层级管理知识
培训讲座
——人力资源部 郑峰
培训前热身游戏
团队搭配
1、男女各上台五位
2、男的是一块钱，女的是五毛钱
3、男女错开，扶肩圆周走动。
4、喊话声停，自行搭配团队。
游戏带给我们的启示
遵守游戏的规则
明确自身的定位
一、全球管理的发展历程
1769—1910年 起源地：欧洲
经验管理阶段
以第一次工业革命为重要特征
18世纪60年代~19世纪40年代，从
英国发起的技术革命是技术发展史
上的一次巨大革命，它开创了以机
器代替手工劳动的时代。这不仅是
一次技术改革，更是一场深刻的社
会变革。
这场革命是以工作机的诞生开始的，
以蒸汽机作为动力机被广泛使用为
标志的。这一次技术革命和与之相
关的社会关系的变革，被称为第一
次工业革命或者产业革命。
从生产技术方面来说，工业革命使
工厂制代替了手工工场，用机器代
替了手工劳动；从社会关系来说，
工业革命使依附于落后生产方式的
自耕农阶级消失了，工业资产阶级
和工业无产阶级形成和壮大起来。
工业革命首先出现于工场手工业最
为发达的棉纺织业。1733年，机械
师凯伊发明了飞梭，大大提高了织
布速度，棉纱顿时供不应求。1765
年，织工哈格里夫斯发明了“珍妮
纺纱机”，大幅度增加了棉纱产量。
“珍妮纺纱机”的出现首先在棉纺
织业中引发了发明机器、进行技术
革新的连锁反应，揭开了工业革命
的序幕。此后，在棉纺织业中出现
了骡机、水利织布机等机器。
不久，在采煤、冶金等许多工业部
门，也都陆续有了机器生产。
随着机器生产的增多，原有的动力
如畜力、水力和风力等已经无法满
足需要。
1785年，瓦特制成的改良型蒸汽机
投入使用，提供了更加便利的动力，
得到迅速推广，大大推动了机器的
普及和发展。人类社会由此进入“
蒸汽时代”。
随着工业生产中机器生产逐渐取代
手工操作，分工越来越细，一种新
型的生产组织形式——工厂出现了。
标志着人类进入了企业管理的早期
——经验管理阶段
管理特点：靠经验、凭感觉
1911年—1981年
起源地：美国
科学（制度）管理阶段
以第一次世界大战开始为重要特
征。
战争的导火索是1914年6月的萨拉热窝事件，
战线主要分为东线（俄国对德奥作战），西
线（英法对德作战）和南线1（又称巴尔干战
线）（塞尔维亚对奥匈帝国作战）。其中西
线最惨烈，著名的战役有马恩河战役，凡尔
登战役和索姆河战役。
战场主要在欧洲，美国独善其身，
大发战争财，军火科技水平突飞
猛进。
这场战争是欧洲历史上破坏性最强
的战争之一。大约有65,000,000人
参战，10,000,000左右的人失去了
生命，20,000,000左右的人受伤。
标志着人类社会进入了企业管理的科
学（制度）阶段
管理特点：按制度、凭流程
文化管理阶段
1981—至今 起源地：
日本
以日本二战失败后的复兴为重要特
征
1938年9月30日，英、法与德、意召
开慕尼黑会议，英法为了自己的利
益，出卖捷克斯洛伐克，签订了
《关于捷克斯洛伐克割让苏台德领
土给德国的协定》，1939年8月23
日苏联与纳粹德国在莫斯科签订的
