，吉。 　　象曰：和兑之吉，行未疑也。 　　九二：孚兑，吉，悔亡。 　　象曰：孚兑之吉，信志也。 　　六三：来兑，凶。 　　象曰：来兑之凶，位不当也。 　　九四：商兑，未宁，介疾有喜。 　　象曰：九四之喜，有庆也。 　　九五：孚于剥，有厉。 　　象曰：孚于剥，位正当也。 　　上六：引兑。 　　象曰：上六引兑，未光也。 易经：兑 芭田股份战略经营部 第五十九卦 涣　风水涣　巽上坎下 　　涣：亨。 王假有庙，利涉大川，利贞。彖曰：涣，亨。 刚来而不穷，柔得位乎外而上同。 王假有庙，王乃在中也。 利涉大川，乘木有功也。象曰：风行水上，涣；先王以享于帝立庙。 　　初六：用拯马壮，吉。 　　象曰：初六之吉，顺也。 　　九二：涣奔其机，悔亡。 　　象曰：涣奔其机，得愿也 　　六三：涣其躬，无悔。 　　象曰：涣其躬，志在外也。 　　六四：涣其群，元吉。 涣有丘，匪夷所思。 　　象曰：涣其群，元吉；光大也。 　　九五：涣汗其大号，涣王居，无咎。 　　象曰：王居无咎，正位也。 　　上九：涣其血，去逖出，无咎。 　　象曰：涣其血，远害也。 易经：涣 芭田股份战略经营部 第六十卦 节　水泽节　坎上兑下 　　节：亨。 苦节不可贞。彖曰：节，亨，刚柔分，而刚得中。苦节不可贞，其道穷也。说以行险，当位以节，中正以通。 天地节而四时成，节以制度，不伤财，不害民。象曰：泽上有水，节；君子以制数度，议德行。 　　初九：不出户庭，无咎。 　　象曰：不出户庭，知通塞也。 　　九二：不出门庭，凶。 　　象曰：不出门庭，失时极也。 　　六三：不节若，则嗟若，无咎。 　　象曰：不节之嗟，又谁咎也。 　　六四：安节，亨。 　　象曰：安节之亨，承上道也。 　　九五：甘节，吉；往有尚。 　　象曰：甘节之吉，居位中也。 　　上六：苦节，贞凶，悔亡。 　　象曰：苦节贞凶，其道穷也。 易经：节 芭田股份战略经营部 第六十一卦 中孚　风泽中孚　巽上兑下 　　中孚：豚鱼吉，利涉大川，利贞。彖曰：中孚，柔在内而刚得中。 说而巽，孚，乃化邦也。 豚鱼吉，信及豚鱼也。 利涉大川，乘木舟虚也。 中孚以利贞，乃应乎天也。象曰：泽上有风，中孚；君子以议狱缓死。 　　初九：虞吉，有他不燕。 　　象曰：初九虞吉，志未变也。 　　九二：鸣鹤在阴，其子和之，我有好爵，吾与尔靡之。 　　象曰：其子和之，中心愿也。 　　六三：得敌，或鼓或罢，或泣或歌。 　　象曰：可鼓或罢，位不当也。 　　六四：月几望，马匹亡，无咎。 　　象曰：马匹亡，绝类上也。 　　九五：有孚挛如，无咎。 　　象曰：有孚挛如，位正当也。 　　上九：翰音登于天，贞凶。 　　象曰：翰音登于天，何可长也。 易经：孚 芭田股份战略经营部 第六十二卦 小过　雷山小过　震上艮下 　　小过：亨，利贞，可小事，不可大事。飞鸟遗之音，不宜上宜下，大吉。彖曰：小过，小者过而亨也。 过以利贞，与时行也。 柔得中，是以小事吉也。 刚失位而不中，是以不可大事也。 有飞鸟之象焉，有飞鸟遗之音，不宜上宜下，大吉；上逆而下顺也。象曰：山上有雷，小过；君子以行过乎恭，丧过乎哀，用过乎俭。 　　初六：飞鸟以凶。 　　象曰：飞鸟以凶，不可如何也。 　　六二：过其祖，遇其妣；不及其君，遇其臣；无咎。 　　象曰：不及其君，臣不可过也。 　　九三：弗过防之，从或戕之，凶。 　　象曰：从或戕之，凶如何也。 　　九四：无咎，弗过遇之。 往厉必戒，勿用永贞。 　　象曰：弗过遇之，位不当也。 往厉必戒，终不可长也。 　　六五：密云不雨，自我西郊，公弋取彼在穴。 　　象曰：密云不雨，已上也。 　　上六：弗遇过之，飞鸟离之，凶，是谓灾眚。 　　象曰：弗遇过之，已亢也。 易经：小过 芭田股份战略经营部 第六十三卦 既济　水火既济　坎上离下 　　既济：亨，小利贞，初吉终乱。彖曰：既济，亨，小者亨也。利贞，刚柔正而位当也。 初吉，柔得中也。 　　终止则乱，其道穷也。象曰：水在火上，既济；君子以思患而预防之。 　　初九：曳其轮，濡其尾，无咎。 　　象曰：曳其轮， 义无咎也。 　　六二：妇丧其髴，勿逐，七日得。 　　象曰：七日得，以中道也。 　　九三：高宗伐鬼方，三年克之，小人勿用。 　　象曰：三年克之，惫也。 　　六四：繻有衣袽，终日戒。 　　象曰：终日戒，有所疑也。 　　九五：东邻杀牛，不如西邻之禴祭，实受其福。 　　象曰：东邻杀牛，不如西邻之时也；实受其福，吉大来也。 　　上六：濡其首，厉。 　　象曰：濡其首厉，何可久也。 易经：既济 芭田股份战略经营部 第六十四卦 未济　火水未济　离上坎下 　　未济：亨，小狐汔济，濡其尾，无攸利。彖曰：未济，亨；柔得中也。 小狐汔济，未出中也。 濡其尾，无攸利；不续终也。 虽不当位，刚柔应也。象曰：火在水上，未济；君子以慎辨物居方。 　　初六：濡其尾，吝。 　　象曰：濡其尾，亦不知极也。 　　九二：曳其轮，贞吉。 　　象曰：九二贞吉，中以行正也。 　　六三：未济，征凶，利涉大川。 　　象曰：未济征凶，位不当也。 　　九四：贞吉，悔亡，震用伐鬼方，三年有赏于大国。 　　象曰：贞吉悔亡，志行也。 　　六五：贞吉，无悔，君子之光，有孚，吉。 　　象曰：君子之光，其晖吉也。 　　上九：有孚于饮酒，无咎，濡其首，有孚失是。 　　象曰：饮酒濡首，亦不知节也。 易经：未济 芭田股份战略经营部 第一章 天尊地卑，乾坤定矣。卑高以陈，贵贱位矣。 动静有常，刚柔断矣。方以类聚，物以群分，吉凶生矣。 在天成象，在地成形，变化见矣。 鼓之以雷霆，润之以风雨，日月运行，一寒一暑，乾道成男，坤道成女。 乾知大始，坤作成物。 乾以易知，坤以简能。 易则易知，简则易从。 易知则有亲，易从则有功。 有亲则可久，有功则可大。 可久则贤人之德，可大则贤人之业。 易简，而天下矣之理矣；天下之理得，而成位乎其中矣。 第二章 圣人设卦观象，系辞焉而明吉凶，刚柔相推而生变化。 是故，吉凶者，失得之象也。 悔吝者，忧虞之象也。 变化者，进退之象也。 刚柔者，昼夜之象也。 六爻之动，三极之道也。 是故，君子所居而安者，易之序也。 所乐而玩者，爻之辞也。是故，君子居则观其象，而玩其辞； 动则观其变，而玩其占。 是故自天佑之，吉无不利。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第三章 彖者，言乎象也。爻者，言乎变者也。吉凶者，言乎其失得也。悔吝者，言乎 其小疵也。 无咎者，善补过也。 是故，列贵贱者，存乎位。 齐小大者，存乎卦。辩吉凶者，存乎辞。忧悔吝 者，存乎介。 震无咎者，存乎悔。 是故，卦有小大，辞有险易。辞也者，也各指 其所之。 第四章 易与天地准，故能弥纶天地之道。 仰以观於天文，俯以察於地理，是故知幽明之故。原始反终，故知死生之说。 精气为物，游魂为变，是故知鬼神之情状。 与天地相似，故不违。 知周乎万物，而道济天下，故不过。 旁行而不流，乐 天知命，故不忧。 安土敦乎仁，故能爱。 范围天地之化而不过，曲成万物而不遗，通乎昼夜之道而知，故神无方而易无 体。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第五章 一阴一阳之谓道，继之者善也，成之者性也。 仁者见之谓之仁，知者见之谓之知， 百姓日用不知； 故君子之道鲜矣！ 显诸仁，藏诸用，鼓万物而不与圣人同忧，盛德大业至矣哉！ 富有之谓大业，日新之谓盛德。 生生之谓易，成象之谓乾，效法之谓坤，极数知来之谓占，通变之谓事，阴阳 不测之谓神。 第六章 夫易，广矣大矣！以言乎远，则不御；以言乎迩，则静而正；以言乎天地之 间，则备矣！ 夫乾，其静也专，其动也直，是以大生焉。夫坤，其静也翕，其动也辟，是以 广生焉。 第七章 子曰：“易其至矣乎！”夫易，圣人所以崇德而广业也。 知崇礼卑，崇效天， 卑法地，天地设位，而易行乎其中矣。 成性存存，道义之门。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第八章  圣人有以见天下之赜，而拟诸其形容，象其物宜；是故谓之象。圣人有以见天 下之动，而观其会通，以行其礼。系辞焉，以断其吉凶；是故谓之爻。 言天下之至赜，而不可恶也。 言天下之至动，而不可乱也。 拟之而后言，议 之而后动，拟议以成其变化。 “鸣鹤在阴，其子和之，我有好爵，吾与尔靡之。”子曰：“君子居其室，出其 言，善则千里之外应之，况其迩者乎? 居其室，出其言，不善千里之外违之，况其 迩乎?言出乎身，加乎民； 行发乎远；言行君子之枢机，枢机之发，荣辱之主也。 言行，君子之所以动天地也，可不慎乎?“ 同人，先号啕而后笑。” 子曰： “君子之道，或出或处，或默或语，二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰。“ ”初六，藉用白茅，无咎。“ 子曰：”苟错诸地而可矣；席用白茅，何咎之有？慎之至也。 夫茅之为物薄，而用可重也。 慎斯术也以往，其无所失矣。“ ”劳谦君子，有终吉。“ 子曰： ”劳而不伐，有功而不德，厚之至也， 语以其功下人者也。 德言盛， 礼言恭， 谦也者，致恭以存其位者也。“ ”亢龙有悔。“ 子曰：”贵而无位，高而无民，贤人在下位而无辅，是以动而有悔也。" 　 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 　　“不出户庭，无咎。” 子曰：“乱之所生也，则言语以为阶。 君不密，则失 臣；臣不密，则失身；几事不密，则害成；是以君子慎密而不也也。“ 子曰：”作易者其知盗乎？易曰：“负且乘，致寇至。”负也者，小人之事也；小人而乘君子之器，盗思夺矣！上慢下暴，盗思伐之矣！慢藏诲盗，冶容诲 淫，易曰："负且乘，致寇至。"盗之招也。“ 第九章 天一地二，天三地四，天五地六，天七地八，天九地十。天数五，地数五， 五位相得而各有合。天数二十有五，地数三十，凡天地之数，五十有五，此所以成 变化而行鬼神也。 大衍之数五十，其用四十有九。分而为二以象两，挂一以象三，揲之以四以 象四时，归奇於晅以象闰，故再□①而后挂。乾之策，二百一十有六。 坤之策， 百四十有四。 凡三百有六十，当期之日。 二篇之策，万有一千五百二十，当万物 之数也。 是故，四营而成易，十有八变而成卦，八卦而小成。 引而伸之，触类而长 之，天下之能事毕矣。 显道神德行，是故可与酬酢，可与佑神矣。 子曰：“知变化之道者，其知神之 所为乎！" 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第十章 是有圣人之道四焉， 以言者尚其辞， 以动者尚其变，以制器者尚其象，以卜 筮者尚其占。 是以君主子将以有为也，将以有行也， 问焉而以言，其受命也如向，无有远 近幽深，遂知来物。 非天下之至精，其孰能与於此。 参伍以变，错综其数，通其变，遂马天地之文；极其数，遂定天下之象。 非 天下之致变，其孰能与於此。 易无思也，无为也，寂然不动，感而遂通天下之故。 非天下之致神，其孰能 与於此。 夫易，圣人之所以极深而研几也。 惟深也，故能通天下之志；惟几也，故能 成天下之务；惟神也，故不疾而速，不行而至。 子曰： “易有圣人之道四焉”者， 此之谓也。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第十一章 子曰： “夫易何为者也？ 