一份秘密协议《苏德互不侵犯条约
》。
1939年9月1日04：40，德军的军队
闪击入侵波兰。英国和法国给予纳
粹德国48小时限期撤出波兰领土。
因为德国没有理会英法的警告，英
国和法国在1939年9月3日向德国宣
战，二战从此爆发 。
1945年5月8日，苏联和波兰部队攻
克柏林，德国宣布无条件投降，并
签署投降书；美国分别在日本的广
岛（8月6日）和长崎（8月9日）投
下了两颗原子弹。日本帝国在8月15
日正式宣布投降，并于1945年9月2
日签署投降书，广播世界。
一组数字：
1965年，日本人均国民生产总值只
相当于美国人均国民生产总值的%
；
1975年，日本追上来，改写为
%；
1985年，日本已经逼近美国，为
%；
1986年，按照人均国民生产总值计
算，日本超过了美国。
日本在第二次世界大战的废墟上崛
起，创造了举世瞩目的经济神话。
2008年之前，日本是仅次于美国的
世界第二经济大国。
根据权威机构公布的数据，2012年，
中国GDP达52万亿元，按照2012年
末的汇率，折合8。3万 亿美元；而
日本受中国民众抵制日货的影响，
名义经济总量和汇率双双下降，
2012年日本GDP折合5。3万亿美元，
比中国整整少了3万亿美元。日本经
济已彻底被中国甩在了后面。
2012年世界经济排名前五
1、美 国： 15、7万亿美元
2、中 国： 8、3万亿美元
3、日 本： 5、8万亿美元
4、德 国： 3、4万亿美元
5、法 国： 2、6万亿美元
据语言学家研究统计，现代汉语中
的科学名词70%来自日本，这些词
汇都是日本明治维新时代，日本学
者在翻译西方科学著作时用汉字组
装而成的，后来由中国留学生舶回
中国。
“科学”、“民主”、“哲学”、“物理”、
“教育”、“社会”，“先进”、“文化”、
“代表”，“经济”、“科学”、“商业”、
“干部”、“健康”、“社会主义”、
“资本主义”、“法律”、“共和”、“美学
”、“文学”、“美术”、“抽象”。
日本战后崛起的主观原因
日本人为了家庭，为了妻子儿子，为了幸福
的生活，自觉地加倍工作，甚至甘愿牺牲自
己的汗水而少取工资。
日本人效忠企业，以厂为家。真正树立厂兴
我荣，厂衰我耻的企业竞争意识，正是这种
乐于奉献的勤勉劳作精神，创造了战后日本
经济的腾飞。
日本战后崛起的客观原因
仅仅是在1950年，由于朝鲜战争的
爆发，日本成为美军军需生产和维
修的基地，美国政府支付巨额的特
殊采购，这些特殊采购占当年日本
出口贸易的27%。
二、中国企业的管理现状
一、政府部门的组织架构
我国政府机构采用的组织结构是
直线层次结构。
它的特点是各级行政单位从上到
下实行垂直领导，下属部门只接
受一个上级的指令，各级主管负
责人对所属单位的一切问题负责。
一切管理职能基本上都由行政主
管自己执行。直线制组织结构的
优点是：结构比较简单，责任分
明，命令统一。
官员升级流程:
正部
↑
正厅→副部
↑
正处→副厅
↑
正科→ 副处
↑
副科
从一个普通科员成长为一
位正厅局级官员，大约需要
（ ）年!