夫易开物成务，冒天下之道，如斯而已者也。 是 故，圣人以通天下之志，以定天下之业，以断天下之疑。“ 是故，蓍之德，圆而神；卦之德，方以知；六爻之义，易以贡。圣人以此洗 心，退藏於密，吉凶与民同患。神以知来，知以藏往，其孰能与於此哉！ 古之聪 明睿知神武而不杀者夫？ 是以，明於天之道，而察於民之故，是与神物以前民用。圣人以此斋戒，以神 明其德夫！ 是故，阖户谓之坤； 辟户谓之乾； 一阖一辟谓之变；往来不穷谓之通； 见乃 谓之象；形乃谓之器； 制而用之，谓之法；利用出入，民咸用之，谓之神。 是故，易有太极，是生两仪， 两仪生四象， 四象生八卦，八卦定吉凶，吉凶 生大业。 是故，法象莫大乎天地；变通莫大乎四时；悬象著明莫在乎日月；崇高莫大乎 富贵；备物致用，立成器以为天下利，莫大乎圣人； 探赜索隐，钩深致远，以定 天下之吉凶，成天下之□②□②者，莫大乎蓍龟。 是故，天生神物，圣人执之。 天地变化，圣人效之。 天垂象，见吉凶，圣人象之。 河出图，洛出书，圣人则之。 易有四象，所以示也。 系辞焉，所以告也。 定之以吉凶，所以断也。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第十二章 易曰：“自天佑之，吉无不利。” 子曰：“佑者助也。天之所助者，顺也；人之 所助者，信也。履信思乎顺，又以尚贤也。是以自天佑之，吉无不利也。“ 子曰： ”书不尽言，言不尽意；然则圣人之意，其不可见乎？“ 子曰：”圣人立 象以尽意，设卦以尽情伪，系辞焉以尽其言，变而通之以尽利，鼓之舞之以尽神。“ 乾坤其易之阆邪？ 乾坤成列，而易立乎其中矣。乾坤毁，则无以见易；易不可见，则乾坤或几乎息矣。 是故，形而上者谓之道；形而下者谓之器；化而裁之谓之变；推而行之谓之 通；举而错之天下之民，谓之事业。 是故，夫象，圣人有以见天下之赜，而拟诸形容，象其物宜，是故谓之象。圣 人有以见天下之动，而观其会通，以行其典礼，系辞焉，以断其吉凶，是故谓之爻。 极天下之赜者，存乎卦；鼓天下之动者，存乎辞；化而裁之，存乎变；推而行之，存乎通；神而明之，存乎其人；默而成之，不言而信，存乎德行。 《易经·系辞上传》 芭田股份战略经营部 第一章 　八卦成列，象在其中矣。 因而重之，爻在其中矣。 刚柔相推，变在其中矣。 系辞焉而命之，动在其中矣。 吉凶者，贞胜者也。天地之道，贞观者也。日月之道，贞明者也。天下之动， 贞夫一者也。 夫乾，确然示人易矣。夫坤，聩然示人简矣。爻也者，效此者也。象也者，像 此者也。 爻象动乎内，吉凶见乎外，功业见乎变，圣人之情见乎辞。 天地之大德曰生，圣人之大宝曰位。 何以守位曰仁。何以聚人曰财。理财正 辞，禁民为非曰义。 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第二章 古者包羲氏之王天下也， 仰则观象於天， 俯则观法於地，观鸟兽之文，与地 之宜，近取诸身，远取诸物，於是始作八卦，以通神明之德，以类万物之情。 作结绳而为网罟，以佃以渔，盖取诸离。 包羲氏没，神农氏作，遤木为耜，揉木为耒，耒耨之利，以教天下，盖取诸益。 日中为市，致天下之货，交易而退，各得其所， 盖取诸噬嗑。 神农氏没，黄帝、尧、舜氏作，通其变，使民不倦，神而化之，使民宜之。 易穷则变，变则通，通则久。 是以自天佑之，吉无不利，黄帝、尧、舜，垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤。 刳木为舟，剡木为楫，舟楫之利，以济不通，致远以利天下，盖取诸涣。 服牛乘马，引重致远，以利天下，盖取诸随。 重门击輮，以待暴客，盖取诸豫。 断木为杵，掘地为臼，臼杵之利，万民以济，盖取诸小过。 弦木为弧，剡木为矢，弧矢之利，以威天下，盖取诸睽。 上古穴居而野处，后世圣人易之以宫室， 上栋下宇， 以待风雨，盖取诸大壮。 古之葬者，厚衣之以薪，葬之中野，不封不树，丧期无数，后世圣人易之以棺椁，盖取诸大过。 上古结绳而治，后世圣人易之以书契，百官以治，万民以察，盖取诸蓏。 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第三章 是故，易者象也。 象也者，像也。 彖者材也。爻也者，效天下之动也。 是 故，吉凶生，而悔吝著也。 第四章 阳卦多阴，阴卦多阳，其故何也？阳卦奇，阴卦耦。其德行何也？阳一君而二 民，君子之道也。 阴二君而一民，小人之道也。 第五章 易曰：“憧憧往来，朋从尔思。” 子曰：“天下何思何虑？ 天下同归而殊途，一 致而百虑，天下何思何虑？“ ”日往则月来，月往则日来， 日月相推而明生焉。 寒往则暑来，暑往则寒来， 寒暑相推而岁成焉。 往者屈也，来者信也， 屈信相感而利生焉。“ ”尺蠖之屈，以求信也。 龙蛇之蛰，以存身也。 精义入神，以致用也。利用安 身，以崇德也。 过此以往，未之或知也。 穷神知化，德之盛也。“ 易曰：”困于石， 据于蒺藜， 入于其宫， 不见其妻， 凶。 “ 子曰：”非所困 而困焉，名必辱。 非所据而据焉，身必危。 既辱且危，死期将至，妻其可得见 邪？" 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 　　易曰：“公用射隼，于高墉之上，获之无不利。 ” 子曰：“隼者禽也，弓矢者器 也，射之者人也。君子藏器於身，待时而动，何不利之有？动而不括，是以出而不 获。 语成器而动者也。“ 子曰：”小人不耻不仁，不畏不义，不见利而不劝，不威不惩；小惩而大诫， 此小人之福也。 