答案：25 年
地方各级人民政府实行省长、市
长、县长、区长、乡长、镇长负
责制，具有一定的军事化特色。
正厅级:一般地级市(市委书记、市长为正厅
级干部)，正厅及以上为高级干部。
正处级:一般县级市(县委书记、县长为正处
级干部)。
层级管理模式起源于军队管理
思想，通过各级管理单位，施行
职责分明、各负其责的管理方法，
实现有层次的分工与合作。
中国军队的管理思想最早起源
于春秋战国时期的《孙子兵法》，
自夏朝初期产生军队编制。
举例：秦朝官制
唐朝官制：三省六部制
中国军队的编制（三三制）
班（11人） 团（三个营）
↓ ↓
排（三个班） 师（三个团）
↓ ↓
连（三个排） 集团军（三个师）
↓
营（三个连）
↓
三、层级管理模式
什么叫管理？
定义：
通过他人完成任务实现自己
的工作目标
怎样理解管理的含义？
管理者的绩效是通过下属的工
作来实现的。衡量管理者贡献的
大小，取决于他所领导的团队，
创造业绩的大小，而不是取决于
他个人能力的大小。
因为一个能力再强的人，他的智
慧和力量都是有限的，因而贡献
也是有限的。
唯有团队集体的努力和贡献，才
有可能创造出奇迹。
管理的最终目的是什么？
管理的最终目的应该是让
管理者和被管理者，工作
得更轻松、更高效 、更有
实际意义。
管理的主要手法有哪些？
计划：
通过事先的科学预测和相关的数
据评估进行的工作布署和提前安
排，是帮助一个人或一个团队实
现特定目标的一套行动方案。
组织：
在计划方案完成后，针对计划
的内容实施的周密、细致的人
员、物资准备
控制：
在工作计划的执行过程中，对
各项工作项目的有效监控和防
范措施
协调：
为保障工作计划的顺利实施和
完成，对有可能影响到计划实
施的各种内部因素和外部因素，
进行的一系列调节方法和解决
措施
管理工作中的具体权限分析
一、人事权：
★下属调动、任免权
★薪资调整权
★员工的奖惩权
★考核权
二、管理权
★表彰权
★指挥权
★对外代表权
★处分权：不同级别的人实行
不同级别的处分权
★批准权
★向上级报告权
★部门机构设置权
常设机构、
部门设置原则：
1、不能有两个功能相同或相近的部
门。
2、既无重叠又无空白。
3、功能越全越好，用人越少越好
（a、用人时要采用满负荷工作原理。
b、中小企业设置部门可采用兼、并、
代、托）。
部门的功能：
1、股东大会是一级决策机构
2、董事会是二级决策机构，是常设
经营机构，负责决策、监督、运作
资金等几项重要工作。
3、总经理：负责日常性工作。
股东大会、董事会、总经理为三层决
策机构。
部门的层次：
1、传统实验说明层次过多，命令变
形。
2、管理层次多，管理费用会增加。
3、管理层次多会造成越级指挥。
4、管理幅度过大会造成失控。
5、加大管理幅度会出现管理重叠和
管理空白的现象。
6、管理幅度最好不超过6人。
1、根据需要设置部门。
2、功能相近的部门可以合并。
3、组织架构图是企业的定位系统。
4、组织架构图要根据企业不断发展
而变化。
5、不要因人设事。
6、部门和程序紧密相连。
★临时性机构权、
★定岗定编权、
★部门规章制度制定权和执行
权
一、部门的奖惩制度、
1、各项管理制度、
2、运作手册、
★部门日常管理工作的决策权
★部门月度工作计划、年度
工作计划的制订、总结权
★紧急物品、日常物品的采
购权
三、经营权
★一般情况下和特殊情况下，
产品销售价格的打折优惠权
★根据营业状况、制定
营销方案权
★在以上规定的权限范围内，
给下属常规性的授权
其它权力
★部门福利基金使用权
★突发事件临时处置权
★常规性权力以外的特别授权
管理人员的定义
有下级的都叫管理人员
没有下级的为非管理人员
岗位名称
因企业经营工作需要，经过分
析工作性质，而确定的职务称
呼。只要是劳动者，都应有专
属于自己的岗位名称。比如招
聘工作要求岗位明确等。
岗位描述
①岗位名称
②直接上级
③直接下级
④本职工作
⑤直接责任
⑥领导责任
⑦主要权力
⑧管辖范围
怎样设置岗位：