易曰：“履校灭趾，无咎。”此之谓也。“ ”善不积，不足以成名；恶不积，不足以灭身。 小人以小善为无益，而弗为也， 故恶积而不可掩， 罪大而不可解。 易曰：“履校灭耳，凶。” 子曰：“危者，安其位者也； 亡者，保其存者也； 乱者，有其治者也。是故， 君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱；是以，身安而国家可保也。 易曰：『其亡其亡，系于包桑。』 “天地絪緼，万物化醇。男女构精，万物化生。 易曰：”三人行，则损一人；一人行，则得其友。“ 言致一也。” 子曰：“君子安其身而后动，易其心而后语，定其交而后求。君子修此三者，故全也。 危以动，则民不与也； 惧以语，则民不应也；无交而求，则民不与也。 莫之与，则伤之者至矣。 易曰： "莫益之，或击之，立心勿恒，凶。" 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第六章 子曰：“乾坤其易之门邪？ 乾阳物也，坤阴物也。 阴阳合德，而刚柔有体，以 体天地之撰，以通神明之德。 其称名也，杂而不越。 於稽其类，其衰世之意邪？“ 子曰：”夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名，辨物正言，断辞则备矣。 其称名也小，其取类也大，其旨远，其辞文，其言曲而中，其事肆而隐，因贰以济 民行，以明失得之报。" 第七章 易之兴也，其於中古乎？ 作易者，其有忧患乎？ 是故，履，德之基也； 谦，德之柄也； 复，德之本也；恒，德之固也；损， 德之修也；益，德之裕也； 困，德之辨也；井，德之地也；巽，德之制也。 履，和而至；谦，尊而光；复，小而辨於物；恒，杂而不厌；损，先难而后 易；益，长裕而不设； 困，穷而通； 井，居其所而迁；巽，称而隐。 履，以和行；谦，以制礼；复，以自知； 恒，以一德；损，以远害；益，以 兴利；困，以寡怨；井，以辨义；巽，以行权。 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第八章 易之为书也，不可远；为道也，屡迁。变动不居，周流注虚，上下无常，刚柔 相易，不可为曲要，唯变所适。 其出入以度，外内使知惧，又明於忧患与故，无有帅保，如临父母。 初率其辞，而揆其方，既有曲常。 苟非其人，道不虚行。 第九章 易之为书也，原始要终，以为质也。 六爻相杂，唯其时物也。 其初难知，其上易知，本末也。 初辞拟之，卒成之终。 若夫杂物撰德，辨是与非，则非其中爻不备。 噫！ 亦要存亡吉凶，则居可知矣。 知者观其彖辞，则思过半矣。 二与四位，同功而异位，其善不同，二多誉，四多惧，近也。柔之为道，不利 远者，其要无咎，其用柔中也。 三与五，同功而异位，三多凶，五多功，贵贱之 等也。 其柔危，其刚胜邪？ 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第十章 易之为书也，广大悉备，有天道焉，有人道焉，有地道焉。兼三才而两之，故 六；六者非它也，三才之道也。道有变动，故曰爻；爻有等，故曰物；物相杂，故 曰文；文不当，故吉凶生焉。 第十一章 易之兴也，其当殷之末世，周之盛德邪？ 当文王与纣之事邪？ 是故其辞危。 危者使平，易者使倾，其道甚大，百物不废。 惧以终始，其要无咎，此之谓易之 道也。　 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第十二章 夫乾，天下之至健也，德行恒，易以知险。夫坤，天下之至顺也，德行恒简以 知阻。 能说诸心，能研诸侯之虑，定天下之吉凶，成天下之亹亹者。 是故，变化云为，吉事有祥，象事知器，占事未来。 天地设位，圣人成能，人谋鬼谋，百姓与能。 八卦以象告，爻彖以情言，刚柔杂居，而吉凶可见矣！ 变动以利言，吉凶以情迁。是故，爱恶相攻而吉凶生；远近相取而悔吝生，情 伪相感而利害生。 凡易之情，近而不相得则凶； 或害之，悔且吝。 将叛者，其辞惥，中心疑者其辞枝， 吉人之辞寡，躁人之辞多，诬善之人其 辞游，失其守者其辞屈。 《易经·系辞下传》 芭田股份战略经营部 第一章 昔者，圣人之作易也，幽赞神明而生蓍。 观变於阴阳，而立卦；发挥於刚柔，而生爻；和顺於道德，而理於义；穷理尽 性，以至於命。 第二章 昔者圣人之作易也，将以顺性命之理。 是以立天之道，曰阴与阳；立地之 道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。兼三才而两之，故易六画而成卦。 分阴分 阳，迭用柔刚，故易六位而成章。 第三章 天地定位，山泽通气，雷风相薄，水火不相射，八卦相错，数往者顺，知来者 逆；是故，易逆数也。 第四章 雷以动之，风以散之，雨以润之， 日以遯之，艮以止之，兑以说之，乾以君 之，坤以藏之。　 《易经·说卦传》 芭田股份战略经营部 第五章 帝出乎震，齐乎巽，相见乎离，致役乎坤，说言乎兑，战乎乾，劳乎坎，成言 乎艮。 万物出乎震，震东方也。 齐乎巽，巽东南也，齐也者，言万物之洁齐也。 离也者，明也，万物皆相见，南方之卦也，圣人南面而听天下，向明而治，盖取诸 此也。 坤也者地也，万物皆致养焉，故曰致役乎坤。兑正秋也，万物之所说也， 故曰说；言乎兑。 战乎乾，乾西北之卦也，言阴阳相薄也。坎者水也，正北方之 卦也，劳卦也，万物之所归也，故曰劳乎坎。 艮东北之卦也，万物之所成， 终而 所成始也，故曰成言乎艮。　 第六章 神也者，妙万物而为言者也。动万物者，莫疾乎雷；桡万物者，莫疾乎风；燥 万物者，莫姤遤乎火； 说万物者，莫说乎泽；润万物者，莫润乎水；终万物始万 物者，莫盛乎艮。故水火相逮，雷风不相悖，山泽通气，然后能变化，既成万物也。　 《易经·说卦传》 芭田股份战略经营部 第七章 乾，健也；坤，顺也； 震，动也； 巽，入也；坎，陷也；离，丽也；艮，止 也；兑，说也。　 第八章 乾为马，坤为牛，震为龙，巽为鸡，坎为豕，离为雉，艮为狗，兑为羊。　 第九章 乾为首，坤为腹，震为足，巽为股，坎为耳，离为目，艮为手，兑为口。　 第十章 乾天也，故称父，坤地也，故称母； 震一索而得男，故谓之长男；巽一索而 得女，故谓之长女； 坎再索而男，故谓之中男； 离再索而得女，故谓之中女；艮 三索而得男，故谓之少男；兑三索而得女，故谓之少女。　 《易经·说卦传》 芭田股份战略经营部 第十一章 乾为天、为圜、为君、为父、为玉、为金、为寒、为冰、为大赤、为良马、为 瘠马、为驳马、为木果。 坤为地、为母、为布、为釜、为吝啬、为均、为子母牛、为大舆、为文、为众 、为柄、其於地也为黑。 震为雷、为龙、为玄黄、为敷、 为大涂、为长子、为决躁、为苍阆竹、为萑 苇。 其於马也，为善鸣、为遤足，为的颡。 其於稼也，为反生。 其究为健，为蕃 鲜。 巽为木、为风、为长女、为绳直、 为工、为白、为长、为高、为进退、为不 果、为臭。 其於人也，为寡发、为广颡、为多白眼、为近利市三倍。 其究为躁卦。 坎为水、为沟渎、为隐伏、为矫輮、为弓轮。 其於人也，为加忧、为心病、 为耳痛、为血卦、为赤。 其於马也，为美脊、为亟心、为下首、为薄蹄、为曳。 其於舆也，为丁躜。 为通、为月、为盗。其於木也，为坚多心。 离为火、为日、为电、为中女、为甲胄、为戈兵。 其於人也，为大腹，为乾 卦。 为鳖、为蟹、为蠃、为蚌、为龟。其於木也，为科上槁。 艮为山、为径路、为小石、为门阙、为果蓏、为阍寺、为指、为狗、为鼠、为 黔喙之属。 其於木也，为坚多节。 兑为泽、为少女、为巫、为口舌、为毁折、为附决。 其於地也，刚卤。 为妾、 为羊。 《易经·说卦传》 芭田股份战略经营部 有天地，然后万物生焉。 盈天地之间者，唯万物，故受之以屯；屯者盈也，屯者物之始生也。 物生必蒙，故受之以蒙；蒙者蒙也，物之穉也。物穉不可不养也，故受之以需；需者饮食之道也。饮食必有讼，故受之以讼。讼必有众起，故受之以师；师者众也。 众必有所比，故受之以比；比者比也。 比必有所畜也，故受之以小畜。物畜然后有礼，故受之以履。履 而泰，然后安，故受之以泰；泰者通也。 物不可以终通，故受之以否。物不可以终否，故受之以同人。 与人同者，物必归焉，故受之以大有。有大者不可以盈，故受之以谦。 有大而能谦，必豫，故受之以豫。 豫必有随，故受之以随。 以喜随人者，必有事，故受之以蛊；蛊者事也。有事而后可大，故受之以临；临者大也。 物大然后可观，故受之以观。可观而后有所合，故受之以噬嗑；嗑者合也。 物不可以苟合而已，故受之以贲；贲者饰也。 致饰然后亨，则尽矣，故受之以剥；剥者剥也。物不可以终尽，剥穷上反下，故受之以复。 复则不妄矣，故受之以无妄。有无妄然后可畜，故受之以大畜。 物畜然后可养，故受之以颐；颐者养也。不养则不可动，故受之以大过。物不可以终过，故受之以坎；坎者陷也。 陷必有所丽，故受之以离；离者丽也。 　　 《易经·序卦传》 芭田股份战略经营部 　　有天地，然后有万物； 有万物，然后有男女； 有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子然后有君臣；有君臣，然后有上下；有上下，然后礼仪有所错。 夫妇之道，不可以不久也，故受之以恒；恒者久也。物不可以久居其所，故受之以遯； 遯者退也。 物不可终遯，故受之以大壮。物不可以终壮，故受之以晋；晋者进也。进必有所伤，故受之以明夷；夷者伤也。 伤於外者，必反其家，故受之以家人。家道穷必乖，故受之以睽；睽者乖也。 乖必有难，故受之以蹇；蹇者难也。物不可终难，故受之以解；解者缓也。 缓必有所失，故受之以损；损而不已，必益，故受之以益。益而不已，必决，故受之以夬； 夬者决也。决必有所遇，故受之以姤；姤者遇也。物相遇而后聚，故受之以萃；萃者聚也。 聚而上者，谓之升，故受之以升。升而不已，必困，故受之以困。 困乎上者，必反下，故受之以井。 井道不可不革，故受之以革。 革物者莫若鼎，故受之以鼎。主器者莫若长子，故受之以震；震者动也。 物不可以终动，止之，故受之以艮；艮者止也。 物不可以终止，故受之以渐；渐者进也。 进必有所归，故受之以归妹。 得其所归者必大，故受之以丰；丰者大也。穷大者必失其居，故受之以旅。 旅而无所容，故受之以巽；巽者入也。入而后说之，故受之以兑；兑者说也。 说而后散之，故受之以涣；涣者离也。物不可以终离，故受之以节。节而信之，故受之以中孚。 有其信者，必行之，故受之以小过。有过物者，必济，故受之既济。物不可穷也，故受之以未济终焉。 《易经·序卦传》 芭田股份战略经营部 乾刚，坤柔，比乐，师忧。 　　临、观之义，或与或求。 　　屯见而不失其居。 蒙杂而著。 　　震起也，艮止也；损益盛衰之始也。 　　大畜时也。 无妄灾也。 　　萃聚，而升不来也。 谦轻，而豫怠也。 　　噬嗑食也，贲无色也。 　　兑见，而巽伏也。 　　随无故也，蛊则饬也。 　　剥烂也，复反也。 　　晋昼也，明夷诛也。 　　井通，而困相遇也。 　　咸速也，恒久也。 　　涣离也，节止也；解缓也，蹇难也；睽外也，家人内也；否泰反其类也。 　　大壮则止，遯则退也。 　　大有众也，同人亲也；革去故也，鼎取新也；小过过也，中孚信也；丰多故，亲寡旅也。 　　离上，而坎下也。 