（一）根据部门设置岗位。
（二）怎样设置副职：
1、副职的作用：
（1）、正职不在时，代理正职的工作。
（2）、完成礼仪性的工作。
（3）、必要时才设副职。
2、副职必须做到：
（1）、当正、副职意见相左时，副
职无条件听取正职的；
（2）、正、副职永远不在同一时间、
同一地点发号施令。
直接上级和直接下级
每个员工只有一个直接上级
直接下级决定你工作的成败，
从理论上来说，以不超过8人
最佳。
领导责任
指管理人员对自身管辖的工作范
围负责。
每个管理者都必须说清本职工作、
思想工作的内容。
对本部门的工作、纪律行为，
部门的整体精神面貌负责
给自己的下属写岗位描述
责任和权力必须一致
规章制度
规章制度是管理的需要
所有的管理行为都是为了经营
服务
管理行为主要是通过规章制度
的实施来完成的
任何规章制度一定要写明管辖范围
规章制度要考虑它的可行性及必须
合法
规章制度要考虑它的可监督性
必须正式颁布和安排培训，告知劳
动者
中央八项规定
1.改进调查研究
轻车简从、减少陪同、不迎送不宴请
2.精简会议活动
开短会、讲短话，力戒空话套话
3.精简文件简报
文件、简报无实质内容一律不发
4.规范出访活动
严控随行人员，不安排留学生等迎送
5.改进警卫工作
减少交通管制，一般不得封路清场
6.改进新闻报道
进一步压缩会议报道的数量字数时长
7.严格文稿发表
除统一安排外，不发贺信贺电，不题
词题字
8.厉行勤俭节约
严格执行住房、车辆配备等待遇规定
中央六项禁令
1、严禁用公款搞相互走访、送礼、
宴请等拜年
活动。
2、严禁向上级部门赠送土特产。
3、严禁违反规定收送礼品、礼金、
有价证券、支付凭证和商业预付卡。
4、严禁滥发钱物，讲排场、比阔气，
搞铺张浪费。
5、严禁超标准接待。
6、严禁组织和参与赌博活动。
垂直指挥系统管理原则
一、服从的原则：
下级对上级的工作指令必须无条
件服从
发布工作指令意味着责任的承担
执行工作指令意味着责任的分担
二、一个上级的原则
一般情况下，下级无权裁定上级
的错对。
上级的上级才有权判断上级的对错
解析：
1、上级了解工作的全局。
2、上级看问题较科学、较全面。
3、能维护整个指挥体系。
4、上级对命令负最终责任。
何种情况下，下级拒绝服从上级：
1、上级违法乱纪（理念a、拒绝服从，
可以越级申述）
2、上级的决定给企业带来重大危害。
3、对本人有重大迫害行为。
一般情况下，下级的任何工作行
为必须对自己的直接上级汇报并
负责。
如何指出上级的错误：
1、私下告知并解释
2、注意语气和方式
3、注意保密
三、逐级指挥、逐级报告的原则
★上级对下级：
可以越级检查，不可以越级指挥。
★下级对上级：
可以越级申诉，不可以越级报告。
越级指挥的特殊情况：
1、直接下级拒绝服从
2、直接下级工作不力
3、紧急、突发情况下
四、管理人员应怎样下命令：
1、命令代表你的决策（下命令也就是作决策
的过程）
2、考虑客观环境（作决策要考虑信息和数据
是否足够）
3、了解自身条件
4、了解命令对象（下命令前可进行民主讨论）
（下命令前要考虑到意外、细节）
（考虑你的命令是否与先例矛盾）
（草率下命令会降低你的威信）
（尽可能让程序代替命令）
命令的要素：
1、命令应有明确的受令人（受令人必须是一
个）
2、内容明确
3、完成的标准
4、完成的标志（一般以检查人认可签字为准）
5、完成时限（完成时限应该是时间点）
6、下命令的语气和态度
（命令要用专业术语、命令语言要清晰、下命
令时态度要坚决）
四小时复命制：
对于上级下达的工作指令，无论完成
与否，四小时内必须报告上级。
如何通过会议实现管理目标
会议的种类:
1、小型的：
高级负责人的例会
专题会议
讨论会
2、中型的：
培训会
座谈会
3、大型的：
报告会
总结会
会议的准备工作：
1、确定议题
（a、最好不超三个b、议题越少越
好，越明确越好）
2、确定主持人
3、准备资料
4、会议内容
5、会议通知
会议的座次安排
（一）例会座次
1、首先主持人坐正中间。