小畜寡也，履不处也。 需不进也，讼不亲也。 　　大过颠也。 姤遇也，柔遇刚也。 渐女归，待男行也。 颐养正也，既济定也。 归妹女之终也。 未济男之穷也。 夬决也，刚决柔也，君子道长，小人道忧也。 《易经·杂卦传》 芭田股份战略经营部 芭田股份战略经营部 ●名词释义 1、金刚：指金刚石，喻坚利之意，即以金刚之坚，喻般若体；以金刚之利，喻般若用。历百劫千生，流转六道，而觉性不坏。 2、般若：为梵语，华语当译为妙智慧。（比世间智慧高深得多）。 3、波罗蜜：为梵语，华语译为到彼岸。众生因有我执，故陷于烦恼之苦海。倘能从生死烦恼苦海，渡到不生不灭、清净安乐之地，即为到彼岸，即脱离了苦海。 6、经：经字当径字解，比喻修行的一条路径。 4、顿悟：就是一闻法，就知五蕴本空，六尘非有，立即开悟，而明大道。（六祖惠能为代表） 5、渐悟：由信而解，由解而行，由行而证，次第渐修，方可悟入。顿渐虽殊，而到彼岸则一也。（神秀为代表人物） 7、三藏：它是指经藏（佛所说的教法典籍）、律藏（戒律典籍）、论藏（所说的法相问答，及佛弟子或佛灭后，诸菩萨所解释的经义，及辩论法相的典籍）。 　 ●版本 　　《金刚经》通篇讨论的是空的智慧。一般认为前半部说众生空，后半部说法空。经文开始，由号称佛陀十大弟子中“解空第一”的须菩提发问：当众生立定志向要达到无上圆满的佛陀觉智时，应该将发心的目标定在哪里？如果在实践过程中心不能安住，应该如何降伏？即如何使心灵平和地安住在终极关怀，如何在走向终极目标的过程中，对各种错误认识和患得患失心理进行克服？《金刚经》就是围绕佛陀对此问题的解答而展开的。 《金刚经》于公元前994年间（约当中国周穆王时期），成书于古印度。是如来世尊释迦牟尼在世时与长老须菩提等众弟子的对话纪录，由弟子阿傩所记载。 目前中国保存有《金刚经》六种原译（均存于《大藏经》中）如下： 　　1、姚秦三藏法师鸠摩罗什译本 　　2、元魏菩提流支译本 　　3、陈真谛三藏译本 　　4、隋笈多译本 　　5、唐玄奘译本 　　6、唐义净译本 1900年，在敦煌莫高窟发现了一卷印刷精美的《金刚经》，经卷最后题有“咸通九年四月十五日”字样。唐咸通九年，就是868年。这件由7个印张粘接而成、长约1丈6尺的《金刚经》卷子，图文风格凝重，印刷墨色清晰，雕刻刀法纯熟，是迄今所知世界上最早的有明确刊印日期的印刷品。这本《金刚经》卷子也被英国图书馆称为世界上最早的书籍。此经原藏敦煌第17窟藏经洞中，1907年被英人斯坦因骗取，曾藏于英国伦敦大英博物馆，现藏大英图书馆。 　　雕版印刷也是在中国出现的最早印刷形式，可能在大约2000年以前就已经出现了。 雕版印刷的第一步是制作清稿。然后将清稿反转过来摊在平整的大木板上，固定好。然后各种技术水平的工匠在木板上雕刻绘上的或写上的清稿，大师级雕工负责精细部分，普通工匠负责雕刻比较便宜的木头或不太重要的部分。然后在雕刻好的木板上刷上墨，在印刷机中加压形成清稿的复制品。 一般来讲，雕版印刷优于活字印刷。像中文方块汉字这样密集型的书写符号，雕版印刷的初期投入会便宜一些。这种工艺有利于绘画和图表的制作。不过，印刷版不耐用，在印刷使用中损坏很快，需要不断更换，这限制了大量印刷的可能性。 ●主要内容 《金刚经》是佛教重要经典，全名《能断金刚般若（bōrě）波罗蜜多经》，梵文 Vajracchedika-prajñāpāramitā-sūtra。金刚指最为坚硬的金属，喻指勇猛的突破各种关卡，让自己能够顺利的修行证道；般若为梵语妙智慧一词的音译；波罗密多意为到达彼岸。经者径也，学佛成佛之路。全名是指按照此经修持能成就金刚不坏之本质，修得悟透佛道精髓智慧，脱离欲界、色界、无色界 三界而完成智慧（到达苦海彼岸），也就是所有十方法界的众生，如果想要修行成就佛菩萨，成就无上正等正觉，都要经过《金刚经》的真修实证，开悟而后成就。 　　《金刚经》传入中国后，自东晋到唐朝共有六个译本，以鸠摩罗什所译《金刚般若波罗蜜经》最为流行。“般若”是梵文音译，意为“通达世间法和出世间法，圆融无碍，恰到好处，绝对完全的大智慧”。“金刚”，喻指般若如金刚一样锋利无比，能破除世间一切烦恼与偏见。“波罗蜜”，意指超越生死而度达解脱的彼岸。经题的意义，指以金刚一样无坚不摧的大智慧，破除一切烦恼执著，超越生死而达到永恒安乐的归宿。 1、全经纲领 　　发度尽一切众生之大心。在梵文中，佛陀是觉悟者的意思。小乘以自觉为终极，而大乘的菩萨不仅要自觉，更要“觉他”，故其终极目标是让一切众生成就佛果。根据佛教的哲学基础---缘起论，凡因条件关系而形成的事物，都不存在绝对不变的实体（自性）。因此，要以空观的智慧，破除在“我”、“他”、“众生”、“佛”之间的人为分别。故要尽己所能广度众生，但不要执著于“我”帮助众生的功德。唯心量大者，才有大格局，方能成就大事业。 　　2、观照实相 　　凡所有相，皆是虚妄。实相，是世界的真实，事物的本来面目。人在意识中念念不离对象，却以为心的主观构想即等同客观实际，但其实已经背离了事物的真实。以般若观照实相，即对此名相采取不住、不执、不取的如实态度。故《金刚经》说：“凡所有相，皆是虚妄；若见诸相非相，即见如来。”一切法相，甚至连佛的形象、佛土，都是用文字和形象对实相的近似表达，皆非实相本身。《金刚经》卷末著名的四句偈文：“一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观”，堪称一经之精髓。 　　3、实践宗要 　　应无所住而生其心。如上所述，唯有不住相、不偏执，才能把握实相。所以，在实践中应以空灵自在的心态应对一切法。《金刚经》中以布施为例，讨论了如何在日常生活中做到“降伏其心”。布施有三要素（三轮）：能布施的我，受布施的人，所布施的财物。一般人心中存在这三种人为的分别，施一钱物，即作一钱物功德想，于是施恩图报，算计冥冥中所积累的功德。但实际上，应以“三轮”体空的精神去布施。禅宗六祖惠能的得道偈：“菩提本无树，明镜亦非台；本来无一物，何处惹尘埃。”这“本来无一物”，就是《金刚经》离相无住、性空无所得的道理。 　　4、中道方法 　　性空与幻有的辩证统一。“空”，是破除一切名相执著所呈现的真实，并非人们所误解的虚无。般若思想不外说明“性空幻有”，也就是正确处理出世的真理与世间的真理的方法。“性空”，是说一切法都没有实在的自性，故无相、无住，才能把握真谛。“幻有”，是凭借条件关系而暂时存在的现象，故在空的基础上随缘生起一切法，这就是俗谛。如何把握真俗二谛的关系，《金刚经》是这样说的：“佛说般若，即非般若，是名般若。”即，佛所说的般若等佛法，是出于广度众生的目的而在文字层面的权且施设，并非实相般若本身，众生藉此文字般若入门，到彻底觉悟佛法时，则一切名相皆可舍弃。 　　《金刚经》是彻底解放烦恼心灵的大智慧，对中国的历史和文化产生了深远影响。但由于该经文字简洁、思想深奥，一般人很难全面透彻地理解其本来含义和价值指向。因此，历史上佛教各派祖师多为此经作注讲解，流传最为普及的就是禅宗惠能的《六祖坛经》。 经文解析 “金刚”(vájra)有两种意义：闪电：具有极大的快速而又猛烈的威力； 钻石：世界上最坚硬、最珍贵、最受人青睐的宝贝。 佛教运用“金刚”（Vajra）来形容教法的坚固和能够破斥外道，而不被外道所破坏。由于人们认虚为实、认假为真，所以顽固地执著自我和外部客观世界是真实的，由此造作无量无边的身业、口业、意业，并且受这三种业力的牵引、拖累，以致长劫地生死轮回，经受不可言状的种种痛苦，始终无法获得自由和解脱。在佛教释义中，金刚般若波罗蜜多（prajñā-pāramitā），靠著无上智慧的指引，就能够超越欲界、色界、无色界，最终到达涅槃寂静的彼岸，这就是本经题的深刻涵义。 1、昭明分品 鸠摩罗什译本中，梁昭明太子将《金刚经》分作三十二品（章），并以副标题加以注解。 2、本经缘起 一切的烦恼和痛苦都跟物质和精神有关系，尤其是跟心灵和感情有着千丝万缕的联系。“解空第一”的佛之大弟子须菩提尊者向佛祖请教问题，如何调整与掌控这颗心呢？ 3、破除四相 佛祖对弟子须菩提的开示就是：菩萨、大菩萨们要想获得身心安宁，首先要修福、度无量无边众生，虽然救度了无量无边的众生，而心中不能存留我度了众生的概念。也就是说，菩萨要去除“我相、人相、众生相、寿者相”，如果没有去除，就不是真正的菩萨。 具体分析，菩萨救度众生，就要修行“六度波罗蜜”：布施、持戒、忍辱、精进、禅定（或止观）、智慧。首先是布施，不管是财布施、法布施还是无畏布施，都不要著布施的相，既没有行布施的我，也没有受布施的人，更没有所布施的物，三体皆空，那样布施的福德才会像虚空一样辽阔无垠。 4、修行渐次 众生与修行者最大的差别，在于众生执著四相（我相、人相、众生相、寿者相）而轮回不断，而修行者能于佛法中逐步领悟并离四相，直至证悟原始佛性。 5、执着四相 执我相：因我执、贪爱执著而有自我意识、肉身的表相，进而众生做凡事都以我为出发点。 执人相：因有我相，透过五官受外在境界影响于“识田”中映射出人的表相，进而产生七情六欲等变化。 执众生相：因执有人相，因意识、观念、共业相投，产生团体如家庭、国家、政府、星球等，聚合而居，众生个体之间有复杂的因缘交错（执著人相、众生相者，为法执，意即对一切相对变化映射有所执著：我与人、好与坏、善良与邪恶、大与小、黑与白、无明与解脱、烦恼与佛法等）。 执寿者相：举凡意识、肉体、四大元素等，皆由因缘所生而不断生灭，可推至前无始无明与后无始无明，永无止尽（执著寿者相，为空执，意即陷于任何种类的相对变化里于前无始无明与后无始无明之间，无法遁脱因缘假合之有寿之相）。 6、摒离我相 离我相:首先必须行三大布施：财布施（施予钱财）、法布施（施予能转化执著的出世间佛法，或能解决问题的入世间理论或准则）、无畏布施（施予能使人安心安定的各种作为），去除贪爱执著，进而远离贪嗔痴等“三毒”，认清自我肉身与意念为空虚幻有，没有值得执着的地方。 离人相、众生相：修行离我相时，必须利用佛法，循序渐进破迷开悟。因此即便已经离我相，但却会执著于用来离我相的佛法，通称为法执，也就是执有人相与众生相境界。佛法本质也是空虚幻有，佛法对于已见性（或可称为已证破无始无明）的佛而言是无用处的。佛法只对尚未证悟的众生有所用处。 离寿者相：修行离人相、众生相时，必须以“空虚幻有”，如同上面所提到的，来对峙相对性的执著与观念。因此即便已经离人相、众生相，但会执著于用来离人相、众生相的“空虚幻有”的念头，落于前无始无明与后无始无明的一切因缘变化之中，永无止尽，也就是执有寿者相境界。要离寿者相，必须证悟与破除所有一切相对性的因缘假合，也就是无始无明，甚至包括不执“我已破除空执”的念头，进而找回真正绝对性的原始佛性，也可称为阿耨多罗三藐三菩提。 7、无相修行 佛陀提到了自己往昔修行忍辱波罗蜜时，被歌利王割截身体的故事。忍辱仙人被节节支解，亦即千刀万剐而能忍辱成功，关键是做到了无我相、无人相、无众生相、无寿者相。要破除四相及一切相，就要明了相状或名相的本质是空无所有。佛说：“须菩提，忍辱波罗蜜，如来说非忍辱波罗蜜，是名忍辱波罗蜜”。再如代表智慧的般若波罗蜜（第一波罗蜜），佛说：“须菩提，如来说第一波罗蜜，即非第一波罗蜜，是名第一波罗蜜。”以此类推，诸如持戒、精进、禅定，皆是名相，只有做到无我相、无人相、无众生相、无寿者相，才能真正地持戒、精进、禅定。 