2、左边是重要经营部门负责人，依
次坐,最后一个座位为负责后勤人员
坐。
3、右边第一个座位坐记录员。
（二）专题会
1、主持人坐正中间。
2、左边坐了解方案内情的人员，依
次坐,最后一个座位坐了解实际情况
的人员。
3、右边第一个座位坐记录员。
会议的控制：
1、主持人少说套话。
2、发言必须限定时间（谈判除外）。
3、准时。
4、会议的时间越短越好。
5、主持人适时地安排会间休息或宣
布散会。
部门之间的运作原理
1、职责分明，各负其责
2、依法（制度）管理
3、预防为主
4、以事实为依据
5、做事有始有终、确保可追溯
性
6、事前要明确、事中要跟进、
事后要检查
管理大忌
1、 因机构重叠而产生的权力
交叉和权力空白
例：两个部门同时承担了类似的工
作，职责有部分交叉重叠，好像谁
都可以负责，其实是谁都不负责。
发生问题时互相推诿，取得了成绩
又相互争功，易导致工作中互相牵
制，影响组织效率。
2、管理不可随意性
体现在朝令夕改，发生问题时
无法追究责任人和责任原因。
管理的实质
管理就是通过他人完成任务，
通过检查结果得到管理的成功与
否。简而言之，就是发动别人去
工作，就是如何用人。
管理者的任务
1、致力于管理环境的优化
2、致力于员工思想的沟通、素质的
提高和潜能的开发
3、致力于管理体系的设计与实施
4、致力于企业文化的塑造、职工需
求的满足
如何进行工作检查
检查的原则：
1、检查可以越级
2、检查必须重叠（检查不能出现空
白）。
3、检查是责任（检查要占领导50%
以上的时间）。
检查是责任：
1、检查是直接责任，包括检查数据、
检查设备、检查下属工作。
2、检查是领导的基本责任。
3、“不知道”其实就是失查。
4、检查能获取真实的情况。
5、失查是失职的重要方面。
6、检查的目的是取得企业管理正确
的结果。
检查要素
A、检查工作质量
B、检查工作效果
C、检查完成工作的进度
D、检查时间可以分为每天、每周、每月
检查分类
行政检查：只对下级不对上级
常规检查：即规定好的检查
巡视检查：不定时不定点检查，也
叫突击检查
专业检查：即工作职能的检查
秘密检查：不提前通知也不公开的
检查形式
值班检查：24小时的检查，可保持
企业不间断指挥
执勤检查：由企业的最高检查机构
—监事会执行
检查的意义
1、了解工作的现状
2、表现自己的存在
3、及时解决问题
4、拉近与下属的关系，把上下
级的关系弄得更紧密
5、树立管理者自身的威信
6、使大家有一个更加公平的工作
环境
检查权和处理权的关系
有检查而无处理，检查将流于形式。
检查权必须与处理权，实行两权分
离。
例：纪委查案，人大或党内处理。
纪委执行“双规”，人大执行“双
开”。
国家主席的检查工作
管理问题：
下属为什么工作不得力？
下属工作业绩不佳的原因是
什么？
原因分析一：
缺乏资源（没有足够的资源）
解决方法：
提供必要的支持与资源
原因分析二：
缺乏训练（不知道如何做）
解决方法：
安排必要的训练
原因分析三：
缺乏意识（没有意识到错误）
解决方法：
提供回馈与指导
原因分析四：
缺乏激励（没有得到适当的激励）
解决方法：
进行必要的激励
案例分享：
海尔电器管理模式
↓
日本式管理(团队意识和吃苦精神)
＋
美国式管理(个性舒展和创新竞争)
＋
中国传统文化中的管理精髓
“实现管理的最高层次——文化管理，是我
的目标，海尔的管理并不是为了达到某个数字
标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个
职工的责任感，如果真正达到文化管理层次，
数字都是次要的。”
——海尔集团CEO张瑞敏
管理的最高阶段
文化管理主要管理人的思想，
通过自我激励，实行以价值为
本的管理。它要求个体的人，
必须信奉企业的价值理念。
结束语
用人不在于如何减少人的短处，
而在于如何发挥人的长处。
——西方管理学之父 德鲁克
卓有成效的管理者善于用人之长
——著名管理学家彼得·杜拉克
谢谢大家！