8、诸相非相 人们生活在现实世界中，须衣食住行交往，要扮演好自己的角色，分清他人、自己、外界、内心。现在要去除“我相、人相、众生相、寿者相”，并非容易。若无“我相、人相、众生相、寿者相”，那将进入何等状态？须菩提按此逻辑推下去，那眼前说法的佛祖也不是如来了？佛祖明白须菩提的疑惑，因此明确地告诉他及听法的大众：“凡所有相，皆是虚妄，”人们见到的一切都是虚假的幻相，当然肉眼看到的如来也不是真正的如来，只有真正做到诸相非相，就可以看到真的如来，“若见诸相非相，即见如来。” 9、信者广在 须菩提担心未来的众生不会相信这种深法，佛祖回应道：“须菩提，你不要这么说，就是如来灭后五百年，还会有人相信这种说法。这些人自然不是寻常人，也不是亲近过几位佛的人，而是在无量佛前种了善根的人，他们已经破除了“我相、人相、众生相、寿者相”。就是没有破除四相但相信此经的人，对此经半信半疑而仍在试图理解的人，或者虽然不明白经意却仍然喜欢读诵的人，甚至只是听人说过此经的名字而生起一念恭敬心的人，他们所种的善根已经非常深厚了。 10、非法无得 不但要破除四相，否定俗人眼中的“佛”，还要否定佛所说的“法”，以及佛 所证到的“法”。佛问须菩提尊者：“须菩提，于汝意云何？如来得阿耨多罗三藐三菩提耶？如来有所说法耶？”须菩提明白佛的用意，所以按照佛的说法进行了否定：“如我解佛所说义，无有定法名阿耨多罗三藐三菩提，亦无有定法如来可说。何以故？如来所说法，皆不可取，不可说，非法，非非法。”佛进一步询问：“须菩提，于意云何？如来昔在燃灯佛所，于法有所得否？”须菩提斩钉截铁地回答：“不也，世尊，如来昔在燃灯佛所，于法实无所得。” 11、持诵功德 佛祖说：“须菩提，如恒河中所有的沙粒，每一粒变成一条恒河，这么多条恒河的沙粒多不多呢？”须菩提答道：“光一条恒河的沙粒变成的恒河就无数可计了，何况这么多条恒河的沙粒呢！”这时佛告诉须菩提：“这么多恒河的沙粒，每一粒再变成三千大千世界，假如有善男子、善女人用珍贵的七种宝贝装满这么多三千大千世界，然后用这些珍宝去作布施，那他（她）得的福德多不多呢？”毋庸置疑，多得无法形容了。佛进一步讲：“若善男子、善女人，即使能够理解、接受本经中的四句偈诗，然后给别人解释，那么他(她)得到的福德，比布施那么多三千大千世界珍宝的人得到的福德还要多。” 为了强调此经的重要，佛陀又作了如下比喻：“假如有人早晨用恒河沙那么多的身体和生命来进行布施，上午也用恒河沙那么多的身体和生命来进行布施，下午还用恒河沙那么多的身体和生命来进行布施，像这样布施无量百千万亿劫的时间，那么这个人所得的福德真是不可思议、难以言表了。可是假如另一个人听了这部经，完全信任，没有怀疑，那么他得到的福德，比前面无量亿劫每天布施三恒河沙那么多身体和生命的人所得的福德还要多，如果他再去书写、受持、读诵、为人解说，那他的福德就更加殊胜无比了。” 12、乐极涕泣 须菩提彻底理解了佛所讲的甚深涵义，这种契入经藏所带来的欢乐使这位长者老泪纵横，以致在佛祖及一千二百五十位师兄弟面前丧失常态，忍不住哭泣起来，可见就是对解空第一的须菩提长者来说，也被深刻地明白了佛说的甚深妙义而感到由衷喜悦。由此看来，对佛法的无上妙义，重要的还是要悟解、契入，这要以长期修行六度波罗蜜为前提，只能是日积月累、水到渠成，任何的急功近利、揠苗助长都会无济于事，甚或会适得其反。 13、终极真理 佛在《能断金刚般若波罗蜜经》中，揭示了宇宙间至高无上的终极真理，佛告诉尊者须菩提，尽虚空、遍法界的一切佛，以及他们取得的无上正等正觉，都可以自这部经所讲的内容获得。 14、著名偈颂 凡所有相，皆是虚妄。若见诸相非相，即见如来。 若以色见我，以音声求我，是人行邪道，不能见如来。 一切有为法，如梦幻泡影，如露亦如电，应作如是观。 15、逻辑：三段论式 鸠摩罗什的《金刚般若波罗蜜经》译本中有大量的类似于“如来说XX，即非XX，是名XX”的文字，如“如来说世界，即非世界，是名世界”等等。佛之慧眼，能看清超越实相与非相的真理。“既是实相，亦是非相；既非实相，亦非非相”，想要看清超越实相与非相的真理，先要有一个大乘正宗的境界，那就是要有做到“无我相、无人相、无众生相、无寿者相”的大发心或大志气。没有这个大乘正宗的大心量或大志气，只是在语言文字上推理，难以真正了解其意义。这些文字是《金刚经》的一个重要立论：即所有的东西，都只是名相而已。这种立论被称为《金刚经》的三段论。

    标签

    战略管理

    包含本文档的专题

    岗位能力提升系列——首席执行官（执行总裁）
    5 150个文档
    岗位能力提升系列——财务管理必备技能
    5 237个文档
    未登录

    联系我们

    智库文档公众号

    客服微信

    ©2026 MBAlib.com, All rights reserved.

    闽公网安备 35020302032707号

    分享
    分享至
    微信扫码
    QQ
    微博
    加入专题
    收藏
    用手机看文档

    扫一扫,手机看文档

    TOP
    全屏
    放大
    缩小
    /516
    下载
    开通VIP
    下载即可得无水印文档
    ×
    加入专题
    + 创建新的文档专题
    确定
    开通
    VIP
    微信客服

    微信扫码联系客服
    微信
    服务号
    用户反馈
    下载APP